Administración Por Objetivos (Fijación De Metas) Administración Por Objetivos (Fijación De Metas)

Administración Por Objetivos
(Fijación De Metas)
Administración Por Objetivos (Fijación De Metas)
La administración por objetivos (APO) o (MBO por su siglas en inglés) es un sistema muy popular que se
basa en la fijación de metas.
En general, la administración por objetivos es un sistema en el que los administradores y subordinados
acuerdan la rutina de éstos, la orientación de los proyectos, los objetivos personales del año siguiente y el
criterio que de debe utilizar para alcanzar las metas.
Los pasos principales de este proceso circular y de autorrenovación se pueden expresar gráficamente como
muestra la figura.
Los elementos más importantes son el hincapié en la fijación conjunta de metas, la planeación relativamente
autónoma de la acción y la revisión periódica de los progresos.
La libertad que se concede a los empleados en un sistema de APO le ofrece oportunidades para que satisfagan
sus necesidades de crecimiento.
Las metas con mayor valor motivacional son aquellas que son aceptadas por todos, específicas y que ofrecen
retos, así como las que presentan oportunidades para la retroalimentación sobre el desempeño.
Se puede decir que la administración por objetivos (APO) fue mencionada por primera vez por Peter Drucker
en su libro The Practice Of Management publicado en 1954.
La APO ha adquirido notablemente popularidad, en especial en las grandes organizaciones, aunque no
excluye las organizaciones pequeñas o medianas. Estas herramienta es difícil de definir, pues las
organizaciones la utilizan de diferente manera y por diferentes razones. En general, implica que los
administradores y subordinados de una organización fijen conjuntamente sus objetivos comunes, definan cada
área principal de responsabilidad en términos de los resultados esperados, y usen estas medidas como guías
para evaluar la contribución de cada uno de ellos.
Conceptos fundamentales de la APO
El éxito de la APO se basa en dos hipótesis fundamentales:
• Si una persona está fuertemente orientada hacia un objetivo, estará dispuesta a dedicar más esfuerzo para
alcanzarlo que si estuviera menos ligada a él.
• El principio de la profecía autorrealizada, el cual afirma que siempre que se predice que algo sucederá, se
hace todo lo posible para lograr que suceda.
Estas hipótesis explican por qué este método tiene tanto éxito para alcanzar los objetivos. Otra razón es que
incorpora lo mejor de las diversas teorías motivacionales y de liderazgo, por ejemplo, la necesidad de
autorrealización de Maslow, la teoría Y de McGregor, los factores motivacionales de logro de McClelland.
La APO también se basa en el principio de que el personal prefiere ser evaluado con base en criterios realistas
y estándares razonablemente alcanzables. De acuerdo con este método, el personal participa en el
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establecimiento de las metas y en la identificación de los criterios que se utilizarán para su evaluación.
Algunas de las metas pueden ser cuantitativas (como ventas o producción, volumen, gastos o utilidades), en
tanto que otros pueden ser cualitativas (como relaciones con el cliente, un plan de mercadotecnia o desarrollo
del empleado).
Administración por objetivos (Fijación de metas).
La administración por objetivos (APO) o (MBO por sus siglas en inglés) es un sistema muy popular que se
basa en la fijación de metas.
En general, la administración por objetivos es un sistema en el que los administradores y sobordinados
acuerdan la rutina de éstos, la orientación de los proyectos, los objetivos personales del año siguiente y el
criterio que se debe utilizar para alcanzar las metas.
Los pasos principales de este proceso circular y autorrenovación se pueden expresar gráficamente.
Los elementos más importantes son el hincapié en la fijación conjunta de metas, la planeación relativamente
autónoma de la acción y la revisión periódica de los progresos.
La libertad que se concede a los empleados en un sistema de APO les ofrece oportunidades para que
satisfagan sus necesidades de crecimiento.
Las metas con mayor valor motivacional son aquellas que son aceptadas por todos, específicas y que ofrecen
retos, así como las que presentan oportunidades para la retroalimentación sobre el desempeño.
Se puede decir que la administración por objetivos (APO) fue mencionada por primera vez por Peter Drucker
en su libro The Practice of Management publicado en 1954.
La APO ha adquirido notablemente popularidad, en especial en las grandes organizaciones aunque no excluye
las organizaciones pequeñas o medianas. Esta herramienta es difícil de definir, pues la organizaciones la
utilizan de diferente manera y por diferentes razones. En general, implica que los administradores y
subordinados de una organización fijen conjuntamente sus objetivos comunes, definan cada área principal de
responsabilidad en términos de los resultados esperados, y usen estas medidas como guías para evaluar la
contribución de cada uno de ellos.
Conceptos fundamentales de la APO
El éxito de la APO se basa en dos hipótesis fundamentales:
• Si una persona está fuertemente orientada hacia un objetivo, estará dispuesta a dedicar más esfuerzo para
alcanzarlo que si estuviera menos ligado a él.
• El principio de la profecía autorrealizada, el cual afirma que siempre que se predice que algo sucederá, se
hace todo lo posible para lograr que suceda.
