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Adriberma
Psicología del Trabajo y de las Organizaciones
3º Grado en Psicología
Facultad de Psicología
Universidad de Murcia
Reservados todos los derechos.
No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
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CAPÍTULO 1
LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES COMO
DISCIPLINA
A la hora de establecer la fecha de nacimiento de la psicóloga del la PTO no hay un acuerdo.
Los autores norteamericanos suelen citar la primera década del siglo pasado y como
iniciadores a Walter Dill Scott y Hugo Münsterberg. Los europeos, por otro lado, recuerdan a
Patrizi, creador de un laboratorio de psicología industrial en Módena (1889). También
podríamos citar hechos anteriores como el libro de Juan Huarte de San Juan: ​Examen de
ingenios para las ciencias​ (1575), o los estudios de Paracelso o Ramazzini.
Aunque como dice Pinillos, no sería adecuado el hablar de la psicología antes de su
constitución como disciplina científica, con inicio en 1879 con la creación del laboratorio de
Psicología experimental de Wihelm Wundt.
Actualmente se conoce como PTO en Europa y psicología industrial y organizacional en
Norteamérica, desde sus orígenes ha sido identificada con distintos nombres:
-
Psicología del trabajo
Psicología de las organizaciones
Psicología industrial
Psicología social de las organizaciones
Comportamiento organizacional
Psicología social del trabajo.
Etc.
Dos hechos principales han favorecido este proceso de cambio de denominación:
1. La introducción de conceptos sociales y antropológicos en el campo de la psicología,
así como el auge de la psicología social. Esto proporcionó una extensa variedad de
conceptos y procedimientos de investigación, haciendo posible el estudio de
cuestiones psicosociales en las organizaciones, y que el análisis se centre en la
persona como miembro de un grupo antes que como individuo aislado.
2. Las constantes transformaciones sociales y tecnológicas producidas durante el SXX y
especialmente en su última mitad que dieron lugar al desarrollo de teorías que tratan
de explicar los fenómenos de las organizaciones y que socialmente se acepta que la
psicología ofrece pautas para la resolución de los problemas que se derivan del
comportamiento humano de éstas.
1. DELIMITACIÓN DE LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS
ORGANIZACIONES
La PTO se define como el estudio científico del comportamiento de las personas que trabajan
y que actúan en las organizaciones, así como de las prácticas para resolver los problemas
derivados de dicho comportamiento. El reconocimiento social viene de la aplicación de la
capacidad para ofrecer soluciones en el mundo del trabajo y de las organizaciones.
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Según Quijano (1993): “la PTO es una ciencia predominantemente aplicada que estudia el
comportamiento humano en el entorno de las organizaciones, históricamente referida a la
actividad laboral y a las organizaciones industriales, pero cada vez más interesada por el
comportamiento humano en todo tipo de organizaciones. Esta disciplina pretende, por lo
tanto, descubrir relaciones estables entre variables de comportamiento en las organizaciones;
para ello, propone modelos, elabora teorías y las contrasta con los datos empíricos
observados. También se halla interesada en predecir y resolver problemas concretos además
de potenciar los aspectos que tienden a mejorar en un sentido amplio las formas de existencia
las personas en lugar de trabajo
La ​Red Europea de Psicólogos del Trabajo y de las Organizaciones (ENOP) delimita tres
grandes apartados, cada uno centrado en diferentes aspectos de la actividad laboral.
-
-
-
Psicología del trabajo → Se ocupa de la actividad laboral de las personas
consideradas como trabajadores; el énfasis se pone en los aspectos individuales como
son las motivaciones, las actitudes, etc.
Psicología de las organizaciones → Aborda la conducta de las personas en relación a
las estructuras sociotécnicas que son las organizaciones, y la atención se centra tanto
en su estructura como en los distintos procesos que en ella suceden.
Psicología de los RRHH → Se centra en los vínculos entre las personas y las
organizaciones, en su comienzo, desarrollo y finalización.
2. EL ORIGEN, DESARROLLO Y CONSOLIDACIÓN DE LA PSICOLOGÍA
DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES
Walter Dill Scott y Hugo Münsterberg (discípulos de Wundt) comparten el título de
fundadores de la disciplina, aunque el autor de relevancia fue Frederick Wislow Taylor.
