Catorce puntos de Deming

ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DE CHIMBORAZO
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
ESCUELA DE INGENIERIA FINANCIERA Y COMERCIO EXTERIOR
CÔTEDRA:
INGENIERIA DE CALIDAD
TEMA:
LOS 14 PUNTOS DE DEMING
INTEGRANTES:
RIOBAMBA-CHIMBORAZO-ECUADOR
LOS 14 PUNTOS DE DEMING
INTRODUCCION
William Edwards Deming, uno de los más grandes genios de la administración del siglo pasado, en su libro
"FUERA DE LA CRISIS" plantea estos catorce puntos para mejorar las empresas y su administración.
Aunque no es fácil ejecutar estas transformaciones, es bueno prestar atención a los consejos de un
visionario que cambió la mentalidad empresarial hace más de 40 años y cuya sabidurÃ−a es aun muy
aplicable.
Esos principios fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permitió a paÃ−ses como Japón y a los tigres
y tigrillos de Asia posicionarse sobre paÃ−ses destacados por su competitividad, originada principalmente por
la calidad de sus productos de exportación. Asimismo Estados Unidos cuando se auto descubrió volvió a
ocupar el sitial que como potencia económica lo obliga a tener. El famoso documental de "Porqué Japón
puede y nosotros no", los hizo despertar de un letargo de varias décadas, redescubriendo a sus propios
"gurús".
Los 14 puntos son la base para la transformación de la industria americana. No es suficiente con tan sólo
resolver los problemas grandes o pequeños. La adopción y la actuación sobre los 14 puntos es una señal
de que la dirección tiene la intención de permanecer en el negocio y apunta a proteger a los inversores y los
puestos de trabajo.
Este sistema formó la base de las lecciones que se dieron a los altos directivos de Japón en 1950 y en los
años siguientes.
Los 14 puntos sirven en cualquier parte, tanto en las pequeñas organizaciones como en las más grandes, en
las empresas de servicios y en las dedicadas a la fabricación. Sirven para una división de una
compañÃ−a.
• CREAR CONSTANCIA EN EL PROPÃ SITO DE MEJORAR EL PRODUCTO YÂ EL
SERVICIO.
1
El Dr. Deming sugiere una nueva definición radical del papel que desempeña una compañÃ−a. En vez
de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovación, la
investigación, el constante mejoramiento y el mantenimiento.
La gerencia tiene dos clases de problemas, dice el Dr. Deming: los de hoy y los de mañana, supuesto caso
que exista un problema mañana para la compañÃ−a que espera continuar en el negocio. Los problemas de
hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la compañÃ−a: como mantener la calidad, como
igualar la producción con las ventas; el presupuesto; el empleo; las utilidades; el servicio; las relaciones
publicas.
 El Dr. Deming dice que ninguna compañÃ−a que carezca de un plan para el futuro, podrá continuar en
el negocio. Los empleados que trabajan para una compañÃ−a que esta invirtiendo para el futuro, se sienten
más seguros y están menos deseosos de buscar otro empleo.
 Pensar que tiene una declaración de constancia en el propósito, recomienda alas compañÃ−as que
piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan y métodos para continuar en el negocio.
Constancia en el propósito significa:
• Innovación:
 Consiste en la introducción de algún producto, por el solo hecho de tener algo nuevo que vender, debe
tener algún beneficio. Todo plan debe responder a las siguientes preguntas satisfactoriamente: ¿Qué
materiales se requerirán? ¿A qué costo? ¿Cuál será el método de producción? ¿Qué gente
nueva deberá contratarse? ¿Qué cambios serán necesarios en el equipo? ¿Qué nuevas habilidades
se requerirán, y para cuánta gente? ¿Cómo serán entrenados en estas nuevas capacidades los
empleados actuales? ¿Cómo serán capacitados los supervisores? ¿Cuál será el costo de producción?
¿Cuál será el costo de mercadeo? ¿Cuáles serán el costo y el método de servicio? ¿Como sabrá
la compañÃ−a si el cliente esta satisfecho?
• Invertir recursos en investigación y en instrucción:
 Con el fin de prepararse a futuro, una compañÃ−a debe invertir hoy. No puede haber innovación sin
investigación, y no puede haber investigación sin empleados apropiadamente instruidos.
