LSCF- FRANQUICIA DE SERVICIOS FINANCIEROS

LSCF – Franquicia de Servicios Financieros
Walter F. Spagnolo
UCEMA – Master en Finanzas
Evaluación de proyectos
PROYECTO: LSCF- FRANQUICIA DE SERVICIOS FINANCIEROS
1. DEFINICIÓN Y JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO
1.1 Definición del Proyecto
El proyecto tiene como objetivo el posicionamiento de la marca (LSCF) en el mercado de servicios
financieros y seguros del interior del país, a partir de la creación una franquicia. Esta franquicia es la
primera en su género en la Argentina, pero es de gran popularidad y aceptación en países como
Estados Unidos y España. La misma se creará dentro del marco legal vigente en la Argentina, que
por cierto, es muy precario comparado con el crecimiento del mercado de franquicias en general.
1.2 Enfoque y Supuestos principales del análisis
El proyecto se analizará desde el punto de vista de la empresa, es decir, considerando los efectos
que la creación de la franquicia tendrá sobre los ingresos, costos e inversiones de la empresa. El
supuesto principal del análisis es que el resultado del proyecto es incremental a los resultados
operativos de la empresa. Los fondos invertidos son propios, producto de exceso de caja de la
actividad principal de la firma. En consecuencia el proyecto es independiente del objeto actual de la
firma.
1.3 Justificación del Proyecto: Descripción de la situación actual
Luego de la crisis del año 2001-2002 , el sistema financiero se vio con una falta de credibilidad por
parte de sus usuarios que llevó a que los consultores financieros externos consigan una posición de
protagonismo singular y nunca vista años antes1. Las cifras de público conocimiento de los depósitos
de argentinos en el exterior2, son muestra de la actividad de la consultoría financiera independiente
de estos momentos.
En tanto que en el interior del país esta necesidad manifiesta se encuentra completamente
insatisfecha. Los estudios realizados en grandes ciudades como Córdoba, Mendoza, Salta, Neuquén,
Bahía Blanca, entre otras, muestran gran cantidad de potenciales clientes en condiciones de invertir
sus ahorros en productos financieros confiables, seguros y rentables.
Productos que hoy ofrecen distintas entidades financieras sin la seguridad jurídica necesaria para
que sus clientes puedan confiar. Mas allá de las cifras que se puedan mostrar como nivel de
depósitos del sistema, etc., se sabe que una gran porción de la riqueza se encuentra fuera del
sistema financiero.
La firma LSCF posee una posición consolidada en el ámbito de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires
y GBA, asimismo ha establecido alianzas estratégicas con brokers del interior del país, lo que
posibilita la ampliación del mercado por medio de potenciales franquiciados. Se entiende por
Ver adjunto “El valor de la independencia” por Mariano Sardans Presidente de FDI. Diario Infobae sección
opinión 06/2004
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Ver adjunto: “Hay 128 mil millones en el exterior” Año 4 número 1407 Copyright La Prensa 1996-2003
06/2004
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potenciales franquiciados a, brokers (aliados o no), productores de seguros y consultores financieros
independientes, con radicación en el interior del país, que estén en condiciones de brindar un
servicio financiero integral y distinto a sus clientes locales. Son ellos quienes conocen sus propios
micro mercados, sus costumbres, su cultura y en ellos confiarán sus potenciales clientes. El
propósito de LSCF será el de brindarles todas las herramientas de gestión de ventas, contratos con
compañías nacionales de primer nivel e internacionales, conocimientos y experiencia necesaria para
ganar cuota de mercado y satisfacer la necesidad de brindar servicio en materia financiera.
2. ESTUDIO DE MERCADO
La franquicia de servicios financieros (LSCF) tiene como su mercado objetivo principalmente a
productores de seguros independientes, tanto sea personas físicas como empresas. La actividad de
intermediación de seguros comprende la concertación de contratos y asesoramiento a asegurados y
asegurables, y está regida por la Ley 22.400 de 1981. Los productores-asesores de seguros deben
cumplir una serie de requisitos y sus funciones están encaminadas tanto en beneficio de las
aseguradoras, respecto de la información requerida sobre los riesgos asegurados, como de los
asegurados, respecto de sus derechos y obligaciones durante la vigencia del contrato de seguros.
En la práctica, los productores controlan gran parte del mercado de seguros de daños patrimoniales
y su acceso a los clientes hace que los costos de adquisición se mantengan altos en el mercado.
Históricamente, detentaron un amplio control sobre los precios de las coberturas así como el manejo
de los plazos en el cobro de las primas. Con la implementación del régimen de cobranza obligatoria
en el año 2000, se buscó de dar fecha cierta al inicio de la cobertura y mayor transparencia a la
cobranza.
La aguda competencia de precios que existe para seguros de autos y en menor grado para las otras
líneas, sugiere que los clientes son muy sensibles a los precios, y que por esa razón los agentes
recomiendan a los asegurados pólizas basadas principalmente en los precios. Atributos como
servicios y fortaleza financiera de los aseguradores no parecen ser tan importantes para los
consumidores al momento de elegir una póliza.
El negocio de seguros de vida, notablemente influenciado por la presencia de compañías
internacionales, ha adoptado una estrategia de ventas diferente, que consiste de agentes de carrera
(empleados que reciben un sueldo fijo más comisión), una red de productores independientes, y
venta en sucursales de bancos. Esto ultimo es una estrategia adoptada por algunas compañías
internacionales a través de convenios con bancos para la venta de sus productos a través de las
sucursales de los mismos.
La evolución del padrón nacional de productores-asesores de seguros en los últimos años ha sido la
siguiente:
Fuente: S.S.N
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La misma fuente informa, en su pagina de Internet (www.ssn.gov.ar), que la cifra de matriculados
en lo que va del año 2004, asciende a 21.847 incluyendo personas físicas y jurídicas. Su
distribución geográfica es la siguiente:
Interior
51%
Cdad. Aut.
25%
GBA
24%
Fuente: S.S.N
Figura 1
Este mercado está distribuido en forma homogénea. Podemos notar una gran concentración en la
Cuidad Autónoma y GBA con el 49 % . El 51 % restante está ubicado, con un alto nivel de
concentración, en el interior del país. La figura 2 indica que la mayoría de los productores (71%) se
ubican en las localidades del interior de la provincia de Buenos Aires, también en las provincias de
Santa Fe, Córdoba y Mendoza. Esta concentración guarda una perfecta correlación con el nivel de
actividad económica de las provincias respecto de la actividad económica total del país.
Salta
2%
Buenos Aires
25%
Resto del pais
19%
San Miguel de Tucumán
3%
Entre Ríos
5%
Mendoza
7%
Córdoba
17%
Fuente: S.S.N.