Taylor publicó Principles and ​Methods of Scientific Management (1911), obra fundamental
del enfoque de la organización científica del trabajo (OCT). Las ideas básicas de esta
orientación se relacionan con el diseño de los puestos de trabajo a fin de incrementar la
productividad. La aplicación de los principios tayloristas fue muy criticada, sobre todo por
los trabajadores, pero las objeciones fueron desapareciendo debido tanto al surgimiento de la
IGM como al fallecimiento de Taylor.
Henry Fayol publicó en 1916 Administration Industrielle et Générale. Tanto esta postura
como la de Taylor muestran un interesante contraste, representan dos modos de vida y
pensamiento europeo y norteamericano respectivamente, pero coinciden en el entusiasmo que
mostraron por los problemas prácticos de las empresas.
-
TAYLOR comenzó como capataz y aplicó sus ideas al nivel más bajo de la jerarquía
organizativa. Partiendo del individuo abarca las dimensiones y factores que podrían
afectar la capacidad del trabajador para rendir al máximo. Todas sus concepciones
fueron intentos de resolver las dificultades prácticas que estaban limitando la
producción individual.
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-
FAYOL observó los problemas desde la cúspide de la jerarquía organizativa y sugirió
que el trabajo en estos niveles puede también ser revisado objetivamente y tratado
como un proceso técnico sujeto a ciertos principios.
Ambas visiones pueden considerarse complementarias y esenciales para entender el
pensamiento de la época.
La disciplina tuvo un auge inesperado, la IGM brindó la oportunidad de obtener el refrendo
popular, se aplicaron de forma masiva las pruebas Army Alpha y Army Beta, ideadas para la
selección de reclutas y elaboradas por un grupo de psicólogos dirigidos por R. Yerkes para el
ejército estadounidense, tuvo como resultados que los usos de pruebas se extendieran
rápidamente, y que los procesos de selección y formación de personal ocuparan desde este
momento un lugar importante dentro de las empresas.
Otro hito fundamental a destacar son las experiencias vividas en la factoría Western Electric
Company. (Hawthorne). Dirigidos por Elton Mayo, estos estudios pusieron de relieve la
importancia de los aspectos afectivos y emociones en el trabajo, que autores como Taylor y
los seguidores de la OCT no tuvieron muy en cuenta. Max Weber buscó la racionalidad de la
conducta humana en las organizaciones y la burocracia era el mejor medio de obtenerla.
La PTO comienza a ser reconocido por:
-
-
La constitución y organización de la Psicología como un saber independiente y con
rigor científico.
La disponibilidad de procedimientos y técnicas de actuación, y de instrumentos de
medida capaces de hallar diferencias psicológicas.
Avances en los análisis estadísticos.
La conformidad de que los conocimientos de esa nueva disciplina podrían ser también
útiles y valiosos en el caso de las actividades laborales, como estaba ya aceptado en
los ámbitos educativo y clínico.
Las demandas de la sociedad ante problemas del mundo laboral que antes no eran
contemplados, como es por ejemplo la prevención de accidentes.
La IIGM también provocó un nuevo auge en la disciplina: W. Bingham desarrolló los Army
General Classification Test, se elaboró el Army Aviation Psychology Program para la
selección de pilotos en el que participaron reconocidos psicólogos como Flanagan, Guildford
o Thorndike.
Algunos tuvieron que abandonar Europa, como fue por ejemplo el caso de Kurt Lewin, quien
antes de la psicología social ya se había interesado por la industrial, escribió dos ensayos
sobre cuestiones de la producción humana en el trabajo. Entre las aportaciones de Lewin hay
que destacar sus estudios acerda del liderazgo y los grupos.
Durante la década de los 50 la motivación, la satisfacción laboral y el liderazgo fueron temas
predominantes, la psicología social comenzó a aportar teorías que fueron útiles en su
aplicación al mundo del trabajo y de las organizaciones. En los 60 hay que destacar la teoría
de los sistemas abiertos.
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Psicología del Trabajo y de...