• Continúo mejoramiento del producto y del servicio:
 Esta obligación con el consumidor nunca termina. Se pueden obtener grandes beneficios mediante un
continuo proceso de mejoramiento del diseño y del desempeño de productos ya existentes. Es posible, y
realmente fácil, que una organización entre en decadencia si erróneamente se dedica a fabricar un
producto que debiera fabricar, aunque todos los elementos de la compañÃ−a se desempeñen con
dedicación y empleen los métodos estadÃ−sticos y todas las demás ayudas que puedan estimular la
eficiencia.
Invertir en el mantenimiento de los equipos, muebles e instalaciones, y en nuevas ayudas para la producción
tanto en la oficina como en la planta.
 Obviamente una compañÃ−a no puede mejorar su producto con equipos que no funcionan bien ni
pueden lanzar un nuevo producto usando maquinaria obsoleta. Es necesario invertir en estas áreas.
• ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFÃ A.
Adoptar una nueva filosofÃ−a Implementar una nueva filosofÃ−a en la empresa, representa un cambio en la
2
educación de todos los involucrados, entrenamiento y alegrÃ−a en el trabajo, junto con la responsabilidad de
cambiar la forma de pensar y trabajar respecto a la calidad.
Estamos en una nueva era económica. Para la nueva Gerencia, la palabra control significa conocimiento,
especialmente conocimiento de la variación y de los procesos. La nueva filosofÃ−a comprende educación
continua, entrenamiento y alegrÃ−a en el trabajo.
Tratar de establecer nuevos métodos y técnicas sin cambiar la filosofÃ−a gerencial de la CompañÃ−a
con frecuencia puede llevar al fracaso. Algunas de las mayores barreras para los individuos en las empresas
son estructurales por naturaleza, e impuestas por gerencias interesadas únicamente en controlar la
producción, los rendimientos y los resultados.
Un ejecutivo norteamericano hizo al Dr. Deming la siguiente pregunta en uno de sus seminarios de cuatro
dÃ−as: “DesearÃ−a saber cuál es el mÃ−nimo nivel de Calidad necesario para satisfacer a mi cliente”, a
lo cual el Dr. Deming respondió: “Cuanta ignorancia ha sido transmitida en tan pocas palabras.”
Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco.
La calidad debe convertirse en la nueva religión. Hay nuevos estándares. Ya no podemos darnos el lujo de
vivir con errores, defectos, mala calidad, malos materiales, manejando daños, trabajadores temerosos e
ignorantes, entrenamiento deficiente o nulo, cambios continuos de un empleo a otro por parte de los ejecutivos
y un servicio desatento y hosco. Las empresas rara vez aprenden de la insatisfacción de sus clientes.
Los clientes dice el Dr. Deming, no se quejan, simplemente cambian de proveedor. Seria mejor tener clientes
que elogien el producto.
• TERMINAR CON LA DEPENDENCIA DE LA INSPECCION
"Las empresas tÃ−picamente inspeccionan un producto cuando éste sale de la lÃ−nea de producción o en
etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra práctica
es innecesariamente costosa. En realidad la empresa les está pagando a los trabajadores para que hagan
defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspección sino de la mejora del proceso"*.
La inspección que se hizo con el animo de descubrir los productos malos y botarlos es demasiado tardÃ−a,
ineficaz y costosa manifiesta el Dr. Deming. La calidad no se produce por la inspección sino por el
mejoramiento del proceso.
La Calidad debe ser diseñada en el producto desde el principio, no puede crearse a través de la
Inspección. La inspección provee información sobre la calidad del producto final, pero el costo de los
defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad.
La inspección hace que el trabajador desplace la responsabilidad de la Calidad al inspector. La inspección
no detectará problemas empotrados en el sistema. El grueso de los problemas son del Sistema y este es
responsabilidad de la Gerencia.
La ausencia de inspección no significa ausencia de información. El proceso debe ser monitoreado. Los
gráficos de control proveen información en todas las etapas del proceso, de principio a fin. La inspección
solo provee información al final del proceso. La inspección puede ser útil cuando el conocimiento hace
que los medios de inspección, los instrumentos y los inspectores, estén en control estadÃ−stico, lo cual
limita el número de errores que pueden llegar al cliente.
