2. Nestlé Continuous Excellence y las consecuencias a nivel

Corp. HR/VL
COMITÉ EUROPEO NESTLÉ DE INFORMACIÓN Y CONSULTA – REUNIÓN
PLENARIA
CICG – Ginebra / Noviembre 2008
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Actas
1. Inicio y bienvenida
L. Cantarell y W. Ending dieron la bienvenida a los participantes y comenzaron la
reunión.
La bienvenida se extendió a L. Freixe – sucesor de L. Cantarell – así como a J.
López quien presentará Nestlé Continuous Excellence. J. Harris concurrirá por la
tarde para ofrecer una actualización de los negocios de Nestlé Waters.
L. Freixe se presentó y brindó algunos mensajes fundamentales, vale decir, su
confianza en el valor de los equipos constituidos por personas y en la convicción de
que aún en períodos difíciles existen oportunidades. También mencionó que el futuro
no es una certeza ni una dádiva – se conquista. Su papel en Zona Europa será
proyectar el futuro con los equipos de plaza, con los que mantendrá estrecho
contacto, ya que los negocios se realizan en los mercados y allí se encuentran los
clientes.
W. Endling agradeció a L. Freixe y expresó esperanzas de una estrecha
cooperación.
2. Nestlé Continuous Excellence y las consecuencias a nivel de fábrica (J. López)
J. López agradeció a L. Cantarell y W. Endling por la oportunidad que se le brindó
de presentar Nestlé Continuous Excellence (NCE) – una importante iniciativa del
Grupo – y se presentó en breves términos.
A continuación algunos aspectos destacables de su presentación:
 NCE es un camino, una nueva actitud mental
 Nestlé es un proveedor clave de Nestlé y Nestlé es un cliente clave de Nestlé
 Enfoque en seguridad (aún no a nivel satisfactorio), quejas de los
consumidores y costos cuando se visitan las fábricas.
 Deberá existir menor mando y control y mayor capacitación para la toma de
decisiones
 Deberá haber mayor convergencia de todas las acciones en todo el mundo
evitando el despilfarro
 La Gestión de Rendimiento Total (Total Performance Management - TPM) será
una realidad en Nestlé
 Se percibe mucha tensión cuando se visitan las fábricas
 Educación y capacitación son necesarias para la introducción de TPM y para
habilitar más a las personas
 Existe menos tensión con TPM
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 TPM es una actitud sustentable y un enfoque inspirado para un mejoramiento
continuo
 La manera de comprender Nestlé Continuous Excellence es lograr la
participación comprometida de todos en una guerra al despilfarro impulsada por
los consumidores
 El objetivo es: 1 equipo, 100% compromiso, 0 despilfarro
 TPM hará que Nestlé sea un mejor lugar de trabajo
Preguntas y respuestas
W. Endling agradeció a J. López por su presentación. Mencionó que un aspecto
positivo de NCE es la participación de los empleados y su contribución en términos
de conocimiento y experiencia directa y preguntó sobre la capacitación que se
proporcionará al personal, preguntándose si la compañía considerará si el personal
posee las capacidades para TPM y NCE y cómo capacitarlos más o, si la empresa
tomará personal ya capacitado del mercado. También quiso saber sobre las
intenciones de la compañía en términos de capacitación continua e inquirió acerca
de responsabilidades en caso de accidentes o errores, en el contexto de trabajo de
equipo en TPM.
J. López mencionó cuán importante es aprender uno de otro y evitar equivocaciones.
TPM es una actitud sustentable y un enfoque inspirado hacia un mejoramiento
continuo. La capacitación siempre será parte de NCE. Se necesitará capacitación
para los operadores. Es importante ayudar a las personas a mejorar sus
capacidades, así como a comprender cómo mejorar y aumentar la productividad. La
responsabilidad se encuentra en todos los niveles – no sólo a nivel de los
operadores, sino también a nivel de dirección en la Compañía.
W. Endling reconoció que es imperativo tener menos pérdidas y mejorar la calidad y
la productividad y, en este contexto, observó que NCE es un ejercicio de reducción
de costos y mejoramiento de productividad lo que, en definitiva, puede conducir a
una reducción de puestos de trabajo. Cuestionó la lógica de estimular y
recompensar sugerencias en el contexto de una “mejora continua”, que
eventualmente conducirá a una reducción de los puestos de trabajo.
