Evaluación de las necesidades de desarrollo en los ejecutivos

Evaluación de las necesidades de
desarrollo en los ejecutivos españoles
Tipo de documento: Formación
Categoría:
Borrador
Ubicación:
F:\Formacion\Cursos Internos\Dirección\IE\Evaluación de las
necesidades de desarrollo en los ejecutivos españoles.doc
Fecha de creación: 04/10/1999
1999 TCP Sistemas e Ingeniería
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TCP Sistemas e Ingeniería
Madrid España
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Métodos y Calidad : Evaluación de las necesidades de desarrollo en los ejecutivos
españoles
TCP S.I.
Autor:
Mariano Gil
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[email protected]
Teléfono:
+34 91 748 99 20
Tiempo elaboración: 47’
Tiempo aprendizaje: 15’
Confidencialidad:
Baja
Periodicidad revisión:
Ninguna
Número de
Fecha de modificación
revisión
(dd/mm/aaaa)
001
04/10/1999
002
13/11/2015
Autor
Comentarios
Mariano Gil
Tabla 1 - Historia de la revisión
Avisos Legales
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Notación
Cursiva
Términos no castellanos
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
1
INTRODUCCIÓN........................................................................................................... 5
1.1
OBJETIVOS .................................................................................................................. 5
1.2
AUDIENCIA ................................................................................................................... 5
2
EVALUACIÓN ............................................................................................................... 6
2.1
APTITUDES .................................................................................................................. 6
2.2
SIMULACIONES ............................................................................................................. 7
2.3
ENTREVISTA FOCALIZADA ............................................................................................. 7
2.4
INCONVENIENTES DE LA TÉCNICA .................................................................................. 7
2.5
FEEDBACK ................................................................................................................... 8
3
FILOSOFÍA SALARIAL ................................................................................................ 9
3.1
4
SALARIO VARIABLE. ...................................................................................................... 9
RESUMEN Y CONCLUSIONES ................................................................................. 10
4.1
RESUMEN .................................................................................................................. 10
4.2
CONCLUSIONES ......................................................................................................... 10
ÍNDICE DE TABLAS
- HISTORIA DE LA REVISIÓN ......................................................................................................... 3
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1 Introducción
Cuando las empresas crecen de forma acelerada, como ocurre en estos momentos
en la mayoría de los casos, los puestos también crecen en el grado de responsabilidad que
deben asumir.
Debido a esta necesidad, es necesario fomentar la capacidad de desarrollo personal
de los directivos españoles. El área de RR.HH. ha sido la gran olvidada en los planes de
expansión de las empresas españolas hacia el exterior.
1.1
Objetivos
Describir el proceso de evaluación de directivos para identificar las necesidades de
crecimiento de cada uno de ellos. La técnica de Assesment Center como el resto de ellas,
no debería concebirse como una forma de decidir la permanencia de los ejecutivos en sus
actuales puestos, sino como un sistema para comenzar a trabajar en aquellos aspectos que
debe mejorar con el tiempo.
1.2
Audiencia
Directivos e interesados por los Recursos Humanos.
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2 Evaluación
La evaluación es el proceso objetivo de identificar a quién evaluar y desarrollar
personalmente en la empresa. El assesment center se realiza en grupos de 6-8 personas,
mientras que el Management audit se realiza persona a persona. La objetividad se logra
porque dos evaluadores participan durante todo el proceso. 1 La duración del proceso es de
5 años, y no es aconsejable acelerar las fases, aunque se cuente con el apoyo total por
parte de la dirección.
El objetivo de estas técnicas es fijar un plan de desarrollo personal individualizado,
que será objeto de revisión y auditoría de los objetivos logrados anualmente. La técnica
consta de las siguientes acciones:

Identificar las competencias básicas. Valores fundamentales de la empresa.

Identificar las competencias del puesto. Se crea un perfil de las competencias
que se ajustan al puesto a través de las opiniones de un grupo de expertos. 2

Assesment center propiamente dicho. Pruebas de:
1. Aptitudes (test).
2. Personalidad: OPQ, 16PF, Thomas,…
3. Intereses/motivaciones (nueva). Muestra la visión que tenemos de nosotros.
4. Entrevista individual focalizada.
5. Simulacro en grupo (caso)
2.1

Identificar puntos fuertes y áreas de desarrollo de cada directivo.

Feedvack y desarrollo consensuado.

Plan de desarrollo individual.

Evaluar la mejora producida en la persona.

Coaching y tutorización.

Programa de carrera a corto y medio plazo. 2 y 3 años respectivamente.
Aptitudes
Clasificación:

Verbal.

