Ciencias administrativas

T.1 EL PROCESO ADMINISTRATIVO
1.
CONCEPTO DE ADMINISTRACION: NATURALEZA Y PROPÓSITO
Henry Fayol afirma que administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. La
administración ha sido esencial para asegurar la coordinación de los esfuerzos del grupo.
Administración: proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando
en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Supone que:
-Los administradores realizan funciones de planificación, organización, dirección y control.
-La administración es aplicable a todo tipo de organizaciones.
-Se lleva a cabo por los administradores de todos los niveles.
-Meta: crear superávit.
-Lleva aparejados los objetivos de eficiencia (relación entre recursos y producto) y eficacia
(capacidad de cumplir los objetivos marcados)
Puesto que los administradores suelen trabajar con recursos escasos, deben ocuparse del
empleo eficiente, buscando minimizar el coste de los recursos. Así, la eficiencia tiene que ver
con los medios y la eficacia con los fines.
Diferentes habilidades administrativas.
Habilidad técnica: realizar actividades que implican métodos, procesos y
procedimientos.
Habilidad humana: trabajar con personas, dirigir un trabajo coordinado en equipo y
generar un clima de confianza.
Habilidad conceptual: ver globalmente los elementos que conforman una situación,
estableciendo relación entre ellos.
Habilidad de diseño: capacidad de solucionar los problemas de tal forma que la
empresa salga beneficiada. Buscar soluciones eficientes y prácticas.

-
En los niveles inferiores de supervisión las habilidades técnicas cobran mayor importancia,
seguidas de las humanas, las conceptuales y de diseño. En los niveles administrativos
medios, disminuye la importancia de habilidades técnicas, son esenciales las humanas y las
conceptuales se vuelven relevantes. En los niveles superiores son muy valiosas las
conceptuales y de diseño, las humanas y por último, las técnicas.
2.
FUNCIONES DEL PROCESO DE ADMINISTRACION
Consta esencialmente de cuatro funciones: planificación, organización, dirección (incluye la
integración y gestión de recursos humanos) y control.
PLANIFICACION
Constituye el primer paso del proceso administrativo. Función: determinar objetivos y
establecer la mejor manera de alcanzarlos.
La planificación es una forma especial de tomar decisiones, ya que:
Se hace antes de emprender una acción. Proceso de decidir qué se va a hacer, cómo y
cuándo.
Es necesaria cuando el hecho futuro que se desea supone un sistema de decisiones.
Proceso que se dirige hacia la creación de uno o más estados futuros que no es
probable que ocurran a menos que se haga algo para lograrlos.
Renau Piqueras: “la planificación es un sistema de decisiones anticipadas tendentes a guiar a
la empresa hacia un futuro deseado. Tiene por objeto seleccionar los objetivos empresariales,
determinar las estrategias y políticas a seguir y elegir los cursos de acción con el fin de lograr
los objetivos marcados en el tiempo deseado”.
Cualquier intento de controlar sin planes carecería de sentido, pues no habría forma de saber si
va en la dirección correcta. Los planes proporcionan los estándares de control.

1
ORGANIZACIÓN
Se trata de distribuir las tareas entre los miembros y establecer una estructura de coordinación
entre ellos.
Pérez Gorostegui: “una empresa y cualquier organización está bien organizada si cada uno
sabe con claridad cuál es su trabajo y si todas las partes encajan para desarrollar
perfectamente las funciones del sistema y conseguir sus objetivos”.
Función: escoger qué tareas han de realizarse, quien las hace, como han de agruparse, quien
infirma a quien y donde deben tomarse las decisiones.
El resultado del conjunto de acciones desarrolladas por medio de la función de organización es
lo que da lugar a la estructura organizativa (sistema de relaciones existentes entre los
miembros de la empresa). Hay que tener en cuenta:
Complejidad: mientras más división del trabajo, más niveles jerárquicos, más
dispersión, más difícil coordinar las personas y las actividades.
Formalización: grado en que la organización dispone de reglas y procedimientos para
dirigir.
Centralización: dónde reside la autoridad para la toma de decisiones y hasta qué punto
está en manos de pocos o muchos individuos.
Diseño de la organización: cuando se lleva a cabo la creación o cambio de la estructura.
Implica diseñar los puestos de trabajo, establecer relaciones de autoridad y proveer a la
empresa de los recursos necesarios para lograr los objetivos.
Organización formal: estructura intencional y formalmente establecida de tareas, relaciones y
funciones recogidas en el organigrama cuyo fin es el logro de los objetivos organizacionales. Es
una guía de la manera en que las actividades deben ser realizadas.
Organización informal: relaciones personales y afectivas de forma espontánea entre miembros
de la organización, no recogidas en el organigrama y cuyo fin es el logro de objetivos
personales y sociales. Son los aspectos relacionales, no planificados, que surgen de manera
espontánea.
Diseño de la estructura organizacional:
Por una parte, un proceso de diseño vertical que tiene como objetivo subdividir las
tareas de la empresa según el tipo, la naturaleza y la importancia de las decisiones.
Por otra parte, un proceso de diseño horizontal, distribución de las funciones ejecutivas
entre los puestos de trabajo y unidades. Proceso de “división del trabajo”, consistente en el
reparto de tareas.
Otra de las actividades es el diseño de puestos: construir de manera intencionada
dichos puestos (conjunto de funciones secuenciales de la tarea:
planificaciónejecucióncontrol).

DIRECCION
Los directivos intentarán integrar a los individuos en la organización, a través de motivación,
comunicación y liderazgo. “Un buen directivo no es el que más trabaja, sino el que consigue
que sus subordinados trabajen mejor”.
Definición: proceso de influir sobre las personas para que contribuyan con entusiasmo al logro
de las metas de la organización. La tarea de los administradores es ayudar a las personas a
percibir que pueden satisfacer sus necesidades y desarrollar su potencial.
Funciones esenciales: motivación, liderazgo, comunicación y trabajo en equipo. El liderazgo es
el ejercicio de la influencia y la autoridad. Se consigue que las personas se identifiquen con
unos objetivos del grupo y actúen para conseguirlos.

o
La integración o gestión de personal
Función de cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura organizacional. Se cumple
al identificar los requerimientos de la fuerza de trabajo, realizar inventario de personal, reclutar,
2
seleccionar, contratar, ascender, evaluar, planificar carreras, remunerar y capacitar a los
candidatos y titulares para que puedan cumplir con sus tareas de forma eficaz y eficiente.
1º: Planificación de recursos humanos: evaluar los recursos humanos actuales; evaluar
necesidades futuras; desarrollar programa para satisfacer esas necesidades. Si hay personal
de sobra hay que despedir o cubrir puestos vacantes o de nueva creación: proceso de
selección. Determinar la fuente de reclutamiento, que puede ser externo (ajenos a la
empresa), o interno (miembro de la organización). Localizados los candidatos, comienza el
proceso de selección (buscar al trabajador que tenga las características que mejor se adapten
a las necesidades del puesto). La formación complementa a la selección (no deberá
desaparecer a lo largo de la carrera profesional).
2º: Evaluación del desempeño: evaluar a los individuos a fin de tomar decisiones
objetivas respecto a cuestiones como salarios, recompensas…permite conocer el resultado de
su actuación y revela las carencias existentes.
3º: Planificación de las carreras profesionales: obliga a la empresa a adoptar una
perspectiva a largo plazo en relación a su capital humano y asegura tener el personal
adecuado en el momento justo. Es un importante elemento de motivación para los empleados.
CONTROL
Comprobar si se han logrado los objetivos propuestos y establecer medidas correctoras en
caso negativo. Fases: establecer estándares, medir los resultados reales, dar a conocer los
resultados, comparar los resultados reales con los planeados y tomar acciones correctivas.
Requisitos:
Ser entendible: adecuado a las personas que lo tengan que poner en práctica.
Seguir el padrón de la organización: tener en cuenta la estructura organizativa.
Detectar desviaciones: que el sistema de control detecte la desviación y señale el punto
exacto donde se produce.
Ser flexible: adaptarse al entorno, a las circunstancias que puedan presentarse.
Ser económico: coste de control < beneficios que supone dicho sistema.

