Necesidades y carencias del tejido asociativo del deporte

Necesidades y
carencias del tejido
asociativo del
deporte
Dr. Eduardo Blanco Pereira.
Presidente de AGAXEDE
D. José María Cabrera Domínguez.
Secretario del Real Club Náutico de Gran Canaria
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Necesidades y carencias del tejido asociativo del deporte
Eduardo Blanco - José María Cabrera
A modo de introducción
Los congresos suelen ser momentos de encuentros,
comunicación y, en contadas ocasiones, de discusión.
de
Si hay algo que nos une como ponentes (aparte de una sólida y
duradera amistad) es la capacidad de provocar debates y así,
encontrar defensores (unos pocos) y detractores (muchos más).
Luego, el tiempo va dando y quitando razón, unos cambian de
bando, otros no, y, al final, hasta algunos reconocen que lo que
ocurre en el presente, es algo que alguien ya había dicho antes.
En esta ocasión, para este IV congreso de AGAXEDE, queremos
apartarnos de nuestras habituales disquisiciones jurídicas y
concentrarnos en conjeturas sobre el futuro de los clubes
deportivos, algo así como una ponencia esotérica como sería la
videncia, la adivinación y el futurismo.
Por ello, hablaremos de las necesidades y carencias del tejido
asociativo del deporte, pero no en tiempo pretérito o presente, sino
que hablaremos del futuro de estas entidades, tal y como lo vemos
en nuestra bola de cristal.
Eso significa, en sentido científico, realizar deducciones de los datos
del presente, para obtener previsiones de resultados del momento
futuro. Y, sobre todo, generar debate, que es uno de los objetivos de
cualquier Congreso.
El tejido asociativo del deporte ¿existe?
En una ocasión, oímos a una ponente iniciar una conferencia
diciendo: “Es la primera vez que me invitan a hablar de algo que, en
realidad, no existe”.
No queremos caer en el mismo pecado. Por eso, debemos
parafrasear el título de una excelente obra codirigida por nuestra
maestra y amiga Nuria Puig y preguntarnos si, realmente, existe
tejido asociativo en el deporte.
Los datos parecen desmentirnos. Hay en España miles de clubes
deportivos (casi cien mil, en los últimos datos que ofrece el Consejo
Superior de Deportes) pero, realmente, ¿son asociaciones?,
¿funcionan efectivamente como asociaciones? ¿cuántos de estos
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clubes son meras ficciones que, bajo el nombre de un club,
esconden el trabajo de una persona (o dos)?.
No se trata de criticar a esas personas. Sin ellas, sin su esfuerzo
personal y/o económico, muchos de nosotros no habríamos
practicado nunca deporte.
Es más, muchas entidades de alta competición en deportes no
mayoritarios son exactamente eso: estructuras unipersonales de
gestión. Pero, bajo la apariencia jurídica de una asociación, se
esconde realmente el trabajo de una persona (o dos). Por ello, en
puridad doctrinal, no son asociaciones, pues éstas requieren el
acuerdo de tres o más personas para su constitución y
funcionamiento.
Sin embargo, sí existen asociaciones deportivas, constituidas y
funcionando por el acuerdo y esfuerzo común de varias personas. Si
eso es una asociación, existe tejido asociativo en el deporte. Menos
de lo que querríamos, pero sí existe. Lo cierto es que no a todo lo
que se llama club, es realmente una asociación. Es una verdad
incómoda, pero es verdad.
La sostenibilidad
Siguiendo con una verdad incómoda, éste es el título de un famoso
documental sobre la sostenibilidad de este planeta. Y nos
preguntamos: ¿son sostenibles los clubes?.
Es algo así como preguntarse si son sostenibles las empresas (o las
administraciones, cuestión muy de moda actualmente).
Y la respuesta sería muy “gallega”: Según. Es decir, algunas son
sostenibles, otras no lo son y un tercer grupo dependería de varios
factores, ajenos o desconocidos.
Con los clubes pasa lo mismo: ¿Son sostenibles los clubes?. Pues
depende de su estructura. Y no solo de su estructura económica.
En cuanto a la estructura de ingresos, debemos autoanalizarnos:
¿Cuáles de nuestros ingresos proceden de subvenciones?. Pues
bien, ante la respuesta, como en los chistes, tenemos una mala
noticia y una buena.