J. López mencionó que muy a menudo al introducirse TPM en una línea, otras
líneas inmediatamente están dispuestas a ser las próximas en introducir TPM. Éste
es un proceso progresivo. Con respecto a recompensas, el concepto está muy
vinculado a un lugar de trabajo en proceso de cambio y a transformar las
operaciones Nestlé en un mejor lugar de trabajo, contribuyendo a lograr un
rendimiento total mejorando las operaciones.
J.P. Ribout – (Francia) mencionó que es importante poder contar con un
instrumento que eliminará problemas y la degradación del trabajo. A fin de que las
personas se encuentren cómodas en su lugar de trabajo, debe garantizárseles su
estabilidad laboral y no temer perder sus puestos de trabajo. Es necesario ser
cuidadosos de no presionar hacia ninguno de lo extremos, al tratar de lograr que las
cosas se hagan cada vez con mayor rapidez y quedar expuestos a accidentes
(condiciones laborales, horarios, tensión, etc.). Para que se sientan cómodos en su
lugar de trabajo, debe brindarse a los trabajadores perspectivas de desarrollo y
adecuado poder adquisitivo. También hizo referencia a la consecuencia de la
implementación de GLOBE.
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J. López hizo referencia a las inversiones realizadas para mejorar las instalaciones y
no sólo aquellas realizadas en nuevas fábricas. También mencionó que respecto a
GLOBE, se realiza un seguimiento estrecho de la situación con el objetivo de
mejorarlo. En general es necesaria más cooperación con los demás interlocutores
sociales, miembros de la dirección, así como con los empleados Nestlé.
E. Péry – (Francia) estuvo de acuerdo con el énfasis puesto en la seguridad.
También mencionó que la mejora de la productividad no debería ser en perjuicio de
las condiciones laborales. Las condiciones de la remuneración deberán estar
también vinculadas al mejoramiento de las actividades.
J. López aseguró que cualquier mejora realizada no se hace en perjuicio de
cualquier otro factor. En lo referente a la clasificación de los puestos de trabajo, se
deberán reconocer las capacidades de los operadores en relación con cualquier tipo
de mejora. Los operadores son premiados por el valor agregado que puedan
incorporar al ámbito laboral.
J. Feter – (Polonia) hizo referencia al número de trabajadores temporarios y a la
manera de participación en la implementación de los programas.
J. López mencionó que NCE es un proceso, basado en un modelo y que TPM es
uno de sus elementos. Es evidente que los trabajadores/as temporarios también
deberán estar incluidos en el proceso a fin de administrar las operaciones según el
modelo NCE. Nadie queda excluido.
J. Mesquita (Portugal) mencionó que es necesario diagnosticar ciertos problemas a
fin de trabajar en pos de una mayor eficiencia. A veces se ha observado que los
operadores no saben lo que deben hacer y que se producen errores cuando se
opera maquinaria. Puso énfasis en las condiciones laborales, en el medio ambiente
laboral y en un equipamiento adecuado.
J. López mencionó la importancia de tener la maquinaria adecuada, que funcione
como corresponde, retire los desperdicios y asegure la producción como se espera –
protegiendo a los trabajadores/as y mejorando su ambiente y condiciones. TPM
pone énfasis en la confiabilidad de la maquinaria. La compañía también se
compromete a asegurar que se reduzca el número de accidentes. Mencionó que se
alerta de los accidentes y sus circunstancias. Existe el objetivo de "0" accidentes y
"0" quejas y todos deberán trabajar en pos de ese objetivo.
C. Montllor (España) expresó su inquietud respecto a lo que percibe como
contradicciones, ya que por un lado existe la resolución de mejorar la eficiencia en la
fábrica y, por otro, existe la resolución de reducir costos. El mantenimiento es
fundamental para hacer un buen trabajo en las mejores condiciones, pero tiene un
costo y existe presión para reducir este costo.