Como cuestión práctica, siempre será necesario ejercer cierto grado de inspección, aunque sea para
3
averiguar lo que se esta haciendo, indica el Dr. Deming. En algunos casos, podrÃ−a ser necesaria una
inspección de ciento por ciento, por razones de seguridad. La inspección debe de llevarse acabo de manera
profesional, no por métodos superficiales, el objetivo de toda compañÃ−a de ser abolir la calidad por
inspección. La inspección no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difÃ−cil determinar en que
parte del proceso se produjo un defecto.
• ACABAR CON LA PRÔCTICA DE HACER NEGOCIO SOLO CON BASE EN EL PRECIO
Para que la mejora de la calidad sea posible es necesario eliminar uno de los ejes vertebrales en que ha girado
la organización: una polÃ−tica permanente de reducción de costos que consiste en buscar a los proveedores
que ofrezcan el precio mas bajo inicialmente, sin importar el costo final debido a la calidad inicial. Decir a
que compra y que compra sólo con base en el precio es un fuerte obstáculo para la mejor continua. El
precio inicial bajo no necesariamente garantiza negocio. Deming (1989) dice:
El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin una medida adecuada de la calidad,
el negocio se encamina hacia el licitador mas bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad y un costo
elevado…Aquel que tiene como norma hacer negocio con el licitador mas bajo, merece ser engañado.
En un mundo donde la mejora continua de la calidad es una constante, es inaceptable que los departamentos
de compras y los organismos gubernamentales sigan buscando al proveedor que ofrezca el precio más bajo
solamente. Es necesario que en sus decisiones la calidad tenga un lugar importante, ya que es la que asegura
clientes satisfechos, y esto a su vez es lo que garantiza resultados y la permanencia en el negocio.
Si se quiere buena calidad en el producto final es preciso que los materiales y herramientas que entran a la
organización sean de calidad, que no necesariamente son los más baratos, ni los mas caros. Comprar con
calidad es adquirir lo que se requiere para elaborar un buen producto, lo que llevara a operar con el costo total
mas bajo.
Al igual que el área de compras, los departamentos de ventas se ven fuertemente influidos por la polÃ−tica
de ser negocio con base en el precio, ya que es frecuente que las áreas de ventas traten de vender lo más
caro a los clientes, sin importar demasiado lo que realmente necesita éste. Por ejemplo, si un cliente llega a
un restaurante y solo pide un café o una limonada, es probable que el mesero lo atienda mal. Si a un
consumidor se le esta mostrando un mismo producto pero en dos marcas o presentaciones, éste sentirá que
le trata de vender lo mas caro, y si al final el consumidor se decide por lo mas barato o decide no llevar
ninguno, la respuesta de desagrado o molestia del vendedor no se hará esperar.
En estas situaciones se olvida que lo más importante es tener clientes satisfechos, y que si un cliente es bien
atendido tal vez regrese y recomiende a la organización. En las condiciones actuales de tecnologÃ−as y
productos similares, la diferencia en la competitividad puede darse por atención a clientes.
En las áreas de contacto con el cliente se debe entender la importancia de proporcionarle un buen producto,
con rapidez en la entrega y con actitud correcta. Se debe comprender al cliente y buscar que los
procedimientos y las personas puedan amoldarse a sus expectativas, y no al revés, los clientes son victimas
de los sistemas, de las metas de productividad; en suma, son victimas de las deficiencias de la organización.
Si en algún lugar es impostergable que la organización este en función del cliente es en las áreas de
contacto con este, como es el caso de ventas.
Si alguna área tiene información de lo que requiere el cliente, de las dificultades que tiene al usar el
producto de la organización y de las caracterÃ−sticas de los productos de la competencia, es precisamente el
departamento de ventas o comercialización. Esta información debe ser recabada de manera regular para que
sea utilizada en las acciones de mejora e innovación. El departamento de ventas tiene que conocer e
investigar las necesidades de los clientes. En diseño y producción, ventas debe ser la voz del cliente.