La mala es que el fenómeno de las subvenciones está a punto de
desaparecer. Las administraciones están recortando sus gastos y lo
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tienen claro. Entre disminuir personal, dejar de pagar la luz y
cercenar las subvenciones, los gestores públicos lo tienen claro. De
ese lado, pocos ingresos debemos esperar a partir de ahora.
La buena noticia es que, a falta de dinero público, tendremos que
reforzar las economías sociales (de los socios de los clubes,
queremos decir). El porcentaje de ingresos basados en las cuotas
tenderá a subir, a fuerza de disminuir los provenientes de las
subvenciones, donaciones o patrocinios. ¿Y cómo lo vamos a hacer?
Por un lado, produciendo con menos
la “vida loca”, de los que algunos
recordamos un congreso autonómico
liquidación presupuestaria superior a
gasto, evitando los excesos de
hemos sido testigos (todavía
de gestión deportiva, con una
los 150.000 €).
Por otro, corresponsabilizando a los socios de la marcha económica
de la entidad. Tenemos que entender que nuestro club es y será lo
que los socios decidan y asuman con sus cuotas. Ni más, ni menos.
Si queremos exclusividad en un club social, este deseo supondrá
elevar la cuota económica que nos corresponde.
Si queremos evitar niños y jóvenes, alegando la incomodidad que
suponen tales dinámicos individuos, tendremos que vigilar que el
número neto de socios no disminuye, como en la Iglesia, por “falta
de vocaciones”, es decir, de personas que quieran cubrir las bajas de
los socios que abandonan el club o fallecen.
Si queremos pagar menos o que el club incremente sus servicios sin
incremento de cuota, el club debe tener más socios y,
consecuentemente, nuestra capacidad de decisión será menor.
Finalmente, tendremos que realizar un mayor control de los gastos
y, en definitiva, de la gestión de los directivos. Precisamente, para
evitar los excesos que son habituales cuando no existe “ojo del amo”
y el caballo adelgaza más de la cuenta.
Si lo observamos bien, el futuro nos lleva a debamos tener una
mayor participación en la vida social: más cuota, más intervención
(para que los gastos se dediquen a las actividades que estimamos
prioritarias) y más control sobre la gestión social.
En definitiva, todo ello son incómodos beneficios para la, hasta
ahora, muy aburrida vida social.
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Calidad y cantidad
Y de esta situación, ¿qué podemos esperar?.
Pues ya sabemos, la evolución de las especies proviene de las crisis.
Sólo los mejores sobreviven. Sólo los que se adaptan aguantan.
La cuestión es ¿nuestro club estará entre los mejores o entre los que
se adaptan?. Lo cierto es que “nunca desaproveches una buena
crisis” (como recientemente señaló la Secretaria de Estado
norteamericana, Hillary Clinton, en una visita al Parlamento
Europeo).
Varias claves son necesarias para el análisis. En un momento, en el
que las posibilidades de ocio eran contadas y las de comunicación
eran aún menores, el deporte de élite (o representativo, como lo
citaba la prensa deportiva de antaño) tenía utilidades claras y su
valor como bien público era muy poco discutible.
Antes, los niños localizaban Vigo por ser la ciudad donde jugaba el
Celta y los mayores, Bayona, por su club náutico; en Ferrol había
un equipo de baloncesto (y un presidente) muy singular, además de
astilleros, y términos como Ensino, Compañía de María o Liceo
significaban algo más que centros de enseñanza. No es esa la
situación actual.
¿Cuántos equipos “inolvidables” hemos sido capaces ya de olvidar?.
En voleibol masculino, el Son Amar, en femenino, el Marichal; en
baloncesto masculino, el OAR, en femenino, el Celta; en balonmano,
el Atlético de Madrid (ahora resucitado); en hockey sobre patines, el
Liceo, etc. Y un largo número de etc. sucesivos, ¿no?.
Actualmente, no parece razonable que un club deportivo de élite
pueda sobrevivir únicamente con el modelo tradicional. Su nivel de
gasto es difícil de modificar a la baja. No es tan solo el mercado de
deportistas, sino también la estructura de gastos que se ha
generado en este modelo “profesional”, donde el trabajo voluntario
ha sido casi exterminado.