Santa Fé
22%
Figura 2
La misma fuente nos indica que la generalidad de los productores se dedican a una sola actividad de
las variedades de productos que ofrecen los servicios de seguros. Más del 50 % se dedican a los
llamados seguros patrimoniales (seguros sobre bienes) y el resto a seguros de vida, hay una poca
proporción que realizan actividades mixtas.
Esta descripción potencia el negocio de la franquicia ya que proporciona soluciones integrales en
servicios financieros (seguros, planes de pensión e inversiones) a la clientela propia de cada uno de
los productores – asesores. Por otra parte beneficia su continuidad en la actividad ya que muchos de
ellos representan a compañías muy débiles para soportar crisis como la ocurrida en los fines del
2001 principios del 2002. El cuadro de evolución del padrón nacional presentado anteriormente, dan
muestra de ello.
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De acuerdo a
las encuestas3 realizadas a estos productores (sobre una muestra de 600
encuestados), la demanda del producto está
concentrada en asesores mono productores,
representantes de compañías de seguros nacionales de ranking medio. Estos han manifestado
querer brindar a sus clientes productos más diversos y menos estructurados para poder ofrecer una
mayor calidad de servicio en materia de productos financieros a sus actuales clientes. De esta
manera brindar asesoramiento financiero profesional. La franquicia ofrece a sus potenciales
franquiciados contratos con compañías de servicios financieros reconocidas mundialmente, algunas
radicados en el país, otras en el exterior.
De la misma encuesta surge que los clientes de los productores, son en su gran mayoría personas de
clase C1 y C., que permanentemente demandan productos de calidad en materia de inversiones y
planificación financiera, de la misma especie de los ofrecido al segmento AB. Muchas de las veces
sus intentos por adquirirlos resultan nulos ya que éstos no están destinados a dicho segmento, en
consecuencia, sus capacidades de ahorro no les permiten hacer un buen negocio a largo plazo. La
franquicia ofrece contratos de productos a la medida de las necesidades del segmento C1 y C con la
misma calidad de los ofrecidos al segmento AB.
El sector se caracteriza por ser muy concentrado en lo que refiere a la provisión de los contratos
(pocas aseguradoras con buena trayectoria en el mercado nacional). Los contratos son muy
estructurados, esto hace que los productores, adecuen los productos a las necesidades de los
clientes, lo que trae como consecuencia la falta de flexibilidad de los productos para cubrir distintas
necesidades en temas financieros. Es por ello que se registra una alta demanda insatisfecha.
Asimismo, el sector muestra una muy poca, casi nula difusión. En muchos de los casos son las
compañías quienes se encargan de todo lo que tiene que ver con su difusión en el mercado, su
consecuencia directa es que la actividad tiene un bajo nivel de reconocimiento, lo que no le permite
mostrar las grandes ventajas que tiene, respecto al asesoramiento que pueda recibir un cliente en
forma directa de parte de una compañía o un banco, que en la mayoría de los casos son parciales,
ya que muestran solamente los productos que estos poseen.
La competencia se centra en grandes brokers que en forma indirecta están ganando mercado por
medio de la asociación. Pequeños brokers y productores independientes firman contratos con los
grandes brokers a cambio de poder hacer uso de los contratos con las compañías representadas por
los grandes dealers. No se registran servicios adicionales tales como capacitación técnica o de
ventas, estudios de mercado, etc. a sus asociados. A los grandes brokers, las compañías les
reconocen una comisión por cada contrato cerrado que luego debe repartir con sus asociados. Esta
comisión esta compuesta por un porcentaje de la prima anual abonada por el cliente a la compañía.
La prima media está en el orden de $ 3.600 anuales con una comisión bruta del 70 %. Esta prima es
muy sensible a los cambios de la economía que afectan directamente sobre el poder adquisitivo y en
consecuencia la capacidad de ahorro del segmento C1 y C. Los estudios nos muestran la gran
sensibilidad respecto a los cambios de la economía, en general, la producción media tiende a crecer
al ritmo del crecimiento de la economía4.
Las bajas barreras de entrada y de salida, ya sea por el nivel de inversión inicial, crear un producto
con las mismas características o venta de cartera de clientes, hacen que el proyecto sea riesgoso,
pero en la primera etapa viable y rentable por sus dotes de innovador. Una fuerte acción de
marketing institucional, logrará llamar la atención del mercado por ser los primeros en ofrecer
franquicias de servicios financieros, y nos otorgará como consecuencia un alto grado de
aceptabilidad en su comienzo con una tendencia a la baja en la medida que otros competidores
decidan crear franquicias similares.
3. ESTUDIO TÉCNICO
El estudio técnico del proyecto no está basado en la tecnología a utilizar, sino a los paso a seguir
para crear una franquicia. Este estudio cuenta con varios pasos, algunos de los cuales fueron
abordados en el punto anterior, pero cabe alguna reflexión del tipo general.
Tipo: cuestionario estructurado sobre calidad de servicio, productos ofrecidos, satisfacción del cliente, nivel
de demanda ante flexibilidad en los productos ofrecidos.
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Ver adjunto: características del mercado asegurador “Análisis del mercado asegurador post crisis 2001/2002”
Deloitte & Co. - Noviembre 2004.
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3.1. Paso 1 – Evaluación de la empresa o negocio
Posiblemente, por desconocimiento a veces de lo que exige y requiere un sistema de franquicia,
haya sido este el error más cometido por muchas de las empresas que, en un momento dado,
optaron por esta vía: considerar que un concepto de negocio atractivo y probado eran requisitos
necesarios y suficientes para garantizar el éxito de la cadena. Refiriéndonos a estos factores
podremos hablar, sin dudarlo, de necesidad, pero en ningún momento contemplarlos como
suficientes. No bastarán por sí solos, sino que es preciso disponer de un planteamiento organizativo
adecuado a los objetivos inicialmente establecidos. La franquicia será, ante todo, estrategia de
expansión mediante relaciones
empresariales, lo que conlleva la elaboración de rigurosos programas de trabajo, la aportación de
recursos financieros y humanos y la disponibilidad permanente de estructuras operativas y
logísticas.
Entre las principales preguntas de auto evaluación se encuentra:
1.¿Es el franchising la estrategia para mi expansión comercial?
Si bien, este sistema, es un de los más eficaces del mundo para la expansión, tal ves no es, el que
mejor se adapte a nuestro presente empresarial.
2.¿Es mi negocio atractivo para terceros?
Como conclusión del punto anterior, este negocio es muy atractivo para productores – asesores
independientes monoproductores que quieran brindar una mejor calidad de servicio financieros a sus
clientes.
3.¿Puedo proponer un negocio rentable?
El desarrollo en cifras del punto siguiente nos dará como conclusión que el negocio es rentable tanto
para el franquiciante (LSCF) como para los franquiciados.
4.¿Está la organización realmente preparada?