Estas hipótesis explican por qué este método tiene tanto éxito para alcanzar sus objetivos. Otra razón es que
incorpora lo mejor de las diversas teorías motivacionales y de liderazgo, como por ejemplo, la necesidad de
autorrealización de Maslow, la teoría Y de McGregor, los factores motivacionales de logro, reconocimiento y
trabajo retadory responsabilidad de Herzberg, y la necesidad de logro de McClelland.
La APO también se basa en el principio deque el personal prefiere ser evaluado con base en criterios realistas
y estándares razonablemente alcanzables. De acuerdo con este método, el personal participa en el
establecimiento de las metas y en la identificación de los criterios que se utilizarán para su evaluación. algunas
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de las metas pueden ser cuantitativas (como ventas o producción, volumen, gastos o utilidades), en tanto que
otros pueden ser cualitativas (como relaciones con el cliente, un plan de mercadotecnia o desarrollo del
empleado).
Interpretaciones de la APO por 36 Expertos
Para obtener más información sobre el tema es recomendable leer el artículo La administración por objetivos
de Harry Levison, perteneciente a la colección de artículos de administración de la serie Harvard.
Se requiere observar ciertos criterios para establecer buenos objetivos:
• Especificidad: deben ser claramente estipulados.
• Aceptabilidad: debe haber sido negociado previamente con el colaborador, el cual debe estar de
acuerdo en que debe cumplirlo.
• Flexibilidad: debe ser diseñado de tal modo que pueda ser modificado en caso de ser necesario.
• Mensurabilidad: debe ser susceptible de medición, es decir, debe ser cuantificable para que sea
realmente motivador para el personal.
• Accesibilidad: es imprescindible que sean realista,s alcanzables, no útópicos, por que ello desmotiva
al empleado.
• Congruencia: debe estar amarrados como otros, orientados en la misma dirección, cuyo logro esté
relacionado con la consecusión de los primeros.
Por lo general se corre el riesgo de fijar objetivos demasiado ambiguos para que puedan ser entendidos y
aplicados.
Elementos clave de la APO
• Clara comunicación entre jefe y colaborador.
• Medir cuantitativamente las metas.
• Metas alcanzables.
• Retroalimentación continua del logro de las metas.
Requisitos para el éxito de la APO
Sin tomar en cuenta lo profundamente comprometida que esté la administración con el empleo de la APO; sin
considerar cómo se la utilice, esta herramienta requiere de un enfoque único para la evaluación de los
administradores, ya que está diseñado para evaluar el desempeño administrativo de estos ejecutivos más que
sus cualidades personales y su potencial.
En esencia, la APO destaca la importancia de la fijación de objetivos gerenciales específicos (con la ayuda y
concurrencia de los superiores inmediatos) que deben ser logrados en el siguiente periodo, para luego medir el
desempeño con el estándar de los objetivos actuales.
En sus aplicaciones más exitosas, el enfoque excede el ciclo objetivos−resultados−objetivos hasta constituir
un proceso de planeación y desarrollo de carrera que se integra cuidadosamente con el programa general de
desarrollo de la organización.
En términos generales, el proceso implica que el director general debe fijar los objetivos organizaciones que
luego serán traducidos en metas por los gerentes de los niveles inferiores inmediatos. Posteriormente, éstos
deben desarrollar sus propias metas específicas y someterlas a un análisis conjunto con sus superiores para
determinar su factibilidad. Al final de un periodo dado −por lo general de seis meses o un año− se compara el
desempeño real de cada subordinado con las metas establecidas, y se evalúa del desempeño de cada persona y
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se lo analiza con ella. Por último, los subordinados son recompensados financieramente o de otra manera
sobre la base de la meta y del grado hasta el cual ha sido realizada.
Problemas encontrados en los programas de la APO
• Muchas organizaciones consideran que la APO es una solución instantánea para sus problemas.
• No se percatan de que los métodos de la APO, para ser exitosos, requieren e una planeación y ejecución
cuidadosas.
c) Los problemas siguientes son los que impiden que la APO logre los mejores resultados, y con frecuencia,
provocan el fracaso de todos los programas.
• Insume demasiado tiempo.
El proceso de la APO puede insumir mucho tiempo, en especial durante su primer ciclo puesto que los
subordinados, por o general, no tienen confianza en el nuevo sistema, por lo cual es muy probable que
soliciten juntas con sus superiores para lograrla. Las evaluaciones periódicas sobre avances y de final de
periodo también insumen tiempo, en especial de los gerentes que tienen un ámbito de control amplio.
• Aumenta el papeleo.
En ocasiones la APO genera un exagerado papeleo debido a que la administración permite que los
subordinados funcionen en su mayor parte por cuenta propia al determinar como lograrán los objetivos. Por
ello, muchos administradores desean controlar lo que sucede, por lo cual el personal inferior debe entregarles
reportes regulares, datos e indicadores de desempeño.
• Puede pasar por alto objetivos cualitativos.
