Internet y la estructura de la industria

Internet y la estructura de la industria
Michael Porter reflexiona sobre las consecuencias de la irrupción de Internet en la
estructura de la industria. Pone de relieve las ventajas que puede suponerle y, al
mismo tiempo, los problemas que genera su transformación en beneficios tangibles.
En cualquier caso, concluye que aumentará la competencia y el poder del cliente
Michael Porter
La web creó nuevas industrias, como las subastas
“on-line” y los mercados digitales, pero su mayor
impacto fue permitir la reconfiguración de industrias
que estaban acotadas por los altos costos de
comunicarse, reunir información y concretar
transacciones. La atracción estructural de cualquier
industria se relaciona con cinco fuerzas
competitivas: intensidad de la rivalidad entre los
actuales competidores; barreras de entrada a
nuevos rivales; amenazas de productos o servicios
sustitutos; poder de negociación de los
proveedores y poder de negociación de los
compradores. Estas fuerzas, combinadas,
determinan cómo se dividirá –entre las compañías
de una industria, y también entre clientes,
proveedores, distribuidores, sustitutos y
potenciales, nuevos competidores– el valor
económico creado por cualquier producto, servicio,
tecnología o forma de competir.
Como su fortaleza varía según la industria, sería
erróneo extraer conclusiones generales sobre el
impacto de Internet en la rentabilidad de una
industria a largo plazo. No obstante, el examen de
una amplia gama de industrias revela algunas
tendencias claras. Hay tendencias positivas: Internet tiende a disminuir el poder de
negociación de los canales al proporcionar vías más directas al cliente y puede mejorar
la posición relativa de una industria frente a sustitutos tradicionales al expandir el
tamaño de ese mercado.
Pero la mayoría de las tendencias son negativas. Incrementa la información y el poder
de negociación de los canales al proporcionar vías más directas al cliente y puede
mejorar la posición relativa de una industria frente a sustitutos tradicionales al expandir
el tamaño de ese mercado. Pero la mayoría de esas tendencias son negativas.
Incrementa la información y el poder de negociación de los compradores. Mitiga la
necesidad de vendedores y de acceso a canales, reduciendo las barreras de entrada. Al
habilitar otras formas de satisfacer necesidades y funciones, crea nuevos sustitutos. A
las compañías se les hace difícil mantener ofertas propietarias, lo que intensifica la
rivalidad. Tiende a expandir el mercado geográfico, multiplicando el número de
competidores y a reducir los costos variables, inclinando las estructuras hacia los
costos fijos.
La gran paradoja de Internet es que sus propias ventajas hacen más difícil transformar
esos beneficios en ganancias. Se comprueba en la venta minorista de coches. Los
clientes hallan más opciones, no sólo en los vendedores locales, sino en agencias
“on-line” que expanden geográficamente el mercado. A éstas les cuesta diferenciarse,
pues carecen de salas de exhibición, vendedores y servicio al cliente.
La base para competir se desplaza hacia el precio y el efecto neto sobre la estructura de
la industria es negativo. Pero no todas las industrias en las que se aplica la tecnología
de Internet carecen de atractivo. Si pensamos en las subastas “on-line”, los clientes y
proveedores están fragmentados y tienen poco poder. Los sustitutos tienen menor
alcance y resultan menos convenientes. Si bien las barreras de entrada son
relativamente bajas, se pueden desarrollar economías de escala que desalienten a los
nuevos competidores.
Ha habido una aceptación general de que el despliegue de Internet acrecentaría los
costes del cambio y crearía fuertes efectos red (que condujeran al incremento de la
productividad), que brindarían ventajas competitivas y alta rentabilidad.
Los costes del cambio incluyen todos los costes en los que incurre el cliente cuando
cambia de proveedor: desde la discusión de un nuevo contrato hasta el reingreso de
datos para aprender a utilizar otro producto. Con el aumento de estos costes, cae el
poder de negociación del cliente y se elevan las barreras de entrada. Algunos creyeron
que Internet los incrementaría sustancialmente: una vez habituado el usuario a una
interfaz y un paquete de servicios, no querría afrontar el coste de encontrar el sitio de un
competidor, registrarse y aprender a usarlo. Por eso se dice que los sitios web son
“pegajosos”.
Sin embargo, es probable que los costes del cambio sean más bajos en la web que en
el negocio tradicional: unos cuantos clics del ratón permiten cambiar de proveedor y las
nuevas tecnologías siguen reduciendo sistemáticamente estos costes. A través de los
efectos red, los productos o servicios se hacen más valiosos a medida que aumenta la
cantidad de clientes. Numerosas aplicaciones de Internet exhiben efectos red; entre
otras, el correo electrónico, las subastas y las salas de chateo. Cuando estos efectos
son significativos, pueden crear economías de escala del lado de la demanda y
construir barreras de entrada. Se genera una competencia del tipo: “el que gana se lleva
todo” y sólo quedan una o dos compañías dominantes.
Para fijar barreras de entrada, los efectos de la red tienen que ser propietarios. La
accesibilidad de Internet, sus estándares y protocolos comunes, dificultan que una
única compañía capture los beneficios de un efecto red. Aun así el efecto puede
aminorarse a partir de una masa crítica de clientes.
Los efectos de la red sujetos a un mecanismo autolimitante (un producto o servicios
atrae primero a los clientes cuyas necesidades satisface mejor) al crecer la
penetración, se torna menos eficiente para satisfacer las necesidades del resto.
Crearlos exige una gran inversión, que puede contrarrestar futuros beneficios. En
muchos sentidos, se asemejan a la curva de experiencia que, según se suponía,
también debía conducir a una participación de mercado dominante, en este caso por
una ventaja en costes. La curva de experiencia fue una simplificación exagerada; en
muchas industrias, por sí sola, resultó desastrosa.
Las marcas de Internet, según se comprobó, son difíciles de construir. Tal vez porque,
sin presencia física ni contacto directo humano, el comercio virtual es menos tangible
que el tradicional. Pese a los inmensos desembolsos publicitarios, descuentos e
incentivos de compra, la mayoría de las marcas “.com” no igualaron el poder de las
establecidas y sólo obtuvieron modestos efectos sobre la lealtad y las barreras de
entrada.
Es probable que el despliegue de Internet siga presionando sobre la rentabilidad.
Muchas “.com” están quedándose fuera del negocio, lo cual parece anticipar una mayor
concentración y menor rivalidad. Pero, también, muchas compañías establecidas se
familiarizaron con la web y comenzaron a desplegar aplicaciones “on-line”. Con una
combinación de empresas nuevas y viejas, y menos barreras de entrada, es probable
que en la mayoría de las industrias aumente el número y la fiereza de los competidores
y el poder de los clientes.