Documento 1069

La administración es una de las actividades más importantes que realiza el hombre. Desde que nuestros
antepasados empezaron a agruparse para cumplir propósitos que no podía lograr individualmente, en esta
forma de administración nace como base y parte esencial para garantizar la coordinación de los esfuerzos
individuales. A medida que fueron creciendo estos grupos dando lugar a la sociedad la tarea de los líderes o
administradores de dichos grupos se volvía más importante.
La administración adquiere relevancia cuándo no sólo la utilizan los grupos más grandes sino que este
presente para impulsar a un grupo pequeño; simplifica el trabajo para establecer principios, políticas, para
lograr mayor rapidez y efectividad en las actividades a realizar. Sabemos que al aplicar adecuadamente todos
los lineamientos establecidos por la administración el resultado será mayor productividad y eficiencia en
cualquier grupo social organizado. En nuestra vida diaria tomamos un sin número de decisiones eligiendo
alternativas y buscando soluciones, es en ello en lo cuál la administración adquiera mayor importancia, porque
toma decisiones no es otra cosa más que administrar. Para el desarrollo exitoso de cualquier actividad que se
realice es fundamental aplicar una buena administración.
¿Que pasaría si no existiera la administración? La administración es un arte e implica complejidad en sus
funciones, es por ello que se auxilia de otras ciencias. Para un grupo social establecido que no hace uso de los
elementos básicos de la administración es difícil que logre la eficiencia y por lo tanto que se coloque como
una empresa exitosa. Lo cuál puede traer como consecuencia un descontrol total dentro de la organización, ya
que al no ser respetados los objetivos, las políticas, etc. Que plantea la administración, la empresa no tendrá
un fin común y cada miembro de la misma irà por caminos diferentes; sin obtener resultados beneficios para
todos. La administración mucho de ser una herramienta para ordenar a un grupo de personas, ya que
administrar es liderar e implica coordinar y delegar responsabilidades, cuando esta no existe las personas no
se pueden ocupar de sus verdaderas funciones, se sobrecargan de trabajo y se termina supervisando las tareas
de otro gastando tiempo y esfuerzo. Administración igual al proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente
en el que las personas trabajen en grupos, que individualmente cumplan de manera eficiente objetivos
específicos. La administración es que las personas realicen funciones administrativas de planeación,
organización, integración, dirección y control.
El proceso administrativo es la conjunción dinámica de funciones y elementos que permite al responsable de
una unidad administrativa cualquiera que sea y cualquiera que sea su nivel, desarrollar adecuadamente sus
tareas. Este proceso esta integrado armónicamente por una serie de etapas de las cosas que hay que ir
haciendo, mismas que aunque están secuencialmente claras en la realidad se formulan interrogantes
constantemente. En toda institución es necesaria la administración porque sin ella la gente procedería por
cuenta propia y trabajaría sin objetivos.
Etapas están identificadas por las siguientes categorías: planeación, organización, integración, dirección y
control cada una tienen su propósito plenamente identificado, así como las herramientas que habría que
emplear.
Planeación.− Tiene como propósito prever la visión a todo el equipo de lo que se va hacer, prever el futuro,
decidir por anticipado y en última instancia aplicar toda la racionalidad posible al que se va a desarrollar,
implica seleccionar misiones u objetivos, así como las acciones necesarias para cumplirlos, requiere de toma
de decisiones, esto es elección de cursos futuros de acción a partir de diversas alternativas. Lo único que
existe es un estudio de planeación un análisis o una propuesta en este momento no puede hablarse aun de un
plan real (Koontz, 1995:pág 35.)
Organización.− En esta etapa como propósito es controlar la base del trabajo con lo que se espera cubrir las
expectativas. Es definir claramente las normas y obligaciones de todo el equipo. Supone el establecimiento de
una estructura intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en el sentido de que debe
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garantizar la asignación de las tareas necesarias para el cumplimiento de las metas la cual debe hacerse a las
personas mejor capacitadas para realizar esas tareas.
Integración . − Comprende el establecimiento de una estructura formalizada, permanentemente y asignación
de roles para las personas que integran la empresa. Su propósito es reunir armónicamente los recursos
institucionales. La comunicación es un aspecto importante en esta fase, implica llenar mantener ocupados los
puestos contenidos para la estructura organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la identificación de los
requerimientos de fuerza de trabajo, realización de inventario del personal disponible y el reclutamiento,
selección, ubicación, asensos, evaluación, compensación y capacitación tanto de los candidatos a ocupar
puestos como de los ocupantes de estos en un momento dado a fin de lograr la eficaz y eficiente realización de
las tareas ( Koontz, 1998: pág. 36 ).
Dirección.− El propósito de esta etapa es mantener orden institucional y hacer cumplir las tareas, mediante el
ejercicio de la autoridad. Las nuevas corrientes incluyen el aspecto del liderazgo, puesto que implica
seguidores y las personas tienden a seguir a quienes les ofrecen medios para la satisfacción de sus
necesidades, anhelos y sus deseos, es comprensible que la dirección suponga motivación, estilos y enfoques
del liderazgo y comunicación. La dirección es la función administrativa que trata de influir en las personas de
la organización para que de forma voluntaria y con interés contribuya al logro de los objetivos de la empresa y
de su unidad funcional.
Control.− Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional, para garantizar que los
hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño con base a metas y planes, como
detección de desviaciones respecto de las normas y la contribución a su corrección. Las actividades del
control se relacionan con la medición de logros, algunos medios de control, presupuestos de egresos,
expedientes de inspección, los de horas hombre son muy conocidas. Se ejerce con referencia a los planes,
mediante la comparación regular y sistemática de las previsiones habidas respecto de los objetivos.