La organización cuenta en la actualidad con una importante red de distribución en Ciudad Autónoma
de Buenos Aires e interior del país. Contando con una administración central de todas sus
sucursales, brinda capacitación permanente a sus integrantes en materia de productos y técnicas de
ventas. Se suma a este nuevo proyecto capacitación en temas referidos a organización y
reclutamiento de los asesores, estudio de mercado regionales. Esto en cierta forma permite testear
cuan preparada está la organización para brindar servicio a sus franquiciados y responder a las
exigencias de las compañías representadas.
Aventurarse al otorgamiento de franquicias sin saber anticipadamente lo que lo puede ser exigido
por los franquiciados puede llevar a que la franquicia enfrente verdaderas crisis que, en muchas
ocasiones, han llevado a la desaparición de las cadenas.
5.¿Qué propone LSCF franquicia de servicios financieros?
LSCF propone la cesión de sus contratos con compañías de seguros Nacionales y compañías
internacionales de fondos de pensión e inversiones, a potenciales franquiciados descriptos en la
pregunta 2, para que estos los puedan ofrecer a su cartera de clientes. Estos potenciales
franquiciados contarán con un equipo mínimo de cuatro agentes, capacitados en forma permanente
por LSCF. Asimismo contarán con estudios de mercado regionales de su zona de influencia y
capacitación superior en temas como reclutamiento, supervisión de ventas, etc. para administrar su
propio negocio. LSCF brindará información detallada a cada uno de sus franquiciados en lo que
respecta a comisiones percibidas y a percibir, ranking de agentes, ranking de franquicia dos, etc.
3.2. PASO 2 - Plan estratégico generalidades
En el plan estratégico se debe tener en claro un enfoque estratégico que lo articule y configure y que
sin una estrategia coherente de negocio cualquier propuesta de franquicia carecerá de contenido y
del pilar fundamental en el que debe sustentarse.
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En muchas ocasiones los empresarios que tienen un negocio exitoso cuando comienzan a ofrecer su
franquicia creen que todo esta resuelto con solo tener los manuales operativos y los contratos.
Si bien los manuales operativos son fundamentales para trasladar el “saber hacer” y los contratos
para no perder el control de la cadena, estos son una de las partes en el proceso para el desarrollo
de la cadena. El plan estratégico permitirá a la franquicia y sus futuros franquiciados tener por
escrito el rumbo que a futuro tendrá su cadena. Es por eso que no se debe olvidar que hasta no
tener una marca extremadamente conocida en el mercado los primeros franquiciados ingresaran a
nuestra red comprando un “concepto de negocio”. Este concepto de negocios dará más seguridad si
las bases están forjadas en un plan estratégico serio y razonable de lograr.
3.3. PASO 3 - Manuales operativos
El manual de Operaciones debe ser presentado de una forma donde cualquier inversor pueda operar
y administrar nuestra franquicia con la más alta eficiencia en muy pocos meses. La mejor
transmisión del saber- hacer que puede hacerse, es aquella que permita al franquiciado disponer de
una documentación a la que pueda remitirse en todo momento para efectuar una consulta sin
dificultad alguna.
Características de los manuales operativos
1. Manual de Puesta en Marcha
Todos los tramites administrativos, jurídicos, contables, la contratación del personal e incluso el
proyecto arquitectónico se definen en este manual.
2. Manual de Procedimientos diarios
Todos los procedimientos que engloba un día de trabajo, desde la apertura hasta el cierre estarán
minuciosamente detallados en este manual.
3. Manual de Personal
Todas las normas y políticas de manejo de personal se desarrollan aquí. Desde los avisos pidiendo
personal, el proceso de selección completo, la evaluación de rendimiento, las pautas de manejo
interno, plan de carrera, premios y castigos.
4. Manual de Marketing y Publicidad
Todas las pautas publicitarias de la empresa estarán aquí perfectamente detalladas, incluyendo
formatos de avisos y filosofía e imagen a transmitir.
5. Manual de Sistemas
En este manual se describen los sistemas informáticos utilizados en la operación de la franquicia,
mediante una descripción pormenorizada de las pantallas del sistema.
6. Manual de Productos
Descripción pormenorizada de los productos que comercializa la empresa y de las diferentes formas
de comercialización desarrolladas para cada tipo de producto.
7. Manual de Control de Gestión
Manual que indica pautas para ejercer un correcto control de la marcha del negocio, detectar los
puntos débiles y aplicar estrategias para solucionarlos.
PASO 4 - EL CONTRATO DE FRANCHISING5
Esta modalidad contractual vincula a un sujeto titular de un modelo o patrón de organización,
tecnología, esquemas de instalación y modalidad de prestación de servicios, y de ciertos elementos
identificatorios frente al consumidor (marca, nombre, insignia, emblema), con una línea o cadena de
establecimientos sobre un amplio territorio.
Bibliografía consultada : Doctrina Societaria y Concursal: Tomo V, pág. 527, y Tomo VI; pág. 981; Errepar,
1995.
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El detalle particular es que los distintos establecimientos no son de propiedad del titular de la
organización, sino que cada uno de ellos es instalado por su propia cuenta y cargo, por un individuo
o grupo de ellos, a los cuales el titular otorga a cambio de un precio (la franquicia), el derecho de
uso de sus signos distintivos, siempre y cuando aquellos se obliguen a seguir sus pautas en todo lo
referente a la adopción de las características identificatorias de cada uno de los establecimientos, las
que otorgan individualidad a la cadena frente al público. En una primera aproximación podemos
definir el contrato "como la concesión de una marca de productos o de servicios a la cual se agrega
la concesión del conjunto de métodos y medios de venta", y pone en relación al concedente o
franchisor y al concesionario o franchisee, en la cual el concedente no cede solamente el uso de su
marca al franchisee, sino que, se obliga a suministrarle también los medios apropiados para
comercializar los productos o servicios convenidos.
Es una expresión jurídica producto de las necesidades económicas que exigieron que se
constituyeran formas particulares de agrupaciones de empresas, dando origen a obligaciones
recíprocas entre las partes, con el firme propósito de lograr la eficiencia empresaria, significando la
eficiencia: ahorro y mayor rentabilidad.
Este contrato fue utilizado para asegurar en forma permanente y continua la distribución de toda o
una parte de la producción de un fabricante. Es así, que en el citado contrato puede encuadrarse
toda relación comercial que tenga por objeto la distribución y/o venta de productos por el
franchaisse o "tomador" y el franchisor u "otorgante", que provee al primero.
Los bienes o productos son identificados por una marca o símbolo y deben reunir ciertos requisitos
de calidad.