Banco de apuntes de la
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En 1971 Korman publica un texto con el mismo título que la división 14 de la APA,
Industrial and Organizational Psychology​, antecesor del ​Handbook of Industrial and
Organizational Psychology,​ editado por Dunnete y con el que colaboraron 43 especialistas de
renombre, es una pieza fundamental de la reciente historia de la PTO. En Europa el libro
Handbook of Work and Organizational Psychology (Drenth y colaboradores) representa la
consolidación de la visión europea. Los temas que acaparan la atención tratan principalmente
del entorno organizacional, la toma de decisiones, el cambio y desarrollo organizacional, la
planificación y diseño de la carrera profesional, las nuevas tecnologías, el estrés laboral y la
calidad de vida en el trabajo.
En España, la GC supuso un colapso de la incipiente psicología que ya en los años 30 poseía
cierto reconocimiento y aprecio internacional. En la época de la postguerra, Germain hace
posible que la psicología ocupe un huevo en la vida científica española, dentro del CISC, al
hacerse cargo del departamento de psicología. En 1948 se crea el Instituto de Racionalización
del Trabajo; Escuela de Psicología Aplicada. Otros psicólogos como Mallart, Siguán,
Pinillos, Yela, etc,. hacen posible el auge de la psicología en el ámbito académico que
culminó con la creación en 1968 de las licenciaturas en Filosofía y Letras de la UCM y UCB.
Actualmente la PTO tiene un buen asentamiento académico y profesional, según Peiró
(definición tochita que me ha pereza poner).
3. LA INTERDISCIPLINARIEDAD DE LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE
LAS ORGANIZACIONES
Es evidente que la PTO no es la única disciplina interesada en estudiar los distintos aspectos
de la conducta humana en las organizaciones, podemos decir que es una de las necesarias
para analizar algo tan complejo como lo es la conducta. Es necesaria la relación entre
distintas disciplinas, aunque a su vez, también es problemática. Por un lado, los diversos
profesionales del mundo de la PTO se enfrentan a menudo con problemas que no pueden
solucionarse desde una única disciplina. La forma de actuar en estas situaciones lleva a
enfocar los problemas desde un punto de vista ​multidisciplinar​.
Recibe conocimiento de cuatro bloques de ciencias:
-
-
-
Económicas, políticas y administrativas: Recoge el interés por la toma de decisiones,
conflictos, convenios y negociaciones, y los marcos legales que regulan las relaciones
laborales.
Físicas e ingenierías: Toma las técnicas de descripción y análisis de puestos, y la
preocupación por las condiciones físicas que intervienen en las actividades
productivas.
Sociales: Se basa en las teorías, procedimientos y técnicas de evaluación y cambio.
Salud: Toma lo relacionado con las enfermedades y el bienestar del trabajador.
En suma, todas las disciplinas que se interesan de alguna manera por el comportamiento
humano y por lo que sucede en las organizaciones son de utilidad.
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4. PRINCIPALES ÁREAS DE ACTUACIÓN PROFESIONAL
PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES
DE
LA
El profesional de la PTO presta servicios a clientes con el fin de resolver problemas: asesora,
se implica en la gestión de recursos humanos, en los procesos de salud y calidad de vida
laboral, y frecuentemente, en colaboración con profesionales de otras disciplinas.
Los campos preferentes de actuación son:
-
-
Dirección de Personas y Gestión de RRHH: dentro del departamento de personal o
recursos humanos, se desarrollan distintas actividades de dirección y gestión, el
asesoramiento directo a la dirección de la empresa en temas de gestión, dirección de
RRHH, etc. El director tiene que tener cierta base de la PTO, al igual que en otros
ámbitos relacionados con la empresa. También se pueden desarrollar actividades de
organización y desarrollo de recursos humanos, que incluye aspectos de organización,
análisis de diseño de organigramas, análisis del flujo de comunicación, de carga de
trabajo, etc. Finalmente, destacar que la actividad que más se conoce es la del
desarrollo de las personas en cuanto a la mejora cualitativa, el departamento
selecciona a la persona idónea para un puesto de trabajo, se encarga de la formación
de los trabajadores, etc.
Salud laboral: como especialista en prevención de riesgos laborales. La Ley de
Prevención de Riesgos Laborales es el marco normativo actual donde se destaca el
carácter interdisciplinario de los servicios de prevención, debiendo sus medios ser
apropiados para cumplir sus funciones. Para ello, la formación, especialidad,
capacitación, dedicación y número de componentes de estos servicios, así como sus
recursos técnicos, deberán ser suficientes y estar adecuados a las actividades
preventivas que se vayan a realizar en función de las circunstancias:
- Tamaño de la empresa
- Tipos de riesgos a los que pueden exponerse los trabajadores
- Distribución de los riegos.