J. López destacó que la Compañía no sólo está tratando de reducir costos, el
objetivo es eliminar el despilfarro.
K. Hoffmann (Alemania) mencionó la situación en la fábrica de Hamburgo donde se
ha encargado a una compañía consultora estudiar en particular la reducción de
costos – a menudo descuidando otros aspectos.
J. López mencionó que las operaciones deben continuamente producir valor para
las demás partes de la compañía a fin de asegurar la competitividad.
W. Endling agradeció a J. López y subrayó que considera que esto no debe verse
como un programa de ahorro de gastos, sino como un programa que procura
asegurar que los trabajadores/as estén mejor formados y reciban capacitación
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continua. Pidió se brinde información sobre la evolución del programa en las
próximas reuniones del CENIC según corresponda.
L. Cantarell agradeció a los representantes por su activa participación expresando
que sus inquietudes y comentarios serán tenidos en cuenta. Mencionó que también
se está considerando el mejoramiento continuo en otras partes de la organización
(administración, Globe, etc.) y no sólo en las operaciones.
3. Resultados comerciales (L. Cantarell)
3.1. Resultados del Grupo en los primeros 9 meses de 2008
L. Cantarell presentó los puntos a destacar sobre los resultados del Grupo en los
primeros 9 meses del año. El modelo Nestlé se construye sobre un 5% a un 6% de
Crecimiento Orgánico. Es más fácil lograr el objetivo en un período inflacionario.
Tenemos buenos resultados en general para el Grupo y Alimentos y Bebidas – en
comparación con nuestros competidores. Existe volatilidad en términos de consumo
en Europa y contención. Mencionó que la posición financiera de la compañía y la
manera en que se la administra están bajo control. El 8% de crecimiento orgánico
(CO) y el modelo Nestlé se habrá cumplido en el año 2008.
3.2. Resultados de Europa en los primeros 9 meses del 2008
CO general en Europa 2,1% - básicamente buenos resultados en la región GB y en
Petcare, crecimiento acelerado en Alemania. Situación en Rusia en ligero deterioro.
El mercado ucraniano ha demostrado ser difícil y volátil. También se ve buena
evolución en la participación de mercado. Evolución general sostenida e interesante
durante los últimos años en Europa donde nos enorgullecimos de volver a lograr un
crecimiento. ECO que era solo una pequeña parte en el pasado, ahora está
volviéndose más grande y ayuda a equilibrar los resultados.
3.3. Helados
Helados es una categoría estratégica para el Grupo y en Europa. Las cifras no son
lo que deberían ser. La Compañía constantemente busca reevaluar el negocio, sus
estructuras, productos y cartera y desea mantenerse en el negocio, tomando por lo
tanto las medidas adecuadas. Aún son necesarios productos al menudeo de marcas
fuertes. Disminuyeron las ventas y márgenes y el volumen es un problema. Los
costos deben ser bien administrados en esta categoría (fábricas y modelos de
distribución).
Mövenpick de Suiza: Se pretende crear una plataforma para dirigir el desarrollo de
esta categoría. No habrán resultados económicos en los próximos años
considerando las inversiones, la creación de equipos y de los equipos de ventas en
los mercados para impulsar la marca. La calidad del producto es sobresaliente, tiene
el envase adecuado y el enfoque adecuado. Super Premium está teniendo éxito.
3.4. Panorama 2008
Las macro cifras parecen problemáticas, existe una permanente volatilidad, la
confianza de los consumidores es inestable y existe presión a nivel comercial en
Ucrania, Hungría, Rusia y Rumania. Sin embargo en los mercados, continúan las
oportunidades a pesar de la presión.
La clave del éxito en 2009 será continuar y mantener la estrategia de la compañía
– poniendo énfasis en la eficiencia operativa, innovación/ renovación, disponibilidad
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de productos, comunicación atractiva e interesante – siendo necesario establecer
prioridades, ser rápidos y efectivos.
PPP (Popularly Priced Products) es prioritario para Nestlé en Europa. Hasta ahora
ha tenido éxito en Rusia y hasta en Francia (productos lanzados con las marcas
Herta y Maggi).