La necesidad de objetivos específicos y mensurables significa que la APO hace hincapié en actividades tales
como ventas, utilidades, costos, rotación de la producción, todas fácilmente convertibles en números. Factores
tales como actitudes del empleado y la satisfacción en el trabajo son más difíciles de medir, pero también
deben incluirse al fijar los objetivos.
• Puede existir poco o inadecuado apoyo de la alta dirección.
Para que un programa de APO tenga éxito, debe contar con el franco apoyo y colaboración de l alta
administración. En ocasiones, ésta no fija objetivos generales sino que delega la responsabilidad de la APO en
un departamento especial, lo cual rara vez da resultados positivos. La alta administración debe comprometerse
y, a través de sus acciones, dar el ejemplo a otras unidades de la organización.
• Esta mal difundida y es mal entendida.
Por lo general existe mucho recelo cuando se introduce por primera vez la APO. Algunos ven el proceso
como una amenaza para su autoridad, otros malinterpretan la finalidad de la APO.
Incluso hay quienes no comprenden el proceso que se debe seguir. Por ello, las juntas y reportes que definen
la filosofía, procedimientos y manera de ejecutar la APO son esenciales para el éxito del programa.
Proyecto Trabajemos todos unidos. Red de objetivos.
Finalidad
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Una vez elaborada la fase de planeación de la APO es necesario otorgarle la practicidad que permita la
continuación del proyecto.
Metodología
• Cada una de las cuatro áreas clave de la empresa (comercialización, personal, administrativa y
manufactura) deben elaborar un marco analítico de las principales situaciones que obstaculizan su adecuado
funcionamiento, dado que desde un punto de vista sistemático, si un área alcanza sus objetivos, puede
afectar la operación de otra manera favorable o viceversa.
• Se debe establecer una red de objetivos producto de la información citada en el inciso anterior.
• Cada área debe definir sus compromisos.
• Deben ejecutarse dichos compromisos, para los cual debe involucrarse al siguiente nivel jerárquico de la
empresa y establecerse fechas de seguimiento.
• Deben fijarse fechas de revisión del sistema de APO.
Sin pretender que este capítulo supla a un texto especializado en administración por objetivos, a continuación
se proporcionan ciertas reglas importantes que Paul Meli sugiere en su texto Administración por objetivos.
Como se formulan los objetivos.
• Definirlos en función de los resultados o condiciones por lograr y no de los trabajos por ejecutar.
• Redactarlos de manera que puedan analizarse y eventualmente modificarse.
• Limitarlos cronológicamente para contar con marcas o señales indicadoras del trayecto recorrido hacia
ellos.
• Redactarlos en términos enérgicos. Al comienzo, emplear palabras clave como ejecútese, complétese, etc.
• Ordenar a un miembro de la gerencia que rinda cuentas sobre avances y logro final.
• Formularlos con base en la experiencia.
• Formularlos en términos positivos, es decir, indicando lo que hay que hacer más que lo que hay que evitar.
• Formularlos en forma concisa y breve.
• Considerarlos un compromiso entre empleado y gerencia, lo cual implica su cumplimiento.
Resumen
Un sistema muy popular que se basa en torno a la fijación de metas es la administración por objetivos (APO).
Este sistema impulsa la constante comunicación entre jefe y empleado con la finalidad de acordar metas a
cumplir así como establecer el seguimiento constante del objetivo buscado.
Tradicionalmente, como lo comenta George Odiorne, la APO consta de las siguientes fases:
• Fijación conjunta de objetivos por el jefe y el empleado.
• Acuerdo mutuo para medir el avance hacia los objetivos.
• Desempeño del empleado en el trabajo.
• Revisiones intermitentes del desempeño.
• Revisión final de los resultados.
• Preparación del siguiente ciclo.
Para establecer buenos objetviso se deben considerar los siguientes elementos:
• Especificidad.
• Aceptabilidad.
• Flexibilidad.
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• Mensurabilidad.
• Accesibilidad.
• Congruencia.
No obstante, la APO puede generar ciertos problemas si no es aplicada correctamente, tales como: creer que la
APO es la panacea para todos sus problemas, no planear adecuadamente su enfrentamiento, insume
demasiado tiempo, puede aumentar el papeleo si se establecen demasiados procedimientos de apoyo, pueden
pasarse por alto objetivos cualitativos, puede haber poco o nulo apoyo de la alta dirección para alcanzar lo
objetivos, etc.
En una etapa posterior a la definición de objetivos, es necesario definir una red de objetivos en la que se pueda
apreciar la interrelación que existe entre las diversas áreas de la empresa y los objetivos, los cuales al lograrse
benefician a otra área y así sucesivamente.
No se puede ignorar como sostiene Paul Meli, que se deben establecer ciertas reglas básicas para formular los
objetivos tal como establecerlos en función de los resultados que puedan ser modificados si es necesario,
redactarlos en términos imperativos, y en modo infinitivo (hacer, diseñar, etc), y términos positivos y de
manera concisa y breve.