En el escenario anterior, los ingresos públicos por subvenciones
eran cuantiosos y era posible el patrocinio público o semipúblico
(tipo cajas de ahorro). Actualmente, no es fácil decir qué modelo es
más ruinoso, si el de las cajas de ahorro (¿queda alguna todavía?) o
el de las administraciones locales.
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Por otra parte, en este sistema tan sencillo de sufragar el
presupuesto de gasto, ¿quién iba a preocuparse de tener muchos
socios o de obtener patrocinios en el mercado privado? ¿por qué
diversificarnos en los ingresos?. Bien, la respuesta es la situación
actual, crisis en el modelo económico público y mucha más crisis en
el modelo de las cajas de ahorro. Y en el deportivo, por supuesto.
Por otra parte, el deporte espectáculo sigue siendo un consumidor
insaciable de recursos. Pero, ¿quién puede sostener equipos de
baloncesto o voleibol con un presupuesto de un millón de euros? ¿y
de fútbol o baloncesto de millones de euros, tres como mínimo?. No
importa, el modelo actual caerá, como ha caído el económico, el
bancario, parte del comercial, etc…
¿Hay solución?
En nuestra opinión, la evolución permitirá la supervivencia. No de
todos, por supuesto. No de los más grandes (recordemos la extinción
de los dinosaurios). Sí de los mejores, de los excelentes, mejor dicho.
Y de los que se adaptan.
¿Hacia dónde debemos mirar?.
El modelo de club unipersonal es efímero, como la capacidad de
aguante de la persona que lo sostiene. Sobrevivirá, no obstante, más
por la multiplicidad de personas capaces de sostenerlos que por ser
realmente modélico en su gestión.
Otro modelo, el del club de deporte espectáculo caerá, en veloz
picado. Casi diríamos que ahora ya está muerto, pero ellos todavía
no lo saben. Su muerte está predicha por la deuda que arrastran,
con proveedores, con deportistas, con Hacienda, con la Seguridad
Social, con las propias administraciones. Realmente, son unos
zombis, una especie de muertos vivientes, que se arrastran, devoran
los pocos recursos que pueden ya obtener y arrastran como
vestimenta los colgajos de una ropa que antes fue gloriosa y vistosa.
¿Qué otros clubes existen?
Quedan los grandes y medios clubes sociales, los históricos, casi
siempre vinculados a un nacimiento como entidad por ciudadanos
relevantes.
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En la actualidad, su longeva vivencia les permite tener una base
social más amplia y, sobre todo, más representativa de la sociedad
sobre la que se asientan. Y, además, dos bienes de suma relevancia
en su capital social.
El primero de ellos, muy discutible en principio y, además,
absolutamente intangible, es su prestigio. Pertenecer a uno de ellos
supone un elemento distintivo, como lo es estudiar en determinado
colegio o vivir en un concreto barrio.
Puede parecer una idiotez, pero la industria del lujo vive de esa
idiotez. Y esa industria vive muy bien, superando las crisis con
facilidad. Y si estos clubes han sobrevivido cien, setenta o cincuenta
años, debe ser por algo. Ese algo es que custodian un bien tan
etéreo como deseado: ese prestigio social (ya hablaremos más tarde
de su capacidad de generar adhesión, tan sólida como el mejor de
los pegamentos).
Por otra parte, cualquier estudio económico nos hablará de la
elasticidad de la demanda de actividad deportiva. Y nos dirá que esa
elasticidad es elevada, es decir, que un incremento de precios
ahuyenta a los demandantes y hace caer en picado tal curva de
demanda, por lo que el precio de equilibrio desaparece. Bien lo
saben los empresarios del sector deportivo comercial.
En comparación con ello, la elasticidad de la demanda del bien
“prestigio social” es muy baja. Realmente, quien se da de baja de
una entidad de este tipo es porque no puede pagarla, sobre todo, si
uno ha sido socio desde niño de este tipo de club. Su entorno social,
profesional y personal se desarrolla en este escenario.
Por ello resulta muy importante respetar la filosofía social (después
la definiremos como “cultura de club”), es decir, la de los socios del
club, la que ha permitido su supervivencia a lo largo de décadas.