 Las principales áreas de enfoque en 2009 serán:
 Nutrición, Salud y Bienestar
 Gestión de Cartera
 Participación en el mercado
 Gestión de los consumidores
 Guerra al despilfarro
Respuesta del co-presidente
W. Endling agradeció a L. Cantarell por la actualización comercial y realizó los
siguientes comentarios:
Crisis financiera y crisis económica – dinero perdido a nivel mundial. Ejemplo de
la industria automotriz estadounidense donde las principales compañías de
automóviles están en bancarrota. El año 2009 será difícil. Los consumidores aún no
han recibido aumentos salariales. El poder adquisitivo está disminuyendo. Nestlé
puede mostrar buenos resultados en el 2008 también gracias al aumento de precios
en las plazas comerciales. Sin embargo, actualmente existe presión para reducir los
precios y los de los productos básicos están descendiendo. Se pregunta cuáles
serán las consecuencias de la disminución del consumo, de la presión sobre los
precios para los negocios en el 2009. También consideró el hecho que el segmento
de precios medios está empequeñeciéndose y cada vez crece más el segmento de
productos a bajo precio. Planteó su inquietud respecto a que los consumidores se
verán cada vez más inclinados a comprar productos de bajo precio y serán cada vez
menos leales a los productos Nestlé.
Aguas: Nestlé se encuentra en el centro de atención en esta categoría con el
surgimiento de críticas en el área de aguas embotelladas. El agua es un producto
básico y hay personas que aún no tienen acceso al consumo de agua a diario.
¿Cómo se verá afectada la imagen de Nestlé?
Helados: se plantearon algunas interrogantes en esta categoría; por ejemplo,
¿cómo sería posible lograr mayores márgenes en 2-3 años, cuál deberá ser la
inversión, habrá líneas más grandes, por cuánto tiempo podemos continuar
invirtiendo sin tener ganancia alguna? Dos fábricas cerraron recientemente, una en
Rumania y otra en Dinamarca, se considera ventajosa la producción con una coenvasadora, otras compañías tienen más capacidad de producción que Nestlé, ¿se
analizaron las posibilidades de proveer de la capacidad necesaria a una fábrica
Nestlé?
Respecto al cierre de la fábrica Esbjerg, se celebró una reunión ad-hoc en el término
de una semana con información e intercambio de opiniones. No obstante, deberá
realizarse una reunión de información y consulta que reúna a ambas partes, antes
de tomar cualquier decisión. Desafortunadamente, antes de la reunión ad-hoc ya se
había decidido el plan social. No fue posible influir en las medidas que se estaban
implementando. Aunque el plan social se aprobó, se plantearon algunas críticas
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porque los empleados/as recibían su liquidación pero se les solicitaba que se
quedaran para asegurar la continuación de la producción hasta el final de diciembre .
Esto se consideró injusto para los empleados/as que debían dedicar tiempo para
buscar nuevos puestos de trabajo.
Cambios en la dirección: La renuncia de L. Olofsson después de 32 años en el
Grupo Nestlé fue una sorpresa. Preguntó si existía alguna cláusula en los contratos
referente a pasar a trabajar para un competidor (el caso de P. Polman) y la manera
en que se manejará la situación de L. Olofsson teniendo en cuenta que él ahora
estará negociando condiciones entre Nestlé y Carrefour.
Nómina y procesos contables transferidos a Polonia: mencionó que la situación
es compleja, los convenios colectivos son diferentes de un país al otro, las hojas de
pago frecuentemente son inexactas y hay mala administración. Es importante tomar
las medidas necesarias para mejorar y eliminar errores.
Código de Conducta Empresarial: Han existido problemas con la distribución de
este documento ya que existen potenciales conflictos con la legislación nacional. ¡En
algunos casos el código ha sido utilizado para tomar medidas contra los
trabajadores/as, si bien estos se han comportado de acuerdo con la legislación
nacional! Se plantearon casos en Polonia y en España. Esta situación deberá ser
considerada con los gerentes en Recursos Humanos de los diferentes países.