3.
EL ENFOQUE DE SISTEMAS EN LA ADMINISTRACION
E l proceso de administración puede verse desde:
Perspectiva “clásica”: proceso integrado por fases o funciones, pero no profundiza en
las interrelaciones que se dan entre ellas ni las influencias del entorno.
Teoría general de sistemas: proceso secuencial que se desarrolla durante toda la vida
de la empresa.
3
T.2 DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO
1.
DEFINICION Y OBJETIVOS DEL DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO
El puesto de trabajo son una serie de funciones que deben der desempeñadas por el que
ocupa el puesto y cuyos resultados contribuyen a la producción de bienes y servicios. El diseño
del puesto de trabajo: “Proceso por el cual se organiza el trabajo en una serie de tareas que
deben realizarse en un puesto de trabajo concreto o especifico”. La tarea implica en el marco
organizacional una serie secuencial de funciones. El objetivo es lograr una adecuación entre
las necesidades de los individuos y las exigencias organizacionales en cuanto a complejidad
del trabajo.
Diseñar el trabajo es asignar las diversas funciones de la tarea entre los diversos puestos de
trabajo. Implica la idea de elección (dividir el trabajo, asignar funciones…). Lo más importante
son las dimensiones:
Alcance: número de funciones de ejecución de distintas tareas dentro de un
puesto de trabajo. Los trabajos con poco alcance tienen pocas secuencias de funciones
diferentes y un ciclo de trabajo corto. Con gran alcance, incluyen varias secuencias de
funciones de ejecución de tareas distintas (menos repetitivos).
Profundidad: grado de influencia que tienen los empleados sobre su
ambiente laboral para llevar a cabo su tarea sin supervisión. Se trata de unificar planificación,
ejecución y control. A mayor profundidad, mayor motivación intrínseca y mayor desempeño o
rendimiento.
Estas dos facetas pueden sintetizarse en la complejidad del puesto. Cuando reúne estas
características es un puesto complejo.
2.
TEORIAS DEL DISEÑO DEL TRABAJO Y TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN
No hay una única mejor manera de diseñar el trabajo.
LA ORGANIZACIÓN CIENTIFICA DEL TRABAJO Y LA SIMPLIFICACION DEL
TRABAJO
Organización científica del trabajo:
La característica más saliente de este enfoque del diseño de puestos de trabajo es su gran
interés por la ingeniería y una especialización del trabajo. La técnica consiste en dividir un
trabajo “amplio” en puestos con poca profundidad y poco alcance. No permite al trabajador
autonomía e ignora las características de la tarea que dan significado al mismo (variedad,
identidad, interacción…). A finales de la segunda guerra mundial se hizo evidente que a ese
nivel de fragmentación surgían problemas (trabajos rutinarios, monótonos, insatisfactorios). Las
respuestas de la Escuela de las Relaciones Humanas se centraron en la mejora del ambiente
de trabajo, las relaciones humanas, comunicación…aunque no resolvieron los problemas
causados por la fragmentación.

LA TEORIA UNIVERSITARIA Y EL ALARGAMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO
La monotonía de los trabajadores se debe a su falta de autonomía, variedad, significación y uso
de capacidades, que se soluciona con el “alargamiento de las tareas” (proceso de alargar y
enriquecer horizontalmente el proceso de la tarea. Añadir funciones de ejecución de distintas
tareas a un mismo puesto para incrementar el ciclo de trabajo sin aumentar apreciablemente su
profundidad).

TEORÍA DE LA ACTIVACIÓN Y LA ROTACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO
L a técnica de aplicación es “rotación de puestos de trabajo”, que implica cambios en la
organización del trabajo, no en el contenido y métodos. Consiste en intercambiar trabajadores

4
entre puestos diferentes para suprimir la monotonía y que no se quede siempre la misma
persona en los puestos menos deseados. Proporciona mayores oportunidades para la
interacción social; experiencia en diversos puestos; reduce el aburrimiento; mayor flexibilidad
para programar el trabajo, adaptarse a los cambios o cubrir vacantes. Inconvenientes: impone
aprendizaje en cada cambio que son elevados; problemas de adaptación.
TEORÍA BIFACTORIAL Y EL ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO
L a satisfacción viene dada por factores motivadores, factores intrínsecos (el éxito,
reconocimiento, trabajo en sí mismo considerado, responsabilidad y la promoción).
La insatisfacción viene dada por factores de higiene, factores extrínsecos (política de la
empresa, supervisión técnica, relaciones interpersonales, condiciones del trabajo…)
La teoría bifactorial ha dado lugar al enriquecimiento del trabajo: restructuración de las tareas
impartidas a cada uno para que el trabajo permita el desarrollo psicológico del individuo.
Acciones: eliminar algunos controles; aumentar la responsabilidad individual; asignar tareas
específicas…
Cuando se implanta eficazmente el enriquecimiento del trabajo genera: variedad, autonomía,
identidad y generalmente retroalimentación.

LA TEORIA SOCIOTÉCNICA Y LOS GRUPOS SEMIAUTONOMOS DE TRABAJO
Resalta la interdependencia entre el sistema tecnológico y el social de las organizaciones de
trabajo y propone una optimización conjunta de ambos. Incluye el análisis del sistema técnico y
del ambiente junto al análisis del sistema social. La estrategia es “grupos semiautónomos de
trabajo”. Las exigencias son: funcionamiento democrático interno (todos pueden decidir);
Polivalencia (todos hacen todas las tareas); Figura del jefe como alguien que procura la
cohesión del grupo. Intenta aumentar la autonomía del grupo, relacionarse unos con otros,
apoyo mutuo en el trabajo…

LA TEORÍA DE LA INTERACCIÓN
Existen una serie de factores y normas culturales que sirven de moderadores. Las
predisposiciones culturales moderan las respuestas de los sujetos hacia el diseño de sus
tareas. Las personas responden de distinta manera ante las mismas tareas. Relación entre
ciertos atributos objetivos de la tarea y las respuestas de los empleados ante estas.

MODELO DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL PUESTO DE TRABAJO DE HACKMAN Y
OLDHAM
Permite a la dirección predecir la influencia que las características de un puesto tendrán sobre
la motivación interna, la satisfacción y efectividad. Especificar el modo en que interactúan las
características del puesto de trabajo y de los trabajadores, para determinar cuándo un trabajo
enriquecido lleva a resultados positivos y cuándo no.
o
Estados psicológicos críticos
La motivación es intrínseca, no viene ni del dinero, ni del estatus, ni del poder…sino del trabajo
en sí mismo considerado.
1)
El trabajador debe experimentar que su trabajo es importante o significativo.
2)
El trabajador debe sentirse responsable del resultado obtenido o del nivel de ejecución
alcanzado.
3)
El trabajador ha de tener conocimiento sobre los resultados de s trabajo.
Es necesario que estos tres requisitos estén al mismo tiempo. Los 3 estados son internos a la
persona.

