Análisis del posicionamiento estratégico

Análisis del posicionamiento estratégico
El primer análisis que sustenta la Gestión Estratégica de Costos, está basado en el
conocimiento del Posicionamiento estratégico de la empresa.
En este caso, lo que se plantea es evaluar la utilidad percibida de las informaciones
facilitadas por la contabilidad de gestión, en definitiva se cuestiona ¿cuál es el papel que
cumple el análisis de los Costos en el posicionamiento estratégico de la empresa? En la
gestión estratégica de Costos la función que cumple el análisis de Costos varía de forma
importante según sea la forma en la que la empresa haya decidido posicionarse en relación
con la competencia; a este respecto conviene destacar que el objetivo de la gestión
estratégica de Costos es reducir los Costos al mismo tiempo que se fortalece el
posicionamiento estratégico elegido, de lo que se trata es de evaluar el impacto del
posicionamiento estratégico en la gestión analítica; si la ventaja competitiva en Costos o
diferenciación exige ópticas de gestión diferenciadas, necesita también ópticas diferentes en
materia de Costos.
La estrategia y la misión en el ámbito de las unidades de negocio
El eje de la toma de decisiones estratégica es el mercado y alrededor de cada mercado, se
articulan las distintas unidades de negocio de la empresa.
A finales de los sesenta y comienzos de los setenta, las empresas tendieron a organizarse
por centros de beneficios, los cuales podían ser tratados como negocios independientes.
Este tipo de estructuras dio origen a la definición de sistemas por objetivos de las unidades
de negocio, en virtud de las cuales la distribución de recursos se efectuaba en función de su
tasa de retorno esperada. Bajo una vertiente estratégica, en la actualidad se plantea la
necesidad de evolucionar desde una estructura de empresa compuesta por centros de
beneficios, a la definición de empresa como una suma de negocios, en el que cada uno tiene
un potencial específico en la capacidad de generar cash-flows y con planteamientos
estratégicos concretos.
En el pensamiento clásico de los negocios, una empresa siempre rivaliza con los mismos
competidores. Por ejemplo, una escuela de negocios compite siempre con otras escuelas de
negocios en el mercado de la formación. Este planteamiento proviene de la suposición de
que las empresas limitan su actividad a un solo mercado En la realidad una empresa puede
atender diversos mercados, aunque intente aprovechar sus recursos y capacidades de la
forma más sinérgica posible. Por ejemplo, una escuela de negocios puede competir con una
empresa consultora en el increado de la consultota estratégica o en el de la consultoría de
Costos y no tiene porqué competir, necesariamente, con la compañía consultora en el
campo de la formación; o puede competir con algunas escuelas en el mercado de la
formación de directivos sin experiencia y con otras escuelas en el mercado de los directivos
con experiencia.
Un primer obstáculo para utilizar los datos contables en el proceso estratégico reside en el
no reconocimiento, por los sistemas de contabilidad, de las unidades de negocio como una
dimensión para la acumulación de la información. La contabilidad de Costos tradicional
acumula los Costos alrededor de los productos y las unidades organizacionales, sin tener en
cuenta un método general para trazar los datos contables en función de los centros
estratégicos, que suelen tener estrategias específicas y diferenciadas.
Una vez identificadas las diferentes unidades estratégicas de negocio se deberán establecer
las estrategias de las citadas unidades, las cuales dependerán de los siguientes factores:
a)
b)
c)
La misión de la unidad de negocio.
El Análisis externo.
El Análisis Interno.
En ese contexto, se puede considerar la estrategia como un modelo de decisión y plan de
actuaciones de la empresa conducente a cumplir con los objetivos fijados a largo plazo en
su entorno competitivo. Este proceso requiere una evaluación de las posibles evoluciones
del entorno, y de la capacidad de respuesta de la organización al mencionado entorno.
Dicho análisis debe tener en cuenta la situación de la que parte la empresa, a fin de que éste
avance, dentro de su entorno, hacia situaciones óptimas, tratando de obtener el máximo
provecho de los recursos existentes. La estrategia, pues, tiene como finalidad, la
formulación de los objetivos de la organización, y el establecimiento de los planes de
acción, por medio dc los cuales se pretende cumplir con los objetivos fijados a largo plazo.