Se considera al franchising o franquicia comercial como el contrato basado en una relación de
cooperación permanente por el cual una de las partes (franquiciante, otorgante, franchisor), titular
de un nombre comercial, de una marca o signos distintivos, de diseños o emblemas, con que
identifica su empresa o negocio, otorga a la otra (franquiciado, tomador o franchisee) un conjunto de
derechos que lo facultan para vender y/o distribuir y/o explotar comercialmente a su propio riesgo,
en un lugar o territorio preestablecido, uno o varios productos y/o servicios, amparándose no
solamente en la marca con la que el otorgante identifica sus productos, sino también en la imagen
comercial y en lo métodos operativos que utiliza.
El tomador se encuentra sujeto a instrucciones y controles por parte del otorgante que garanticen el
cumplimiento del sistema y el éxito del negocio. Como contraprestación el tomador debe abonar una
suma inicial determinada y una serie de importes sucesivos también predeterminados durante toda
la vigencia del contrato.
Los elementos principales son los siguientes:
a) El otorgamiento de un derecho o licencia de operar un negocio, asociado con el uso de una marca,
símbolo o logotipo.
b) Ejercicio de un control por el otorgante del producto o servicio sobre las operaciones, debiendo
dar asistencia de capacitación, en todos los campos de actuación del operador (tomador).
c) Pago de un canon o regalía (royalty) por el tomador, mediante porcentuales sobre la facturación
que realiza el otorgante, mientras dure el contrato.
d) Transferencia o suministro al tomador de los conocimientos técnicos, propiedad del otorgante y
del (know how) o tecnología comercial, ideado y experimentado por el otorgante.
e) Reglamentación tendiente a la protección del prestigio de la marca, calidad y cualidad del
producto y de su mercado, y asistencia del franquiciante al franquiciado, que se regula a través de
un
manual
operativo.
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4. OTROS ESTUDIOS RELEVANTES
4.1. Aspectos legales del contrato5
Puntos a tener en cuenta
Todo contrato de franquicia debe tener una estructura específica. Habitualmente, el texto legal
cuenta con un preámbulo en el cual se identifican las partes contratantes, el objeto del convenio y su
motivación.
En segundo término, debe reseñar las concesiones que contiene, tales como el uso de la marca y su
protección, el uso de su logotipo y la definición de la exclusividad territorial.
En tercer lugar, debe destacar las obligaciones de las partes en los distintos procesos previos y
posteriores a la apertura del negocio. Por último, debe reflejar la duración del convenio de
explotación de marca, los términos de la renovación del convenio, así como cláusulas de cesión y
ruptura del contrato.
Transparencia desde el comienzo: todo aspirante a explotar los derechos de uso de una
franquicia debe tener en claro las características del contrato. En este caso, un acuerdo debe
contener un paquete de condiciones vinculadas con un sistema de uso múltiple y de negocios,
fundamentado en el derecho contractual. Esto significa que el convenimiento transcrito al papel es
ley entre las partes firmantes y no requiere, por tanto, el ajuste a una ley de franquicias; su único
límite es el respeto al orden público.
Contratos claros hacen grandes negocios El contrato de franquicia es la piedra angular de la relación
jurídica entre franquiciador y franquiciado. En el texto legal se establecen las obligaciones y
derechos de las empresas y las directrices que se asumirán durante la vigencia de la relación
contractual. Por ello, merece una atención especial.
El franquiciador es quien acomete la elaboración del contrato, consciente de que el instrumento
deberá reflejar las regulaciones, obligaciones, instrumentos de comprobación del cumplimiento de
los mandatos y las consecuencias que acarreará para el franquiciado el incumplimiento del mismo. El
franquiciado deberá exigir que el documento regule en forma clara e inequívoca las obligaciones que
el sistema de franquicias le impone al franquiciador.
Por eso, es necesario someter el texto legal a un estudio riguroso en manos de un profesional del
derecho especializado en franchising. Generalmente muchos abogados sin experiencia en la materia,
"clonan" o adaptan contratos de otras franquicias, llevando al cliente a un futuro desastre
comercial, puesto que cada empresa tiene una necesidad jurídica distinta. El contrato debe cumplir
con la normativa legal vigente en la materia, pues de su cumplimiento dependerá la validez de las
estipulaciones esenciales del contrato.
Necesariamente, debe incluir la cesión de la marca al franquiciado, la transmisión del know-how y la
prestación de asistencia continua al franquiciado durante la vigencia del convenio.
4.2 Aspectos impositivos6
El franchising es una alternativa de negocios que ya se ha extendido lo suficientemente y posee una
importancia relativa dentro de nuestro sistema comercial.
El avance se produjo muy velozmente, pero no fue así en su legislación, tanto en el ámbito comercial
como en el tributario. En otras palabras, ni comercialmente ni impositivamente se encuentra
normadas las regulaciones específicas que atañen al sistema de Franquicias comerciales. Esto ha
obligado, en más de una oportunidad, a tener que usar el "sentido común" o la asimilación de otras
figuras para analizar su tratamiento legal y/o tributario.
Bibliografía consultada : Doctrina Societaria y Concursal: Tomo V, pág. 527, y Tomo VI; pág. 981; Errepar,
1995.
5
Fuentes consultadas:
Fernando Dubois - Doctrina Tributaria Nro 248 - pag 710 Raul Hector Genora - La Información Tomo 68 pag 785
Por el Dr. Carlos Canudas de Gastrofranchising.
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Aún así, podemos sacar algunas conclusiones en materia tributaria a través del análisis de la
Doctrina y la Jurisprudencia existente.
Independencia
El franchising establece una vinculación comercial entre un Franquiciante y un Franquiciado. Esta
relación parte de una realidad, se trata de dos personas jurídicas independientes. El franquiciado
asume todos los riesgos propios del giro del negocio y responderá individualmente por sus
obligaciones tributarias. Resulta obvio comentar que más allá de lo expuesto, el Franquiciante
deberá ejercer sus propias facultades de contralor, a efectos de detectar posibles desvíos en la
conducta fiscal del franquiciado que lleven a desprestigiar la "marca" de la cual es propietario.
Hechos Económicos - Principales fuentes de ingresos.
Los tres principales elementos que constituyen la base económica sobre la que se sustenta el
Franchising, sin perjuicio de la existencia de otros, son los siguientes:
a) Fee inicial o derecho de ingreso: Forma parte de la inversión inicial y representa el canon que el
franquiciado debe pagar para participar de la red.
b) Regalías: Retribuye los beneficios de pertenecer a la red como ser las ventajas del producto, la
transmisión del "know how" y el asesoramiento constante.
c) Fondo de publicidad: Se trata de un fondo administrado por el franquiciante a efectos de canalizar
en forma institucionalizada y centralizada la publicidad global.