Misión.− Es la finalidad específica que distingue ala empresa de las demás de su tipo, responden a las
preguntas ¿qué vamos hacer? y ¿cómo lo vamos hacer?, Identifica el diseño, meta o empuje implícito de una
de una compañía pueden ser expresadas de los diferentes niveles de abstracción. Es la identificación del
negocio y por ende es a input de todas las decisiones restantes.
Los pasos para el desarrollo de una misión son:
Evaluar el pasado y el presente de la empresa
Obtener aportaciones de sus participantes acerca de la dirección futura
Equilibrio entre las supuestas necesidades de los interesados
Elaboración de la declaración de misión para el desarrollo de la dirección general, valores y filosofía
Discusión de la declaración con los interesados y realización de ajustes necesarios
Comunicación de la declaración de misión a todos los que deban conocerla. ( Koontz,1998 :pág. 129).
Importancia de la misión:
Determinan el área de la competencia en dónde operan
Son importantes para la formulación de estrategias
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Determinan el tamaño de la compañía
Facilitan la identificación de oportunidades y riesgos que deben ser tratados en el proceso de planeación
Ofrecen nuevas oportunidades al igual que riesgos evitando que la gente pierda su tiempo trabajando con
estrategias y planes que pueden ser considerados inapropiados por la alta dirección. (Steiner, 1994: pág,154).
Características de la misión:
Debe ser específica
Deben ser realistas
Deben ser motivadoras
Deben ajustarse al ambiente del mercado
Deben basarse en sus competencias distintivas (Kotler, 1998:pág. 40)
Objetivos.− es necesario convertir la misión de la compañía en objetivos de apoyo detallado para cada nivel
de la gerencia. Cada gerente debe tener objetivos y ser responsable de lograrlos (Steiner,1994: pág. 164−168).
Dentro de la organización deben existir objetivos a seguir los cuales pueden ser planteados. Un objetivo es un
resultado al cual se pretende llegar en un periodo de tiempo específico.
Existe una serie de criterios para establecer objetivos: (Steiner, 1994: Pág.35)
• Conveniente
• Mensurable
• Factible
• Aceptable
• Flexible
• Motivador
• Comprensible
• Obligación
• Participación de las personas
• Relaciones departamentales.
Algunos métodos utilizados para establecer objetivos son: (Steiner, 1994: Pág.
• Basados en el desempeño pasado
• Tendencias adaptadas a fuerzas futuras
• Tendencia de la industria y participación del mercado
• Utilización de recursos
• Negociación
• Dictaminado por la alta dirección
• Reiteración con estrategia
• Resultados del análisis (DOFA)
• Estrategias
• Medios analíticos para la formulación de objetivos.
Organigrama.− Es una gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de la
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empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía y las principales funciones que se desarrollan
Cómo se elabora un organigrama:
Hacer una lista de funciones y subfusiones
Realizar una comparación de funciones con una lista de comparación
Preparar los cuadros o plantillas
Confeccionar el organigrama
Lista de comparación.− Consiste en una serie de preguntas:
( Es necesaria la función para la organización
( Describir la función y subfunciones principales
( En que nivel jerárquico debe colocarse la función y subfusión
( A que funciones deberá informar esta función
( Que funciones deberán informar a esta función
Contenido del organigrama y líneas:
Estos cuadros representan cada uno de los puestos de la estructura organizacional, las líneas de autoridad,
canales de comunicación que los unen.
Deben contener principalmente:
( Títulos o descripción condensada de las actividades
( Fecha de formulación
( Nombre del funcionario o del analista que lo elaboró
( Explicación de líneas y símbolos especiales
Condiciones que se descubren al elaborar un organigrama:
El arreglo común de un organigrama es mostrar la funciones en la parte superior con sucesivas subfunciones
en la parte inferior y es costumbre el hablar de niveles jerárquicos (nivel superior, intermedio, medio y
supervisión).
Cuando se elabora un organigrama se descubren aspectos como:
( Funciones importantes que se han descuidado
( Funciones secundarias a las que se le han dado demasiada importancia
( Duplicación de funciones
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( Una función que se ha dividido entre dos o más
( Falta de lógica en la coordinación de funciones
( Personal capaz en puestos inferiores
( Personal mediocre en puestos superiores
( Especialistas a cargo de funciones que no son de su especialidad
Una misma persona a cargo de varias funciones no relacionadas
Ejecutivos que están cargados innecesariamente de trabajo.
Clasificación de los organigramas:
Los podemos clasificar de acuerdo a arreglos convencionales las funciones que desempeñan, su agrupamiento
y sus relaciones entre una y otra.
Se pueden clasificar en tres grupos:
Contenido
Ambito de aplicación
Presentación
1.− Subclasificación:
( Estructurales.− muestran solo la estructura administrativa de la organización social.
( Funciones.− indican además de sus unidades y sus relaciones, las principales funciones de sus
departamentos.
( Integración de puestos.− destaca dentro de cada unidad los diferentes puestos establecidos así como el
número de plazas existentes y requeridas.
2.−. Generales: presentan toda la organización y sus interacciones
Específicas: representan la organización o departamento o sección de una empresa.
3.− Verticales: Presentan a las unidades ramificadas de arriba hacia abajo, colocando el titular el nivel
superior.
Horizontales: representa a las unidades ramificadas, izquierda derecha, colocando el título al extremo
izquierdo.
Mixtos: representan a la estructura utilizando combinaciones verticales y horizontales.
De Bloque: son una variante de los verticales y sirven para representar un mayor número de unidades en
espacios.
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(Rodríguez Valencia 1999: pág 417−428)
Análisis situacional se refiere al análisis de datos pasados, presentes, futuros ya que éstos proporcionan una
base para seguir el proceso de la planeación estratégica. (Steiner, 1994: Pág.123).
Para que una empresa pueda funcionar adecuadamente es necesario que tenga muy en cuenta lo que ocurrió,
lo que ocurre y lo que aún puede ocurrir dentro de la organización y estar al tanto para evitar hechos que nos
lleven al fracaso.