o
1)
Características básicas del puesto de trabajo
El trabajador puede experimentar que su trabajo es importante:
5
-Porque el trabajo puntúe alto en la “variedad de capacidades” (grado en que un trabajo
requiere diferentes actividades para que el empleado pueda servirse de diversas habilidades)
-Porque puntúe alto en “identidad del trabajo” (grado en que el puesto implica realizar una parte
entera del trabajo).
-Porque puntúe en “significación del trabajo” (grado en que el trabajo tiene un impacto
sustancial sobre las vidas de otras personas de dentro o fuera de la organización).
2)
Un trabajador puede experimentar que es personalmente responsable de los resultados
de su trabajo:
-Autonomía: grado en que el trabajo ofrece suficiente libertad, independencia y capacidad de
decisión. El trabajo depende solo de tu esfuerzo, iniciativas y decisiones.
3)
Un trabajador puede conocer los resultados de su trabajo o el nivel de ejecución si
existe feedbakc o retroinformación:
-Retroinformación: cantidad de información que reciben las personas que llevan a cabo el
trabajo y les dice lo efectivos que han sido sus esfuerzos a la obtención de los resultados. La
información sobre el desempeño puede provenir de otras personas (compañeros, jefe) o del
propio trabajo.
o
Potencial motivador del puesto
Constituye una medida global y sintética del grado en que un puesto está en disposición de
procurar motivación o recompensas intrínsecas. Formula que nos informa del potencial
motivador de un puesto:
PMP= (VC+I+S)/3 X A X R
Es muy sensible en autonomía y retroinformación y menos sensible en capacidad, identidad o
significación.
o
Variables moduladoras
1)
Fuerza en la necesidad de crecimiento de los empleados: desarrollar el potencial
creativo y productivo de cada individuo. Personas que persiguen y valoran las recompensas
intrínsecas. Necesidad de crecimiento.
2)
Capacidades y conocimientos relevantes al desarrollo del trabajo: cuando a una
persona con necesidad de crecimiento se le ofrece una tarea altamente motivadora incapaz de
realizar con éxito, no soportará el fracaso.
3)
Grado de satisfacción con los factores del entorno: la satisfacción del individuo guarda
relación con aspectos relativos al contexto de trabajo.
Cuando los individuos no tienen capacidad suficiente y/o necesidad de crecimiento y/o están
insatisfechos es preferible ofrecer trabajos con potencial motivador bajo (van a estar más de
acuerdo con sus capacidades, trabajo adecuado a necesidades, más simple).
Cada variable puede incidir por su cuenta.
o
Resultados del modelo
Junto a la motivación interna, son resultados de carácter personal como organizacional:
Resultados personales: satisfacer sus necesidades de crecimiento personal mediante
nuevas habilidades y la posibilidad de autorrealizarse y valorarse.
Mayor efectividad en el trabajo: lo que la organización considera un buen nivel de
ejecución. Se refiere a la cantidad y calidad de los bienes y servicios producidos.
o
Pasos en el rediseño del puesto de trabajo
Hacer un diagnostico lo mas sistemático y lo menos intuitivo posible. Es muy probable que se
confundan síntomas con causas; diagnosticar de forma intuitiva los problemas tiende a atribuir
un peso excesivo a las personas en detrimento de la situación.
Diagnóstico
1)
¿existe un problema a resolver?: incrementar el potencial motivador del puesto no se
debe emprender a no ser que exista un problema a resolver en la organización.
6
2)
¿está relacionado el problema con los resultados del modelo?: el rediseño no debe ser
emprendido cuando los trabajadores se encuentran satisfechos (es improbable que ayude en
esos casos).
3)
¿puede el diseño del trabajo ser el responsable de los problemas observados?: las
raíces de poca motivación, satisfacción o efectividad pueden encontrarse en algo ajeno al
puesto de trabajo. Hay que comprobar el potencial motivador en la “Encuesta de Diagnostico
de Puesto”.
4)
¿Qué aspectos del trabajo necesitan ser mejorados? El diseño del puesto puede estar
en la raíz de las dificultades observadas. Pueden puntuar bajo en autonomía, feedbakc,
identidad. Es necesario construir el perfil del puesto tanto por los trabajadores como por los
supervisores. Cuando los perfiles que ambos perciben son sumamente diferentes es también
necesario conocer qué dimensiones básicas del trabajo hacen que sea bajo.
o
a)
Valoración de la posibilidad de rediseñar el trabajo
Los trabajadores: averiguar si los trabajadores van a responder positivamente a un
incremento de complejidad. Las personas van a responder positivamente ante un trabajo
enriquecido si tienen capacidad para afrontarlo con éxito, necesidad de crecimiento y si se
encuentran satisfechas. Mientras más baja sea la fuerza en necesidad de crecimiento y menos
nivel de satisfacción, menos probabilidad de que la operación de rediseño tenga éxito. Se
pueden utilizar test de rendimientos y/o la opinión de jefes directos.
b)
La organización: problema del “pequeño cambio”. Los problemas que plantean algunos
sistemas organizacionales son tan costosos que se producen menos retoques en el mismo que
no surten ningún efecto desde una óptica motivacional.
o
La implantación del cambio
¿Qué cambios hay que introducir en los puestos de trabajo para aumentar su potencial
motivador? Los cambios propuestos son:
Combinación de tareas: aumenta la variedad de capacidad y la identidad del trabajo.
Formación de unidades de trabajo naturales: realizar un ciclo de trabajo completo.
Formar unidades naturales trabajo aumenta la identidad y la significación.
Establecimiento de relaciones con los clientes: contacto entre trabajador y cliente.
Proporcionar a cada puesto un cliente es un objetivo importante. Puede encontrarse dentro o
fuera de la organización. Aumenta la variedad de habilidades y la autonomía.
Carga vertical: forma en que el enriquecimiento permite al empleado controlar y
planificar su trabajo. Mayor autoridad, responsabilidad y discreción. Aumenta la autonomía.
o
El soporte del trabajo enriquecido
Facetas que destacan:
El sistema de formación: medidas tomadas por la empresa tendentes a elevar el nivel
de conocimientos y experiencia profesional; mejorar la actitud de los miembros de la empresa.
Dos tipos de formación: técnica: asegura el nivel de conocimiento y experiencias para la
realización eficiente de las nuevas tareas. Relaciones interpersonales y el proceso de toma
de decisiones.
Sistema de promoción del personal: proceso a través del cual las aspiraciones del
trabajador encuentran posibilidades de realizarse. Contribuye al logro de los objetivos
personales establecidos por la empresa.
Sistema de retribución: pago al trabajador por la prestación del servicio. Aspectos
importantes: 1) nivel de retribución deseado después del rediseño;2) forma de retribución; 3)
sistema de retribución individual, por grupos, por unidades de trabajo.
Estilo de supervisión: rediseñar el trabajo del mando intermedio, dándole orientación de
apoyo a sus subordinados en la realización del trabajo enriquecido.
7
3.
NUEVAS FORMAS DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO
Con el fin de proporcionar a la empresa flexibilidad.
Flexibilidad empresarial: capacidad general de adaptación de la empresa que le permite
afrontar los cambios necesarios para mantener/mejorar su posición competitiva.
ORGANIZACIÓN DEL TIEMPO DE TRABAJO
Recurrir a horarios flexibles de trabajo.
1)
Horario variable
Sistema por el cual el asalariado está capacitado para organizar como crea conveniente su
tiempo de trabajo. Controla cuando comienza y termina su jornada de trabajo. Grado de
flexibilidad condicionado por la amplitud máxima de la apertura del centro de trabajo y del
sistema que elija para entrar y salir: horario corrido: el empleador propone varias posibilidades
de horario entre las que el empleado debe decidir. Horario individual: elige cómo organizar el
tiempo a su conveniencia.

2)
Semana reducida
Reducción del número de días regulares de trabajo y aumento de las horas diarias de trabajo
(jornada laboral de 10 o más horas). Ventajas: reducción del nivel de absentismo y retraso,
actividades que ofrecen servicios de 24h., menos posibilidad de interrupciones. Inconvenientes:
mayores niveles de cansancio y estrés, fatiga, mayor riesgo de accidentes laborales.
Anualizacion de las horas trabajadas: semanas más intensas durante algunos periodos de
mayor actividad y más cortas cuando es baja.
3)
Horario modular
Dividir el trabajo en módulos de 2 a 4 horas. Un módulo es una unidad de trabajo que se
caracteriza por una duración que corresponde a un puesto de trabajo determinado, exige
cualificación bien definida y es autónoma del resto de los módulos al mismo puesto.
4)
Teletrabajo
Desempeño de la actividad profesional sin la presencia física del trabajador en la empresa
durante una parte importante de su horario laboral, a tiempo completo o parcial, uso de algún
medio de telecomunicación para el contacto con la empresa. Aparece como convergencia de
tres variables:
Descentralización de algunos puestos de trabajo y su independencia.
Uso creciente de tecnologías de informática y telecomunicaciones.
Generación de ocupaciones laborales que no precisan de presencia física.
Ventajas:
Trabajador: mejor calidad de vida, aprovechamiento eficiente del tiempo de ocio,
elimina tiempo de desplazamiento, reduce el estrés…
Empresa: economía de costes, flexibilidad en la organización del trabajo, reducción del
absentismo, aumento de productividad…
Sociedad: disminuye la contaminación, posibilidades para discapacitados, desarrollo de
zonas rurales…
Inconvenientes:
Trabajadores: sensación de aislamiento, falta de inserción, estancamiento…
Empresa: cambio en los modelos de gestión, costes de equipamiento…
Sociedad: separación de negocios en centro ciudades…