Implicancias impositivas
Fee inicial y Regalías
Desde el punto de vista del franquiciante se trata de un ingreso gravado por el impuesto a las
ganancias, por lo que se incorporará al resultado propio que obtenga por su actividad específica y
tributará teniendo en cuenta las características propias de su condición como contribuyente (persona
física o jurídica
Fondo de publicidad
Este concepto no genera utilidad alguna para el franquiciante ya que el mismo actúa como un mero
canalizador de publicidad y en éste sentido jamás puede representar un resultado propio.
Impuesto al Valor Agregado
Los tres elementos que estamos tratando se encuentran gravados por éste impuesto, ya que la Ley
del IVA incorpora como figura alcanzada a la transferencia o cesión del uso o goce de derechos de la
propiedad comercial, en la medida que la utilización efectiva de tal derecho cedido, se traduzca en
otra actividad gravada por el impuesto. Es obvio que en el sistema de franquicias comerciales, salvo
que se trate de la comercialización de algún producto exento, se configura el supuesto previsto en la
norma, por lo que consideramos a los tres elementos mencionados como alcanzados por el Impuesto
al Valor Agregado. En el caso de una relación franquiciado - franquiciante en la cual ambos sean
Responsables Inscriptos no se justifica la búsqueda de figuras especiales, ya de todas maneras el
impuesto se genera y se recupera en la etapa siguiente.
5. FLUJO DE FONDOS RELEVANTE: CASO BASE
El caso base dará una aproximación a los ingresos y costos esperados del proyecto en relación a los
estudios realizados y la experiencia conocida del negocio, descriptos en los puntos anteriores. Su
evaluación por el método del valor actual neto (VAN), indicará la conveniencia de invertir o no en el
presente proyecto.
5.1. Beneficios y costos relevantes
Los beneficios relevantes que presenta el proyecto LSCF franquicia de servicios financieros se
clasifican en 5 rubros:
Fee inicial o derecho de ingreso: Se ha establecido como valor a percibir por dicho concepto $
20.000.-, cifra que el franquiciado podrá abonar con un anticipo de $ 5.000.- a la firma del contrato
y 5 cuotas iguales y consecutivas de $ 3.000. El valor del fee se estableció a partir de las consultas
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realizadas a la Asociación Argentina de Franchising (AAF), la que se expidió en forma favorable
haciendo mención que el valor pautado responde a las ofertas del marcado Argentino de
franquicias.
Regalías: El importe resulta de aplicar el 3,5 % a las comisiones por suscripción. Cifra tambíen
avalada por la AAF.
Fondo de publicidad: Sin bien este item figura dentro de los beneficios, no es del todo así, ya que
su totalidad estará destinada a tal fin. El valor se conforma con el 2 % del total de las comisiones
por suscripción.
Comisiones por suscripción: Este rubro es el más importante en lo que refiere a nivel de ingresos.
Este importe se conforma por las comisiones recibidas de las distintas compañías a las que LSCF
representa. Esta comisión representa el 80 % de la prima que el cliente abona en forma anual que
será distribuido entre LSCF y sus franquiciados. La experiencia de LSCF en el mercado indica que la
prima anual promedio abonada por un cliente del segmento C1 y C en concepto de plan de pensión o
seguro de vida está en el orden de $ 3,600 anuales ($ 300 mensuales). La comisión se conforma del
80% de dicho valor, $ 2.900 por contrato. LSCF retiene el 20% ($ 600) y reparte a sus franquiciados
el 80% ($ 2.300.-). Se estima que en los primeros 2 períodos se suscribirán 24 contratos por año
por cada uno de los agentes de las franquicias. Cada franquicia contará con un mínimo de 4 agentes.
También se espera el ingreso de 7 nuevas franquicias en cada uno de dichos períodos.
Comisiones por renovación: El total percibido es el 6% de la cartera activa. El 50% es cedido a
los franquiciados. Dicho porcentaje disminuye a medida que la cartera crece. Se calcula que para el
período analizado el porcentaje caerá 4 puntos.
Los costos relevantes del proyecto se han clasificado en dos grandes rubros:
Marketing: Se han incluido en este rubro todos los costos referente a promoción del negocio, estos
incluyen la promoción permanente en medios gráficos, como se ha explicado en el punto anterior,
este fondo se forma con el aporte de los franquiciados y se utilizará en su totalidad de acuerdo a lo
recaudado. Adicionalmente este rubro incluye la adquisición de útiles y artículos promocionales.
Operativos: En este rubro se incluyen todos los costos y gastos necesarios para el funcionamiento
de la administración central en sus áreas de administración, capacitación y estudios de mercado. De
acuerdo a nuestros estudios de sensibilidad respecto al VAN del proyecto y del total de costos, los
que registran el mayor grado de correlación son la cantidad de empleados, dato muy sensible a los
distintos estados del proyecto en lo que refiere a nivel de actividad. ( ver cuadro adjunto)
Sensitivity Chart
Target Forecast: Total Costos
K Empl eados Admi nis trati vos
-,75
Al quiler Ofic i na
,45
Suel do total (i nc l uye A.P) p/e
-,31
As es oram iento J urídic o
,20
Suel do total (i nc l uye A.P) p/e
-,13
As es oram iento Contabl e
,12
Manteni mi ento de Sis temas
,09
C86
-,05
% s obre com is i ones Sus c ri p.
-,03
Al quiler Ofic i na
,03
-1
-0,5
0
0,5
Meas ured by Rank Correlation
10
1
LSCF – Franquicia de Servicios Financieros
Walter F. Spagnolo
UCEMA – Master en Finanzas
Evaluación de proyectos
Fuente propia Crystal ball report
Si bien se espera tener una dotación inicial de 2 empleados con un sueldo mensual de $ 800 más
aportes patronales y SAC, , teniendo en cuenta que cada uno de ellos podrá atender a no más de 3
franquiciados para mantener la calidad de servicio y atención que recomiendan los manuales de
procedimientos, 2 capacitadores cuyo sueldo mensual será de $ 1.500 más aportes patronales y
SAC. Esta cifra se podrá incrementar en una alta magnitud si los niveles de suscripción iniciales son
ampliamente mayores a los esperados. Esto a su vez impacta en otros rubros con menor grado de
correlación como ser nivel de computadoras por empleado, metros cuadrados de la oficina, sueldos,
etc. Para ello se espera la incorporación de un supervisor general con un ingreso de $ 2.000 más
aportes patronales y SAC para el período 7 mo. en adelante.
Inversión inicial: Básicamente la inversión inicial está dada por una fuerte acción de marketing en
los ámbitos más relevantes del país, esto es Provincia de Buenos Aires, Santa Fe, Córdoba y
Mendoza. Esta acción incluye campaña en TV (canales de aire con llegada al interior del país),
campaña en medios gráficos (revistas y diarios de tirada nacional, Noticias, apertura, Clarín, Nación,
Ámbito Financiero, Cronista, etc.), campañas en radio y publicidad en vía pública. Esta acción de
marketing tendrá una duración de 3 meses alternando las distintas campañas. También se incluyen
en este rubro los road shows en las distintas plazas del interior a los potenciales clientes.