Respecto a la crisis financiera, L. Cantarell recordó la perspectiva a largo plazo de
Nestlé. Es difícil anticipar las consecuencias de la evolución de los precios de las
materias primas. Sin embargo, parece que el segundo semestre de 2009 puede ser
mucho más estimulante. Es importante mantener el consumo al nivel adecuado y
tener esto en mente cuando se consideran los precios, promociones y apoyo a
nuestras marcas en situaciones volátiles y difíciles. En realidad, el negocio principal
está reduciéndose y Premium y PPP están en desarrollo. Nestlé es una de las
mejores en sus negociaciones con Lidl y ha tenido mucho éxito con otra compañía
de precios de descuento en España y Francia.
Respecto a Categorías de Productos, J. Harris presentará y comentará la situación
comercial en Nestlé Waters.
Respecto a Helados, esta categoría es en realidad estratégica. Se decidió invertir en
una estrategia Super Premium (Mövenpick, Gelateria del Corso) y la empresa está
trabajando para poner a punto la organización. Esta no es LA solución para el
negocio pero es uno de los elementos de la misma. Es necesario tomar medidas en
algunas fábricas. La compañía confía en el futuro de esta categoría. Respecto a la
fabrica de Bucarest, L. Cantarell mencionó que su cierre fue necesario a fin de
optimizar el negocio.
La compañía invirtió en Esbjerg donde el negocio no era un negocio estándar para
Nestlé y además era un negocio difícil. No se encontró una solución interna viable
durante más de 3 años. Finalmente la solución se halló con una co–envasadora – y
esta parece haber sido la única solución. Los empleados fueron los primeros en ser
informados. Subsiguientemente, se informó al co-presidente del CENIC. Entonces se
aceptó el plan social. Es verdad que se pidió a los empleados/as que permanecieran
hasta el 5 de diciembre a fin de salvar la situación futura del negocio. Los
empleados/as aceptaron la situación y no reaccionaron de forma negativa.
Respecto a L. Olofsson, L. Cantarell mencionó que recibió una atractivo
ofrecimiento para ser director ejecutivo de la segunda mayor compañía minorista del
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mundo. También mencionó que si alguien quiere irse de la empresa, entonces es su
propia elección hacerlo. Agregó además que la Compañía no tiene nada que
esconder respecto a la forma en que se maneja la clientela dentro del Grupo.
Nómina: A. Silva aprovechó la oportunidad de brindar alguna información respecto a
la situación de la nómina en la mayoría de lo mercados de Europa (en Suiza, RU,
Francia, Italia y Península Ibérica – Alemania, en progreso). Existen algunos
problemas en Francia que son vigilados a diario, pero que en realidad están
relacionados con el proveedor de servicios. Algunos problemas también en Italia por
razones similares. Los otros mercados tienen algunos problemas de menor entidad.
Código de conducta empresarial: L. Cantarell recordó que el documento "Código
de Conducta Empresarial" no es un documento legal. Este es un lineamiento que
complementa el documento "Principios Comerciales Nestlé". Si el documento entra
en conflicto con la legislación local – entonces ésta prevalecerá.
Los casos a que nos referimos en Polonia y en España están bastante vinculados a
medidas disciplinarias que deben tomarse y no están vinculados con el cumplimiento
del Código de Conducta Empresarial.
O. Colonna (Italia) agradeció la información proporcionada y enfocándose en el
sector helados, preguntó dónde se manufacturan los productos helados en Europa,
observando bajos volúmenes en las fábricas italianas y españolas. Preguntó si
existe algún proyecto de unificación en esta área con posibilidades de cambios de la
producción de una fábrica a otra y, de acuerdo con esto, solicitó se brinde
información a su debido tiempo, a nivel del CENIC y en los respectivos países.
L. Cantarell aseguró que cualquiera de esas decisiones que tengan un impacto
transnacional en la producción será informado según el proceso usual. También
mencionó que existe un proyecto de reestructura en Parma, Italia, ya que es
necesario especializar la fábrica y administrar mejor el negocio y mejorar la
competitividad, costos y posicionamiento comercial. Se realizará una presentación
referente a la categoría helados durante la próxima reunión plenaria y se
considerarán las preguntas en ese momento.