Genéricamente, se pueden establecer tres misiones básicas:
1.
Construir: El objetivo consiste en incrementar la cuota de mercado, aún en detrimento
de los beneficios a corto plazo y de los flujos financieros. En este caso, como los
ingresos suelen ser inferiores a las necesidades de inversión, los flujos financieros son
deficitarios. Esta opción es aplicada por empresas que tienen una cuota de mercado
reducida, en un sector con un crecimiento fuerte.
2.
Mantener: Se trata de mantener la cuota de mercado y su posición competitiva; es la
misión que adoptan las unidades que mantienen una significativa cuota de mercado en
un sector de actividad de rápido crecimiento. En este caso, los ingresos suelen ser
equivalentes a los pagos a realizar.
3.
Recoger: Maximiza los beneficios a corto plazo y la tesorería. Los flujos financieros
son positivos; esta misión se adopta por empresas que poseen una cuota de mercado
importante en un sector de actividad de bajo crecimiento.
El Análisis Externo
Para poder cumplir con su misión, las unidades de negocio deben llevar a cabo un análisis
externo que informe del atractivo del mercado en que está localizado el negocio efectuando
un diagnóstico del entorno y del sector específico. Este análisis intenta determinar las
características estructurales que condicionan las expectativas de rentabilidad a largo plazo
de un mercado y caracterizan la conducta de los competidores más significativos.
Para realizar este análisis se pueden seguir diferentes métodos, habiendo destacado
tradicionalmente la utilización del Análisis estructural del mercado. La simplicidad de este
modelo estriba en su orientación hacia las grandes variables sectoriales (clientes,
proveedores, fabricantes de productos complementarios, competidores actuales y futuros,
entes públicos, así como los restantes agentes legales, normativos, sociales y económicos),
considerándose implícitamente que en muchos casos, las fuerzas internas de la empresa son
elementos secundarios al equilibrio externo de fuerzas.
Los Factores Clave de entorno
Una forma tradicional de analizar los entornos es mediante la determinación de las
oportunidades y amenazas que éste ofrece a las unidades de negocio; el proceso de análisis
se inicia mediante el reconocimiento de los Factores Clave de Entorno.
Los Factores Clave de entorno representan el atractivo del mercado en el que operan las
unidades de negocio de la empresa; son factores que tienen en cuenta a los Clientes, los
Mercados, los Competidores, los Proveedores, el estado de la tecnología, el entorno
económico-industrial, entorno socio-cultural y el entorno político-legal.
Por ejemplo, una empresa que quiera repartirse el mercado de los refrescos de colas se
encuentra con señas dificultades. Estas dificultades no son de origen técnico. El problema
grave estriba en la «diferenciación» de este producto en la mente del consumidor. A
igualdad de precios los consumidores comprarán normalmente al líder lo que implica que el
potencial competidor tendrá que cargar un precio inferior, obteniendo, lógicamente, una
rentabilidad inferior.
El Análisis Interno
En el epígrafe anterior se han analizado las perspectivas de beneficio que tiene un
determinado negocio, y cuáles pueden ser las características estructurales que hacen que
unos sectores sean más atractivos que otros. El análisis, por tanto, ha sido global, esto es,
referido a la totalidad de las empresas del sector, puesto que las características estructurales
que se han detectado son idénticas para todos los competidores.
El Análisis Interno informa del conjunto de factores que determina la posición competitiva
que va a adoptar la unidad de negocio a fin de obtener una ventaja competitiva sostenible.
Con este análisis se diagnostica la situación estratégica de la misma y su posición frente a la
competencia.
Debe tenerse presente que la estrategia competitiva es el conjunto de acciones que una
empresa pone en práctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible. Por
consiguiente, la unidad de negocio debe tratar de identificar, a parir del análisis interno que
lleve a cabo, dónde residen y cuáles son las ventajas que la separan de la competencia, es
decir, sus ventajas competitivas.
La ventaja competitiva
Una empresa necesita tener ventajas competitivas sobre sus competidores para poder
asegurarse beneficios a largo plazo. Una ventaja competitiva, representa cualquier
característica de la empresa que la protege de la competencia directa de su sector.