4
• MEJORAR CONSTANTEMENTE EL SISTEMA DE PRODUCCIÃ N Y SERVICIO
Al dejar de ver a la inspección como un sinónimo de calidad y el precio como el único criterio de
negociación con proveedores y clientes, entonces la constancia en el propósito y la nueva filosofÃ−a debe
dirigirse hacia la mejor permanente de los sistemas de producción y servicio, ya que ellos permitirá reducir
continuamente los desperdicios, los reprocesos, la lentitud de procesos y la mala atención al cliente, lo que
conducirá a un aumento permanente de la productividad y la competitividad. Si no se mejora el sistema y no
se va al fondo del problema, entonces los esfuerzos para mejorar no darán resultado.
Para llegar al fondo de un problema es necesario entender y mejorar los procesos que producen las fallas. En
lugar de preguntarse porque salió mal un producto, es necesario cuestionarse porque salen mal los productos.
Asimismo, es preciso dejar los hábitos de las corazonadas, el “yo pienso”, el “yo creo”, y analizar
objetivamente el problema mediante datos. Es necesario saber si un problema se debe a causas comunes de
variación (el sistema) o a ciertas causas especiales de variación. Esta distinción la hace una carta de
control, de aquÃ− que la dirección deba aprender a decidir y trabajar utilizando las herramientas
estadÃ−sticas.
Algunas de las respuestas tÃ−picas para mejorar no trasciende porque no logran la mejoran de los procesos y
sistemas. Además, son insuficientes porque no corrigen la forma de lograr calidad en toda la organización,
la manera que se toma decisiones y los métodos que se usan para corregir los conflictos. Mucha de las
propuestas de mejorar no parten de un diagnostico profundo sobre los problemas principales de
competitividad y eficiencia de la organización, no definen el nuevo rol de la administración en la calidad, y
no establecen nuevas medidas de coordinación y asignación de responsabilidades.
Parar mejorar el sistema de producción y servicio se deben resolver de fondo los problemas actuales de
calidad; por ejemplo, escuchar la opinión del cliente sobre la calidad para actuar sobre los aspectos crÃ−ticos
para el cliente, agilizar y estandarizar procesos, y buscar nuevas respuestas, nuevos productos, etc.
• IMPLANTAR LA FORMACIÃ N (INSTITUIR LA CAPACITACIÃ N EN EL TRABAJO)
Los principios anteriores deben basarse en un programa de capacitación y educación que genere el
aprendizaje y crecimiento del capital humano, para que a su vez se propicie nuevas ideas y perspectivas que
son necesarias para la mejora y la innovación.
Un programa de capación o crecimiento del talento humano ligado de forma permanente a las
problemáticas y retos de la organización, estará adoptado y generara las nuevas aptitudes y actitudes que
requieren las organizaciones en un mundo de alta competitividad y de cambios continuos.
No se trata de dar capacitación y sensibilización por que si y desligarla de los esfuerzos por la mejora, o de
llenar al personal de cursos de capacitación para cumplir la meta, sino generar un programa que atienda
necesidades de mejora y desarrolle las habilidades y crecimiento que la gente requiere para hacer mejor su
trabajo. La capacitación realmente efectiva debe ir de la mano de las modificaciones a las estructuras
directivas.
En las empresas que no tienen un programa formal de capacitación y en donde las personas aprenden por
medio de otros trabajadores o de instrucciones indescifrables, es necesario tomar en cuenta que un empleado o
directivo experimentado no necesariamente es un buen maestro, ya que puede omitir detalles que a él le
parece obvio.
Además, en estos casos, al empleado de reciente incorporación no se le introduce en la polÃ−tica general
de la organización. Es necesario instituir la capacitación mediante métodos adecuados que den confianza
en el trabajo, en donde el empleado incluso el directivo tengan claro el tipo de producto que hacen y qué
5
necesidades de los clientes satisface, también es necesario que conozca la organización y la importancia
del trabajo que realiza.
En las empresas existe mucho conocimiento general, pero que esta disperso en algunos supervisores,
técnicos, obreros y directivos, por lo que es el momento de ventilar ese conocimiento para que trascienda
hacia los demás. Un programa de capacitación y crecimiento podrá aprovechar eses conocimiento.
Invertir en capacitación es mejor que gastar en corregir la mala calidad.