• Expectativas de elementos externos.− se refiere a todos aquellos individuos o grupos que tienen un
interés en común relacionado con la empresa, el cual servirá para que la planeación estratégica se
lleve a cabo adecuadamente.
• Expectativas de personal interno.− los intereses de las personas son observadas por el dueño o
director de la empresa, conforme la empresa crece el director valora más al personal. En ocasiones los
empleados no están conformes con las actividades que realizan en la organización por lo que es
importante saber que ocurre dentro de la organización para aplicar estrategias de mejora.
• Desempeño pasado.− esto es importante considerarlo dentro de la organización ya que a través de
datos pasados se pueden determinar posible situaciones futuras. De estos datos pueden aprender todas
aquellas personas que ingresen a la empresa o aquellas que no conozcan mucho sobre la misma.
• Situación actual.− en este aspecto se deben considerar todos los recursos con los que cuenta la
empresa (instalaciones, financieros, productos nuevos, etc.), así como todo lo referente a la
competencia, para poder mantenerse en ventaja con respecto a ésta. Otro punto a considerar es el
ambiente dentro del cual se desarrolla la organización.
• Pronóstico.− los pronósticos realizados para facilitar la planeación estratégica eran económicos y por
lo general se enfocaban a factores ambientales que tuvieran relación directa con la empresa como:
ingreso disponible del consumidor, índices de salarios, productividad de empleados, condiciones
económicas generales, etc. (Steiner,1994: Pág. 130).
• Identificación de oportunidades, debilidades, fortalezas y amenazas: para que la organización
funcione adecuadamente es necesario que tenga muy en cuenta los cuatro puntos anteriores y deben
tratar de evitar desviaciones que traigan consigo el fracaso de la organización.
El análisis situacional tiene diversos propósitos: (Steiner, 1994: Pág. 131−147)
♦ Ayuda a los directivos a identificar y analizar las fuerzas más significativas en el medio
ambiente.
♦ Ayuda a sistematizar el proceso de valuación dl medio ambiente para tener mejores
resultados.
♦ Proporcionan un foro para tratar los puntos de vista divergentes acerca de él mismo.
♦ Estimula el pensamiento creativo y proporciona una base para continuar con el proceso de
planeación.
DOFA
La empresa debe estar al tanto de las fuerzas demográficas, económicas, tecnológicas, políticas, legales, etc.
Que puedan afectar el negocio y considerar al mismo tiempo clientes, competidores, canales de distribución,
que afecten la capacidad para obtener utilidades en el mercado por lo que es importante identificar
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que se presenten en la empresa. (DOFA).
Entorno externo:
Oportunidades: Área de necesidades en la que una compañía puede alcanzar un desempeño rentable ( Kotler;
1996: pág. 80)
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Una empresa puede alcanzar su éxito dependiendo de la aptitud que tenga hacia los negocios no sólo se debe
uno orientar hacia el éxito de operar en un mercado objetivo, siempre hay que ver hacia delante identificar a la
competencia para tratar de superarla. Para así obtener la lealtad de los clientes y mantenerlos más tiempo con
nosotros.
Amenazas: Reto planteado por una tendencia o desarrollo desfavorable en el entorno que conducirá en la
ausencia de una acción de mercadotecnia al deterioro de ventas de las utilidades (Kotler, 1996: pág. . 81)
Es importante tener en cuenta posibles amenazas, para elaborar un plan de contingencia por anticipado y así
saber que modificaciones hacer al respecto.
Entorno Interno:
Debilidades: La empresa debe tomar en cuenta cuales son sus puntos débiles para considerarlos y tomar
medidas correctivas al respecto. Todo ello considerando atributos del producto, beneficios que ofrece, precio,
calidad en comparación con la competencia.
Fortalezas: Aspectos en los cuales la empresa se encuentra bien posicionada, pero los no debe dejar olvidados
ya que se tiene que seguir trabajando en ellos para que no lleguen a convertirse en debilidades.
ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOS
Para que el profesional pueda actuar de manera proactiva necesita información sobre los recursos humanos y
las necesidades de su organización.
La actividad del departamento de recursos humanos se basa en la información disponible respecto a puestos.
Los puestos de trabajo constituyen la esencia misma de la productividad de la organización.
Análisis de la información sobre puestos: perspectiva general.
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más funciones se delegan en el
departamento de personal, el cual no suele poseer información detallada sobre los puestos de otros
departamentos; esa información se debe obtener mediante el análisis de puestos, que consiste en la obtención,
evaluación y organización de información sobre los puestos de una organización.
Quién lleva a cabo esta función es el analista de puestos.
Esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Si
carecen de un sistema adecuado de información, los responsables de la toma de decisiones no podrán, por
ejemplo, encontrar candidatos que reúnan las características necesarias para un puesto, ni señalar niveles
salariales de acuerdo con el mercado. Las principales actividades gerenciales vinculadas con la información
sobre el análisis de puestos son:
Compensación equitativa y justa.
Ubicación de los empleados en los puestos adecuados.
Determinación de niveles realistas de desempeño.
Creación de canales de capacitación y desarrollo.
Identificación de candidatos adecuados a las vacantes.
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Planeación de las necesidades de capacitación de recursos humanos.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeño de los empleados.
Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.
Obtención de información para el análisis de puestos
Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organización, sus objetivos, sus características, sus
insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o servicios que brinda a la comunidad.
Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras entidades del ramo,
informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la organización y su desempeño.
Descripción de puestos:
Es una explicación escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos relevantes de un puesto
específico. Todas las formas para la descripción de puestos deben tener un formato igual dentro de la
compañía, para preservar la comparabilidad de los datos.( valencia 1998: pág 187)
Datos básicos: una descripción de puestos puede incluir información como el código que se haya asignado al
puesto (clave del departamento, si el puesto está sindicalizado o no, el número de personas que lo
desempeñan):
Fecha, para determinar si la descripción se encuentra actualizada o no.