SISTEMA DE RECOMPENSAS Y PLANEACIÓN DE VIDA Y CARRERA
Sistemas de recompensas
Las recompensas organizacionales, tales como pagos, promociones y otros beneficios, son poderosos
incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño. Por ello, los expertos en DO se
preocupan cada vez más por atender el diseño e implantación de dichos sistemas.
Este reciente interés por los sistemas de recompensas como intervención, se origina parcialmente en
investigaciones sobre calidad de vida en el trabajo. Esta nueva perspectiva considera las recompensas como
una parte integral de las organizaciones y sugiere que las mismas podrían ser congruentes con otros sistemas y
prácticas organizacionales, tales como el análisis de la estructura organizacional, la filosofía de las relaciones
humanas de alta dirección, diseño del trabajo, etc.
Efectos de las recompensas sobre los individuos y a las organizaciones.
Se han realizado numerosas investigaciones sobre este tema. Desde una perspectiva individual, relacionada
con la calidad de vida en el trabajo, las recompensas deben ser suficientes para satisfacer las necesidades del
personal. De no ser así, los empleados no estarán contentos ni satisfechos en la organización, ya que tienden a
comparar los sistemas de recompensas con los de otras empresas. Asimismo, quieren que las recompensas
sean otorgadas de manera equitativa, por lo cual comparan sus recompensas con las recibidas por otros
miembros de la organización. Por ello, ¡Importante! Los sistemas de recompensas deben ser diseñados de
acuerdo con las necesidades de los individuos.
Generalmente, los sistemas de recompensas mejoran cuatro aspectos de la eficacia organizacional:
• Motivan al personal a unirse a la organización.
• Influyen sobre los trabajadores para que acudan a su trabajo.
• Los motivan para actuar de manera eficaz.
• Refuerzan la estructura de la organización para especificar la posición de sus diferentes miembros.
El pago como herramienta de los sistemas de recompensas
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En años recientes, el interés por este tema se ha acrecentado ya que se lo considerar como una herramienta
para mejorar la satisfacción del empleado y su desarrollo, a partir de o cual se han desarrollado novedosos
esquemas de pago, a saber:
• Planes de pago basados en las habilidades.
• Sistemas de pago para toda la fuerza laboral.
• Incremento de salario para todos.
• Sistemas de pago basado en el desempeño.
• Participación en las ganacias.
• Promociones
• Beneficios colaterales.
Prestaciones y servicios al personal
En muchos países latinoamericanos se aplican ciertos esquemas específicos de recompensas llamados
prestaciones y servicios al personal, entre los cuales se pueden mencionar:
1.− Pólizas de seguros.− que pueden ser de salud, de vida y por accidentes e incapacidad temporal o
permanente.
1.1.− En el campo de la salud.− pueden ser pólizas de gastos médicos mayores o menores. Cuando se utiliza
este servicio, se debe pagar el correspondiente deducible.
Existen otras pólizas que cubren atención dental, óptica, maternidad y atención durante el embarazo, etc.
Las pólizas médicas cubren hospitalización por accidente sin necesidad de erogar, en el momento de la
internación, ninguna cantidad o garantía.
1.2.− Pólizas de vida.− dos años de salario es lo que regularmente cubre.
1.3.− Pólizas por accidente e incapacidad temporal o permanente.− el monto de la indemnización varía
según la profesión. Así por ejemplo, un daño en la vista puede determinar la incapacidad total de un pintor.
2.−Prestaciones independientes de las tareas contidianas.
2.1.−Días feriados o vacaciones.− en algunos bancos, las vacaciones se otorgan con base en la antigüedad del
empleado. Otras empresas otorgan asueto durante la celebración de una fiesta religiosa. Ello ocurre en México
el 12 de diciembre, día de la Virgen de Guadalupe.
2.2.− Ausencias con o sin goce de sueldo.
2.3.− actividades deportivas.− en estos casos las empresas absorven los gastos de uniformes de los
empleados.
3.− Prestaciones relacionadas con el horario.
3.1.− Flexibilidad del horario.− también conocido como tiempo flexible, suele aplicarse en empresas que se
dedican a la investigación, en las cuales si un área no cumple su tarea, ello no repercute necesariamente en las
demás.
4.− Servicios a los empleados.
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4.1.− Cafetería o restaurant
4.2.− Apoyo para la educación formal.
4.3.− Servicios financieros.− préstamos a bajos intereses, financiamiento para compra de vivienda y de
vehículos, etc.
5.− Servicios sociales.
5.1.− Gastos de reubicación.− hotel, mudanza, menaje, depósito para renta de casa, son a cargo de la empresa
cuando el empleado se muda por requerimientos del trabajo.
6.−Participación de utilidades.− es el conocido reparto de utilidades que se otorga cada año a los empleados.
Muchos de ellos trabajan en determinada empresa por el atractivo que representan las utilidades que pueden
percibir.
MODELO DE EQUIDAD DE J. STACY ADAMS
Para que un programa de recompensas económicas sea completo es necesario considerar diversas situaciones.
