APLICACIÓN DEL TMI EN UNA PYME

XXXIV CONGRESO NACIONAL DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS-­‐ IAPUCO BAHIA BLANCA 12 AL 14 DE OCTUBRE DE 2011 TEMA: APLICACIÓN DEL TMI EN UNA PYME a)breve anticipo teórico b) trabajo práctico DR. RUBEN A VISCONTI UNR SABRINA BELEN AGOSTINETTI UNMP 2 INDICE 1.-­‐introduccion 4 2.-­‐estrategia para ganar mercado 4 3.-­‐formalización de una estrategia 5 4.-­‐TMI –contenido y aplicación 5 5.-­‐Aplicación del TMI en una Pyme 6 3 RESUMEN En el cumplimiento de nuestras funciones docentes solemos utilizar una bibliografía proveniente de países más desarrollados y que en las aplicaciones prácticas hacen referencias a empresas de magnitud superior, a veces internacionales o por lo menos referidas a mercados nacionales de mucha mayor amplitud que los nuestros. Si bien con ello, cumplimos con nuestra obligación de poner en conocimiento de nuestros alumnos todas las novedades que permanentemente aparecen, omitimos relacionarlas con las características del mercado nacional en el cual, casi con seguridad deberán aplicar esos saberes adquiridos. Somos conscientes, a pesar de lo dicho, de la existencia de una profusa literatura nacional producida por nuestros colegas que los últimos años se viene desarrollando-­‐ejemplo congresos del IUPUCO, pero lo que no impide el hecho señalado en el párrafo anterior Por ejemplo, y dentro del contexto del tema desarrollado en este trabajo, citamos a Porter cuando se refiere a las alternativas competitivas referidas a mercados masivos, nacionales e internacionales. Lo mismo que el conocido proyecto Delta. Ambos ejemplos poco tienen que ver con el futuro mercado de actuación de nuestros profesionales que por lo menos en la etapa inicial deberán aplicar sus conocimientos en empresas Pymes de las miles existentes en nuestro país, para lo cual debemos atender esa realidad obligándonos al desarrollo de ejemplos concretos con relación a las mismas realizando si es necesario los ajustes y reducciones necesarios de modo de facilitares esa adecuación indispensable. Para dar una prueba cabal de estos dichos y contando con la colaboración indispensable para que nos brindara la información necesaria, la hoy colega que citamos como colaboradora, la que fuera nuestra alumna en la FCEyS de la UNMP en la cual dictamos una asignatura opcional denominada “Aplicación del TMI y la estrategia diferenciadora en Pymes”, dando pruebas concretas de las afirmaciones precedentes. 4 1.-­‐Introducción – del siglo XX al XXI El siglo XX comenzó con una teoría administrativa denominada Científica, que impuso dos objetivos, la eficiencia y el volumen, dos insumos de costos, el material y la mano de obra directa ambos variables, un tercero los Gastos Generales de Fabricación: los costos se estimaban solo para las áreas de producción y de servicios y la mano de obra solo requería “hombres simples para trabajos simples”. De ahí en más todo fue cambiando, así como prácticamente todos los conocimientos y sus aplicaciones sufrieron avances inimaginados, de los cuentos de Julio Verne a la realidad de los viajes a la estratósfera; de una precaria medicina a los trasplantes, y así en todas. Retomando el tema de la administración y de los costos, y de un mercado en el cual la demanda era muy superior a la oferta para el cual la calidad no era un problema a considerar , a una etapa en la cual todos estas alternativas sufrieron cambios fundamentales; los costos de producción que en sus orígenes se llamaban también costos totales teniendo como razón de ser el volumen, se pasó a los costos realmente totales relacionados con todas las áreas de la empresa, la causal de costos se multiplicó dejando al volumen solo como una de ellas; el mercado pasó a tener una oferta superior a la demanda y consecuentemente las empresas pasaron a tener que preocuparse por entregar sus productos con calidad total. El mercado altamente competitivo demandó de las empresas una nueva teoría administrativa que se denominó Administración Estratégica destinada a la ingente y urgente tarea de ganar mercados y de inmediato la creación de una herramienta, el Tablero de Mando Integral destinado a proporcionar la estructura necesaria destinada a un sistema de gestión y medición estratégica, permitiendo el seguimiento de los objetivos organizacionales mediante la visualización sistemática y permanente( on line con un sistema de información basado en la informática) de los desvíos de las variables más críticas, facilitando la corrección de la estrategia y su control. Un hecho fundamental es la incorporación de los INDICADORES NO FINANCIEROS como complemento insustituible de los Indicadores Financieros. Además, de aquellos hombres simples pasamos al capital intelectual destinado a la creación de las innovaciones permanentes para mantener el éxito de la estrategia practicada. Pasemos de la historia aún reciente a los hechos actuales y reales. 