ORGANIZACIÓN DE LA MODALIDAD DE PRESTACION DEL TRABAJO
8
Existen trabajadores fijos y temporales. Estos últimos tienen una relación provisional con la
empresa, ya que la duración de basa en las necesidades y conveniencias de trabajo de la
misma. Constituyen una herramienta para flexibilizar la entrada de trabajadores.
o
Personal no estable con relación contractual
1)
Trabajadores temporales
Contratos temporales como medida a la flexibilidad para realizar actividades de naturaleza no
temporal.la empresa dispone de un elemento que le permite sustituir empleo indefinido por
temporal. Reducción de los costes laborales y derivados de los despidos.
2)
Trabajo a tiempo parcial
Prestan servicios durante un número de horas al día, semana, mes, año…inferior al
considerado como habitual en la actividad. Trabajan menos horas que a tiempo completo.
Recibe menos prestaciones (ahorra dinero).
3)
Trabajadores en formación
Estudiantes que al tiempo que obtienen una práctica profesional adecuada cursan sus estudios.
A tiempo parcial o completo para adquirir experiencia profesional. Menos costosa y comprueba
el grado de adaptación de los estudiantes a la empresa. Han de pasar un periodo de prueba.
4)
Trabajadores a puesto compartido
Tomar un puesto de trabajo y dividirlo en dos o más partes que se asignan a diferentes
empleados. Tienen igual categoría y responsabilidad que los desempeñados por una sola
persona. Las personas que participen en el reparto del puesto comparten responsabilidad,
número de horas y prestaciones.
o
Personal no estable sin relación laboral con la empresa
1)
Empresas de trabajo temporal (ETT)
Empresas de servicios que ceden trabajadores, por ellas contratados, a otras empresas
usuarias. Una vez finalizado el trabajo, se les envía a otra empresa.
Hacen frente a crecimientos puntuales de la actividad y reemplazan a trabajadores fijos en
periodos de ausencia.
2)
Externalización y subcontratación
Constituyen el proceso por el que las empresas transfieren tareas rutinarias y/o secundarias a
una empresa especializada en ese tipo de trabajo. Las empresas que se subcontratan son
jurídicamente independientes y con autonomía empresarial. Representan la tendencia del
futuro.
9
T.3 LA NATURALEZA DE LOS INDIVIDUOS Y LA MOTIVACION EN EL TRABAJO
1.
DIFERENTES CONCEPCIONES DE LA NATURALEZA HUMANA Y LA MOTIVACION.
Para entender cómo funcionan las organizaciones es necesario primero entender cómo
funcionan las personas que están en ellas, especialmente los directivos.
Edgar Schein identifica cuatro tipos de concepciones según la influencia que han tenido en el
pensamiento gerencial y en la gestión de las personas.
CONCEPCION DEL HOMBRE RACIONAL-ECONÓMICO
Sostiene que la gente actúa para maximizar su propio interés. Esta forma llevó a la formulación
de los siguientes supuestos:
A los empleados les motiva el incentivo económico
Como estos están bajo la organización, el empleado es un agente pasivo a quien la
organización debe manipular, motivar y controlar.
Los sentimientos humanos son irracionales.
Las organizaciones deben diseñarse de forma que los sentimientos de las personas se
puedan neutralizar y controlar.
Clasifica a los seres humanos en quienes no se puede tener confianza (solo les motiva el
dinero, son calculadores) y los que son dignos de confianza (capaz de organizarse y controlar a
los otros).

CONCEPCION BASADA EN EL HOMBRE SOCIAL
Para el trabajador, ser aceptado y tener buenas relaciones con los compañeros es más
importante que el incentivo económico. La influencia de los grupos, las relaciones
interpersonales, las asociaciones informales que se producen afectan a la motivación, nivel de
producción, calidad de trabajo… a partir de la Escuela de Relaciones Humanas se desarrolla
una perspectiva diferente:
Las necesidades sociales son el principal motivador de la conducta humana y las
interpersonales dan origen al sentido de identidad.
El trabajo se tiene que buscar en las relaciones sociales
El comportamiento del individuo responde a las fuerzas que emanan del grupo al que
pertenece.

10
CONCEPCION BASADA EN EL HOMBRE QUE SE AUTORREALIZA
El reconocimiento de la necesidad que tienen las personas de usar sus capacidades y
aptitudes. Los principios están influenciados por la teoría de la Motivación de Maslow:
Las motivaciones humanas caen en una jerarquía que va desde las más básicas a las
de autorrealización.
El individuo trata de madurar en el trabajo al objeto de tener autonomía e
independencia y desarrollar sus capacidades.
Las personas son capaces de auto controlarse.
Si al empleado se le da la oportunidad puede integrar sus objetivos con los de la
organización.
El “contrato psicológico” incluye un intercambio de premios extrínsecos (económicos y sociales)
por el trabajo realizado.

CONCEPCIÓN BASADA EN EL HOMBRE COMPLEJO
Reconoce que ninguna de las formulaciones anteriores por sí solas es capaz de explicar al
individuo. La variabilidad y flexibilidad del comportamiento humano lleva a concluir que para
organiza, dirigir o manejar una situación hay que ver muchos factores.
Schein: “el que la gente trabaje eficientemente, genere compromiso, lealtad y entusiasmo por la
organización y sus objetivos y se sienta satisfecha de su trabajo depende de:
Se compaginen las expectativas del individuo a las de la organización.
La naturaleza de lo que se intercambia.

2.
LA PERCEPCIÓN DEL AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Percepción: “proceso en virtud del cual las personas organizan e interpretan sus impresiones
sensoriales a fin de dar significado a su ambiente”. Lo que percibimos puede ser distinto a la
realidad objetiva. La percepción es una experiencia individual, puede haber dos o más puntos
de vista diferentes de la misma situación.
“la dirección de la motivación tiene una problemática muy particular, que estriba en no
depender sólo de lo que se haga en la empresa, sino también del sistema de valores y
percepciones de cada individuo”.
Vivimos de las percepciones:
Estímulos no atendidos
ESTÍMULO
Tarea selectiva
Estímulos atendidos:
Factores propios del
estimulo
(intensidad,saliencia,movimiento,colores,repetic
ión…)
Factores propios de la persona que percibe
(cultura, religión, sexo,
familia,necesidades,aprendizaje previo)
3.
LA MOTIVACION EN EL TRABAJO
Se trata de una conducta dirigida y orientada hacia la obtención de metas. Carácter selectivo y
dirigido de la conducta, intencionalidad, es la propiedad esencial de la ‘conducta motivada’.
Resultado de la iteración del individuo y la situación. El grado de intensidad varía entre las
personas y según el momento. En el marco organizacional son ‘metas organizacionales’.
Motivación: “deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organización,
condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual”.
11
PROCESO BASICO DE MOTIVACION
L a percepción del estimulo varía según el individuo y el momento. Existen dos tipos de
necesidades: “necesidades físicas básicas” (primarias) y “sociales y psicológicas”(secundarias).
Difícilmente las necesidades pueden ser satisfechas de modo absoluto, pero sí hasta un nivel
en el que dejen de impulsar nuestra conducta. Lo que lleva a la satisfacción de las mismas es
la obtención de determinados resultados:
Intrínsecos: atuoadministrados por el propio sujeto (sensación de alegría al realizar las
actividades de su puesto, de logro al realizarlo con éxito, de fracaso, de autonomía)
Extrínsecos: remuneración, beneficios adicionales, interacción social, condiciones físicas.
Se trata de resultados que satisfacen necesidades distintas. La tensión provocada por una
necesidad encuentra un obstáculo. La tensión reprimida busca un medio de salida por la vía
psicológica o por la fisiológica, así, la necesidad queda compensada.

TEORIAS SOBRE LA MOTIVACION
Teorías de contenido
Tratan de explicar qué motiva al trabajador.
1)
Teorías clásicas.
Modelo tradicional o del taylorismo: dinero como factor fundamental de la motivación.
Modelo de relaciones humanas: estudio de las normas de conducta de los individuos
de la organización. Se le da gran importancia a la comunicación y a las relaciones
interpersonales.
2)
Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow
Necesidades fisiológicas: necesidades primarias. Teóricas: ropa, comida, bebida…
aplicadas: periodos de descanso, sueldo, calefacción…(de nivel inferior)
Necesidades de seguridad: existencia libre de amenazas. Teóricas: protección,
estabilidad. Aplicadas: planes de pensiones, seguros…(de nivel inferior)
Necesidades sociales y de pertenencia: establecer relaciones con los demás, tener
amigos y apoyo moral, pertenecer a un grupo. Teórica: asociación, aceptación, amistad…
aplicadas: grupos de trabajo formales e informales…(nivel superior)
Necesidades de estima: factores internos de estimación, respeto, autonomía y logro,
estatus, reconocimiento. Teóricas: aprecio, reconocimiento…Aplicadas: premios, títulos,
reconocimientos…(nivel superior)
Necesidades de autorrealización: que el individuo desarrolle sus potencialidades, lo
que le gusta y para lo que está capacitado. Teóricas: autodesarrollo. Aplicadas: hacer trabajos
creativos, desarrollar habilidades…(nivel superior)
3)
Teoría de higiene-motivación de Herzberg
La actitud en el trabajo va a depender del éxito o fracaso que experimente. Ciertas
características solían estar relacionadas con la satisfacción en el trabajo: logro, reconocimiento,
contenido del trabajo, responsabilidad, progreso y crecimiento (factores intrínsecos o
motivadores). Cuando los trabajadores están contentos tienden a atribuirse a sí mismos tales
características; cuando no, tienden a citar la política de empresa, supervisión, relaciones
interpersonales, administración, salario, estatus… (Factores extrínsecos, de higiene o
mantenimiento). Lo contrario a la satisfacción no es la insatisfacción, sino la “no satisfacción”, al
igual que de satisfacción.
Dos tipos de factores independientes: aumentando la satisfacción mediante el reconocimiento,
la responsabilidad, no hay posibilidad de modificar la insatisfacción. Si se neutraliza la
insatisfacción (aumento de salario, mejora de condiciones…)solo se habrá atenuado un
descontento.
4)
Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland
Propuso que la temática de las necesidades consiste en una cuestión de impulsos. Tendencias:

o
12
-
Motivación de logro: impulso de sobresalir, luchar por tener éxito. Querer hacer bien las
cosas, mejor que los demás. Son personas aplicadas cuando tienen la percepción de que
serán recompensadas por su esfuerzo, cuando existe un riego de fracaso y son
retroalimentadas de manera específica.
Motivación de afiliación: deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y
estrechas. Buscar relaciones de amistad. Trabajan mejor cuando se les reconocen sus
actitudes de colaboración.
Motivación por el poder: controlar a otros e influir sobre ellos. Dominar, controlar, influir
o sancionar. Ese poder pueden usarlo de manera constructiva o destructiva. Interés para los
directivos.
o
Teorías de proceso
1)
Teoría de la equidad de Adams
Se basa en la insatisfacción provocada por la percepción de una injusticia como en las
reacciones destinadas a suprimirlas. La evaluación que el sujeto hace de la recompensa
recibida es un factor esencial de la motivación. La persona determina lo equitativo de la
recompensa obtenida en relación a lo que aporta y en comparación a lo que están recibiendo
otros. Existe falta de equidad cada vez que la persona percibe como desigual la relación entre
su contribución y sus resultados.
2)
Teoría de las expectativas de Vroom
Un individuo se encuentra motivado para desarrollar una serie de actividades que le permitan
alcanzar una meta si la valora suficientemente y si percibe que tales actividades le facilitaran
alcanzarla.
Expectativa: percepción subjetiva sobre la probabilidad de que un determinado
esfuerzo será seguido de un resultado. Probabilidad de conexión entre esfuerzo y desempeño.
Valencia: valor subjetivo que cada individuo le da a un resultado. Expresión del nivel
de deseo para alcanzar una meta.
Instrumentalidad: idea que tiene el empleado de que recibirá una recompensa cuando
haya realizado el trabajo.
La motivación de un trabajador para desplegar un alto nivel de esfuerzo en el trabajo depende:
Expectativa-esfuerzo-nivel de ejecución: mientras más seguro esté el individuo de que
su esfuerzo va a cristalizar en un buen nivel de ejecuciónmayor motivación.
Expectativa-nivel de ejecución-resultados: mientras más seguro está de que el nivel de
ejecución le llevara a los resultados deseadosmayor motivación
El valor de los resultados: mientras mal alto sea el valor que el individuo otorga a los
resultados derivados del nivel de ejecuciónmayor motivación.
Si uno de ellos es débil, la motivación se reduce.
4.
DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS Y MOTIVACION
Para motivar a los trabajadores, depende de: características de los sujetos, de la situación y de
lo acertado del diagnostico que la dirección realice. Sugerencias para mejorar a los directivos
como orientadores:
Reconocer los límites de la orientación.
Respetar el carácter confidencial. Exigencias de ética, confidencialidad e intimidad.
Establecer una relación abierta y sincera con el subordinado.
Escuchar de verdad.
Considerar las alternativas. Advertir que normalmente hay varias opciones. Ayudarles a
ampliar su campo de visión.
Recoger y compartir información…
13
T.4 RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL
1.
INTRODUCCION
Es una de las principales tareas encomendadas al departamento de recursos humanos. El
reclutamiento tiene como objetivo atraer en cantidad y calidad candidatos al puesto para
mantener cubiertos los puestos de trabajo. Que haya posibilidad de realizar una selección para
determinar quién es el que mejor se ajusta al puesto... se logra el éxito cuando encajan las
características del individuo con los requerimientos del trabajo.
¿Es absolutamente imprescindible la creación o cobertura dl puesto?; ¿va a tener una
ocupación permanente?; ¿se pueden hacer arreglos internos?
2.
FASES DEL PROCESO DE SELECCIÓN
Objetivo: ir eliminando candidatos hasta determinar el más adecuado al puesto. Una vez
seleccionada la persona, la empresa debe darle una formación continua para que sea capaz de
adaptarse a los cambios que puedan también afectar al desempeño.
3.

FASE PREVIA
ANÁLISIS DEL PUESTO Y PROFESIOGRAMA
Evaluar las exigencias y requerimientos del trabajo (análisis del puesto). Describir de forma
pormenorizada las tareas de que consta un puesto, determinar conocimientos, habilidades para
14
que el empleado realice bien su labor. Al definir de forma gráfica estas características estamos
diseñando el perfil del candidato idóneo o “profesiograma”.
RECLUTAMIENTO
Etapa inicial del proceso. Objetivo: búsqueda y obtención de candidatos interesados en el
puesto.
o
Fuentes internas de reclutamiento
La empresa recurre al personal que trabaja dentro de la misma. Tiene un valor motivacional
para los trabajadores, forma de traslado o rotación y promoción.
o
Fuentes externas de reclutamiento
No existen candidatos dentro de la empresa o esta cree conveniente buscarlos en el mercado
laboral: solicitudes y ofrecimiento, oficinas de empleo, centros de formación, asociaciones,
consultoras…
o
Métodos de reclutamiento
Dependerán del puesto, perfil del candidato:
Presentaciones: conferencias informativas, jornadas de puertas abiertas…
Folletos informativos: para que los que van a terminar en breve sus estudios conozcan
sus ofertas de empleo.
Contacto directo o personal: método lento y costoso.
Red informal: comunicar las ofertas a personas próximas a la organización. Suelen
recomendar a candidatos en los que confían.
Tablón de anuncios: dentro de la propia empresa, centros de estudio…
Anuncios publicitarios: medios de comunicación de masa: televisión, radio, prensa…

PRESELECCIÓN
Repaso del análisis del puesto y descripción del candidato para recordar los requisitos mínimos
entre las candidaturas:
Los que puedan interesar y parecen cumplir los requisitos.
Los que ofrecen duda (reservas)
Los que no responden a las exigencias, no considerados.
Es aconsejable responder a todas las candidaturas para evitar falsas expectativas,
salvaguardar la imagen de la empresa…

4.