Datos de la persona que describió el puesto, para que el departamento de personal verifique la calidad de su
desempeño y pueda proporcionar retroalimentación a sus analistas.
Localización: departamento, división, turno (del puesto).
Jerarquía, para establecer niveles de compensación.
Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y está vinculada de muchas maneras con
el desempeño que se logre.
Características especiales: régimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario, si debe
existir disponibilidad para viajar, etc.
Resumen del puesto: después de la sección de identificación, suele continuarse con un resumen de las
actividades que se deben desempeñar. Es ideal que el resumen conste de pocas frases, precisas y objetivas.
Cada responsabilidad se describe en términos de las acciones esperadas y se destaca el desempeño.
Condiciones de trabajo: no sólo las condiciones físicas del entorno en que debe desempeñarse la labor, sino
también las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la necesidad de viajar y otras características.
Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal. Es preciso verificar su
precisión. Esa verificación la puede realizar el supervisor del analista, el gerente de departamento en que se
ubica el puesto y el gerente de personal.
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Especificaciones del puesto:
La diferencia entre una descripción de puesto y una especificación de puesto estriba en la perspectiva que se
adopte. La descripción define qué es el puesto. La especificación describe qué tipo de demandas se hacen al
empleado y las habilidades que debe poseer la persona que desempeña el puesto.
No es frecuente separar enteramente la descripción de la especificación, resulta más práctico combinar ambos
aspectos.
Niveles de desempeño:
El análisis del puesto permite también fijar los niveles de desempeño del puesto, con ello se consigue ofrecer
a los empleados pautas objetivas que deben intentar alcanzar y permitir a los supervisores un instrumento
imparcial de medición de resultados. Los sistemas de control de puestos poseen cuatro características: niveles,
medidas, corrección y retroalimentación.
Los niveles de desempeño en un puesto se desarrollan a partir de la información que genera el análisis del
puesto. Cuando se advierten niveles bajos de desempeño, se toman medidas correctivas. Las toma el
supervisor, aunque en algunos casos interviene el gerente. La acción correctiva sirve al empleado como
retroalimentación. En algunos casos, no es la conducta del empleado la que debe corregirse, sino la estructura
misma del puesto. Cuando los niveles especificados no son adecuados, constituyen un aviso para que el
personal adecuado proceda a tomar medidas correctivas.
Las descripciones de puesto, las especificaciones y los niveles de desempeño integran la base mínima de datos
que necesitan los departamentos de personal y permiten la toma de decisiones.
Cuando los trabajadores se limitan a efectuar unas pocas tareas repetitivas la producción suele ser más alta.
Éste es un enfoque mecanicista, que procura identificar todas las tareas de un puesto, para que estas tareas
puedan disponerse de manera que se reduzcan al mínimo de tiempo y esfuerzo de los trabajadores. Una vez
determinada la identificación de las tareas, se agrupa un número limitado de tareas y se integra un puesto. El
resultado es una especialización en determinadas tareas. Los puestos especializados conducen a ciclos cortos
en el puesto.
Elementos del entorno en el diseño de puestos:
Al diseñar puestos es necesario tener en cuenta tanto la habilidad como la disponibilidad de los empleados en
potencia. Asimismo, es necesario tener en cuenta el entorno social. Habilidad y disponibilidad de los
empleados. Las demandas de eficiencia deben balancearse con la habilidad y disponibilidad reales de los
empleados que puede proveer el mercado. Demandas del entorno social. El grado de aceptación de un empleo
es también influido por las demandas y expectativas del entorno social. Un diseñador hábil dará a los puestos
que diseña características que lo hagan deseable.
Elementos conductuales en el diseño de puestos:
Los puestos no pueden diseñarse utilizando solamente los elementos que mejoren la eficiencia. Los
diseñadores de puestos se apoyan mucho en investigaciones conductuales con el fin de procurar un ambiente
de trabajo que satisfaga las necesidades individuales. Las personas con deseos de satisfacer necesidades de
carácter superior se desempeñan mejor cuando se les ubica en puestos con calificaciones altas en
determinados ámbitos. Estos ámbitos son:
Autonomía − responsabilidad por el trabajo. Gozar de autonomía significa ser responsable por la labor
desempeñada. Implica la libertad de seleccionar las respuestas propias al entorno. Con esto aumenta la
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responsabilidad individual y la posibilidad de autoestimarse. La ausencia de autonomía puede conducir a
niveles pobres de desempeño o apatía.
Variedad − uso de diferentes habilidades y conocimientos. La falta de variedad puede producir aburrimiento,
que a su vez conduce a errores, fatiga y accidentes.
Identificación con la posibilidad de seguir todas las fases de la labor. El problema de algunos puestos es que
no permiten que el empleado se identifique con su tarea. Posiblemente, el empleado experimente escaso
sentido de responsabilidad y quizá no muestre satisfacción alguna por los resultados que obtiene.
Significado de la tarea. Este aspecto adquiere especial relevancia cuando el individuo evalúa su aportación a
toda la sociedad.
Retroalimentación − información sobre el desempeño. Cuando no se proporciona retroalimentación a los
empleados sobre su desempeño, hay pocos motivos para que su actuación mejore.
La productividad y la especialización:
La creencia de que a más especialización correspondería siempre mayor productividad sólo es verdadera en
cierto grado. A medida que un puesto se hace más especializado, sube también la productividad, hasta que
elementos conductuales como el tedio hacen que se suspendan los avances en productividad.
Aprendizaje y especialización: Cuando un trabajo es altamente especializado disminuye la necesidad de
aprender. Se requiere menos tiempo, por tanto, para aprender a desempeñar un trabajo especializado.