Los análisis de puesto y estudios de sueldos y salarios clasifican los puestos, pues comparan uno con otro de
acuerdo con sus niveles de responsabilidad.
La evaluación del desempeño y los incentivos clasifican a los empleados según su desempeño y les otorgan
más recompensas.
La participación de utilidades clasifica a las organizaciones de acuerdo con su desempeño económico general
y recompensa a los empleados como socios de ella.
Estos tres sistemas son el punto de partida para un programa de pago completo.
Davis y Newstrom, sostienen que en su modelo de equidad Adams afirma que los empleados tienden a juzgar
la justicia al comparar los insumos y contribuciones relevantes al empleo que desempeñan con las
recompensas que reciben, además tienden a compararse con otras personas que se encuentran en su misma
situación
Las recompensas económicas tienen un valor social y económico, por lo cuál desempeñan un papel clave en
varios modelos de motivación e inciden directamente sobre el comportamiento de las personas en el trabajo.
LA PLANEACION Y DESARROLLO DE CARRERA DE LOS EMPLEADOS EN LA
ORGANIZACIÓN
Prácticamente todo individuo se plantea ciertos interrogantes:
¿Qué futuro me espera?
¿Qué oportunidades estan reservadas para mi?
¿Cómo podre progresar en el ámbito profesional?
Se podría orientar al empleado sobre ello, diciéndole que una carrera profesional está constituida por todas las
tareas desempeñadas durante la vida laboral de una persona. Sin embargo, no hay que confundirla con una
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carrera académica integrada por los años de estudio y preparación en escuelas y universidades.
Además es importante advertir que el mero hecho de planear una carrera no garantiza el éxito profesional, por
lo cuál es esencial considerar elementos tales como un desempeño descollante, una preparación adecuada,
experiencia y quizás en ocasiones, un poco de suerte.
Por ello es fundamental, definir algunos términos clave utilizados en la planeación de la carrera profesional.
Carrera profesional: todos los puestos desempeñados durante la vida laboral de una personal.
Historial profesional: Conjunto de los trabajos, funciones, puestos y responsabilidades desempeñados durante
la vida laboral .
Objetivo profesional: Trabajo, funciones, puestos, responsabilidades que se buscan desempeñar.
Planeacion de la carrera profesional: proceso mediante el cuál se seleccionan los objetivos y se determina el
futuro historial profesional.
Desarrollo profesional: Capacitación profesional que se lleva acabo para lograr los objetivos deseados.
Asimismo, es importante hacer notar que un plan profesional de cada persona es único , y tan característico y
distintivo como su idiosincrasia, sus preferencias y sus aficiones, hay elementos comunes en todos los planes
profesionales, así como objetivos y desarrollos profesionales.
FACTORES ESENCIALES PARA QUE LAS PERSONAS SE DESEMPEÑEN
PROFESIONALMENTE EN LA ORGANIZACIÓN
Rothenbach, detectó que existen cinco factores esenciales para las personas que se desempeñan
profesionalmente dentro de una organización:
• Igualdad de oportunidades. En la empresa moderna resulta indispensable que todo el personal juzgue
que las normas del juego son limpias.
• Apoyo del jefe inmediato. Los empleados desean que su supervisor inmediato desempeñe un papel
activo en su desarrollo profesional y que les proporcione retroalimentación adecuada y oportuna.
• Conocimiento de las oportunidades. Un sistema idóneo de comunicación dentro de la organización
que informe a sus integrantes.
• Interés del empleado. Los empleados necesitan diferentes niveles de información y muestran distintos
grados de interés en su avance, lo cuál depende de varios factores.
• Satisfacción profesional. De acuerdo con su edad y ocupación, los empleados encuentran satisfactores
en diferentes elementos.
La planeación de carrera involucra ayudar a los empleados a atender sus objetivos de carrera, lo cuál incluye a
empleados de todos los niveles jerárquicos.
La carrera dentro de una organización implica las siguientes etapas:
• El ingreso en sí y la inserción en la organización (21−26 años)
• Avance dentro de la organización (26−40 años)
• Mantenimiento (40−60 años)
• Salida de la organización (60 en adelante)
Parafraseando a Edgar schein se puede decir que un ancla de carrera es aquel factor que permite a un
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empleado estabilizarse y lograr el mejor desempeño posible en determinado puesto.
TIPOS DE ANCLAS
Existen cinco tipos de anclas:
• Ancla técnica: Esta encaminada a satisfacer puestos relacionados con investigación, actuaría, ingeniería,
etc.
• Ancla gerencial: Es adecuada para aquellas personas que por todos los medios desean ocupar puestos
gerenciales en la empresa.
• Ancla de creatividad: Es idónea para puestos cuya actividad consiste en actividades tales como campañas
publicitarias, desarrollo de nuevos productos.