El segundo bien que atesoran estos clubes son sus instalaciones
sociales. Casi todos cuentan con instalaciones deportivas. Con lo
que muchas veces no cuentan es con gestores capaces de maximizar
su utilización o de rentabilizarlo adecuadamente.
Esas instalaciones pueden estar correctamente dimensionadas para
las necesidades actuales (lo que resultaría un milagro, dada la fecha
de su construcción), infrautilizadas (lo que devendría en una
carencia concreta: la de un gestor que mejorara este aspecto
concreto) o ser insuficientes para cubrir las necesidades, lo que
supondría una carencia más complicada: la necesidad de adquirir,
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construir o gestionar más infraestructura. En este caso, atentos al
siguiente apartado.
La colaboración con el sector público
Una posibilidad de expansión es la de establecer puentes sostenibles
con el sector público. Pero parece una contradicción. En la primera
parte de esta charla, hemos hablado de las penurias de las
organizaciones administrativas (y las que les queda). Pero parte del
problema es su posible solución.
Una de las grandes equivocaciones de las administraciones ha sido
decir que sí a cualquier demanda ciudadana. Así, tenemos sector
público de cualquier naturaleza, ya sea fabricando yogures,
manteniendo líneas aéreas, haciendo de hosteleros turísticos, y
hasta sosteniendo equipos deportivos profesionales. En este último
caso, no solo bajo la figura de la subvención, sino como partícipes
minoritarios, mayoritarios o exclusivos de una sociedad anónima
deportiva (en puridad administrativa, sus jugadores debían ser
seleccionados “bajo los principios constitucionales de mérito y
capacidad” y sus diversos contratos, por ejemplo, de suministro ser
publicados en boletines oficiales).
Y ¿cuál es la parte del deporte que hemos querido publificar (u
ofertar como servicios de la Administración)?.
En principio, la oferta pública se limitó a cuestiones relacionadas
con la promoción del deporte (escuelas deportivas y actividades
puntuales, principalmente). Sin embargo, ya es posible encontrar,
en la cartera de servicios municipales, muchas otras actuaciones
(sauna, tratamientos acuáticos, medicina deportiva, baile de salón o
salsa, etc.) muy poco relacionadas con el deporte, con su promoción
o con alguna finalidad pública.
Evidentemente, tal y como se reclama ahora continuamente, es
precisa una reorientación hacia los bienes públicos más
imprescindibles, porque estos excesos son inasumibles para
nuestros capacidad tributaria. La cartera pública de servicios no
públicos adelgazará y, posiblemente, más de lo que querríamos
comos ciudadanos.
Además, en muchos casos, la Administración ha asumido
directamente la producción del servicio (en otras palabras, la
“servucción”), con sus propios medios personales y organizativos. En
otras palabras, ha empleado las reglas de la actividad funcionarial
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(de empleo, de contratación, de régimen presupuestario y de gasto),
para una actividad que tiene poco que ver con esas reglas,
generando situaciones muy antieconómicas.
Sin entrar demasiado en esta cuestión, es obvio que el sector
público disminuirá próximamente la oferta de servicios, sobre todo
de los no esenciales y prioritarios, por causa de la insuficiencia
presupuestaria que le sobreviene. Con ello, puede plantearse dos
posibilidades:
La primera, la más drástica, será una huida desordenada (casi
desbocada, diríamos) de las actividades deportivas, al no estimarse
una actividad esencial y prioritaria desde los órganos públicos
encargados de la asignación de recursos. En ese caso, los actuales
usuarios quedarán sin oferta.
Es una oportunidad de oro para el sector deportivo privado.
Efectivamente, habrá también un ajuste en el gasto de estos
demandantes, por cuanto algunos no querrán o no podrán hacer
frente a un coste de actividad no subvencionado (frente al
subvencionado de la actividad pública). También es cierto que el
sector privado, en estas cuestiones, es más eficiente que el público,
por lo que la distancia podría ser asumible en la mayoría de casos.
La segunda posibilidad es que las Administraciones no se
desvinculen totalmente de las actividades, sino que intenten hacer
más eficiente su gasto en materia deportiva. Para ello, asumirán
parte del coste de producción y controlarán su provisión, pero la
misma se realizará por entidades externas. Es lo que se llama
“externalización”.