Numérica.

Gramática

Espacial
Se miden dos factores que quedan relacionados en forma matricial:

1
Rapidez. Propio de comerciales.
Se aceptan observadores (jefe de dpto.), pero sólo los evaluadores tienen poder
de decisión.
2
La descripción del puesto de trabajo está en desuso por la fuerte dinámica del
entorno que los hace prácticamente inútiles. En su lugar, se trabaja en función de las
competencias.
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
2.2
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Precisión. Propio de responsables de calidad.
Simulaciones
Clasificación:

Grupo con rol/sin rol.

Business Game (más popular en este momento).

Técnicas de presentación.

Búsqueda y asimilación de la información.

Creatividad y estrategia.
Características:
2.3

Reproduce situaciones reales

Los agentes interactúan entre sí.

Se genera menor tensión entre los participantes.

Fomenta la competencia entre los condidatos.
Entrevista focalizada
Tiene su origen en 1980, aunque ha evolucionado mucho, y no resulta tan rígida
como en sus orígenes. La duración en caso de un proceso de selección no debería superar
la hora de duración, mientras que en un proceso de desarrollo podría ampliarse a una hora
y media.
Durante estas entrevistas se solicita al entrevistado que nos hable de:
2.4

Ejemplos de su desempeño.

Experiencia en algún tema.

Autoevalúe sus fortalezas y debilidades.

Se compare con aquellos que reconoce como mejores a él.
Inconvenientes de la técnica

Cara.

Necesita consultores expertos.

Duración: 4/8 horas por persona.

La sala debe ser la misma para todas las pruebas y grupos.

Utiliza muchas herramientas.

El feedback puede provocar rechazo.

Los ejercicios deben ser modificados por el equipo de RR.HH. de la empresa
para personalizarlos de acuerdo a sus necesidades concretas.
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Feedback
El 25 % del feedback no es aceptado inicialmente por la persona evaluada.
El coste medio del proceso de evaluación es de 300.000 pts/persona.
Las reaciones típicas son:

Negación de los hechos.

Externalización de las causas.

Racionalización. Es la primera vez que la empresa invierte en este aspecto.

Minimización. Quitar relevancia al hecho.

Ignorar. Decir a todo sí.

Humor, irónico.
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3 Filosofía salarial
Basada en la evaluación de 360 º:

Jefe

Subordinado

Pares (cliente interno)
Aspectos a evaluar:

Gestión del conocimiento.

Orientación a la acción.

Ética.

Liderazgo de personas/equipos.

Cambio y crisis.

Identificación con la empresa.

Comunicación.

Negociación.

Capacidad de comunicación internacional (idiomas).
Plan de carrera a corto plazo:

Competencias básicas.

Desarrollo tecnológico.

Recibir tutoría.

Movilidad por las áreas de la empresa.

Mejora de procesos.
Plan de carrera a medio plazo:
3.1

Desarrollo especializado de las competencias básicas.

Participación en el grupo de desarrollo de procesos.

Participación en equipos multidisciplinares.

Recibir y dar coaching.
Salario variable.

Objetivos tangibles:
85 %

Objetivos de desarrollo personal:
15%
1. Desde el punto de vista del superior:
5%
2. Desde la visión de los subordinados:
5%
3. Desde los compañeros de igual nivel:
5%
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4 Resumen y conclusiones
4.1
Resumen
Evaluación
La evaluación es el proceso objetivo de identificar a quién evaluar y desarrollar
personalmente en la empresa.

Identificar las competencias del puesto.

Entrevista individual focalizada.

Feedback y desarrollo consensuado.

Plan de desarrollo individual.
Plan de carrera a corto plazo:
4.2

Competencias básicas.

Desarrollo tecnológico.

Mejora de procesos.

Participación en el grupo de desarrollo de procesos.
Conclusiones
El 20 % de las emprsas aplican el principio de mejora profesional en la retribución.
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APÉNDICE A. Bibliografía.
Libros
[Código de referencia XXXX99]. [Apellido 1 Apellido 2, Nombre],
[Título y subtítulo de obra], ("[Colección]"), [Lugar de edición: s.l.], [Editorial],
[Fecha edición: s.f.],
[Nombre traductor, Título en español, lugar de edición, editor, y fecha de edición].
Artículos
[Apellido 1 Apellido 2, Nombre], “[Título del artículo o capítulo]”,
[Nombre de la revista], [Volumen y número del fascículo], [Mes y año],
[Páginas en las que aparece el artículo].
Otras obras
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