ESTUDIO DE NECESIDADES DE R.R H.H SEGÚN PROCEDIMIENTOS UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS HOSPITAL BARROS LUCO TRUDEAU Autoras.: E.U Rosa Guzmán Maure. E.U Ximena Martínez Gutiérrez. I. INTRODUCCION En el año 1999 la Dirección del Establecimiento implementó los Compromisos de Gestión cuyo objetivo era mejorar la Gestión Técnica y Administrativa del Hospital para optimizar el uso de los recursos y lograr un impacto mayor en la salud de los pacientes a un costo razonable, comprometiendo a los servicios en diferentes tareas para este fin. Uno de los indicadores más sensible para nosotros en aquella oportunidad era el de estructura, que analizamos de la siguiente manera: II. INDICADORES DE ESTRUCTURA: A) Descripción: 1 Relación N° E.U por camas UCI en uso 2 Relación N° TPM por camas UCI en uso 3 Porcentaje de médicos especializados en Medicina Intensiva 4 Porcentaje de médicos UCI becados o post-beca 5 Porcentaje de E.U. UCI con formación en intensivo B) Situación UCI: Estos indicadores guardan directa relación con la Política de Recursos Humanos del HBLT, y la UCI como unidad no tiene injerencia en ella. Aún así podemos decir que contamos con 8 camas y una camilla de emergencia habitualmente destinada a potenciales donantes y pacientes en tránsito por procedimientos especiales. En teoría la dotación de médicos, enfermeras y técnicos paramédicos se ajusta a la norma de UCI adultos, pero en la práctica la realidad es otra. El índice de ausentismo laboral por licencias médicas, maternales e hijos menores de un año (el 67,5% del personal es de sexo femenino) es alto, llegando en algunos períodos al 50% del personal paramédico y auxiliar, sin considerar los feriados legales y descansos compensatorios que aumentan este ausentismo. Por lo anterior se ha llegado a tener 5 enfermeras en cuarto turno y técnicos paramédicos en tercer turno, que es una carga laboral excesiva, por el alto grado de dependencia e instrumentalización del paciente critico y por todo el entorno social y familiar en crisis que rodea al paciente y que es una fuente permanente de estrés para el personal producto de lo anterior en algunos períodos críticos ha debido cerrarse camas, que daña la calidad de la atención y expone al hospital a demandas por no asegurar a la población una atención óptima, obligación indelegable y parte de su misión dentro de la comunidad. Por otro lado hay 1 médico residente por 8 camas, que es una relación límite, que también colapsa en períodos de feriados legales, descansos compensatorios y en períodos críticos, en que todos los pacientes presentan extremísima gravedad, requiriendo gran cantidad de tiempo médico en su atención, con un Rosa Guzman Maure – Ximena Martínez Gutiérrez 1 replanteamiento continuo de su tratamiento y la necesidad de técnicas invasivas de monitoreo. Aún cuando hayan becados en los turnos, es el residente quién en última instancia es el responsable de cada paciente, los becados son alumnos en práctica, cuyo objetivo es su formación profesional y no la suplencia de defectos del sistema. Por último legalmente existe un contrato tácito entre el paciente y/o su familia con el hospital, representado por el residente de quién depende enteramente el paciente, condición que no puede asumir un becado En relación a los reemplazos, su trámite es engorroso, no hay un pool disponible capacitado y muchas veces el personal disponible no quiere trabajar en la UCI. En términos económicos el sistema de pagos es complicado, impredecible y bastante irregular, además de no asegurar un contrato estable. Otro indicador considerado en estos Compromisos de Gestión era el registro, que aún cuando existía no estaba orientado ni procesado a la confección de indicadores que tradujeran el real trabajo desempeñado, situación que ya se había pesquisado en la Acreditación que nos realizó el Ministerio de Salud en 1998. Para solucionar lo anterior se implementó en la UCI un registro diario, computacional con todos los procedimientos realizados por