Druker (1993) señala: “El origen de la riqueza es algo especÃ−ficamente humano: el conocimiento. Si
aplicamos conocimiento a las tareas que ya sabemos ejecutar, lo llamamos `productividad`; pero, si aplicamos
a tareas que son nuevas y distintas, los llamamos `innovación`. Solo el conocimiento nos permite alcanzar
esas dos metas. ”
Tal conocimiento se puede generar mediante vigorosos programa de capacitación, el mejor ejemplo de ello
es Corea: “hoy Corea puede hacer casi lo mismo que un paÃ−s industrializado gracias a la capacitación.”
Un obstáculo a vencer es la creencia de algunos directivos de que la capacitación y la calidad son para el
área de manufactura y los trabajadores, y no para las áreas administrativas y los directivos. Sin embargo,
las fallas en la atención de clientes, en facturación, en la sección de personal, en lentitud y burocracia de
muchos procesos administrativos y en la organización no es responsabilidad de manufactura ni de los
trabajadores
Un reto fundamental que tienen la capacitación es lograr que el trabajo administrativo se deje de hacer en
función únicamente de la intuición, las tradiciones y la experiencia personal
• ADOPTAR EL NUEVO ESTILO DE LIDERAZGO
Las tareas y objetivos que han planteado hasta aquÃ− se deben guiar o cumplir con un estilo de dirección
comprometido profundamente con la filosofÃ−a de mejora continua de procesos, que sea acorde tanto con la
necesidad de trabajo en equipo como con la innovación, y que además articule una amplia comunicación
sobre la calidad y la mejora en la organización. Este nuevo estilo de dirección debe tener claro que uno de
los activos mas importantes de un lÃ−der es la autoridad, aun cuando esta no la da en el puesto, sino que se
gana con el trabajo diario y los resultados alcanzados. Por ejemplo, en el Premio Nacional de Calidad de
México (PNCM), se señala: “Los lideres, a través de su ejemplo deben servir de modelo como su
comportamiento ético y congruente, al involucrar, comunicar, dar asistencia y apoyo, asÃ− como al
desarrollar a futuros lideres, revisar el desempeño de la organización y reconocer el desempeño de los
empleados”
Lo anterior contrasta con los estilos de dirección prevalecientes en algunas organizaciones, donde se siguen
creyendo que la mala calidad y los problemas se deben a la gente de labor directa. Nada mas alejado de la
verdad, los problemas contrales de una organización se deben a sus directivos. Como lo cita Gabor (1990):
En 1981 cuando el doctor deming se reunió por primera vez como un grupo de altos ejecutivos de Ford
Motor Company, ellos esperaban que les hablaran de aspectos técnicos de cómo hacer mejores carros,
pero al contrario, enfatizo una y otra vez: “Los trabajadores no son responsables. La administración es
responsable de 85% de los problemas de calidad de este paÃ−s… con rabia, Deming les preguntaba a los
ejecutivos de Ford, ¿Por qué no puede competir EEUU? La respuesta… La administración”
Es apremiante mejorar la forma de dirigir y administrar la forma de organización para clarificar las
estructuras organizativas que ayude a transparentar las relaciones entre individuos y organización, asÃ−
como entre áreas, equipos de trabajo, clientes y proveedores.
Estas estructuras también deben contribuir a transferir el poder y la responsabilidad en la toma de
6
decisiones a aquellos que necesitan y a crear un ambiente de responsabilidad. Sin embrago, las áreas de
trabajo deben tener claro el trabajo que tiene que desarrollar para cumplir con lo planes generales de la
organización. Es necesario revalorar los estatutos internos en la organización, que muestren el personal de
“trinchera” es el mas importante, es el cliente que debe satisfacer la dirección ´proporcionándole los
medios para hacer un buen trabajo. Para ello, se debe cambiar el concepto de autoridad: Un directivo con
autoridad no es el que tienen el mando, sino el que facilita lograr la calidad; cambiar de mandador a
facilitador, a entrenador; y tener claro que el mando directivo no confiere privilegios, mas bien
responsabilidades.
Los lideres deben imponerse asÃ− mismo congruencia entre sus hechos y sus palabras, conductas, creencias y
valores expresables. La esencia del liderazgo es el desempeño en el trabajo; se trata de fijar prioridades,
establecer programas y normas, mantenerlas.