Por otra parte, si una empresa. consigue mayores beneficios de un modo sostenido, tiene
algo que sus competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten: no sólo
tiene una ventaja competitiva, sino que ésta es sostenible a medio y largo plazo.
El examen sistemático de las formas que tiene un negocio para lograr una ventaja
competitiva sostenible, no puede realizarse al nivel de la empresa como un todo. Es
necesario conocer las unidades de negocio, separándolas en partes estratégicamente
relevantes, donde se tienen en cuenta todas las actividades que se realizan para añadir valor.
Las estrategias corporativas que permiten explotar sinergias en el ámbito de empresa son
objeto de una segunda integración de la información.
Posibilidades de diferenciación, como fuente de la ventaja competitiva, para analizar
posteriormente las ventajas derivadas de la explotación de posibles diferencias en Costos.
A)
La diferenciación como fuente de ventaja competitiva
El primer objetivo de esta ventaja es diferenciar el producto o servicio ofrecido por las
unidades de negocio, mediante la creación de algo que pudiera ser percibido por los clientes
como único.
Un mercado es susceptible de diferenciación cuando los clientes están dispuestos a pagar
más por los productos o servicios ofertados por una empresa.
La estrategia de diferenciación será más viable en aquellos productos o servicios donde, por
ejemplo, existan diferencias tecnológicas reales, o exista un prestigio dc marca tal que haga
surgir en el cliente esa percepción de valor superior frente a la oferta de la competencia.
Es muy importante señalar la existencia de factores que inciden en la percepción positiva de
los clientes, más allá de las características de catálogo, lo que obliga a pensar en la
necesidad de orientar los indicadores de eficiencia en cl consumo de recursos en términos
de necesidades del cliente y no de las características técnicas del producto.
El objetivo de la diferenciación no es simplemente actuar en función de las necesidades
expresadas por los clientes sino sorprender a los clientes anticipándose a necesidades que
no han expresado y satisfaciéndolas. Las empresas deben buscar, constantemente, nuevas
formas de satisfacer necesidades de los clientes.
B)
La ventaja en Costos como mente de ventaja competitiva
En esta fuente de ventaja competitiva la empresa tiene la posibilidad de obtener Costos
inferiores a los de la competencia, para un producto o servicio semejante. No es, por tanto,
líder en Costos aquella empresa que obtiene unos Costos inferiores a los de la competencia
a base de producir un producto de inferior calidad: El producto debe ser, al menos,
comparable.
El liderazgo en Costos puede alcanzarse a través de algunos de los siguientes factores:
a)Obtención de economías de escala, por medio de la tecnología.
b)Efectos de la curva de experiencia o de aprendizaje.
c)Estrecho control de los Costos.
d)Optimización de los Costos, mediante el establecimiento de vínculos con los proveedores
y/o con los clientes al objeto de obtener Costos finales óptimos.
Los Factores clave del éxito o capacidades esenciales
Es evidente que obtener una ventaja competitiva no puede ser fácil, pues una ventaja
competitiva es aquella característica que posee la unidad de negocio y que preserva sus
beneficios frente a los competidores, presentes o potenciales. Las ventajas competitivas son
el resultado del entendimiento de las fuerzas tanto externas como internas que afectan a la
unidad de negocio
Para conseguir una ventaja en coste es necesario analizar de manera detallada el
comportamiento de los Costos en cada actividad de la cadena de valor, estudiando el modo
de conseguir que los Costos globales sean inferiores a los de la competencia. En algunas
ocasiones, será conveniente incrementar algunos Costos, al objeto de lograr una reducción
de la totalidad: una mano de obra mejor formada, por ejemplo, puede alcanzar una mayor
productividad, o unos productos mejor acabados que pueden proporcionar unos Costos de
mantenimiento inferiores. Lo importante es el resultado de los Costos globales, no el de una
actividad en concreto, aunque el análisis tiene que hacerse separadamente para cada
actividad del sistema de valor.
Estas capacidades competitivas constituyen los factores clave del éxito o capacidades
esenciales sin los cuales no se pueden adquirir las ventajas competitivas. Un elemento clave
del Análisis Interno es precisamente la determinación de estos factores clave.