paciente en la unidad. El objetivo de este registro era cuantificar lo realizado en tiempo y relacionarlos con horas E.U TPM para establecer necesidades de insumos y personal. Considerando que en un futuro próximo se realizará el cambio de la UCI a la placa técnica, es pertinente mostrar estos resultados, con los que esperamos hacer reflexionar profundamente a nuestras autoridades sobre el recurso humano que realmente se requiere para que podamos tener una UCI que entregue atención de calidad y acorde al crecimiento de ella. Lo que perseguimos es que el cambio a la placa técnica no sólo sea un cambio de espacio físico, sino de mentalidad y de gestión, acorde a las expectativas que genera el modelo placa técnica. III. EJE CENTRAL DEL ESTUDIO Establecer las horas EU y las horas TPM usadas en la UCIHBLT para atención directa de pacientes ,con ocho camas en funcionamiento y proyectar esos resultados para establecer necesidad de EU y TPM necesarias para la atención directa de pacientes en la nueva UCI proyectada en la Placa Técnica y que contara con once camas. IV. OBJETIVO DEL ESTUDIO A) Determinar tiempos usados por procedimiento y / grupo de procedimientos B) Determinar recurso humano de EU y TPM necesarios según tiempos encontrados. C) Proyectar necesidades de horas EU y horas TPM para expansión de UCI a once camas D) Establecer costos económicos de cada procedimientos y determinar con este estudio el valor real del día – cama UCI. Rosa Guzman Maure – Ximena Martínez Gutiérrez 2 V. MATERIAL Y METODO Se listaron en una plantilla Excel, mensual por paciente todos los procedimientos que se realizan diariamente a cada uno por 24 horas, durante el año 2000, considerando labores asistenciales y administrativas, directas e indirectas realizadas por enfermeras y técnicos paramédicos. Diariamente se vaciaron los datos de la hoja de Control e Indicaciones a la planilla de cada paciente. Se realizó un resumen por paciente, un resumen mensual de la unidad y un resumen final del año 2.000. Se cronometró el tiempo de cada procedimiento. Se cronometró el tiempo usado por el staff de la Unidad de cada estamento, y se promedió el tiempo usado. Se estableció el número de horas, de enfermeras y técnicos paramédicos destinados a atención directa de pacientes, considerando 3 EU y 3 TPM por 24 hrs. por los 365 días del año . Se excluyeron de este cálculo la Supervisora, la EU de Vigilancia IIH y la TPM de Preparación de material e Interconsulta quienes no están integradas a rotativa de 4° Turno. Se estableció el número de días anuales no trabajados por licencia médica, feriado legal y descanso compensatorio del personal en turno por estamento .Este tiempo no se descontó por no ser horario homologable y porque todas las ausencias fueron suplidas por EU y TPM en sus días libres o cambiando la rotativa de turnos para mantener índice de 3 EU y 3 TPM por turno. Se relacionaron las horas de enfermería disponibles con 3 EU y 3 TPM por turno con el tiempo real trabajado en el año 2000 según listado de actividades v/s tiempo año 2000. VI. RESULTADOS En la UCI del HBLT, polivalente ,con ocho camas,3 EU y 3 TPM por Turno en rotativa de 4° Turno encontramos que: Existe u8n déficit de 7366 hrs. de Enfermera (28%) para atención directa de pacientes. Existen 3149 horas de Técnicos Paramédicos (12%) que aparecen como sobrantes. VII. CONCLUSIONES Y ANÁLISIS En promedio se necesitan 2804 horas EU mensuales para atención directa de pacientes en UCI 8 camas. En promedio se necesitan 1928 horas TPM mensuales para atención directa de pacientes en UCI 8 camas. En promedio se necesitan 351 horas EU mensuales por cama para atención directa de pacientes en UCI 8 camas. En promedio se necesitan 241 horas TPM mensuales por cama para atención directa de pacientes en UCI 8 camas. Este déficit de horas EU es mayor considerando que no se descontaron los dias anuales no trabajadas por conceptos de licencia medica, feriado legal y descanso compensatorio (1141 días) y horarios de colación del personal ,por