2.-­‐La estrategia destinada a ganar mercados. Como lo dijimos los primeros análisis se corresponden con la literatura extranjera por lo cual podemos señalar a Porter, quien propuso dos alternativas destinadas a mercados masivos, nacionales e internacionales; uno el de menores costos (y precios), otra la de mayor calidad destinada a mercados de mayor capacidad adquisitiva. También podemos citar en esta extranjerización (ajena totalmente a nuestras Pymes) el proyecto Delta el que propone la unidad conformada por una empresa líder, sus proveedores y clientes, junto a empresas subsidiarias, que juntas deben formalizar una estrategia común destinada a imponer un nombre o marca registrada( como lo fue el Geniol para los dolores de cabeza). Como podemos concluir ninguna de estas ideas se corresponden con el mercado de las Pymes por lo cual es necesario adecuar estas propuestas a la realidad de las mismas. 3.-­‐Para formalizar una estrategia. 5 El primer tema considerar cuando se trata de ganar mercado mediante la implementación de una estrategia determinada es el análisis de las posibilidades de poder hacerlo, para lo se recomienda la aplicación de la técnica FODA cuyas siglas indican las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas ,que la empresa posee a su favor y cuales las contrarias. Es fundamental en este análisis tener en cuenta la relación con las empresas rivales teniendo en cuenta las posibles reacciones y las fuerzas que la empresa posee para enfrentarlas, así toda otra información de carácter interno y del extorno que faciliten o se opongan a la estrategia elegida. Esa estrategia debe respetar las decisiones previas de la empresa, designadas como su Misión o que queremos ser, la Visión, relacionada con el mercado al que queremos destinar nuestros esfuerzos, los Valores que la empresa decide respetar, todo ello relacionado con los Objetivos concretos que debe satisfacer y superar para lograr el éxito de la estrategia adoptada. 4.-­‐El Tablero de Mando Integral. El TMI cuyos objetivos relacionados con la estrategia enunciamos brevemente en páginas anteriores, impone el conjunto de fuentes de las cuales debe provenir, tanto cualitativa como cuantitativamente, las informaciones necesarias para el análisis y control de la estrategia. Así, impone, cuatro Perspectivas, a saber, Perspectiva Financiera, que sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores del resto de las perspectivas. Perspectiva del Cliente, identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va competir. Perspectiva de los Procesos Internos, define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones destinadas a sus necesidades. Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento,destinada a la capacitación del personal estimulando sus intereses hacia la empresa y provocando el énfasis hacia las innovaciones. Estas cuatro Perspectivas poseen una simbiosis tal que el éxito en alguna de ellas se trasmite al resto de todo el conjunto. Definidas brevemente el contenido de las cuatro Perspectivas, el CMI pasa a la formulación del Mapa Estratégico, de los Objetivos formulados por la estrategia y a continuación con la Matriz Estratégica destinada a fijar los Objetivos concretos y las alternativas mediante las cuales se pueden y deben alcanzar, fijando finalmente las fórmulas mediante las que se expresan los Indicadores No financieros. 5.-­‐.