• Ancla de seguridad: Es la preferida por aquellos empleados que piensan que el trabajo sólo les puede
satisfacer aspectos económicos. Estan contentos mientras reciben su pago cada quincena. Piensan que la
organización debe hacer todo por ellos, pues eso es su obligación
RESUMEN
Las recompensas son poderosos incentivos para mejorar la satisfacción del empleado y su desempeño.
Se han realizado numerosas investigaciones al respecto, con base en las cuales se puede afirmar que los
empleados piensan que las recompensas deben ser lo suficientemente altas como para satisfacer las
necesidades de todo orden.. Si ello no es así, los empleados no estarán contentos ni satisfechos en la
organización, ya que tienden a comparar sus sistemas de recompensas con los de otras organizaciones.
Los sistemas de recompensas mejoran la eficacia organizacional de cuatro maneras:
• Motiva al personal a integrarse a la organización
• Influyendo sobre él para que acuda a su trabajo con gusto.
• Lo motiva a actuar de manera positiva
• Refuerza la estructura de la organización para especificar la posición de sus diferentes miembros.
Dentro de las prestaciones y servicios al personal se puede considerar las pólizas de seguros, prestaciones
independientes de las tareas, prestaciones relacionadas con el horario, servicios a los empleados, gastos de
reubicación y participación de utilidades.
ADMINISTRACIÓN DEL ESTRÉS
OBJETIVOS
Analizar:
• Concepto del estrés
• Síntomas y causas del estrés
• Diversas personalidades que afrontan el estrés
• Procedimientos para reducir la tensión
Al estrés se le ha impuesto el nombre de la enfermedad del siglo XX.
Pero no se puede hablar de enfermedad pues la connotación clásica que se le asigna a este término se
relaciona con aspectos negativos, difíciles, cuando en realidad todos, en mayor o menor grado representa un
grado determinado de estrés.
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¿Qué es estrés? Un estado de
Misión de la empresa. Elementos básicos para determinarla
Un aspecto fundamental de este proceso es definir la misión de la empresa, la cual constituye, su razón de ser
la que, además, debe ser compartida dicha misión por todos los miembros de la misma.
Para determinar cuáles son los elementos básicos que constituyen la misión de la empresa, deben considerarse
los siguientes:
• A qué se dedica la empresa. Se debe clarificar cuál es la actividad clave o fundamental que desarrolla.
• Productos y/o servicios que genera.
• Mercado que satisface.
• Compromiso social.
Por ejemplo, si se desea determinar la misión de una institución bancaria.
• A qué se dedica la empresa:
Grupo financiero que ofrece servicios integrales de operaciones bancarias.
• Productos y/o servicios que genera:
• Servicios de depósito, de ahorros, financieros, hipotecarios y fiduciarios.
• Valores Finamex.
• Promotora de cambios y divisas.
• Arrendadora
• Factoraje.
• Mercado que satisface:
• Banca personal.
• Segmento masivo o de consumo
• Segmento patrimonial
• Banca empresarial
• Segmento de pequeña y mediana empresa.
• Segmento empresarial corporativo.
• Compromiso social
• Proporcionar a los clientes suficientes y oportunos servicios de calidad.
• Ofrecer diferenciación por accesibilidad y atención personalizada.
• Ofrecer productos y servicios innovadores con una clara orientación hacia el mercado.
Sin embargo, es necesario preguntarse: ¿por qué la organización debe aplicar el enfoque sistemático?
Existen varias razones para ello.
• Razón de funcionalidad u operatividad: se deben emplear modernas técnicas como la investigación de
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operaciones, la toma de decisiones o el seguimiento y control para mantener fresco al sistema (la
organización).
• Razón organizativa: se debe considerar que cada departamento desarrolla una determinada función y la
dirección es la que acciona el botón para que la organización funcione.
• Razón de conectividad con el medio ambiente: es imprescindible que la organización tome en cuenta el
efecto que ejerce sobre el medio ambiente y viceversa.
Razones para aplicar el enfoque sistemático
Para realizar la OSP se deben dar los siguientes pasos:
• Estudiar el medio ambiente en términos de dominios y la expectativa que esos dominios tienen sobre el
comportamiento de la organización.
• Evaluar la forma en que la organización responde a las expectativas del medio ambiente.
• Determinar la misión de la organización.
• Construir un escenario futuro realista de las expectativas del medio ambiente y las respuestas de la
organización, incluyendo a los miembros de ésta.
• Crear un escenario futuro ideal de las expectativas del medio ambiente y las respuestas de la organización.
Comparar el presente con el futuro ideal y preparar acciones para reducir la discrepancia existente.
Funcionalidad y operatividad
Los expertos que han aplicado planeación de sistema abierto ofrecen numerosas sugerencias para que pueda
ser empleado eficazmente. Estas reglas incluyen:
• Dedicarle suficiente tiempo y recursos. Se requiere mucho trabajo de preparación para recolectar
información, analizar ésta y reportar los resultados a los grupos.
Es muy importante que los miembros de la organización dediquen suficiente tiempo a desarrollar relaciones
interpersonales saludables con la finalidad de que, posteriormente, pueden discutir la información de manera
abierta, resolver puntos de vista en conflicto y llegar a un concenso que permita proceder eficazmente.