C. Alunni (Italia) interrogó sobre la estrategia en el mercado italiano – ¿mediante
nuevas adquisiciones, mediante retiro de inversiones? Mencionó que la situación
con Lidl en Italia es preocupante – cancelaron un contrato, afectando 20% de la
campaña de Navidad. Respecto a la situación de la nómina, agradeció por la
información suministrada la cual se informará en el ámbito local.
L. Cantarell mencionó que no hay una estrategia para retiro de inversiones en Italia.
Hay algunos problemas en la fábrica de Sansepolcro (en camino de resolverse), el
negocio confitero está bien administrado, el sector helados se analiza
constantemente, con desarrollo y revitalización en la marca Gelateria del Corso. En
el negocio Buitoni – que preocupa a nivel global – la responsabilidad de los sectores
de productos enfriados y congelados fue entregada a una sola persona. Existen
buenos planes de innovación y renovación de la parte de congelados. El negocio
Nescafé funciona bien y Nesquick está teniendo éxito.
Respecto a Nescafé Dolce Gusto, las máquinas se están vendiendo con lentitud,
pero el consumo de café es elevado. Vale la pena mencionar que Italia es un
mercado turbulento, que el negocio es difícil, con un comercio inestable. La
compañía realizó una reorganización. Por otro lado, se están realizando buenos
negocios en Nutrición. Existe un compromiso de monitorear estrechamente y
resolver los problemas referentes a la nómina.
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J. Feter (Polonia) mencionó que hay dos casos de trabajadores despedidos,
refiriéndose, particularmente, al caso del Sr. Kotula que era el presidente del comité
de empresa en Gerber, Polonia, y quien quedó cesante aunque el sindicato no
estaba de acuerdo con ello. También comentó que no estaba de acuerdo con la
declaración de la compañía respecto a las razones de esta partida.
L. Cantarell mencionó que la compañía está cumpliendo con la ley y no tiene interés
en despedir a aquellos que defienden los intereses de los empleados/as. También
mencionó que la persona en cuestión había actuado contra los intereses de la
compañía y que esto ahora se está tratando en el ámbito judicial.
J. Mesquita (Portugal) mencionó que el Código de Conducta Empresarial maneja
información confidencial. Expresó la preocupación de que Nestlé ha elaborado este
documento sin la participación de los trabajadores/as –esto no es un buen ejemplo
de responsabilidad social empresarial por parte de Nestlé. Expresó enérgicamente el
sentimiento de que este es un documento que debería elaborarse conjuntamente
con los trabajadores y sus representantes.
L. Cantarell volvió a enfatizar el hecho que el documento es un complemento al
documento “Principios Comerciales Empresariales Nestlé”, que no es legalmente
obligatorio. Si el documento es contrario a la ley, entonces no puede ser puesto en
práctica.
C. Torre (España) expresó su inquietud respecto al negocio de helados sobre el que
se brindará una presentación más exhaustiva en la próxima sesión. Sin embargo, es
importante expresar la inquietud existente en España respecto a la planta de
producción de Guadalajara y respecto al futuro de los trabajadores/as en ese
negocio de España. Ella mencionó que debemos estudiar los diferentes modelos de
distribución en Europa y, si debe haber reestructura, deberemos manejarla a nivel
europeo. También expresó la preocupación compartida por todos los delegados de
esta reunión acerca de las medidas tomadas contra los representantes del comité de
empresa y sobre algunas prácticas irregulares, a este respecto, en algunos países.
L. Cantarell no tenía otra cosa para agregar respecto al tema de Málaga al que se
estaban refiriendo. La Compañía no tiene como objetivo poner en riesgo a nadie que
esté cumpliendo con su deber. Respecto a las medidas tomadas con los
empleados/as es, sin duda, el derecho de la compañía a realizar tales acciones en
ciertas circunstancias – indiferentemente de si la persona es representante de los
trabajadores o no. Con referencia al negocio de Helados, L. Cantarell toma nota de
los comentarios y menciona que la compañía esta trabajando para encontrar una
buena solución para la utilización de las fabricas españolas.