FASE CENTRAL
PRUEBAS
Para determinar el grado de capacidad para el puesto. Intentan pronosticar la probabilidad de
éxito que tendrían los sujetos en el desempeño de la tarea.
o
Pruebas profesionales
Ejercicios que intentan reproducir las condiciones de trabajo donde éste está claramente
definido.
o
Pruebas psicotécnicas
Test. Situaciones problemáticas a las que el sujeto debe responder y de cuyas respuestas se
obtienen aspectos del candidato. Tipos.
De inteligencia: aspectos lógicos, analíticos… de ponderación humana. Aspectos
importantes de comprensión de relaciones complejas en el desempeño. Test de rendimiento
máximo.
De aptitudes: capacidades necesarias para la realización de tareas concretas y
especificas. Mide la predisposición para hacer algo. Test de rendimiento máximo.
De personalidad: intentar cuantificar el grado en que aparecen determinados factores
de personalidad. Test de rendimiento típico.
15
o
-
Otras pruebas
Examen de conocimientos: muy utilizado en el sector publico. Son preguntas de tipo
teórico. El contenido es una muestra representativa de los conocimientos necesarios para el
puesto.
La grafología: ciencia que estudia el contenido expresivo de la escritura para descubrir
aspectos de la personalidad.
Los juegos de empresa.
ENTREVISTAS
Imprescindible en cualquier proceso de selección. Recurso con el que cuenta el seleccionador
para conocer su idoneidad o no al puesto. Los resultados suelen ser determinantes a la hora de
la decisión. Finalidades: determinar la adecuación de un candidato a una vacante; proporcionar
información sobre el puesto; intercambio mutuo de información empresa/candidato; suscitar un
sentimiento de buena voluntad del candidato hacia su futura empresa.
o
Tipos de entrevista
Según su modalidad:
Estandarizada o directiva: cuestionario fijo destinado a la toma de datos objetivos.
Libre o no directiva: conversación de apariencia informal orientada a la obtención de
datos subjetivos.
Mixtas o semidirectivas: síntesis de las dos anteriores. La más usada.
Según el momento
Preliminares: método de preselección. Dirigida a eliminar candidatos.
De selección: entrevista central del proceso. Más profunda. Trata de determinar el valor
de cada uno de los candidatos.
Final: solo acuden los finalistas. Contenido profesional (temas económicos y fechas de
incorporación).
Según las personas que intervienen
Individuales: entrevistador y candidato. Las más frecuentes. Favorece un clima positivo.
Panel: un candidato y varios entrevistadores. Permite contrastar opiniones sobre los
entrevistados (fuerte tensión emocional).
De grupo: un entrevistador u varios candidatos. Permite saber cómo se comporta el
candidato en grupo. Difícil diferenciar los aspectos individuales.
Según el grado de tensión.
Normales: el entrevistador busca establecer el rapport (ambiente) adecuado.
Duras: requiere del candidato un perfecto control emocional. Es posible introducir en la
entrevista factores ansiógenos.
Problemas que presenta la entrevista:
Efecto halo: un rasgo positivo del candidato tiñe el resto de los rasgos de una persona.
Estereotipos: “si algunos A son de una forma, todos los A son así”.
Contagio: presupone que dos características van siempre unidas.
Proyección: el entrevistador, al evaluar a otros, proyecta sobre ellos sus inclinaciones.
Tendencia central: ser poco discriminativo y huir de los extremos.
Tendencias extremas: se puntúa “o muy bueno o muy malo”.
Dar relevancia a factores negativos: dar importancia al hecho de que el candidato no
tenga grandes defectos por encima de que sea bueno.
o
Tipos de entrevistadores

-
Miembro del departamento de recursos humanos: generalmente un psicólogo
preparado profesionalmente. Al no ser experto en el trabajo a desarrollar sus juicios
profesionales son menos consistentes.
16
-
Un consultor externo: profesional preparado capaz de analizar la personalidad. No es
experto en el trabajo a desarrollar.
Jefe de línea: ostenta la jefatura del departamento a la que el candidato aspira acceder.
Conoce los requerimientos del puesto, política y cultura empresarial.
Directivo: no es entrevistador profesional. En estos dos últimos, su postura no va a ser
la búsqueda de de motivos para eliminar al candidato.
Requisitos comunes para ser buen entrevistador: ser buen oyente; empatía; tener experiencia
en estas actividades; conocimientos del tipo de profesional que se busca; ser buen observador
y comunicador.
o
Desarrollo de una entrevista tipo
Preparación de la entrevista: Antes de comenzar, repasar todos los datos del candidato.
Determinar aspectos en los que más le interesa profundizar.
Recepción: esperar unos minutos hasta entrar al despacho del entrevistado.
Establecimiento del ambiente: el entrevistador tratará de crear un ambiente relajado y
profesional, contacto visual, voz tranquila y expresión sonriente. Primero hará preguntas
intrascendentes para tranquilizar al candidato.
Comunicación de las reglas del juego: hacer ver que su función es conseguir al mejor
candidato. Preguntar sobre los puntos del currículo que están poco claros.
Intercambio de información: gradualmente, llegar a cuestiones más delicadas; al final, el
candidato podrá plantear preguntas (hay que saber que pregunta para dar una apariencia
formal y profesional). Si el entrevistador considera que el candidato es adecuado, venderá el
puesto.
Cierre de la entrevista: el entrevistador la dará por finalizada y cumplimentara un informe con
los datos y valoración obtenidos.
COMPROBACION DE REFERENCIAS
Usado para mejorar el proceso de selección. Recabar información del candidato a personas
que lo conozcan. Hay que tomarlo como un indicador más, no como predictor infalible.
Búsqueda y comprobación de referencias según Dessler:
Usar cuestionario donde se recojan las preguntas que hay que conocer del candidato.
Usar las referencias aportadas por estos como fuentes objetivas.
“Auditoría de Referencias”: contactar al menos con 2 superiores, 2 compañeros o 2
subordinados de cada puesto desempeñado antes por el candidato.

5.

FASE FINAL
1.

DEFINICION E INGREDIENTES DEL LIDERAZGO
EXAMEN MÉDICO
Se puede hacer en este momento o cuando el candidato comience a trabajar. Más interesante
hacerlo antes por:
Determinar si reúne los requerimientos físicos exigidos.
Si padece alguna limitación médica.
Establecer registro base de la salud del candidato.
Identificar problemas de salud puede reducir el absentismo y los accidentes.
T.5 LIDERAZGO EFICIENTE
DEFINICION
Fenómeno grupal que ocurre cuando la situación demanda que un individuo influencie y
coordine actividades de un grupo hacia la consecución de un objetivo común.
Aspectos que se derivan:
Hay líder si hay seguidores.
El liderazgo aparece cuando se aceptan las intenciones de influir sobre los seguidores.
Existe un objetivo común.
17
El líder se coloca frente al grupo para facilitar su progreso e inspirarlo a cumplir sus metas.
INGREDIENTES
Visión guiadora: es el guía de su equipo. Sabe dónde ir. Ama lo que hace y esa pasión
la transmite a los miembros de su equipo.
Integridad: es maduro y se conoce a sí mismo. Sinceridad, honradez.
Genera confianza: en base a su integridad, empatía, habilidad negociadora.
Curioso y audaz: inquieto por el aprendizaje, asume riesgos, experimenta…

-
2.
DIFERENCIAS ENTRE GESTOR Y LIDER
GESTOR: administra, conserva, es una copia, se vale de control, visión a C/P, fija la vista en
los beneficios…
LIDER: innova, desarrolla, se centra en las personas, inspira confianza, mira al horizonte, no
depende de nadie, hace las cosas que se deben hacer.
3.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Factores que condicionan el comportamiento de un líder:
Factor persona: el líder conoce la naturaleza y experiencia de sus empleados y su nivel
de desempeño. Usa esto para tomar decisiones de rol y trabajo y elegir el tipo de liderazgo más
apropiado.
Factor tarea: trabajo por hacer y resultados esperados. Influyen el tiempo y el nivel de
riesgo asociado al fracaso. Un deadline cercano afecta al trabajo negativamente en calidad o
motivación del equipo. Debe buscar un factor que permita que la tarea se cumpla en el tiempo
establecido sin alterar el desempeño. El riesgo de determinados trabajos exige un liderazgo
especifico
Factor entorno: el organizativo es la base de los valores del equipo. La situación del
equipo, determinadas situaciones requieren una gestión específica.
SEIS ESTILOS PARA LIDERAR
ESTILO COERCITIVO: da muchas instrucciones directas. Qué hacer sin escuchar ni
permitir opiniones; espera obediencia inmediata; controla estrechamente; feedback negativo;
ridiculiza a quien ha actuado mal; motiva indicando consecuencias negativas de la
desobediencia.
*Más eficaz: cuando se aplica a tareas sencillas; situaciones de crisis; cuando solo hay dos
opciones: mejora o despido.
*Menos eficaz: en tareas complejas; a L/P(los colaboradores se revelan, resisten o
abandonan); empleados que se auto motivan.
ESTILO ORIENTATIVO: asume responsabilidad de crear y desarrollar una visión clara;
solita opinión; persuade explicando qué hay tras esa visión; estándares, orienta; feddback
positivo y negativo para orientar.
*Más eficaz: instrucciones claramente establecidas, directivo percibido como experto en su
materia, colaboradores nuevos que necesitan dirección activa.
*Menos eficaz: directivo no desarrolla a su grupo; no se percibe con autoridad; equipos auto
gestionados.
ESTILO AFILIATIVO: la prioridad es promover un ambiente agradable; menos énfasis
que en la dirección de tareas, normas; atención en las personas y cosas que les hacen sentir
bien; feedback positivo, evita confrontaciones
*Más eficaz: tareas rutinarias y el rendimiento ya es adecuado; ofrecer ayuda personal a un
empleado; unir grupos conflictivos.
*Menos eficaz: mejorar el rendimiento; situaciones de crisis; colaboradores poco interesados en
mantener relación cordial con el superior.