-­‐Aplicación práctica sobre una empresa Pyme ,”Combustibles Serranos SRL a) Datos de la empresa 6 La empresa seleccionada para el análisis es Combustibles Serranos S.R.L., la misma es una empresa ubicada en la ciudad de Balcarce, dedicada al expendio de combustibles YPF, lubricantes, servicio de lavadero, playa de estacionamiento para autos particulares y camiones, y servi-­‐compras. La empresa está conformada por dos áreas principales, Administración y Servicios. En la primera área mencionada trabajan 3 personas y una de ellas es la encargada de tomar las decisiones de rutina. En el área de servicios trabajan 9 empleados, que se distribuyen entre la playa de estacionamiento, el expendio de combustible, de lubricantes, y otro en el reparto de combustibles al agro por medio de un camión cisterna. Tiene una gerente general que es quien tomas las decisiones extraordinarias, y si exceden a ella las consulta con uno de los socios. La estructura se completa con tres asesores externos, un CPN, un Abogado y un Ingeniero en Seguridad e Higiene. En general, los integrantes de la organización se encuentran muy identificados con la compañía porque la mayoría hace muchos años que se encuentran prestando servicios a la misma y la consideran un lugar confortable y seguro para desempeñarse. . Como la actividad de la empresa está muy regulada por su único proveedor de combustibles (YPF), se hace necesario realizar cambios cuando éste lo determina. Por lo cual el personal es capacitado ante cada nueva exigencia que se presenta. Los cambios son abordados por la gerente general pero fácilmente acatados por los empleados. YPF proporciona cursos obligatorios de capacitación con el propósito que todas las estaciones de servicio brinden una atención uniforme. El principal proveedor de la empresa es Repsol YPF; que provee la totalidad del combustible que se vende y el 90% de los lubricantes, el 10% restante es proveído por Bardal Distribuidora del Sur-­‐ Molikote. YPF se impone y regula el funcionamiento de la firma, además la empresa debe cumplir con inspecciones en sus tanques, en los surtidores, también encargarse de que 7 todos los desechos tóxicos sean retirados por una empresa que tenga planta depuradora. Las ventas que realiza YPF se deben abonar de contado por lo que limita los movimientos de dinero de la empresa, ya que debe contar con disponibilidad todos los días porque se hacen compras diarias. 2-­‐ Análisis de la Situación actual de la empresa. Análisis Interno de Combustibles Serranos S.R.L. Fortalezas 1. Imagen de la marca “YPF” fuertemente reconocida a nivel nacional, como sinónimo de calidad. 2. Buena ubicación, accesibilidad y horario de atención las 24 horas tanto en el expendio como en YPF Full y amplio estacionamiento propio. 3. Nuevo diseño de servicios dada la incorporación de “YPF Boxes” único en la ciudad destinado al cambio de aceite, filtros y diagnóstico de automotor en red con todos los YPF Boxes del país. 4. Trayectoria de más de 72 años en la ciudad lo cual genera fidelidad de los clientes una buena relación con éstos. 5. Empleados fuertemente capacitados debido a los cursos obligatorios brindados por YPF, además los empleados se encuentran muy identificados con la compañía dado que la mayoría de ellos trabajan en la misma desde hace muchos años, lo que favorece a un buen clima organizacional. 6. Alto nivel de Relaciones Públicas con empresarios agrícolas e industriales para la suscripción de convenios de compra de combustible por mayor. Debilidades: 1. Dependencia en el abastecimiento del combustible de su único proveedor “Repsol-­‐YPF” generando un bajo poder de negociación. “Repsol-­‐YPF” impone y regula el funcionamiento de la firma restringiendo su libertad de acción. 2. No posee financiamiento dado que las ventas que realiza a YPF deben ser abonadas de contado, por lo que limita los movimientos de dinero de la empresa. 3. Existencia de solo dos socios en la participación societaria, lo que limita la capacidad de debate en la toma de decisiones. 4. No comercialización de GNC estableciéndose un desventaja en la competencia con aquellas estaciones de servicios que expenden todo tipo de combustible. Análisis Externo de Combustibles Serranos S.R.L. Oportunidades: 1. Nuevos clientes por relanzamiento de lubricantes y demás servicios. 2. Aumento en el parque vehicular en la ciudad de Balcarce. 8 3. Construcción de mejoras a los accesos a la ciudad lo que brinda mayor nivel de tránsito vehicular para la estación de la firma. 4. Posibilidad de aumento de ventas al por mayor como consecuencia de mejoras en el sector agroindustrial. 5. Cierre de otras estaciones de servicio en la ciudad por irregularidades en los edificios. Amenazas: 1. Problemas socio-­‐políticos por ejemplo corte de rutas en su canal de distribución. 2. Introducción de nuevas compañías de otras marcas de lubricantes para su venta. 