• Documentar todos los pasos. La OSP genera considerable información, por lo cual fácilmente se puede
perder la pista de los datos. Por ello es menester efectuar reportes escritos de los diversos pasos a seguir,
para así organizar toda la información.
• Tratar sólo con áreas clave del medio ambiente. Se debe detectar cuál es la información relevante que se
quiere analizar con la finalidad de no perder la pista de la información y del estudio que se desea realizar.
• Seguir los pasos en riguroso orden
• Considerar la planeación como un proceso, no como un ente aislado.
Probablemente el valor clave de la OSP es ayudar a los miembros de la organización a desarrollar un proceso
continuo para que evalúen y se relacionen con el medio ambiente.
A pesar de que los planes específicos y la acción son importantes, pueden ser vistos como resultados
periódicos de un largo proceso de administración del medio ambiente.
Cultura organizacional
Este tema aborda los principales conceptos relacionados con la cultura corporativa o cultura organizacional, la
cual debe ser la meta de toda empresa para poder permear todos los niveles con un conjunto de factores que la
van a ayudar a que el proceso de cambio que desea impulsar entre sus empleados sea más fácil de lograr.
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Al poseer una empresa una cultura corporativa, se le facilita implantar acciones dinámicas para adaptarse más
fácilmente a las situaciones cambiantes del medio ambiente.
Además, esta serie de modificaciones no tendría carácter impositivo, sino que se basaría en el pleno
convencimiento de los inmiscuidos en el proceso de cambio.
Es conveniente iniciar el proceso de sensibilización del personal desde la fundación de una empresa. Si no
fuese así, de la alta gerencia debe surgir la iniciativa para difundir la cultura corporativa en todos los niveles
jerárquicos.
En los siguientes párrafos se expondrán las diversas opciones que se pueden emplear para difundir esa cultura
corporativa.
Preludio de la cultura: institucionalización
La perspectiva de concebir las organizaciones como culturas constituye un fenómeno reciente. Hace 10 años,
las organizaciones eran, en general, consideradas simplemente como un medio racional para coordinar y
controlar un grupo de personas mediante niveles verticales, departamentos, relaciones de autoridad, etc. Sin
embargo, las organizaciones son algo más que eso: como los individuos, también poseen una personalidad.
Pueden ser rígidas o flexibles, poco amistosas o serviciales, innovadoras o conservadoras, etc.
Los empleados y oficinas de la IBM son diferentes de los funcionarios y empleados de la Secretaría de
Educación Pública de México o de una empresa de calzado de una pequeña localidad de provincia. Así la
Universidad Anáhuac, el Tecnológico de Monterrey o la Universidad Católica de Chile, tienen en común que
se dedican a la misma actividad: la educación, pero cada una tienen una atmósfera y carácter especiales que
van más allá de los simples rasgos arquitectónicos.
¿Qué es la cultura organizacional?
La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y
aceptan los miembros de una organización.
Es el ambiente humano en el que los empleados realizan su trabajo. Una cultura puede existir en toda la
organización o en una división, filial, planta o departamento de ella. Esta idea de cultura organizacional es
algo intangible, puesto que no se puede ver ni tocar, pero siempre esté presente, y como el aire de un cuarto,
envuelve y afecta todo cuanto ocurre en la empresa. La cultura influye en casi todo lo que sucede en el seno
de la organización.
Creación y conservación de la cultura
La cultura de una organización no es resultado de generación espontánea. Una vez establecida, rara vez
desaparece. ¿Qué factores influyen en la creación de una cultura?
¿Qué elementos refuerzan y sostienen esos factores una vez que están en acción?. Las costumbres, tradiciones
y forma general en que una organización cumple con su misión, se deben en gran medida a su historia y al
grado de éxito conseguido, lo cual conduce a la fuente primera de su cultura: los fundadores.
Como éstos son los autores de la idea original, también suelen tener prejuicios sobre la forma de alcanzar las
metas.
La cultura de una organización resulta de la interacción entre:
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• Los prejuicios y suposiciones de los fundadores.
• Lo que los primeros miembros a quienes los fundadores contrataron aprenden después con su propia
experiencia.
La cultura se transmite a los empleados de diversas formas, las más eficaces de las cuales, son las historias,
los rituales, los símbolos materiales y el lenguaje.
Historias
Si usted hubiera estudiado en el ITESM, le hubiera tocado presenciar o tal vez escuchar la historia de don
Eugenio Garza Sada, fundador de esta institución, que todos los miércoles asistía acompañado del Consejo de
Educación que auspicia al tecnológico, al comedor del instituto para saludar de mano a todo el personal, al
cual recordaba por sus nombres. Luego esperaba su turno para ser atendido como cualquier comensal.
El mensaje era claro: TODOS los miembros de la organización, sin excepción, debían respetar las normas.