Rotación y especialización:
Aunque un trabajo especializado se aprende en menor tiempo, los niveles de satisfacción generalmente
asociados con esas tareas son más bajos. A su vez, este factor puede conducir a una alta tasa de rotación.
Cuando las tasas de rotación son altas, un nuevo diseño del puesto, con más atención a los aspectos
conductuales, pueden reducirlas.
Técnicas para el nuevo diseño de puestos.
El punto central en un nuevo diseño de puestos con frecuencia es si un puesto específico debe tener más
especialización o no. La respuesta dependerá de si el puesto se encuentra ya muy especializado.
El análisis y la experimentación constituyen los únicos medios para determinar el punto en el que se ubica un
puesto determinado.
El riesgo de la simplificación estriba en producir aburrimiento, errores e incluso accidentes. Este problema
tenderá a producirse con más frecuencia en proporción directa al grado de preparación académica que tenga la
fuerza de trabajo. A mayor grado de educación, corresponde mayor posibilidad de que aparezca el tedio como
manifestación grave.
Las técnicas utilizadas con mayor frecuencia incluyen:
Rotación de labores. Consiste en asignar tareas cambiantes. Los puestos no cambian en sí mismos, son los
empleados quienes rotan. La rotación rompe la monotonía del trabajo muy especializado, porque requiere el
uso de habilidades muy distintas. Es necesario tratar con cautela esta técnica, ya que no mejora los puestos en
sí mismos. La relación entre tareas, actividades y objetivos continúa sin cambiar. Debe ponerse en práctica
sólo después de haber considerado otras técnicas. Inclusión de nuevas tareas. Mediante esta técnica se
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incrementa el número y la necesidad de las labores desarrolladas en un puesto. Reduce la monotonía mediante
la expansión del ciclo del puesto y apela a una gama más amplia de habilidades del empleado.
Enriquecimiento del puesto. Con base en el agregado de nuevas fuentes de satisfacción, esta técnica
incrementa los niveles de responsabilidad, autonomía y control. La inclusión de nuevas tareas, que consiste en
sumar nuevas labores a las que ya se desempeñaban. En el proceso de enriquecer un puesto, se apela a
aumentar la posibilidad de planeación y control. A la técnica de inclusión de nuevas tareas se le puede
describir como una expansión del nivel de ejecución.
El uso de técnicas de enriquecimiento del puesto constituye un recurso al que siempre se puede apelar. Las
críticas hechas más frecuentemente destacan la poca receptividad que suele encontrarse en grupos
sindicalizados, el costo de diseñarla y ponerla en práctica y los escasos datos de que se dispone actualmente
para prever sus efectos a largo plazo. También se señala que esta técnica no es suficientemente radical.
Los componentes básicos del sistema organizacional son:
1.Estructura organizacional
2. Especialización del trabajo
3. Cadena de mando
4. Tramo de control o tramo administrativo
5. Departamentalización
6. Centralización o descentralización en la toma de decisiones
Estos componentes definen la forma que tendrá la organización. La forma es sumamente importante por que
influye sobre el trabajo de los individuos.
El análisis de un puesto es la descripción detallada de las tareas comprendidas en un puesto, la determinación
de las relaciones de éste con otros y la definición del conocimiento y habilidades necesarias para que un
empleado desempeñe el puesto con éxito.
Una moda reciente es trabajar en análisis de puestos desde la perspectiva de las competencias necesarias para
poder desempeñarse en él. El planteamiento por competencias se basa en 3 elementos interrelacinados:
1. Conocimientos: Describe la información que la persona debe conocer.
2. Habilidades: Aquello que la persona puede hacer con los conocimientos, explicitando el nivel habilidades.
3. Actitudes: Cómo esperamos que se enfrente a las tareas que su trabajo demanda.
SOCIEDAD ANÓNIMA Y DE CAPITAL VARIABLE
La Sociedad Anónima es la que existe bajo una denominación social y se compone únicamente de socios cuya
obligación se limita al pago de sus acciones.
Características:
• Existe bajo una denominación social, se forma libremente, debe ser distinta de la de cualquier otra
sociedad e ir seguida de las abreviaturas S.A. de C.V.
• Se compone exclusivamente de socios cuya obligación se limita al pago de sus acciones.
• El capital se divide en acciones y debido a que en esta sociedad los socios son titulares de una o más
acciones, reciben el nombre especial de accionistas. Las acciones se representan por títulos
nominativos negociables.
Requisitos de Constitución:
• Ordinario o de constitución simultanea:
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♦ Dos socios como mínimo, cada uno aporta cuando menos una acción.
♦ Capital social no menor de $50 000 .
♦ Exhibir en dinero efectivo por lo menos el 20% de casa acción pagadero en numerario.
♦ Número, valor nominal y naturaleza de las acciones en que se dividió el capital social.
♦ Modo como debe pagarse la parte insoluta de las acciones.
♦ Participación en las utilidades que se conceda a los fundadores.
♦ Nombramiento de los comisarios.
♦ Facultades de la asamblea general y las condiciones para la validez de sus deliberaciones.
Derechos principales de los socios:
− Corporativo político, de participación en las asambleas y votar en ella.
♦ Participar en el reparto de dividendos
♦ Participar, preferentemente en los asuntos de capital social.
Esta sociedad normalmente es de capital fijo, pero puede constituirse como Sociedad de Capital Variable
porque puede alterarse el monto de capital social, sin modificar la escritura constitutiva.
Son Sociedades de Capital Variable aquellas en las que el capital social es susceptible de aumento por
aportaciones posteriores de los socios o por la admisión de nuevos socios y de disminución por retiro parcial o
total de las aportaciones.
Derecho de Retiro:
Los socios pueden retirarse en los términos fijados en el contrato social, retiro que habrá de disminuir el
capital social.
Tanto los aumentos del capital como la forma y términos en que deben hacerse las emisiones de acciones
correspondientes, deben fijarse en el contrato social o por la asamblea general extraordinaria de accionistas.