3. Regulaciones estatales en materia de precios de combustibles líquidos que disminuyen el margen de ganancias. 4. Dependencia al otorgamiento de cupos de combustible por parte de la empresa abastecedora de manera tal que estos se vuelvan insuficientes para cubrir la demanda. 5. Fuertes requerimientos de los organismos de contralor con respecto a normas ambientales que producirían incrementos en los costos disminuyendo el margen de rentabilidad. Misión: Satisfacer las necesidades energéticas del mercado local, con productos y precios competitivos, generando y propiciando la competencia en el mercado Garantizar a nuestros clientes la máxima calidad en productos y servicios contribuyendo al desarrollo económico y social de nuestro país. De esta forma, buscamos satisfacer las necesidades de servicio de los conductores de vehículos y de abastecimiento de empresas y entidades gubernamentales, en condiciones de seguridad y respeto al medio ambiente. Trabajar en equipo para adaptar continuamente el servicio y la organización a las necesidades del cliente y del mercado. Visión: Ser la empresa de abastecimiento de combustibles y lubricantes integrada y competitiva, líder en el mercado zonal. Ser el símbolo de calidad y satisfacción de nuestros clientes. Ser considerada como la estación de servicios que establece la vanguardia en la prestación de servicios a los automovilistas, transporte público, transportistas, agro y contratistas rurales y captar más del cincuenta por ciento de los clientes potenciales. Valores: Dentro de los valores que declaran se encuentra profesionalidad, celeridad, calidad de vida laboral y capacitación permanente. Por estas razones los empleados hace muchos años que trabajan en la firma, conocen los gustos y preferencias de los clientes, y así pueden satisfacer de manera óptima sus necesidades. 3-­‐ Establecimiento de Objetivos, Políticas y Estrategias. Objetivos generales: 9 •
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Convertirse en la estación de servicio que posea como mínimo el 50% de la participación del mercado en la ciudad de Balcarce en el término de dos años mediante la satisfacción superior del cliente, haciendo hincapié en la calidad superior ofreciendo productos confiables, y en la innovación superior, incorporando servicios complementarios que ninguna otra estación de servicio proporcione en la ciudad (YPF Boxes). Incrementar la utilidad neta en un 10% en los próximos dos años mediante la mejora en el nivel de Relaciones Públicas con empresarios agrícolas e industriales para la suscripción de convenios de compra de combustible por mayor. Incrementar el número de clientes a los autoservicios full en un 20% en el plazo de un año mediante acuerdos con proveedores de insumos (bebidas gaseosas, snacks, etc) que otorguen promociones de diferentes tipo (concursos, promociones con cadenas de cines, menúes promocionales, etc) con lo cual se ofrezca al cliente un plus al escoger nuestro autoservicio y no el de la competencia. Políticas a implementar •
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Mantener la lealtad de los clientes, mediante la mejora de la atención personalizada dando un trato diferencial de acuerdo al tipo de cliente. Trabajar en la mejora de los estándares de eficiencia aprovechando la fuerte identificación de los empleados con la compañía para el dictado de cursos de capacitación permanente que permita por parte de estos la correcta manipulación de los elementos de trabajo evitando desperdicios que incrementen los costos. Realizar alianzas con empresas de la ciudad dedicadas al lavado de autos para otorgar puntos en cada carga de combustible y al llegar a un nivel de puntuación requerida otorgar lavados gratuitos. Definición de estrategias a implementar Podrían plantearse como estrategias alternativas las siguientes: Desarrollo del mercado: introducción de productos o servicios actuales en zonas geográficas nuevas. Por ejemplo mediante la instalación de una nueva estación de servicio en el acceso a la ciudad de Balcarce. • Penetración en el mercado: conseguir mayor participación en el mercado para los productos o servicios actuales, en los mercados actuales por medio de un mayor esfuerzo en la comercialización. Desarrollo de alianzas con lavaderos de autos para otorgar lavados gratis llegado un numero de recargas de combustible y campaña publicitaria, promocionando tal política y haciendo énfasis en la trayectoria de la empresa en el sector son ejemplos de esfuerzo en la comercialización que permitirán conseguir una mayor participación en el mercado. 4-­‐Mapa estratégico 5-­‐Cuadro de mando integral por perspectiva •