Esta externalización puede tener varias configuraciones jurídicas de
Derecho Administrativo. Las más utilizadas son el contrato de
servicios (donde la Administración cobra la tarifa al usuario y paga
un precio al productor del servicio) y el contrato de gestión de
servicios públicos (donde el productor del servicio cobra la tarifa al
usuario y, en caso de que se haya establecido así, recibe un
complemento del precio por parte de la Administración).
Dado que
la Administración cortará los flujos económicos al
exterior (es decir, limitará sus propios gastos), la primera de las
figuras tiene escaso recorrido. Es más, el abuso de esta figura ha
provocado condenas por cesión ilegal de trabajadores, lo que ha
empeorado la situación del organismo público, en este caso, por
sobrecarga y colapso del capítulo I (el de gastos de personal propio).
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Por ello, lo que crecerá es el sistema de gestión indirecta,
transfiriendo al gestor el riesgo económico de la explotación y
también los derechos de cobro al usuario, ahora más elevados, como
única retribución a favor del gestor.
Y no solo de las actualmente incluidas en este sistema, sino también
de muchas ahora mismo explotadas directamente. Sobra decir que
la transferencia al sector privado no se limitará exclusivamente a los
medios materiales sino también a los medios humanos. Y solamente
el mentar esta posibilidad, ya está produciendo escalofríos en
muchos.
Es más, entre los vientos (casi podríamos decir, huracanes) de
adelgazamiento administrativo, sopla uno especialmente nocivo para
el escenario actual del sector deportivo local: la eliminación de
organizaciones descentralizadas públicas, como han sido los
organismos autónomos locales (llámense patronatos, fundaciones
deportivas, organismos autónomos o institutos municipales).
Cierto es que la más importante razón para su existencia, como es
su capacidad de generar y controlar recursos propios (bajo la
fórmula de patrocinios, mecenazgos o gestión de sus instalaciones),
ha sido desaprovechada sistemáticamente.
Cierto es también que casi todas se han contagiado de las maldades
administrativas y casi ninguna de sus virtudes. Únicamente se han
podido disfrutar puntuales episodios de dirección pública
profesional y verdadero gerencialismo público. En realidad, escaso
rédito para la figura más cercana al fenómeno de las agencias
administrativas que pudo pensarse.
Pero ¿por qué debemos referirnos tanto al nuevo modelo público
cuando en realidad, estamos analizando una tercera parte (la de los
clubes) del resto del modelo?
Porque el modelo deportivo local es sistémico y un cambio tan
profundo en uno de sus componentes principales afecta
necesariamente al resto.
No hay que olvidar que el golpe económico que ha supuesto la
actual crisis económica también ha sido significativo para el sector
deportivo comercial, compuesto en su mayor parte, por pequeños
empresarios, sin capacidad financiera para resistir largas crisis de
tesorería con su propio capital.
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¿Amenaza u oportunidad?
Pues bien, todo esto nos lleva a defender que la crisis económica
supone una amenaza pero también una oportunidad para el tejido
asociativo deportivo.
En primer lugar, por su alta flexibilidad interna, que supone que el
trabajo voluntario puede asumir determinadas tareas. En segundo
lugar, por la existencia de intangibles no económicos, que pueden
motivar una adhesión a la entidad más allá de lo razonable en
términos de transferencia económica. En tercer lugar, porque
alguien debe cubrir servicios que la Administración no produzca o
no provea, o que el sector deportivo comercial ha estimado
antieconómicos (a veces por su propia estructura de gastos).
Los PPP
En este punto, hay que llamar la atención sobre algunas cuestiones:
un término que en el futuro nos será muy común es el de los
Partenariados Público-Privado (en adelante, PPP), también citados
como Colaboración Público-Privada (CCP).
Aunque inicialmente, los PPP está implantándose en otras áreas
(infraestructuras o servicios sanitarios, educativos o sociales), no
existe problema para su aplicación a la actividad deportiva, por
cuanto es únicamente una fórmula de coproducción de bienes
públicos, entre los que se encuentra el deporte, en una parte del
fenómeno, al menos.