Adicionalmente, buena parte de los recursos se destinarán al diseño del contrato de franchising, el
cual deberá poseer las características mencionadas anteriormente. Este tipo de servicio es prestado
por estudios jurídicos de primera línea, quienes nos han presupuestado en promedio unas 60 horas
de trabajo de consultoría a $ 450 IVA incluído.
Por último cabe mencionar, el diseño e impresión de los distintos manuales de procedimiento para
los franquiciados (ya descriptos en el punto 3ero. Informe técnico). Estos se confeccionarán en
formato de hojas móviles para que puedan actualizarse en forma periódica y sean de fácil
fotoduplicación para los consultores. De los presupuestos analizados de distintos diseñadores
gráficos podemos estimar una costo de $ 100 por manual. Se confeccionarán una cantidad de 50
manuales que estimamos cubrirán la demanda de los tres primeros años.
5.2. Caso Base
El siguiente cuadro de flujos muestra el ordenamiento en el tiempo de los datos relevados.
11
LSCF – Franquicia de Servicios Financieros
Walter F. Spagnolo
UCEMA – Master en Finanzas
Evaluación de proyectos
Proyecto "LSCF Franquicia de servicios financieros"
Determinación del cash flow relevante
Flujo del proyecto para LSCF
(en miles de pesos)
0
1. Ingresos Operativos
1
Fee inicial
$
-
$
10
140
154
169
186
360
18
24
31
35
56
8
10
14
18
20
32
390
514
679
896
986
1.588
0
58
136
238
372
425
-219
219
Comisiones por renovación
Total Ingresos
. . .
4
14
Fondo de Publicidad
Diferimiento de cobranza
3
140
Regalías
Comisiones por suscripción
2
332
$
683
$
870
$
1.115
$
1.227
$
2.036
2. Egresos
2.1 Marketing
-20
-23
-28
-32
-33
-41
Publicidad en medios gráficos
-8
-10
-14
-18
-20
-32
Folletos, útiles promocionales
-12
-13
-15
-15
-14
-10
-280
-329
-342
-352
-385
-545
-300
-353
-370
-384
-418
-586
2.2 Operativos
Total Costos
$
-
Resultado antes de II GG
$
-
$
$
-
$
21
$
-
$
25
Impuesto a las Gcias
Resultado después de II GG
33
-11
más depreciación
Flujo antes de inversiones
$
330
-115
$
214
$
218
4
3. Inversión Inicial
$
500
$
-175
$
325
$
329
4
731
$
-256
$
475
$
479
4
808
$
-283
$
525
$
529
$
-28
4
1.450
-507
$
942
$
948
4
6
-35%
Diseño de Contrato
$
-27
Diseño y armado Manuales
$
-23
Promoción Institucional (MKT)
$
-65
Viajes y estadías
$
-9
Road Shows
$
-14
Computadoras
$
-20
Working Capital
$
-88
Total inversiones
$
-246
$
-
$
-
$
-
$
-
$
-28
$
-
Flujo neto
$
-246
$
25
$
218
$
329
$
479
$
501
$
948
Determinación del “Working Capital”
Se evaluó a partir del supuesto de la maduración del producto y la efectividad de las acciones de
marketing, esperando que los primeros resultados se den a partir del tercer mes del primer
momento y se intensifiquen a partir del sexto mes del mismo período. Lo que significa la maduración
del producto llevará entre seis meses a un año, teniendo en cuenta que las campañas publicitarias se
concretarán en el momento 0.
El siguiente cuadro muestra secuencialmente lo explicado y determina el working capital y el
diferimiento de las cobranzas.
12
LSCF – Franquicia de Servicios Financieros
Walter F. Spagnolo
3.4 Working Capital
(en meses momento 1)
UCEMA – Master en Finanzas
Evaluación de proyectos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
5
5
Total
3.4.1 Fee de ingreso
3.4.1.1 Anticipo
10
5
5
5
$
35
3.4.1.2 Cuotas
3
6
6
12
15
15
15
15
9 $
96
Regalías
0
0
0
1
1
1
1
1
1 $
7
Fondo de Publicidad
0
0
0
0
0
1
1
1
1 $
4
Comisiones por suscripción
5
9
9
19
23
28
32
32
32 $
190
0
0
0
0
0
0
0
0
0 $
-
13 $
16 $
26 $
37 $
44 $
49 $
49 $
49 $
43 $
332
Comisiones por renovación
Total Ingresos
$
0
0
0
- $
- $
5 $
2. Egresos
2.1 Marketing
-5
2.2 Operativos
-5 $
-20
-18
-18
-18
-18
-18
-18
-5
-18
-18
-18
-5
-18
-18
-18 $
-219
-4
-4
-4
-4
-4
-4
-4
-4
-4
-4
-4
-4 $
-50
-1
-1
-1
-1
-1
2.2.1 Capacitación
Sueldo Capacitadores
Viajes y Estadías
-1
Total Egresos
$
-7
$
-22 $
-22 $
-28 $
-22 $
-24 $
-28 $
-24 $
-22 $
-28 $
-24 $
-22 $
-27 $
-296
Resultado Neto Mensual
$
-22 $
-22 $
-23 $
-10 $
-8 $
-3 $
13 $
22 $
21 $
26 $
27 $
16 $
36
Working Capital
$
-88
6. EVALUACIÓN DEL CASO BASE
La aplicación del criterio de evaluación valor actual neto (VAN) y Tasa interna de retorno (TIR) al
flujo de caja base del proyecto, nos arroja una resultado positivo siendo su VAN de $ 644 (en miles
de pesos) y una TIR de 81%, descontados a la tasa de descuento relevante Ke (costo de oportunidad
del equity) del 35%. (para este caso Ke es igual al WACC).
6.1. Determinación de la tasa de descuento relevante
El mercado local no aporta mayor claridad para establecer la tasa de descuento significativa del
negocio, debido a que su característica principal es ser un negocio innovador dentro del mercado
local de servicios financieros. Para la determinación de la tasa relevante se tuvo en cuanta 3
aspectos que caracterizan el negocio. En primer lugar el retorno histórico sobre activos, que es lo
mínimo requerido por los propietarios y en segundo lugar la prima de riesgo, que medirá el riesgo
de invertir en un proyecto que hoy por hoy, no tiene comparación en el mercado local. Esta prima se
ajusta por un beta comparable, obtenido del mercado Estadounidense7. En consecuencia la tas de
descuento relevante (TDR) responderá a la siguiente ecuación:
TDR = Retorno Histórico sobre activos + (Prima de riesgo x Beta comparable)
Beta comparable (Fuente “Damodaran on Line”)
Publicado en “Betas by sector” por A. Damodaran en “Damodaran on line”
http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html
7
13
LSCF – Franquicia de Servicios Financieros
Walter F. Spagnolo
UCEMA – Master en Finanzas
Evaluación de proyectos
Betas by Sector
Data Used: Value Line database, of 7133 firms
Date of Analysis: Data used is as of July 2004
Industry
Name
Financial Svcs. (Div.)