EL PAPEL DE LA MERCADOTECNIA EN LA SOCIEDAD...
Las organizaciones, hoy en día, se enfrentan a un constante reto y uno de los principales es incrementar sus
niveles de productividad y competitividad . Las empresas, sus directivos, tienen que aprender a manejar mejor
sus recursos y tomar en cuenta todas las variables tanto internas como externas que pueden afectar el buen
éxito del negocio, implica producir con calidad, eficiencia, eficacia, con una visión de calidad de vida para sus
trabajadores, la satisfacción de las necesidades del mercado y el bienestar social y comunitario.
Lograr esto no es una tarea simple, ya que la competitividad se deriva tanto de aspectos internos como
externos de una organización. Los aspectos externos a tomar en cuenta son: la infraestructura tecnológica, la
situación económica, nivel de inflación, las reglamentaciones gubernamentales, el manejo y uso de los
recursos naturales, los aspectos culturales y sociales, entre muchos otros.
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Hay quienes llevan esta idea a un ámbito mayor, en el que se enfatiza que la empresa no sólo debe satisfacer
al cliente sino buscar el bienestar a largo plazo de la sociedad, asumiendo que la organización tiene como
misión tener no sólo clientes satisfechos, sino saludables y que debe contribuir además a mejoramiento de la
calidad de vida en la sociedad.
De tal razonamiento surge un nuevo concepto, el de mercadotecnia social, y lo
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hace como una respuesta de la propia filosofía de la mercadotecnia ante un mercado cada vez más
demandante de respuestas orientadas a mejorar la calidad de vida de las personas y a la conservación de
nuestro medio ambiente. Algunas de las preguntas que nos hacemos son: ¿Esta mercadotecnia actual
constituye un criterio adecuado del mundo comercial en una época de deterioro ambiental, escasez de
recursos, explosión demográfica, inflación y servicios sociales deficientes?. ¿La empresa que percibe y
satisface los deseos y necesidades de los compradores actúa siempre a favor de los intereses a largo plazo de
los consumidores, de la sociedad y del medio ambiente?.
Estos cuestionamientos orientan el concepto de la mercadotecnia social como parte de una respuesta a las
necesidades del mercado, de la sociedad. La orientación de la mercadotecnia social busca conciliar las
necesidades de las personas, la sociedad y medio ambiente con la propia filosofía de las organizaciones, se
busca que la organización cuente con las herramientas necesarias para ser eficiente, productiva y tenga la
capacidad de no solo sobrevivir en el medio sino que puede crecer a través de una forma de administración y
dirección centrada en las personas, en su bienestar y en la sociedad, contribuyendo no solo mantener el medio
ambiente sino a conservarlo, tratando de desarrollar una mayor conciencia ecológica, con todo lo que esto
implica. De esta manera podemos partir de un esquema diferente.
Por lo tanto la empresa −sus directivos− pueden elegir varias alternativas en su
manera de administrar y orientar su negocio. Pueden elegir cualquier de las siguientes orientaciones para sus
estrategias de negocio:
Buscar que el mercado consuma lo que la empresa produce. Esta opción implica una visión del hombre como
agente de consumo y donde el esfuerzo se orienta a facilitar y estimular el consumo máximo. Es el enfoque
del hombre económico
Buscar maximizar la satisfacción del consumidor. Este enfoque implica que la empresa busque maximizar sus
utilidades. El adquirir un producto cobra importancia en la medida de lograr mayor satisfacción del
consumidor.
Buscar la satisfacción del consumidor− del mercado− a través de maximizar el nivel de vida de las personas y
de la sociedad. Se habla tener una visión de hombre social y cognitivo, busca productos y servicios que
satisfagan sus necesidades y a la vez que enriquezcan sus vidas, implica tomar decisiones para solucionar
algún problemas comprando productos/servicios que satisfagan sus necesidades, iniciando por reconocerlas.(
Kottler, 1998: pàg 145)
Como empresarios tener una mentalidad de que se está contribuyendo a la construcción de un mundo mejor
para todos, problemas generando todas las utilidades deseadas, pero sí las suficientes para no sólo sostener el
negocio sino crecerlo y desarrollarlo a través de sus equipos de trabajo y su impacto en el mercado como una
organización que no sólo ofrece producto de calidad sino que promueve el bienestar de todos. Una utopía que
respalda la mercadotecnia.
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
Las empresas que no desarrollan nuevos productos corren un riesgo debido a la intensa competencia en la
mayor parte de los mercados de hoy.
Existen muchos factores que impiden el desarrollo exitoso de nuevos productos
• Escasez de ideas importantes de nuevos productos en áreas específicas
• Mercados fragmentados
• Restricciones sociales y gubernamentales
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• Costo del proceso del desarrollo de nuevos productos
• Falta de capital
• Menor tiempo de desarrollo
• Reducción del ciclo de vida del producto
• Todo esto exige que la empresa establezca una organización eficaz para poder administrar el proceso
de desarrollo a los productos nuevos.
• Disposiciones organizacionales eficaces:
• El desarrollo de un producto requiere que la alta dirección defina el área de influencia del negocio y
las categorías de los productos que desee destacar; esta debe establecer criterios específicos para la
aceptación de nuevos productos, una decisión importante a la que se enfrenta la alta dirección es la
referente a cuánto dinero asignar al desarrollo del nuevo producto las empresas manejan el desarrollo
de nuevos productos diferentes formas como:
• Gastos de productos.− Carecen de habilidades específicas y del crecimiento necesario para criticar y
desarrollar nuevos productos.
• Gastos de nuevos productos.− Tienden a pensar en términos de modificaciones de productos y
ampliaciones de líneas limitadas al mercado de su producto.
• Comités de nuevos productos.− Se tiene un comité para aprobar y revisar las propuestas de nuevos
productos.