Historia como la mencionada y muchas otras que circulan en las organizaciones contienen la narración de
diversos hechos referentes a los fundadores, a las decisiones fundamentales que afectan el futuro de la
empresa y a la alta dirección. Fundamentan el presente en el pasado, a la vez que legitiman las prácticas
actuales.
Rituales
Los rituales son secuencias repetitivas de las actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la
organización, las metas de mayor importancia y que indican cuáles son las personas imprescindibles y cuáles
las prescindibles.
Por ejemplo, un ritual típico que realizan ciertas organizaciones consiste en rezar el Angelus a las doce del
día, para lo cual deben suspender momentáneamente las labores cotidianas. Así mismo, ciertas organizaciones
asisten a procesiones o peregrinaciones en las que participan desde el director de la empresa, hasta los niveles
operativos. En esas ocasiones se suspenden las labores y las empresas suelen obsequiar al personal uniformes
distintivos con los colores de la organización.
En otras instituciones es todo un ritual el proceso de bienvenida al personal de nuevo ingreso, precedido por
un riguroso sistema de reclutamiento y selección. Todo ello constituye una verdadera ceremonia en la que
participan todos los miembros de la empresa. Caso típico de ello es también la recepción que se ofrece a los
nuevos reclutas, jugándoles las ya famosas novatadas de bienvenida.
Símbolos materiales
En muchas organizaciones, la conformación de los edificios o incluso el material con el cual se encuentran
construidos, constituyen símbolos materiales. En otras organizaciones, los colores conforman la identificación
innegable de relación con determinada empresa.
También puede ser el tipo de mobiliario o los automóviles que la empresa adquiere para su servicio tanto de
reparto como para sus ejecutivos.
Es inconfundible la indentificación de empresas como IBM, XEROX, EXXON, o McDonald's sin olvidar a
Coca−Cola o Pepsi−cola, debido a su clara realción con símbolos materiales o colores.
Lenguaje
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Muchas organizaciones y sus divisiones utilizan el lenguaje como medio para identificar a los integrantes de
una cultura o subcultura. Al aprender ese lenguaje, los miembros atestiguan su aceptación de la cultura, y al
hacerlo, ayudan a preservarla.
El personal de producción de una empresa de calzado utiliza una terminología ajena al resto de los empleados,
por ejemplo del área de contabilidad. Por su parte, los miembros de las fuerzas armadas, incorporan a su
lenguaje características que los identifican y diferencian de otros grupos.
Asimismo, con el tiempo, en muchas empresas se desarrollan términos especiales para describir el equipo,
oficinas, personal clave, proveedores, clientes o productos que se relacionan con su actividad. A menudo los
empleados de ingreso reciente se sienten abrumados ante la abundancia de términos desconocidos para ellos,
pero una vez asimilada, esa terminología sirve de común denominador que une a los miembros de una
determinada cultura o subcultura.
La cultura en acción
Los factores mencionados ponen en funcionamiento la cultura y permiten que los miembros de la
organización participen en los procesos de cambio que requiera la empresa, lo cual facilita la labor de
formación de equipos, de sensibilización hacia el cambio y de identificación y comunicación de todos los
niveles con los postulados que marcan las pautas de los diversos procesos de cambio.
El consultor de DO debe apoyar a la alta dirección para que sea más fácil inyectar la cultura que la empresa
desea que se practique.
Ciertas organizaciones incluso invitan a empleados que hayan sido admitidos después de un riguroso proceso
de reclutamiento y selección para que vivan la cultura de la empresa y en caso de que se identifiquen con ella,
firmen un acuerdo en el que al ser ya admitidos, la compartirán y harán todo lo posible por promoverla y
estarán conscientes de su importancia para conseguir los fines de la organización. En caso de que no la
acepten, antes de ser admitidos formalmente deben retirarse de la empresa sin que ello represente compromiso
alguno para ésta o el empleado.
Objetivos:
Analizar los siguientes conceptos:
• Definición de la Administración Por Objetivos.
• Procesos de Administración Por Objetivos.
• Conceptos fundamentales de la Administración Por Objetivos.
• Problemas de la Administración Por Objetivos.
Fijación conjunta de los objetivos por el empleado y supervisores
(1)
Acuerdo para medir el alcance de los objetivos.
(2)
Desempeño del empleado en el trabajo.
(3)
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Revisiones intermitentes del desempeño en curso, según se requiera.
(4)
Revisión del fin del periodo por el empleado y supervisor.
(5)
Preparación por el empleado de los objetivos del periodo siguiente.
(6)
Porcentaje de acuerdo
97
97
97
92
82
71
68
68
35
5
Características de los objetivos fijados bajo el APO
Son declarados específicamente
Están definidos de manera medible
Integran los objetivos del individuo y la organización.
Involucran al superior y al subordinado.
Pueden revisarse periódicamente.
Especifican las fechas límite para alcanzarlos.
Por lo general son verificables y cuantificables.
Son flexibles.
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Incluyen un plan de acción
Se les asignan prioridades.
La cultura permea todos los niveles de la empresa
Alta dirección
Niveles intermedios
Niveles operativos
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