Mas que transformar la cultura de los directivos, se requiere cambiar sus hábitos, y para ello, el punto de
partida e definir el tipo de resultados que la organización necesita. Lograr un personal diferente, que aprenda
y se comprometa con la calidad implica dejar de administrar por áreas de trabajo con sus propios objetivos
para construir un ambiente de cooperación, un estilo de dirección que logre administrar como un sistema,
en donde se deja de administrar por regaño.
• ELIMINAR TEMORES
"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posición, aún cuando no comprendan cuál es su
trabajo, ni qué está saliendo bien o mal. Seguirán haciendo las cosas mal o sencillamente no las harán.
Las pérdidas económicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y más
productividad es necesario que la gente se sienta segura"*
Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasará con el cambio. Además de
explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su
estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de
los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos decÃ−a Ishikawa que el 85% de los problemas son
responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como
lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a
hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del salón las preguntas y
cuestionamientos afloran por miles.
• ROMPER LAS BARRERAS ENTRE LOS DEPARTAMENTOS
"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre sÃ− o tienen metas que
chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todavÃ−a, las metas de un
departamento pueden causarle problemas a otro."*
Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingenierÃ−a, ésta se
concentró en los despidos de personal, perdiéndose la gran oportunidad para derribar barreras entre
departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos
clientes que no están dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos
que hace difÃ−cil llegar a soluciones correctas. Hoy dÃ−a el enfoque basado en procesos y el enfoque de
sistemas tÃ−midamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener
cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.
• ELIMINAR SLOGANS
"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempeñar bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores
7
formulen sus propios lemas".*
Anuncios en periódicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al
ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campañas se invirtiera en
hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra serÃ−a la
situación. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo
realmente importante, olvidándose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. ¿Porqué
cuando se habla de los logros alcanzados en las últimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la
calidad y de la competitividad de las empresas?.
• ELIMINAR ESTANDARES
"Las cuotas solamente tienen en cuenta los números, no la calidad ni los métodos. Generalmente son una
garantÃ−a de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier
costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"*
Si se aceptara como una máxima de todo proceso la variabilidad implÃ−cita en todos ellos y si todo el
esfuerzo se concentrará en reducirla, las metas se alcanzarÃ−an solas. Que se gana con estar revisando la
meta de la semana o del mes con sus altibajos, si éstos varÃ−an debido a causas normales. Se alcanzan las
metas y nadie analiza porqué; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se
alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo método no cambia el proceso. Los
premios y castigos no mejoran procesos.
• DERRIBAR LAS BARRERAS QUE IMPIDEN EL SENTIMIENTO DE ORGULLO QUE
PRODUCE UN TRABAJO BIEN HECHO.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores
mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es
preciso remover esas barreras"*
Ningún empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos
encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propósito, actúan dentro de lo que el
sistema les permite, la falla está en el sistema, no en las personas. Fallas en la selección, en la inducción,
en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de
mejora continua. Algunas personas con la sana intención de democratizar las empresas quieren involucrar a
los empleados en la definición de la Misión y Visión de la empresa, pero no están dispuestos a escuchar
sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participación es la forma de hacer valioso a una
persona.
-Eliminar las barreras que le impiden al trabajador el derecho de sentirse orgulloso de su destreza.
Los gerentes son los que, con ayuda de recursos humanos, deberán ocuparse de que el trabajador se sienta
bien en su tarea.
• ESTABLECER UN VIGOROSO PROGRAMA DE EDUCACIÃ N Y ENTRENAMIENTO:
"Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en los nuevos métodos, entre ellos
el trabajo en equipo y las técnicas estadÃ−sticas".*
Este principio es complemento del número 6 sobre la capacitación. Este es más referido a lo que se
conoce como "Formación y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visión de la empresa, de
los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de
8
los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sÃ−ntesis del cambio cultural que la empresa
requiere.
-Instituir un vigoroso programa de educación y auto mejora. Â
En este punto también deberá ser la gerencia, con la ayuda del sector de recursos humanos, quien se ocupe
de la puesta en practica del mismo.