Number of
Firms
Average
Beta
Market D/E
Ratio
Tax
Rate
Unlevered
Beta
Cash/Firm
Value
Unlevered Beta
corrected for cash
232
0.89
124.84%
19.49%
0.44
6.79%
0.47
En consecuencia la TDR será igual a :
TDR = 25% + (22% x 0,47) = 35%
6.2. Evaluación
Los indicadores de rentabilidad utilizados indican la viabilidad de las inversiones proyectadas con
independencia de su fuente de financiamiento.
Tasa Interna de Retorno
La TIR tiene un valor del 81% ya que la financiación la realizara íntegramente la firma.
Valor Actual Neto
El VAN del proyecto es de $ 644 (en miles de pesos)
Payback
El período de recupero de la inversión es de 19 meses.
Cost-benefit Ratio
El proyecto nos arroja una ganancia de $ 3,61 por cada peso invertido.
7. ANÁLISIS DEL PROYECTO
Este análisis busca determinar el impacto en el proyecto de una variación de sus principales
variables, manteniendo las demás constantes (ceteris paribus).
7.1. Análisis de sensibilidad
Para determinar las variables críticas del proyecto se ha utilizado la técnica de “simulación de
Montecarlo” por medio del sofware “Cristal ball”, aplicado al flujo de fondos base del proyecto.
14
LSCF – Franquicia de Servicios Financieros
Walter F. Spagnolo
UCEMA – Master en Finanzas
Evaluación de proyectos
Sensitivity Chart
Target Forecast: VAN
K s us c ripc i ones anuales
,82
Dot ac ión promedi o por Franq.
,28
Prim a prom edio vendi da (Neta)
,26
K de c ontratos vendi dos (anual )
,26
% de c om is i ón perc i bida
,24
K Empl eados Adm ini st rat ivos
-, 06
Val or Fee (en mi les de pes os )
,05
Val or hora
-, 04
As es oram ient o J urídi co
,03
% s obre c omi s iones Sus c rip.
,03
-1
-0, 5
0
0,5
1
Meas ured by Rank C orrel ati on
Las variables con mayor grado de correlación positiva respecto al VAN son la cantidad de
suscripciones anuales de franquicias, la cantidad de consultores por franquicias, la prima neta
vendida y la cantidad de contratos vendidos. A su vez estas variables se encuentran muy
correlacionadas entre sí, debido a que los ingresos surgen de la capacidad de negocio que tengan
cada uno de los consultores.
Suscripciones de franquicias
El proyecto soporta hasta 5 suscripciones anuales, donde el mismo deja de ser rentable.
Suscripciones
Van
anuales
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
-955
-727
-499
-270
-42
187
415
644
872
1.101
1.329
1.558
1.786
2.015
2.243
15
LSCF – Franquicia de Servicios Financieros
Walter F. Spagnolo
UCEMA – Master en Finanzas
Evaluación de proyectos
Prima neta anual por contrato y cantidad de contratos
Para este análisis se han tomado las dos variables relevantes, dejando como constante la cantidad
de suscripciones anuales de franquicias del flujo base del proyecto. Frente a esta combinación el VAN
fluctúa de la siguiente manera:
Prima promedio anual por contrato
Cantidad de contratos suscriptos por año por consultor
## $
3,8
$
3,5
$
3,2
$
2,9
$
2,6
$
2,3
$
2,0
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
1.495
1.349
1.204
1.059
913
767
621
475
329
183
37
-111
-261
-414
-576
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
1.323
1.189
1.055
921
786
652
517
383
248
114
-21
-159
-297
-440
-589
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
1.151
1.028
905
782
659
536
413
290
168
45
-80
-206
-333
-466
-602
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
978
867
755
644
533
421
310
198
87
-25
-139
-253
-369
-491
-615
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
805
705
606
506
406
306
206
106
6
-96
-198
-301
-406
-517
-628
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
632
544
456
367
279
191
102
14
-76
-167
-257
-349
-444
-542
-641
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
$
460
383
306
229
152
75
-2
-80
-159
-237
-317
-398
-483
-568
-654
0 $
-741
$
-741
$
-741
$
-741
$
-741
$
-741
$
-741
30
28
26
24
22
20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
El proyecto soporta una baja importante en la prima anual (31%) combinado con una baja del 16%
en la cantidad de contratos suscriptos por año por consultor, donde el proyecto deja de ser rentable.
Dotación por franquicia y Suscripciones anuales
Este cuadro analiza los cambios del VAN frente a la combinación de las variables relevantes Dotación
Dotación por Franquicia
Suscripciones de Franquicias anuales
#
1
2
3
4
5
6
7
8
1 $ -896 $
-833 $
-780 $
-727 $
-675 $
-625 $
-574 $
-526 $
-477 $
-429 $
-381 $
-333
2 $ -808 $
-698 $
-598 $
-499 $
-400 $
-302 $
-204 $
-109 $
-14 $
81 $
176 $
271
3 $ -720 $
-564 $
-417 $
-270 $
-124 $
21 $
165 $
308 $
450 $
592 $
734 $
876
4 $ -632 $
-429 $
-235 $
-42 $
152 $
343 $
535 $
724 $
913 $
1.102 $
1.291 $
1.480
5 $ -544 $
-294 $
-54 $
187 $
427 $
666 $
904 $ 1.141 $
1.377 $
1.613 $
1.849 $
2.084
6 $ -457 $
-159 $
128 $
415 $
703 $
989 $ 1.274 $ 1.557 $
1.840 $
2.123 $
2.406 $
2.689
7 $ -369 $
-25 $
310 $
644 $
978 $ 1.311 $ 1.644 $ 1.974 $
2.304 $
2.634 $
2.963 $
3.293
8 $ -281 $
110 $
491 $
872 $ 1.254 $ 1.634 $ 2.013 $ 2.390 $
2.767 $
3.144 $
3.521 $
3.897
9 $ -193 $
244 $
673 $ 1.101 $ 1.529 $ 1.957 $ 2.383 $ 2.807 $
3.231 $
3.655 $
4.078 $
4.502
10 $ -105 $
379 $
855 $ 1.329 $ 1.804 $ 2.279 $ 2.752 $ 3.224 $
3.694 $
4.165 $
4.636 $
5.106
11 $
-18 $
514 $ 1.036 $ 1.558 $ 2.080 $ 2.601 $ 3.122 $ 3.640 $
4.158 $
4.675 $
5.193 $
5.710
12 $
70 $
648 $ 1.218 $ 1.786 $ 2.355 $ 2.924 $ 3.492 $ 4.057 $
4.621 $
5.186 $
5.751 $
6.315
13 $
158 $
783 $ 1.399 $ 2.015 $ 2.630 $ 3.246 $ 3.861 $ 4.473 $
5.085 $
5.696 $
6.308 $
6.919
14 $
245 $
917 $ 1.581 $ 2.243 $ 2.906 $ 3.568 $ 4.231 $ 4.890 $
5.548 $
6.207 $
6.865 $
7.524
15 $
333 $ 1.052 $ 1.763 $ 2.472 $ 3.181 $ 3.890 $ 4.600 $ 5.306 $
6.012 $
6.717 $
7.423 $
8.128
16 $
421 $ 1.187 $ 1.944 $ 2.700 $ 3.457 $ 4.213 $ 4.969 $ 5.723 $
6.475 $
7.228 $
7.980 $
8.732
17 $
509 $ 1.321 $ 2.126 $ 2.929 $ 3.732 $ 4.535 $ 5.338 $ 6.139 $
6.939 $
7.738 $
8.538 $
9.337
por franquicia y suscripciones anuales.