no Rosa Guzman Maure – Ximena Martínez Gutiérrez 3 ser homologables con el sistema de 4° Turno y porque todas estas horas fueron suplidas por las EU en sus días libres o cambiando la rotativa para mantener índice de tres E.U por turno, según norma técnica del MINSAL. En el estamento TPM tampoco se descontaron los días anuales no trabajadas por conceptos de licencia medica, feriado legal y descanso compensatorio (945 dias), ya que también se cubrieron con refuerzos en días libres y cambios de rotativa de turnos. Las 3149 hrs. que aparecen como horas no ocupadas en procedimientos por las TPM deben ser analizadas con atención, dado que como primer acercamiento a un Control de Procedimientos ,se omitieron involuntariamente algunos procedimientos que les competen como: la atención post mortem e instalación de protección de puntos de apoyo. En las actividades cronometradas, no se consideraron las labores administrativas que no tienen directa relación con la atención del paciente, pero que facilitan la labor asistencial, las que en el caso de las EU aumentan el déficit y en las TPM justifican y nivelan las horas que aparecen como no utilizadas. VIII. PROYECCIONES Según los cálculos hechos del tiempo usado para la atención directa de pacientes en un a UCI polivalente de 8 camas,3 EU y 3 TPM por turno en 24 horas, podemos decir que en el nuevo escenario de UCI polivalente con 11 camas necesitaría: 46332 horas EU anuales para atención directa de 11 pacientes . 31812 horas TPM anuales para atención directa de 11 pacientes . IX. SUGERENCIAS Se necesitan 4 Enfermeras en 4ª turno . Se necesitan 4 Técnicos Paramédicos en 4ª turno . Se requiere que Recursos Humanos de Establecimiento, estudie el sistema actual de reemplazos que facilite a los Servicios Clínicos su labor, asegurando un acceso mas expedito a recurso humano calificado, para evitar así la sobrecarga laboral del personal. Rosa Guzman Maure – Ximena Martínez Gutiérrez 4 COMPARACIÓN DE PROYECCION DE NECESIDADES DE R.R H.H SEGÚN PROCEDIMIENTOS JULIO 2001 UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS HOSPITAL BARROS LUCO TRUDEAU I. INTRODUCCION En Mayo de 2001 se realizo el cambio de la UCI HBLT a las nuevas dependencias de la Placa Técnica . De acuerdo a la planificación se aumento a 11 el numero de camas en funcionamiento, con 4 EU y 3 TPM en rotativa de 4° Turno. Para verificar si nuestra proyección de horas EU y TPM para esta nueva realidad era correcta ,se realizo el mismo procedimiento usado en el año 2000. II: MATERIAL Y METODO Se listaron en una plantilla Excel, mensual por paciente todos los procedimientos que se realizan diariamente a cada uno por 24 horas, durante el mes de Julio del 2001, considerando labores asistenciales y administrativas, directas e indirectas realizadas por enfermeras y técnicos paramédicos. Diariamente se vaciaron los datos de la hoja de Control e Indicaciones a la planilla de cada paciente. Se realizó un resumen por paciente, un resumen mensual de la unidad Se estableció el número de horas, de enfermeras y técnicos paramédicos destinados a atención directa de pacientes, considerando 4 EU y 3 TPM por 24 horas por los 31 días del mes . Se excluyeron de este calculo la Supervisora, la EU de Vigilancia IIH y la TPM de Preparación de material e Interconsulta quienes no estan integradas a rotativa de 4° Turno. Se estableció el número de días mensuales no trabajados por licencia médica, feriado legal y descanso compensatorio del personal en turno por estamento . Se relacionaron las horas de enfermería disponibles con 3 EU y 3 TPM por turno con el tiempo real trabajado en el año 2000 según listado de actividades v /s tiempo año 2000. III. RESULTADOS En la UCI del HBLT, polivalente ,con once camas ,4 EU y 3 TPM por Turno en rotativa de 4° Turno encontramos que: Existe un déficit de 25% de hrs. de Enfermera para atención directa de pacientes. Existe un déficit de 14.5% de hrs. de Técnicos Enfermera para atención directa de pacientes. Rosa Guzman Maure – Ximena Martínez