En cuanto a su definición, nos atendremos a la formulada por la
Dra. Tamyko Ysa (profesora de ESADE), que la concreta en la
“Cooperación duradera entre actores públicos y privados para el
desarrollo conjunto de productos y servicios, compartiendo riesgos,
costes y beneficios”.
En tal sentido, ella distingue entre partenariados público-privados
contractuales e institucionales.
Los PPP contractuales están basados en proyectos delimitados,
donde existe una transferencia de riesgos al gestor, que realiza la
inversión en capital y asume los gastos de explotación. El explotador
privado asume el riesgo de construcción y el de disponibilidad (o de
demanda), lo que supone para la Administración Pública la no
consolidación de esta inversión en la contabilidad como déficit,
conforme las reglas del EUROSTAT.
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Este sistema está utilizado en Europa principalmente para la
construcción de infraestructura y equipamiento, desde viaria (un
60%), ferroviaria (22%) hasta aeroportuaria (2%) y (oh, sorpresa!!!)
centros de ocio, turismo y deporte (también un 2%). En España, la
Comunidad de Madrid lo ha ejecutado en la construcción y
explotación de centros sanitarios, compensada en el pago por
disponibilidad y calidad. En estos PPP, la gestión o (o la
construcción y explotación) de centros deportivos no nos puede ser
desconocida. Y una parte de ese pastel puede ser orientada (u
obtenida) por los clubes deportivos.
Por su parte, los PPP institucionalizados se caracterizan por la
constitución de una organización o una red (con o sin personalidad
jurídica), con la finalidad de gestionar en común un proyecto
concreto. Evidentemente, esta es una gestión más “blanda” (más
“soft”, diriamos) y más genérica, en la que se comparte el logro de
los objetivos comunes o concurrentes para los implicados.
Debemos entender ambas posibilidades como meras herramientas,
que ni son, por sí mismas, mejores, ni peores que todo lo anterior.
Pueden tener como ventaja su novedad (lo que siempre atrae), pero
ello es también una desventaja (hay miedo al cambio). Aunque
contribuyen a no incrementar el déficit público (que ahora va estar
muy perseguido), también es cierto que la financiación privada de
proyectos tampoco anda en su mejor momento.
¿Será la concurrencia de múltiples pequeños inversores en un fin
común la mejor solución?. Puede ser. Y puede sernos conocidas, ya
que es la fórmula bajo la cual se han construido las actuales
instalaciones de los mayores clubes sociales y deportivos.
El valor del esfuerzo social
Una de las claves de la pujanza del deporte es la cantidad de trabajo
voluntario que tiene interiorizado. Si abonáramos los costes en valor
real, no tendríamos entrenadores, ni árbitros o jueces, ni
organizadores de competiciones en el deporte base. Bueno, mejor
dicho, no habría dinero para pagarlo.
De hecho, cuando se ha intentado legislar sobre la actividad
deportiva de formación (por ejemplo, los entrenadores), sólo ha
podido ser regulada con límites la que es remunerada (o, en sus
propios términos, profesional, como señala la Ley catalana, 3/2008,
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de profesiones del deporte, que excluye en su disposición adicional
octava, la ejercida como voluntario).
Por seguir en esa Comunidad Autónoma, se ha valorado el valor
económico del trabajo voluntario en los clubes deportivos y se le ha
asignado un importe de 213 millones de euros, siendo el trabajo
voluntario de las Juntas Directivas el más importante, con un valor
de 179 millones de euros.
Esas cifras son exclusivamente las de Cataluña, por lo que
extrapoladas al conjunto del Estado, pueden dar un resultado final
de multiplicación, al menos, por cuatro.
Puede parecernos una exageración, pero no estimamos posible que
la cifra sea interesadamente incrementada por cuanto ese valor no
lo proporciona la UFEC (Unión de federaciones deportivas
catalanas), ni una asociación de clubes, sino un estudio encargado
por el propio sector público. Concretamente, la obra es “Els clubs
esportius a Catalunya” de la Secretaría del Deporte de la Generalitat
(2010) y en cuyo comité asesor de la investigación figura nuestro
experto consocio (y sin embargo, amigo) el Dr. Gambau.