Al tratar las especialidades de los miembros de los servicios de prevención, se
contempla la de ergonomía y psicosociología aplicada. La ergonomía se define como
la integración del conocimiento derivado de las ciencias humanas para adaptar los
trabajos, sistemas, productos y ambiente a las capacidades físicas y mentales, así
como las limitaciones, de las personas.
Incluida en la división 21 de la APA: ​Applied Experimental and Engineering
Psychology​.
-
Psicología comercial y del consumo: como experto en investigación de mercados,
publicidad, actitudes, comportamiento del consumidor, estudio de productos, etc. La
psicología de la publicidad y del consumo tiene raíces comunes con la psicología
industrial, pero en la actualidad constituye una división independiente, la 23 de la
APA: ​Division of Consumer Psychology.
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-
-
Relaciones laborales: Se trata de intervenir en los conflictos y negociaciones entre
empleados y empleadores. Normalmente implica relaciones con los agentes sociales y
con especialistas en relaciones laborales.
Cambio y desarrollo organizacional: como consultor, ya sea interno o externo. Se
trata de diagnosticar los problemas de una organización, recomendar cambios y
evaluarlos. El cambio debe ser planificado e introducido deliberadamente en la
organización para resolver problemas que pueden afectar a las personas, a los
procedimientos de trabajo o a la tecnología.
La esencia de la aplicación profesional está en analizar e intervenir en todos los procesos
psicosociales que se producen dentro de las organizaciones, de las organizaciones hacia el
exterior y de los individuos en su vinculación con las organizaciones. El ejercicio profesional
de la psicología del trabajo y de las organizaciones está ligado a la vida de otros, influyendo
en las acciones y experiencias de los clientes y de las personas que se relacionan con las
organizaciones. En consecuencia, siempre habrá dudas acerca de qué es lo adecuado o
aceptable en cuanto a estas relaciones.
En general, las relaciones profesionales se rigen por el derecho y puede considerarse moral lo
que está de acuerdo a éste. Pero esto no es suficiente, pues hay muchas cuestiones que el
derecho no resuelve. Se hace entonces necesarios seguir unos principios éticos propios, que
pueden observarse en el Código Deontológico del Consejo General de Colegios Oficiales de
Psicólogos de España. Este código presenta un marco general que se debe particularizar y
normalizar para cada especialidad psicológica.
Por lo tanto, parecería apropiado establecer unos principios adaptados a la problemática de la
psicología del trabajo y de las organizaciones. Aquellos principios cuya aplicación es
fundamental son:
-
¿Quién es el cliente? → El cliente es toda la organización y el compromiso debe ser
con toda ella
Neutralidad​ → Se debe mantener una posición ecuánime.
Libertad de decisión​ → Debemos respetar el derecho del cliente a tomar decisiones.
Pericia → El profesional es un experto, debe formarse mediante estudios
universitarios, el reciclaje y la suficiente experiencia práctica.
Privacidad →
​ Debemos respetar el derecho a la privacidad de la información y a la
intimidad de las personas.
Confidencialidad → Debemos mantener la discreción y estricta reserva de la
información que se pueda obtener en el ejercicio profesional.
5. LAS BASES DE LA DISCIPLINA: EL TRABAJO, LAS ORGANIZACIONES
Y LA CIENCIA
Las organizaciones, tal y como se conciben en la actualidad, surgen en el contexto de
transformación económica propiciada por la Revolución Industrial, término que designa el
desarrollo económico iniciado en las islas británicas desde el último tercio del SXVIII,
provocado por el cambio en los modos de producción. El proceso de industrialización se
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extendió rápidamente al resto de Europa, Norteamérica y a países orientales como Japón,
continuamente acompañado por invenciones y descubrimientos tecnológicos que
generalmente eran producto de las necesidades que creaba el desequilibrio económico.
Los avances tecnológicos incidieron principalmente en dos importantes sectores industriales,
el textil y el metalúrgico, aunque sus repercusiones fueron mucho más amplias. En la
agricultura, los transportes y las comunicaciones, la población, el comercio y las finanzas, la
estructura social, las concepciones intelectuales y la valoración humana, se experimentaron
también profundas alteraciones.