• Departamentos de nuevos productos.− En este se incluye la generación y filtrado de nuevas ideas,
trabajar en el departamento de investigación y desarrollo y realizar pruebas de campo y
comercialización.
• Equipos multidisciplinarios de nuevos productos.− Son empresarios internos a quienes se revelan de
sus otras funciones, se les asignan de presupuesto, una plaza y un marco para sus maniobras.
Se dice que para acelerar y desarrollo eficaz de un producto muchas empresas adoptan hoy en día un enfoque
orientado sobre el trabajo de equipo, el cuál es llamado desarrollo simultáneo de un producto, este requiere de
los departamentos de investigación y desarrollo, ingeniería, producción, compras, mercadotecnia y finanzas
trabajan en equipo desde el principio.
Generación de la idea:
El proceso de desarrollo de un nuevo producto se inicia al buscar ideas que no deberán ser por casualidad, se
debe especificar la cantidad de esfuerzos que se dedicarán al desarrollo de productos originales, a la
modificación de los ya existentes y acopiar los productos de la competencia.
Fuentes de ideas para productos nuevos:
Proceden de varias fuentes: clientes, científicos, competidores, personal de ventas de la empresa, miembros
del canal de distribución y la alta dirección. Se sostiene el punto lógico de partida al buscar ideas para nuevos
productos industriales son las necesidades y deseos de los clientes esto a través de encuestas, pruebas
proyectivas, discusión dirigida de grupos, quejas y sugerencias por escrito.
Técnicas para la generación de la idea:
• Relación de atributos: Sirve para otros usos?, Se adapta?, Se aumenta?, Se disminuye?, Se sustituye?,
Sé reacomoda?, Se invierte?, Se combina?.
• Relaciones forzadas: Varios objetos se consideran en relación con el resto.
• Análisis morfológico.− Identifica dimensiones estructurales de un problema y el examen de las
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relaciones entre ellas.
• Identificación de necesidades y problemas.− Se interroga a los consumidores sobre necesidades,
problemas e ideas.
• Tormenta de ideas.− Las ideas comienzan a fluir, Una idea sigue a otra y en una hora es probable
gravar cien o más ideas. Para que una deliberación alcance un máximo de eficacia se identifican
cuatro principios:
• No se permite la crítica
• La espontaneidad es bienvenida
• Estimular la cantidad
• Estimular la combinación y mejora de ideas
• Sintética: Se decide definir el problema en forma amplia y que el grupo no tuviera la menor idea del
problema específico, se describirán cinco principios en los que se apoye el método:
• Aplazamiento.− puntos de vista en lugar de soluciones
• Uso de lo trivial.− aprovecha lo familiar como trampolín para lo desconocido.
• Autonomía del objeto.− se deja que el objeto tome vida por si mismo.
• Involucramiento e indiferencia.− altera la entrada a los detalles del problema y alejarse de ellos, a fin
de verlos como partes en conjuntos.
Uso de metáforas.− Permite que cosas en apariencias relevantes o fortuitas sugieran analogías que a su vez
expresen nuevos puntos de vista.
Proceso de desarrollo de nuevos productos:
Puede variar entre las sean diseñado algunos esquemas lógicos y secuenciales que pueden constituir una
interesante guía para tal efecto. Todos estos programas parten con el establecimiento de los objetivos
buscados, que deben estar desacuerdo con la planeación estratégica de la empresa y estos pueden ser de cuatro
clases:
• Modificación de la línea.− Rediseñado del producto.
• Extensión de la línea.− Alcanza un nuevo segmento.
• Productos complementarios.− Crecimiento en mercados relacionados.
• Diversificación.− Nuevas oportunidades.
Generación de ideas:
No debe ser aleatoria, sólo apoyarse una corriente espontánea de inspiración, casualidad o solicitudes
esporádicas de clientes, sino sistemática.
Por ello, hay que establecer clara y previamente cuáles son los productos y mercados a los que se les dará
prioridad, indicando lo que se pretende alcanzar con los nuevos productos.
(Schnarch, 1992: pág. 40−44)
UN PROYECTO DE INVERSIÓN
...Es una propuesta de acción que requiere la utilización de un conjunto de recursos humanos, materiales y
tecnológicos; ya que busca obtener rentabilidad y utilidad...
− UN PROYECTO DE INVERSIÓN: Tiene como objetivo aprovechar los recursos para mejorar las
condiciones de vida de una comunidad, pudiendo ser a corto, mediano o largo plazo.
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Un Proyecto de Inversión comprende desde la Intención o Pensamiento de ejecutar algo, hasta el término o
puesta en operación normal.
TIPOS DE PROYECTO...
Un Proyecto puede ser:
− Privado,
− Público o Social.
1. Proyecto de Inversión Privado.− Es realizado por un empresario particular para satisfacer sus objetivos. Los
beneficio que él espera del proyecto, son los resultados del valor de la venta de los productos (bienes o
servicios) que generará el proyecto.
2. Proyecto de Inversión Pública o Social.− Busca cumplir con objetivos sociales a través de metas
gubernamentales o alternativas, empleadas por programas de apoyo. Los términos evolutivos estarán referidos
al término de las metas, bajo criterios de tiempo o alcances poblacionales.
EL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS
El ciclo de vida de un proyecto de inversión se inicia con un problema, al cual debe buscársele solución
coherente. generalmente, los proyectos de inversión atraviesan por cuatro grandes fases: Problema,
(1)Pre−inversión, (2)Inversión,
(3)Operación y (4)Evaluación de Resultados.