Gutiérrez 5 I. CONCLUSIONES Y ANÁLISIS LA PROYECCIÓN ESTIMADA PARA LA EXPANSIÓN DE LA UNIDAD DE 8 A 11 CAMAS ,FUE ERRÓNEA YA QUE : Contando con cuatro enfermeras en 4° turno, el déficit de sus horas bajo solo en tres puntos . Contando con tres TPM en turno en 4° turno, el 12% de horas que aparecian como excedente se convirtieron en un déficit de 14.5% , que podria deberse a la inclusión en el conteo de técnicas omitidas y al aumento del numero de camas. Estos déficit pueden considerarse mayores porque igual que en el año 2000 no se descontaron las horas mensuales no trabajadas por conceptos de licencia medica, feriado legal y descanso compensatorio y horarios de colación del personal ,por no ser homologables con el sistema de 4° Turno y porque todas estas horas fueron suplidas por las EU (74.5 días ) y las TPM (54 días )en sus días libres o cambiando la rotativa para mantener índice de cuatro EU y tres TPM por turno, según norma técnica del MINSAL. En las actividades cronometradas, no se consideraron las labores administrativas que no tienen directa relación con la atención del paciente, pero que facilitan la labor asistencial, que aumentaria el déficit enunciado. LA CONCLUSIÓN MAS IMPORTANTE QUE SE DRESPRENDE DE ESTE ESTUDIO ES QUE LA COMPLEJIDAD DEL PACIENTE Y LA INCORPORACIÓN DE EQUIPAMIENTO Y TECNOLOGÍA EN LA ATENCIÓN DE ENFERMERIA EN TERAPIA INTENSIVA VA CADA DIA EN AUMENTO. LO ANTERIOR PLANTEA UNA NECESIDAD MAYOR DE HORAS DEDICADAS A LA ATENCIÓN DIRECTA,LO QUE CONVIERTE AL PACIENTE EN UNA FUENTE DE DEMANDA QUE CRECE SIN LIMITES . LAS HORAS EU Y TPM DISPONIBLES PARA SATISFACER ESTA NECESIDAD DE ATENCIÓN SON RECURSOS QUE NO CRECEN A LA MISMA VELOCIDAD Y NOS OBLIGA NECESARIAMENTE A HACER UNA MEJOR DISTRIBUCIÓN DE ELLAS PARA OPTIMIZARLAS, PUES EVIDENTEMENTE NUNCA SE VAN A EQUIPARAR PARA LO ANTERIOR ES NECESARIO PLANIFICAR , DISTRIBUIR Y MAXIMIZAR LA UTILIZACIÓN DEL TIEMPO EU Y TPM, INCORPORARDO NUEVAS METODICAS DE TRABAJO Rosa Guzman Maure – Ximena Martínez Gutiérrez 6 COMENTARIO FINAL A la fecha actual Septiembre del 2005, y a la luz de lo anterior podemos decir que el sistema usado para medir carga de trabajo y necesidades de RRHH en nuestra UCI cumplió con las expectativas de las autoras. Sin perjuicio de lo anterior es necesario destacar que este sistema requiere de una revisión constante para que responda a nuestras necesidades reales, ya que el perfil epidemiológico de nuestros paciente es variable con una tendencia marcada a la complejidad extrema que obliga a la incorporación de técnicas y procedimientos invasivos en mayor numero, lo que obliga a remedir los tiempos y reevaluar los índices de personal por paciente. Por ultimo la actividad docente no considerada en la medición original , comenzó a realizarse intra y extra Unidad y las horas dedicadas a esta actividad se han incrementado considerablemente, ya que la Dirección del Complejo nos solicita habitualmente la capacitación en Atención de Paciente Critico a profesionales y Técnicos del Complejo lo que también obliga a remedir los tiempos dedicados a esta actividad, que inciden en el tiempo enfermera disponible para otra actividad. Uno de los motivos principales que nos inspiró para realizar esta medición de carga de trabajo y distribución del recurso EU- TPM, fue la necesidad de contar con un sistema de medición que representara la realidad de nuestras actividades y de nuestro personal, lo que no era posible con otras escalas que usan otros parámetros de medición. Al publicar este trabajo queremos servir de orientación para futuros análisis de otras EU en otros servicios y con otras realidades, pero considerando siempre las actividades que realiza cada servicio, el personal con que cuenta y los indicadores a que debe responder. Basada en este modelo, la Coordinación del CABL realizó junto con las autoras, la medición de carga de trabajo de todos los servicios del CABL que sirvió de base a la actual Unidad de Gestión de Cuidados del Complejo. Rosa Guzman Maure – Ximena Martínez Gutiérrez 7