-
18
-
ESTILO PARTICIPATIVO: confía en que los colaboradores son capaces de trabajar en
la dirección adecuado por ellos mismos; participar en toma de decisiones, consenso, reuniones
frecuentes; poco feedback negativo.
*Más eficaz: colaboradores competentes; cuando hay que coordinar colaboradores;
colaboradores con ideas claras.
*Menos eficaz: situaciones de crisis; colaboradores no competentes o necesitan supervisión
estrecha.
ESTILO IMITATIVO: dirige dando ejemplo; marca estándares altos; duda cuando tiene
que delegar tareas si no está seguro de que la persona lo haga bien; no le gusta rendimiento
pobre; soluciona situaciones urgentes.
*Más eficaz: empleados altamente motivados; desarrollar colaboradores parecidos al directivo
*Menos eficaz: directivo no puede hacer todo su trabajo personalmente; empleados necesitan
dirección, desarrollo y coordinación.
ESTILO CAPACITADOR: ayuda a identificar puntos fuertes y débiles de
colaboradores; objetivos a L/P; orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de
colaboradores.
*Más eficaz: colaboradores reconocen diferencia entre su nivel actual y el que les gustaría,
están motivados y buscan su desarrollo.
*Menos eficaz: directivo no experto; empleados necesitan dirección y feedback; en crisis.
4.

GUÍA PARA GESTIONAR AL PERSONAL. ESCOGER ESTILO DE LIDERAZGO.
CÓMO ACTUAR CON UN LÍDER
Conocerte a ti mismo: cómo te comportas, tu personalidad.
Comportamientos de dirección: dar dirección y guía a los subordinados. Cómo hacer
algo o decir qué se espera. No der visto como dominante. Definir responsabilidades; feedback
positivo; enfatizar políticas y procedimientos.
Comportamientos de apoyo: mostrar preocupación, escuchar activamente, minimizar
diferencias de status.
Comportamientos del líder transformacional: alto nivel de auto confianza, reta
subordinados para asegurarse de que pueden conseguir los objetivos; empowerment(delega
para demostrar que confía en ellos y usa el lenguaje)
SABER CUÁNDO USAR UN ESTILO DETERMINADO
No todos los estilos sirven en todas las situaciones. Mirar primero los resultados y después
la persona: Antes de actuar, asegurarse de que no estás juzgando equivocadamente teniendo
en cuenta las características personales. Identificar y eliminar las barreras al desempeño: tu
éxito depende del éxito de los demás; una de las cosas más importantes y más difíciles es
hacer más fácil el trabajo de tus subordinadosestablecer objetivos alcances y asegurarse de
que poseen las competencias. Conocer dentro del grupo, quién puede hacer qué: si los que
trabajan son muy competentes, mejor apoyarles y no dirigirles; conocer la motivación
intrínseca.
El gestor debe asegurarse de que el trabajo se hace a través del uso efectivo de recursos
materiales y humanosun buen gestor debería ser un buen líder. Existe una relación próxima
entre liderazgo y gestión. Razones por las que se desean cooperar para conseguir los
objetivos de la organización, algunas relacionadas con las relación superior-subordinado.
T.6 COMUNICACIÓN Y ASERTIVIDAD

1.
CONCEPTO Y NIVELES DE COMUNICACIÓN
Es el fenómeno más importante en la relación interpersonal. Es el proceso mediante el cual dos
o más personas intercambian información, ideas, conocimientos, opiniones por diferentes
medios para lograr comprensión. En la empresa genera muchos problemas: distintos lenguajes,
malos entendidos, falta de entendimiento…la forma en que se implante va a ser resultado del
modelo organizacional.
19
NIVELES DE COMUNICACIÓN
Se desarrolla dentro de un sistema donde los elementos están organizados e interrelacionados
Nivel cultural: se da entre instituciones. Los códigos usados son la lengua, dialecto,
acento.
Nivel organizacional: se da en organizaciones de producción. La estructura viene dada
por ésta, los grupos que se crean, su relación con otras empresas…la comunicación
desencadena liderazgo, negociación, intercambio de información.
Nivel interpersonal: entre las personas dentro de los grupos.

2.
-
ELEMENTOS Y FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA.
EMISOR (función expresiva): pone en marcha el proceso. Puede ser persona,
departamento o grupo. Trata de transmitir sus impresiones, deseos, actitud. Se usa el lenguaje
verbal, interjecciones, formas.
MENSAJE (función poética): objeto de transmisión. Lo forman una o más informaciones
transformadas mediante un código. Debe tener contenido homogéneo, claro, estructurado.
Pretende con su mensaje llamar la atención sobre el mismo(fun.poetica)
RECEPTOR (función conativa): sujetos que reciben el mensaje, destinatario. Se
pretender llamar la atención e influir en su comportamiento (fun.conat).
CÓDIGO (función metalingüística): señales con significado ente emisor y receptor.
Elementos escritos, orales o gestuales comprensibles entre estos.
CANAL (función fática): medio a través del que se produce la comunicación. Soporte
físico del mensaje. Verifica el correcto funcionamiento del canal (fun. Fática).
CONTEXTO (función referencial): condiciones en las que se desarrolla (espacio,
tiempo, circunstancias) emisor y receptor deben estar en el mismo contexto para comprender el
mensaje. El emisor determina a lo que se refiere el mensaje (fun. Refer.)
3.
ETAPAS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN
Para que se desarrolle proceso de comunicación: intercambio de información; emisor pretenda
producir comportamiento en receptor; que éste reciba información; emisor tenga constancia de
que receptor recibe el mensaje.
ASPECTOS DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN
Feedback: la fuente y el destinatario pasan a ser emisor y receptor (retroalimentación)
Naturaleza del mensaje verbal: el intercambio comunicativo tiene funciones lingüísticas.
Relaciones sociales en los intercambios lingüísticos: interacción social.
Campo de conciencia de emisor y receptor y filtros que se interponen: diferencia entre
intención del hablante y recepción del hablado.

-
PROCESO COMUNICATIVO
EMISOR
RECEPTOR
1
2
3 (CANAL)
Elaborar
codificación
transmitir
Idea
mensaje

4
recepción
5
reacción
6
retroalimentación
(positiva/negativa)
4. BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN
Interferencias que dificultan la comprensión del mensaje en los mismos términos en los que
pensaba el emisor. Aparecen en las relaciones personales e internas de la empresa. Pueden
bloquear la comunicación, filtrar parte de su significado, emitirlo equivocado. Pueden ser:
Personales: emociones humanas, malos hábitos de escucha, personalidad. Realidad
subjetiva. Para eliminarlo: establecer cercanía entre emisor y receptor.
20
-
Físicas: interferencias en el ambiente. Para eliminarlo: usar medios disponibles.
Semánticas: errónea interpretación del significado. Para eliminarlo: retroalimentación.
5.
TIPOS DE COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA
La fuerte necesidad de incrementar y dotar de mayor fluidez a la comunicación deriva de la
tendencia a la participación de los trabajadores.
LA COMUNICACIÓN INTERNA
En la empresa, es el conjunto de procesos que permiten el intercambio de información entre los
miembros de la empresa. Parte de la dirección o niveles operativos. Se pide a la organización
la consecución de objetivos económicos y sociales. Tres objetivos con respecto al personal:
Informar: informar sobre la vida de la empresa, resultados…
Formar: mantiene la competencia de los trabajadores.
Motivar: que los empleados se sientan valorados y asuman como propios los objetivos.
Los mandos deben tener en cuenta el consejo de sus trabajadores ya que la gestión es cada
vez más participativa.
Permite que: se difunda la información a toda la empresa antes de que llegue a agentes
externos.; proceso que favorece la retroalimentación; se refuerza la comunicación y se eviten
duplicidades.
Los agentes implicados:
Dirigentes: permite fomentar en el equipo un buen clima.
Trabajadores: que se reconozca el trabajo, obtener información y participar.
Según el contenido:
Operacional: engloba mensajes relativos al trabajo.
Motivacional: mensajes que favorecen el sentimiento de pertenencia, buen clima…
Comunicación externa: la que mantiene la empresa con su público externo (clientes,
administración, intermediarios, competencia, proveedores…)