Rentabilidad de un proyecto de inversión
Antes de plantear los distintos enfoques que se utilizan para medir la rentabilidad, veamos algunas
definiciones sobre el concepto de rentabilidad desde los distintos enfoques de gestión. Desde el punto de vista
de la Administración Financiera, "la rentabilidad es una medida que relaciona los rendimientos de la empresa
con las ventas, los activos o el capital. Esta medida permite evaluar las ganancias de la empresa con respecto a
un nivel dado de ventas, de activos o la inversión de los
dueños. La importancia de ésta medida radica en que para que una empresa sobreviva es necesario producir
utilidades. Por lo tanto, la rentabilidad esta directamente relacionada con el riesgo, si una empresa quiere
aumentar su rentabilidad debe también aumentar el riesgo y al contrario, si quiere disminuir el riesgo, debe
disminuir la rentabilidad"
De acuerdo con Baca Urbina, "desde el punto de vista de la inversión de capital, la rentabilidad es la tasa
mínima de ganancia que una persona o institución tiene en mente, sobre el monto de capital invertido en una
empresa o proyecto"
Por otra parte, Guiltinan plantea desde el enfoque de Marketing, que "la rentabilidad mide la eficiencia
general de la gerencia, demostrada a través de las utilidades obtenidas de las ventas y por el manejo adecuado
de los recursos, es decir la inversión, de la empresa"
La rentabilidad es el porcentaje o tasa de ganancia obtenida por la inversión de un capital determinado.
la importancia que tiene la rentabilidad para ellos es que es allí donde se ven reflejados todos los esfuerzos
que se realizan para la divulgación, penetración y sostenimiento de un producto dentro del mercado, lo cual
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garantiza, a su vez, la
permanencia de la empresa dentro de éste pues una organización que no comunica lo que hace o produce
muere en el intento de conseguir clientes que le garanticen unos ingresos, que además de cubrir su inversión,le
dejen un beneficio. Por esto su objetivo ha de ser el de medir la rentabilidad para precisar la eficacia con que
la empresa ha usado sus recursos.
La rentabilidad en puede calcularse desde dos puntos de vista, como resultado del ejercicio durante un
determinado período de tiempo para evaluar el efecto de una acción de marketing; y como una tasa interna de
retorno empleando el análisis de flujo de fondos para la definición de objetivos de ventas y contribución a
utilidades de un Plan de Marketing. El primero se establece a través del estado de resultados,llamado también
estado de pérdidas y ganancias o estado de ingresos porque es el que muestra las ventas de la compañía, el
costo de los bienes vendidos, los gastos de marketing y demás gastos en que incurre la empresa para alcanzar
sus objetivos. El segundo puede calcularse tomando como modelo el ciclo de vida del producto y apoyado en
los conceptos del portafolio de productos.
Antes de plantear la segunda precisión es necesario señalar que dentro de los La
La última precisión es que al poder separar en el Estado de Perdidas y Ganancias los costos variables de los
costos fijos, se puede determinar un indicador que es el que se utiliza en Marketing como medida de la
rentabilidad y el cual Guiltinan lo ha denominado "Margen de Contribución Variable", es decir, a las ventas
del fabricante se le restan los costos variables, tanto los de producción (mano de obra, materiales, empaques)
como los de ventas (comisiones, descuentos, etc.) y al resultado se lo denomina "margen de contribución
variable"; este margen se representa en porcentaje y se calcula dividiéndolo por las ventas al detal o sobre las
ventas del fabricante(1). Para efectos del análisis de rentabilidad éste índice se interpreta como el porcentaje
de cada peso que recibe la empresa para cubrir los costos fijos (directos controlables + indirectos) y las
utilidades.
Margen de Contribución Variable
Porcentaje del Margen de Contribución Variable =
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−− ó
Ventas al Detal
Margen de Contribución Variable
Porcentaje del Margen de Contribución Variable =
−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−−
Factibilidad de un proyecto de inversión
La decisión sobre un proyecto de inversión requiere de información confiable y profunda, proyecciones del
flujo de caja, múltiples escenarios financieros, evaluaciones tributarias, esquemas organizativos y un sólido
estudio de mercado.
Estudio de Mercado
Estudio Técnico
Estudio Jurídico
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Estudio Financiero
Evaluación Financiera
− Etapa de: FACTIBILIDAD: En esta etapa se perfecciona la alternativa recomendada, generalmente en base
a la información recolectada.
Estudio de Prefactibilidad: Estudio donde se precisa con mayor detalle la información del estudio de perfil con
el fin de disminuir los riesgos de decisión y encontrar las mejores alternativas.
La preparación de este estudio requiere la combinación de fuentes secundarias con trabajos de campo. Permite
acotar las alternativas que se evaluarán en el nivel de factibilidad.
o) Estudio de Factibilidad: Estudio donde se perfecciona la información referente a las alternativas y establece
un presupuesto referencial. Este nivel de estudio requiere información primaria y análisis detallado de
mercado (oferta y demanda), además de la evaluación técnico económica. Su objeto es identificar la mejor
alternativa del Proyecto de Inversión Pública en estudio.
Viabilidad de un proyecto de inversión
La calificación de viabilidad de los proyectos se realiza durante la fase de preinversión. Para que un Proyecto
de Inversión Pública sea calificado como viable debe contar con un análisis de costo−beneficio o con un
análisis costo−efectividad. En general, los Proyectos de Inversión Pública deben ser viables y sostenibles
económica, ambiental e institucionalmente. Las especificaciones de estos criterios, que deberán cumplirse
obligatoriamente, estarán contenidos en los Manuales Metodológicos correspondientes. En el caso que
corresponda un análisis costo−beneficio, el valor presente del proyecto debe ser positivo y la tasa de retorno
mayor a la tasa de descuento. La tasa de descuento se definirá a través de una resolución del Ministerio de
Economía y Finanzas. En el caso que corresponda un análisis costo−efectividad el indicador económico debe
encontrarse debajo de los niveles establecidos para cada tipo de proyecto .
S.E.P. S.E.I.T. D.G.I.T.
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TOLUCA
INGENIERIA INDUSTRIAL
MATERIA:
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ADMINISTRACION
MARZO DEL 2001, METEPEC, MÉXICO.
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