10 Perspectiva de aprendizaje y formación Acciones a llevar a cabo para satisfacer los objetivos estratégicos: 1. Implementar programas de capacitación durante el presente año para mantener actualizado como mínimo al 80% del personal en Seguridad e Higiene. 2. Alcanzar el 90% de la dotación de empleados capacitados en Normas de Calidad ISO 9001 en los próximos 6 meses. 3. Implementación de un sistema de incentivos durante el 2011. 4. Adopción de sugerencias del personal. A continuación se presenta una tentativa de matriz estratégica teniendo en cuenta los objetivos estratégicos: 1. Excelencia en las competencias del personal 2. Mejorar la capacidad productiva 3. Satisfacción de los empleados 4. Retención de los empleados. Se detallan también los parámetros a ser tenidos en cuenta para la evaluación de la concreción de dichos objetivos a través del semáforo. Los datos para la realización fueron obtenidos durante el primer cuatrimestre del presente año. 11 12 13 Perspectiva de los procesos internos Acciones a llevar a cabo para satisfacer los objetivos estratégicos: 1. Evitar retrasos en los procesos que impidan el funcionamiento adecuado de las actividades siguientes para lo cual se establecerá un estricto control sobre los tiempos. 2. Mantener a diario la maquinaria e instalaciones necesarios para la prestación del servicio y demás actividades. A continuación se presenta una tentativa de matriz estratégica teniendo en cuenta los objetivos estratégicos: 1. Mejorar la experiencia de compras para lograr un aumento del 15% en la productividad durante el corriente año. 2. Reducir costos operativos un 10% en al 2011. 3. Aumentar la rapidez de respuesta al cliente. 4. Reducir nª de pedidos erróneos. 5. Mantener en óptimas condiciones las maquinarias e instalaciones. Se detallan también los parámetros a ser tenidos en cuenta para la evaluación de la concreción de dichos objetivos a través del semáforo. Los datos para la realización fueron obtenidos durante el primer cuatrimestre del presente año. 14 15 16 Perspectiva de los Clientes Acciones a llevar a cabo para satisfacer los objetivos estratégicos: 1. Segmentar los clientes estableciendo un segmento objetivo a incrementar 2. Analizar las observaciones y reclamos recibidos y el Libro de Quejas 3. Desarrollar un Plan de descuentos para clientes habituales durante el corriente año. A continuación se presenta una tentativa de matriz estratégica teniendo en cuenta los objetivos estratégicos: 1. Aumentar la cuota de mercado en un 20% durante el 2011 para satisfacer el objetivo general planteado. 2. Mejorar la satisfacción de los clientes. 3. Incrementar la retención y fidelización de los clientes. Se detallan también los parámetros a ser tenidos en cuenta para la evaluación de la concreción de dichos objetivos a través del semáforo. Los datos para la realización fueron obtenidos durante el primer cuatrimestre del presente año. Los ratios fueron calculados en porcentajes.-­‐ 17 18 19 Perspectiva Financiera Acciones a llevar a cabo para satisfacer los objetivos estratégicos: 1. Expandir el servicio abriendo un nuevo centro de atención en la zona. 2. Segmentar las ventas por rubros. 3. Incrementar los gastos en publicidad. 4. Implementar programas de reducción de costos. 5. Confeccionar un plan operativo de gastos. A continuación se presenta una tentativa de matriz estratégica teniendo en cuenta los objetivos estratégicos: 1. Incrementar la utilidad neta en un 10% en los próximos dos años 2. Aumentar los ingresos en un 15% durante el corriente año a través de la implementación de las acciones estratégicas. 3. Reducir los costos de actividades improductivas en un 10% durante el corriente año. Se detallan también los parámetros a ser tenidos en cuenta para la evaluación de la concreción de dichos objetivos a través del semáforo. Los datos para la realización fueron obtenidos durante el primer cuatrimestre del presente año y en base a datos del balance cerrado en agosto 2010. Los ratios fueron calculados en porcentajes.-­‐ 20 21 22 Bibliografía •
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