S. Fershl (Alemania) mencionó su preocupación respecto a la implementación del
Código de Conducta Empresarial Nestlé en Alemania. Señaló que el texto hace
referencia a acciones disciplinarias en caso de incumplimiento con el código. Agregó
además que los representantes sindicales corren el riesgo de actuar en
contradicción con los intereses de Nestlé (o puede parecerle a Nestlé que lo hacen)
en virtud de su función y de la información que tienen.
L. Cantarell expresó que si bien comprende estas inquietudes – estas deben ser
puestas en perspectiva y nuevamente enfatizó el hecho de que no es un documento
legal sino que es un documento que expresa la forma en que trabajamos en Nestlé.
R. Whitehead (RU) mencionó que las personas esperan se preste especial atención
a los errores cometidos en las hojas de pago, que están hasta por debajo de las 200
libras.
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L Cantarell aseguró que la situación será analizada.
4. El negocio Nestlé Aguas – Un negocio estratégico para el Grupo (J. Harris)
J. Harris realizó una presentación del negocio de la situación del negocio Aguas a
nivel mundial y en Europa (se suministra la presentación).
Como conclusión mencionó que es necesario retornar al Modelo Nestlé respecto a la
evolución del negocio, estabilizarlo, comunicar los beneficios sanitarios de los
productos Nestlé Aguas y continuar enfocándonos en la sustentabilidad.
Preguntas y respuestas
W. Endling preguntó sobre la estrategia publicitaria y en el marco de tiempo que se
prevé para la generación de crecimiento en el negocio del agua.
J. Harris: El negocio pretende lograr un crecimiento del 3 a 4% y, por lo tanto, es
necesario ocuparnos de la comunicación, pero también ser más agresivo en las
promociones. Desde una perspectiva global, la mayor parte del crecimiento ocurrirá
fuera de Europa donde los negocios están en caída.
A. Telò (Italia) mencionó que las marcas Nestlé han experimentado el ataque de
ecologistas, marcas privadas, agua corriente, señalando que la respuesta no es
cambiar la forma de la botella, hacerla más atractiva y esperar que se venda.
Planteó interrogantes acerca de la dirección de la empresa en Italia y sobre las
razones de que la compañía perdiera participación en el mercado, sobre la situación
de las botellas inocuas para el medio ambiente y sobre los estudios referentes al
valor económico de esto.
J. Harris mencionó que la actual dirección es nueva. Se perdió algo de participación
en el mercado ante el agua de bajo precio y a las botellas biodegradables. El plan es
volver atrás y reforzar Vera y Levissima. Concentrarnos en nuestras marcas, calidad,
e intentar desarrollar nuestro negocio.
B. Geppert (Alemania) mencionó que la situación es difícil en Alemania y que en el
pasado se tomaron diversas medidas cuando 3 de cada 5 manantiales fueron
vendidos y se reorganizaron los canales de distribución. Hay inquietudes acerca del
futuro, principalmente:
1. ¿Conservaremos los restantes manantiales?
2. Discusión acerca del abandono de Perrier
3. ¿Es posible que nos convirtamos meramente en una compañía de distribución?.
J. Harris mencionó que el grupo esta comprometido con las fábricas de Alemania
aunque este es un negocio no rentable. La intención es permanecer en el negocio
en Alemania con las marcas existentes y agregar la marca Pure Life, incentivando
Vittel y Perrier que son fundamentales para Nestlé. Alemania continuará siendo un
complejo lugar de negocios.
J. Mesquita (Portugal) se refirió a los derechos humanos en el negocio del agua y
preguntó sobre los principios orientadores en la explotación de recursos hídricos –
es fundamental que las poblaciones locales participen en las actividades de la
compañía. Expresó su desanimo respecto al hecho que el cierre de la planta de
agua y la apertura de una nueva en las proximidades no fueron informadas en la
reunión anterior del Comité de Empresa Europeo y se anunciaron en plaza
inmediatamente después de la reunión. Preguntó sobre la seguridad laboral en esa
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fábrica.