16
9
10
11
12
LSCF – Franquicia de Servicios Financieros
Walter F. Spagnolo
UCEMA – Master en Finanzas
Evaluación de proyectos
Del presente análisis surge que los valores esperados de estas dos variables en el flujo base del
proyecto, no admiten cambios negativos. Prácticamente el valor VAN esperado se ubica en el límite
inferior de la matriz. De todas forma los cambios negativos en alguna de las variables se podrán
corregir con cambios positivos de la otra variable relevante. De manera que a menor cantidad de
suscripciones anuales mayor dotación de consultores por franquicia suscripta y viceversa.
7.2. Análisis de riesgo
Para poder realizar el análisis de riesgo del proyecto se utilizó la técnica de aplicarle a los factores
del flujo base del proyecto funciones probabilísticas aleatorias con el objeto de medir la variabilidad
de la rentabilidad del proyecto. Para ello se utilizó el software Crystall ball8 que reportó lo siguiente:
Simulation stopped on 11/12/04 at 12:43:02
Forecast: VAN
Cell: B55
Summary:
Certainty Level is 95,00%
Certainty Range is from $ -89 to $ 2.381 $
Display Range is from $ -553 to $ 2.454 $
Entire Range is from $ -553 to $ 4.149 $
After 5.000 Trials, the Std. Error of the Mean is $ 9
Statistics:
Trials
Mean
Median
Mode
Standard Deviation
Variance
Skewness
Kurtosis
Coeff. of Variability
Range Minimum
Range Maximum
Range Width
Mean Std. Error
Value
5000
$ 882
$ 782
--$ 639
$ 408.723
0,93
4,25
0,72
$ -553
$ 4.149
$ 4.702
$ 9,04
F o re c a s t: V A N
5 .0 0 0 T ri a l s
F re q u e n c y C h a rt
4 .8 9 0 D i s p l a ye d
,02 3
1 17
,01 8
8 7,75
,01 2
5 8,5
,00 6
2 9,25
,00 0
0
$ - 5 53
$ 1 99
$ 9 50
$ 1 .7 02
$ 2 .4 54
C e r ta in ty i s 95 ,0 0% fr o m $ - 8 9 to $ 2 .3 81 $
Forecast: VAN
(cont'd)
Cell: B55
Percentiles:
Percentile
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
8
$
$ -553
$ 165
$ 346
$ 497
$ 640
$ 782
$ 933
$ 1.124
$ 1.373
$ 1.738
$ 4.149
Ver anexo: “Crystal ball report” en donde figuran la distribución de cada factor del flujo base del proyecto.
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LSCF – Franquicia de Servicios Financieros
Walter F. Spagnolo
UCEMA – Master en Finanzas
Evaluación de proyectos
El reporte indica que frente a variaciones aleatorias de los factores del flujo base, el VAN del
proyecto oscila entre $ -89 y $ 2.381 (en miles de pesos) con un nivel de confianza del 95 % y un
desvío Standard de $ 639 (en miles de pesos) y una media de $ 882 (en miles de pesos). El
coeficiente de variabilidad es 0,72. Esto implica que no tiene un alto grado de volatilidad, sin
embargo si lo medimos con el beta contable, se aprecia que este es muy inferior al del proyecto
evaluado.
7.3. Casos Alternativos
En función a lo explicado anteriormente, se analizará el impacto en el VAN y TIR a partir de modificar
las variables relevantes del flujo base del proyecto. Para ello se han determinado dos escenarios,
uno pesimista con variables relevantes con valores menores al flujo base y otro optimista con
variables relevantes mayores al flujo base del proyecto.
Ya se ha señalado que la variable con alto grado de correlación positivo con el VAN es la Cantidad de
suscripciones anuales de franquicias.
En el escenario pesimista se determinó que la cantidad de suscripciones anuales serán 4 (50%
inferior que en el flujo base) con un crecimiento del 10 % a partir del tercer período.
En el escenario optimista, por el contrario esta variable ascenderá a 10 suscripciones anuales (50%
superior que en el flujo base) con el mismo nivel de crecimiento a partir del mismo período.
Inversión
Inicial
Payback
en meses
Cost - Benefit
Ratio
-265
28
1,74
$
-246
19
3,61
$
-233
16
7,49
VAN
TIR
WACC
Caso Pesimista
$ 196
50%
35%
$
Caso Base
$ 644
81%
35%
$ 1.516
119%
35%
Caso Optimista
Las modificaciones a los principales indicadores del proyecto son los siguientes:
8. ANÁLISIS DEL FINANCIAMIENTO
El proyecto se financiará con fondos propios (propietarios), producto de permanentes excesos de
caja de LSCF en los últimos tres ejercicios. En consecuencia no se requerirá de asistencia financiera
de terceros para llevar a cabo el proyecto.
9. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Tras el análisis exhaustivo del proyecto se puede llegar a la conclusión de que el mismo debería
ejecutarse. Esta recomendación se sustenta en los parámetros calculados anteriormente (VAN igual
a $ 644 (en miles de pesos) y TIR igual a 81%). Asimismo después de realizado el estudio de
sensibilidad se demuestra la contundencia de los resultados manteniendo un VAN positivo aún con
variaciones importantes de las variables consideradas criticas.
La conjunción de los valores positivos de VAN y TIR sumada a la flexibilidad a cambios adversos en
los parámetros críticos manteniendo una performance aceptable nos da la certeza de estar frente a
un proyecto rentable e innovador en el mercado local de servicios financieros para individuos y
PyMes.
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