DIRECCIONES DE LA COMUNICACIÓN
La comunicación interna presenta tres sentidos:
DESCENDENTE
Fluye hacia abajo en la estructura jerárquica de la empresa. Incrementar el sentido de
solidaridad, reforzar la motivación, transmisión de órdenes. (Boletín, circulares, conferencias…)
Fases:
Preparación: equilibrarse medios humanos y materiales, autoridad y responsabilidad.
Emisión: mando debe verificar que la orden ha sido emitida de forma clara, concisa y
comprendida.
Control: que la orden se lleve a cabo de acuerdo con lo previsto.
ASCENDENTE
Hacia arriba en la estructura jerárquica de la empresa (encuestas, sondeos, reuniones). En las
organizaciones suelen ser escasa (información distorsionada, jefes no admiten críticas de
subordinados) El alcance y la eficacia dependen mucho de la cultura de la organización.
Funciones: permite a los mandos conocer los problemas del personal; mejorar la integración y
participación; mejora la calidad...
HORIZONTAL
Entre grupos o personas del mismo nivel jerárquico. Es fundamental para conseguir
coordinación. Es más intensa que la vertical, con mayor sinceridad y libertad con sus iguales,
evita la pérdida de tiempo, fomenta el compañerismo, evita malos entendidos… (Debate,
seminarios)


COMUNICACIÓN ORAL
21
Transmisión de información de forma verbal. Etapas en la estructuración y formulación del
mensaje:
1)
Analizar la situación de comunicación: objetivos de la empresa (informar , negociar,
convencer, pedir)
2)
Preparar el mensaje: que sea entendido correctamente, ideas con orden cronológico o
temático, lenguaje adecuado
3)
Formular el mensaje: controlar el ritmo, volumen, dicción, gestos. Algunos factores de
calidad son: claridad y seguridad, precisión de ideas, interés que suscita en receptores,
entonación, pronunciación…
4)
Fallos en el receptor: no prestar atención, no dejar acabar la exposición, eliminar
distracciones, no criticar en exceso no interrumpir…
VENTAJAS: más rápida; hay retroalimentación; más información en menos tiempo…
DESVENTAJAS: elevado potencial de distorsión, malinterpretación…
COMUNICACIÓN ESCRITA
El lector es el receptor, no hay retroalimentación inmediata, por lo que debe conseguir su
objetivo en el primer momento. Etapas de elaboración:
1)
Analizar la situación: definir el objetivo y determinar el emisor
2)
Establecer contenido del mensaje
3)
Redactar mensaje: frases cortas, agrupar en párrafos partes relativas a una misma
idea, vocabulario adaptado al destinatario
4)
Tipos de documentos escritos: tablón de anuncios, informe, folleto, nota técnica,
cuestionario…
VENTAJAS: registro permanente de información; contenido claro, riguroso, preciso.
DESVENTAJAS: carece de retroalimentación; no hay seguridad de recepción…
FALLOS DEL EMISOR: no existe organización de ideas, inseguridad, uso incorrecto del código.
ESTRATEGIAS: examinar el objeto de comunicación, seguridad en el mensaje, articular el
mensaje de forma sencilla y razonada, hacer aclaraciones que ayuden…

COMUNICACIÓN NO VERBAL
No usa signos lingüísticos para formular el mensaje. Toda comunicación oral contiene mensaje
no verbal. Mirada, expresiones faciales, posturas, manos, movimientos, vestido.

6.

ESTILOS DE COMUNICACIÓN
AGRESIVO
Expresarse bruscamente, discusiones, violar los derechos, bajar la autoestima…
Comportamiento verbal: impositivo, interrumpe, da órdenes.
Comportamiento no verbal: postura erecta, mirada fija, voz alta, cuerpo tiende a invadir
el espacio del interlocutor.
NO ASERTIVO O INHIBIDO
No ser capaz de comunicar sus sentimientos, dejar violar los derechos, baja autoestima, no
suele lograr sus objetivos, incapaces de decir NO.
Comportamiento verbal: “quizás, supongo que…”
Comportamiento no verbal: postura cerrada, cabeza a menudo hacia abajo, voz baja,
cuerpo tendente a alejarse…

ASERTIVO
Expresa los sentimientos y demandas con claridad, actúa sin ofender, protege sus derechos y
respeta los de los demás, elige por sí mismo, antes de hablar piensan las consecuencias de lo
que van a decir, ser empático, evitar manipulación…
Comportamiento verbal: “deseo, opino que…”
Comportamiento no verbal: postura relajada, cabeza alta y contacto visual, voz firme…

22
7.

OTROS CONCEPTOS
“MENSAJES YO”
Se envía en primera persona, saber hablar por uno mismo, ser respetuoso, expresarte sin
evaluar o reprochar a los demás. Mensaje facilitador y persuasivo. Mejora la calidad de
relaciones interpersonales, te haces más cercano y accesible…
ACUERDO PARCIAL Y DISCO RAYADO
Parte de la aceptación de que los demás también tienen deseos, sentimientos y opiniones.
Implica empatizar y escuchar activamente. Pensar que nadie es perfecto. Evita la pérdida de
tiempo y el desgaste de continuar discutiendo; no ponerse a la defensiva ante críticas
manipulativas; escucharlas respetando los derechos de los demás…

EMPATÍA
Ponernos en el lugar del otro y entender sus motivos. Reduce la hostilidad, ayudar al otro,
muestra de modelo habilidoso. Observar cómo se siente el interlocutor, qué dice; expresar
reflejo o empatía; ante un problema por el que se siente afectado; cuando el otro muestra
emociones positivas…

ESCUCHA ACTIVA
Escuchar con compresión y cuidado. Te conviertes en alguien digo de confianza, la persona se
siente escuchada, permite llegar al fondo de los problemas…evitar interrumpir, juzgar, rechazar
lo que el otro siente

SER POSITIVO Y RECOMPENSANTE
Si un comportamiento va seguido de consecuencias positivas, tiende a repetirse. Motivar al otro
a hacer algo. Alguien recompensado se suele sentir mejor, más receptivo, dispuesto a
negociar. El interlocutor está más abierto y receptivo, ayudas a que se sienta mejor.

23
T.8 TÉCNICAS DE NEGOCIACION
Proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta,
buscan ventajas individuales o colectivas o procuran obtener resultados que sirvan a sus
intereses mutuos.
1.
PREPARACION
CONSIDERACIONES PREVIAS
No hay ningún problema de negociación que sea igual que otro. Para que un negociador esté
bien preparado necesita tiempo, energía y esfuerzo

PREGUNTAS PREVIAS PARA REFLEXIONAR
Intereses: lo que me importa de verdad y lo que creo que a ellos les puede importar.
Opciones: acuerdos que podemos alcanzar. Brainstorming o lluvia de ideas.
Alternativas: ¿pienso que debo llegar a un acuerdo? ¿qué harán ellos si no se llega?
Legitimidad: criterios o precedentes externos que pueden convencer que un acuerdo
propuesto es justo.
Comunicación: ¿estoy dispuesto a escuchar de forma activa? ¿son claros los mensajes
que quiero hacer llegar?
Relaciones: ¿Qué esté a la defensiva o receptiva? ¿se trata de alguien con quien
tendré que trabajar en el futuro?
Compromiso: opción a la que nos comprometemos tras el acuerdo

-
OBTENER LA MÁXIMA INFORMACION
Investigar la historia del problema, conocer la percepción de la otra parte, valorar cuánto se
juega cada parte, qué pretende la parte contraria, valorar los posibles acuerdos (forma de
negociar de la otra parte, sus límites…). La búsqueda de información sirve para: identificar
nuestras motivaciones y las del oponente; adaptar la negociación a las necesidades de ambos;
prever objeciones; preparar la estrategia argumental y demostrativa.

ESTABLECER OBJETIVOS
Fase preparatoria: actuaciones precisas y bien planificadas. Elegir el campo de tensiones y los
motivos añadidos no tiene que coincidir con el objetivo.
Fase de encendido: elegir o propiciar algo que sirva de detonador del mismo.
Empleo en las medidas de presión: motivado por el antagonismo de las tensiones sociales
provocara el desencadenamiento del conflicto. Una vez iniciado, resulta irreversible.

-
PREPARAR ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS
Gran muralla o disco rayado: ser inflexible y no ceder. Solo una parte puede hacer
concesiones. Táctica para que el otro haga alguna concesión de entrada.
Amenazas: presionar. A veces también conducen a que la otra parte las haga, dañando
la negociación. Un buen negociador nunca debe recurrir a esta táctica.
Receso o retraso calculado: pedir un aplazamiento para considerar algunos aspectos.
Señuelo falaz: atraer o despistar al oponente con argumentos falsos para que ceda a
nuestras presiones.

-
ARGUMENTARIO
Para ser convincente en argumento hay que tener 3 elementos:
Enunciado: intenciones
Prueba: testimonios de apoyo
Argumento: razonamientos en los que se apoya el enunciado.

24