J. Harris mencionó que todos deben poder acceder a agua potable y que la
compañía esta comprometida a lograrlo. El principio de la compañía es establecer
una planta de agua sólo si existen recursos hídricos sustentables a largo plazo que
se renueven naturalmente a sí mismos con el tiempo. La situación portuguesa de la
que se informó es un tema local, es una decisión recientemente tomada de invertir
en una nueva fábrica. Se protegerán los puestos de trabajo, lo más posible. Hay
intercambios con sindicatos locales y no existen problemas o insatisfacción por parte
de los trabajadores/as de la fábrica.
L. Cantarell agregó que este último punto fue tratado y aclarado durante la reciente
Reunión del Comité Directriz.
S. Sastre (Francia) mencionó que existe inquietud general entre los trabajadores/as
de Francia respecto a su seguridad laboral debido a los diversos proyectos en curso,
los esfuerzos para la reducción de MOGEs, el posicionamiento del agua en
comparación con otros refrescos, etc.
J. Harris mencionó que en verdad la situación es compleja en Francia,
particularmente en la planta de Vittel donde existe un grave problema de crecimiento.
La disminución en Contrex y Vittel fue de dos dígitos durante los últimos doce meses
y también antes. Es necesario reestructurar, proporcionar el apoyo necesario y
trabajar en conjunto para establecer de que manera puede continuar el negocio y
para encontrar soluciones adecuadas. La introducción de bebidas en los últimos
años ha fracasado. Esto se tratará durante los próximos meses.
E. Péry (Francia) preguntó cómo ve la compañía el mercado estadounidense.
J. Harris mencionó que el negocio de EE.UU. es, con mucho, el más rentable de
todos – el doble de tamaño y el doble de rentabilidad que el de Europa – a pesar de
la difícil situación económica. También mencionó que se desplegarán esfuerzos para
levantar el negocio de Europa, para provocar un giro completo a las actividades en
Vittel y volver a poner en marcha el negocio Perrier. Es necesario comenzar el
proceso de lograr que los negocios funcionen en toda la organización.
W. Endling preguntó sobre el futuro de diversos manantiales, particularmente
aquellos que alimentan una marca regional, por ejemplo en Alemania. ¿Existe algún
plan para convertirlos en Pure Life o en Aquarel?
J. Harris mencionó que depende de los grupos de comercialización local administrar
las marcas locales que continuarán existiendo. Intentaremos tener una Nestlé Pure
Life y una Nestlé Aquarel.
5. Conclusiones
W. Endling mencionó con satisfacción los interesantes puntos discutidos y la
posibilidad suministrada de plantear los problemas. Deberán continuar los
intercambios, en particular en el área de las aguas, que analizaremos y daremos
seguimiento cuidadosamente. Expresó su convicción que en esta desafiante
situación, los trabajadores/as están del lado de la empresa y saben lo que es
necesario hacer y esperan participar del éxito de la compañía, a cambio de sus
esfuerzos, cuando se logre mejorar la situación. La implementación de Nestlé
Continuous Excellence que exigirá más compromiso y responsabilidad por parte de
los trabajadores/as, al no ser esto un ejercicio para eliminar puestos de trabajo sino
para tener empleados más capacitados y mejor remunerados.
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L. Cantarell agradeció a todos los participantes por sus aportes. Hizo referencia al
hecho que cuando asumió la co-presidencia expresó que deseaba tener mas verde
que rojo en las gráficas comerciales, ser abiertos, claros y atender las inquietudes y
sugerencias. Considera que esto se ha logrado como compañía y junto con sus
colegas, de una manera transparente y respetuosa. Agradeció otra vez a José López,
John Harris y a Recursos Humanos por sus importantes contribuciones – lo cual
muestra el interés, el compromiso y la confianza de la compañía en el proceso de
información y consulta para este grupo CENIC – proceso de información y consulta
que, sin embargo, comienza a nivel local. Agradeció también al Sr. Endling por la
cooperación prestada. Sin duda que L. Freixe, que asume la co-presidencia
continuará desarrollando las buenas relaciones establecidas hasta ahora.
N.B.
El programa ha sido reorganizado a fin de dar más tiempo para la sesión de
preguntas y respuestas sobre la presentación del negocio Aguas. En consecuencia,
el punto sobre trabajadores/as temporarios fue pospuesto para la próxima reunión
plenaria; no obstante se distribuyeron copias impresas de la presentación.