Los retos de los clubes, según el estudio de Cataluña
También el citado estudio “Els clubs esportius a Catalunya” nos guía
en cuanto a los retos de los clubes, predicción que, aunque limitada
subjetivamente a los clubes catalanes, estimamos transferibles, en
una importante proporción, a otros escenarios territoriales.
a) El primero que mencionan es el referido a la “cultura del
club”. Dicho concepto ha sido explícitamente trabajado por el
Dr. Klaus Heinemann, siendo ejemplo de ello su excelente
obra “Sociología de las organizaciones voluntarias: el ejemplo
del club deportivo” (1999).
La cultura de club es aquella caracterizada por conductas y
valores, que se concretan en la adhesión de sus miembros al
club y en el sentimiento de identidad que mantienen con el
mismo.
En dicho estudio, más de un 70% de los socios revela que este
sentimiento de adhesión es “muy fuerte”, siendo todavía
superior el porcentaje de la importancia para ellos de “velar
por las tradiciones y valores del club”.
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Esta “momificación” de los valores culturales puede ser
también un problema, por cuanto ni favorece su renovación y
adecuación a los tiempos (el “aggiornamiento”) ni la entrada de
más socios.
b) El segundo reto es la escasa participación voluntaria en las
tareas del club, que da a lugar también a disfunciones
democráticas, como la proclamación directa de las juntas
directivas o la no ejecución de controles a la actividad
directiva por miedo a perder a los actuales gestores.
Dado que el ahorro (no gasto) producido por el trabajo
voluntario y el funcionamiento democrático interno son las
mejores bazas en defensa del sistema asociativo deportivo,
esta cuestión puede lastrar su pervivencia.
Es más, los propios socios valoran como un activo muy
importante la participación voluntaria en las tareas del club
(más del 80%). Es ello un indicador muy gráfico de que el
capital humano (un intangible) es una gran parte del capital
social de un club, aunque la contabilidad tradicional sea
incapaz de registrarlo así.
En este momento, tampoco está de más revisar lo opinado por
nuestro venerado Heinemann (op.cit., 1999) sobre el colapso de
trabajo voluntario que puede provocar la irrupción de profesionales
de la gestión en una asociación. No para vetarla, pero sí para
prevenir y corregir tal defecto.
En tal sentido, nos acercamos a otro estudio de la Generalitat de
Cataluña, como es el titulado “El pes economic de l´esport a
Catalunya” (2010, también) que fija en más del 63% el porcentaje
del empleo generado en Cataluña por los clubes deportivos sobre la
cifra total (más de 90.000 empleados).
Y aunque el modelo catalán de clubes no es transferible
automáticamente al resto del Estado (inmediatamente veremos la
razón), podemos observar que dicho estudio fija en casi el 50% el
porcentaje de ingresos que deviene de cuotas de socios y sólo en un
5% el porcentaje de subvenciones.
Ello demuestra cierto diferencial con la mayoría de nuestros clubes,
que no tienen tanto contenido social, aunque sería lo deseable y,
como tal, es nuestra apuesta de futuro para este sector.
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Conclusiones
En conclusión, para el tejido asociativo deportivo, es decir, para los
verdaderos clubes, la crisis debe pasar de ser una amenaza a ser
una oportunidad.
Para ello, los clubes deben recuperar su papel protagonista en el
escenario del deporte, que vieron menguado cuando el crecimiento
de los otros dos sectores, el del sector público y el del sector
comercial, los ha mantenido en obligada hibernación (inertes pero
acumulando fuerza para el futuro).
Ante la crisis de ambos sectores, el asociativo (el tercer sector) tiene
una nueva oportunidad en la construcción y explotación de
infraestructuras deportivas, ya sean públicas o en partenariados
públicos-privados (PPP) y en la gestión de actividades, asumiendo
parte de la oferta que ya no cubrirán los otros operadores.
Esta actividad de recuperación de la cuota perdida no puede
suponer la pérdida de los rasgos distintivos de los clubes, como son
la existencia de trabajo voluntario, el sistema democrático de
funcionamiento interno, y, sobre todo, la defensa de valores y
conductas comunes, que supone la adhesión a la organización, más
allá de un mero intercambio de bienes. Es a ello a los que se llama
“cultura de club”.
La Coruña-Las Palmas de Gran Canaria, a 10 de marzo de 2012.
Dr. Eduardo Blanco Pereira
D. José María Cabrera Domínguez
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