• TOMAR MEDIDAS PARA LOGRAR LA TRANSFORMACIÃ N
"Para llevar a cabo la misión de la calidad, se necesitará un grupo especial de la alta administración con
un plan de acción. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa
debe contar con una masa crÃ−tica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades
mortales y los obstáculos".*Â
La transformación no llega sola, la alta dirección debe tomar la decisión de querer hacerlo y aplicar el
principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformación debe ser algo más que llamar al consultor,
nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitándose de primero,
cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy dÃ−a nos dejan satisfacción en nuestra labor como
consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, establecÃ−a buenos
lineamientos, motivada a su gente, se comprometÃ−a. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.
-Definir el compromiso permanente de la alta gerencia con la calidad y productividad y su obligación de
implementar todos estos principios.
AquÃ− es el gerente general el que debe concretar este objetivo.
LAS 7 ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA
Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la gerencia y unos
obstáculos para el crecimiento de las empresas:
1.- FALTA DE CONSTANCIA EN EL PROPÃ SITO:
La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es ISO 9000, ayer ReingenierÃ−a, antes Calidad
Total. Se pasa de una metodologÃ−a a otra, se mandan señales encontradas al personal. Se abandonan
proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar
constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el
proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementación, la
respuesta fue: "pésimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy dÃ−a la misma ISO obliga que desde la
polÃ−tica de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la
Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.
2.- Ã NFASIS EN LAS UTILIDADES A CORTO PLAZO:
Es difÃ−cil para una gerencia, que pasa todos los dÃ−as revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el
porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupado por el hoy, que
difÃ−cilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una experiencia triste cuando
un gerente querÃ−a comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajÃ−simo costo. Las
utilidades del perÃ−odo dependÃ−an de esa compra, y de las utilidades la renovación de su contrato. En este
tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero que sucede cuando es el dueño?. Las
empresas se venden, se fusionan, desaparecen.
9
3.- EVALUACIÃ N DEL DESEMPEÃ O, CLASIFICACIÃ N SEGÃ N EL MÃ RITO:
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la
evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decÃ−a Ishikawa, que
el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos
centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr
los resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos. Hemos experimentado
que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una
pobre herramienta para evaluar el desempeño, eso es no querer ver en donde está el mal. Algún esfuerzo
se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el
último capÃ−tulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeño con el
método Deming".
4.- MOVILIDAD DE LA GERENCIA:
El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el
gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie
contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró. Otros buscan una posición mejor en una
nueva compañÃ−a. Los gerentes que conocÃ−amos hace 2 o 3 años ya no están, vienen nuevos
lÃ−deres con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propósito de mejora continuamente productos y
servicios.
5.- MANEJAR UNA COMPAà à A BASÔNDOSE à NICAMENTE EN LAS CIFRAS VISIBLES:
Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros
autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No
se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el
conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles.
Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que
administrar.
6.- COSTOS MÃ DICOS EXCESIVOS:
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados
se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que
éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un
beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabunderÃ−a del trabajador, es
que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe
soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación,
por falta de planificación, por falta de visión de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa
el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decÃ−a que esto solo era para la industria estadounidense pero
también es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas.
7.- COSTOS EXCESIVOS DE GARANTÃ A:
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben
ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantÃ−a. Pero cuidado con aquellos clientes que no se
quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta
calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales,
inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes,
infraestructura, reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento, está en la calidad de los productos y
servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr.
10
Deming, todo serÃ−a distinto.
CONCLUSIONES
• La aplicación de estos puntos que ha planteado el Dr. Deming son vitales, dentro de cualquier
empresa, pues de la aplicación de aquellos dependerá en gran medida, que la empresa pueda
subsanar los principales problemas que suelen presentarse.
• Estos puntos a pesar de ser ya muy antiguos, serán aplicados de por vida, pues por aquella
aplicación paÃ−ses como el de Japón han logrado, ser lideres dentro del mercado.
• Al mismo tiempo que publico los 14 puntos, también planteo las 7 enfermedades mortales de la
gerencia, con aquello trataba en realidad de plantear la perfecta ingenierÃ−a de calidad.
BIBLIOGRAFIA
• http://www.monografias.com/trabajos14/principios-deming/principios-deming.shtml
• http://html.rincondelvago.com/el-metodo-deming_los-14-puntos.html
• http://html.rincondelvago.com/william-edwards-deming.html
• http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/13/deming.htm
11