Se puede hablar de sociedad industrial, un tipo de sociedad de la que no hay precedentes.
Tiene como características que trata de producir el máximo y al mayor nivel de eficiencia,
mediante la organización y la renovación de los instrumentos de trabajo a medida que se van
produciendo progresos tecnológicos y científicos.
La economía industrial se caracteriza, entre otras cosas, por la separación de empresa y
familia como unidades productivas, la creación de centros de trabajo, la aparición de nuevas
formas de división del trabajo, la acumulación del capital que implica la empresa industrial,
el cálculo económico dirigido a obtener el coste más bajo de los bienes producidos, y la
concentración obrera en el lugar de trabajo.
Los valores de esta sociedad se conforman a partir del individualismo económico y la ética
laboral protestante.
Los fundamentos del individualismo económico tienen su origen en la obra de Adam Smith,
An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations.​ Smith habla del espíritu
competitivo, de la necesidad de la economía y el ahorro, del valor de las empresas, de la
división del trabajo y de su consideración como recurso económico. Especial interés tiene la
idea de no intervención de los gobiernos en las transferencias y actividades económicas de su
respectivas sociedades. Sostenía Smith que los individuos, al buscar su propio interés,
realizan acciones que van en interés de otros y de la sociedad en su conjunto. El resultado de
esta dirección no dirigida, que denominó “mano invisible”, sería una sociedad coherente en
lugar de una desorganización social.
Cualquier interferencia gubernamental en los aspectos comerciales rompería el equilibrio
natural, por lo que se defendía como el ​laissez faire. El pensamiento protestante desarrollo el
valor del trabajo duro y sacrificado como medios de salvación personal. Desde este punto de
vista, el trabajo abnegado, la acumulación de bienes y la vida austera es un signo de la gracia
de Dios.
La ética protestante ha sido señalada, junto al judaísmo, como la base del capitalismo actual,
pues la acumulación de riqueza proporcionó los recursos económicos necesarios para la
financiación de las nuevas tecnologías industriales.
Probablemente, las organizaciones sean el fenómeno psicosocial más relevante de nuestro
tiempo, pues todos los demás están encuadrados y condicionados por su presencia.
Numerosas veces se ha puesto de manifiesto que las organizaciones representan un papel
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muy destacado en nuestra sociedad, no en vano, están relacionadas con una actividad humana
fundamental como es el trabajo.
a. EL TRABAJO: HISTORIA Y CONCEPTO
En la actualidad, el trabajo es considerado un bien escaso y con un alto prestigio social: quien
tiene empleo y estabilidad es reconocido como afortunado. Sin embargo, esto no ha sido
siempre así; las creencias y actitudes hacia el trabajo han sufrido varias transformaciones a lo
largo de la historia de la humanidad.
En un principio, está vinculado a la supervivencia, en las sociedad primitivas por ejemplo, no
existía una clara distinción entre trabajo y tiempo libre, la jornada laboral no se prolongaba
más que hasta el momento en el que se obtenían los bienes para subsistir.
En los orígenes de la cultura occidental, el trabajo aparece como un imperativo ineludible,
como algo propio de la naturaleza humana. Más tarde, se considera un mal aunque no tiene
por qué afectar a todos pues existe la posibilidad, para unos pocos, de “liberarse” del trabajo.
En este contexto, lo negativo del trabajo es la necesidad de trabajar, la obligación. (Ej: los
esclavos están mal vistos porque trabajan).
Platón propone la filosofía como actividad propia de las personas libres y rechaza el carácter
humano del trabajo, encomendado por los esclavos, por otro lado, tenemos a Aristóteles que
señala que, en la actividad contemplativa, que no persigue ningún fin en sí misma, es donde
se logra la perfecta integración entre virtud y placer. Pero estas ideas no reflejan el sentir de
aquellos tiempos, sino la ideología de la clase dominante, donde la dedicación al ocio
creativo, al negocio o a la práctica laboral no es cuestión de preferencias, sino de pertenencia
a determinados grupos sociales.
Para los hebreos, griegos y romanos, el trabajo era propio de los esclavos y caídos en
desgracia. Los cristianos siguieron con la tradición judía de que trabajar era un castigo,
aunque comenzaron a añadir notas positivas al considerarlo un medio para ayudar al pobre y
al necesitado.
Durante el feudalismo, la característica central es el vínculo de lealtad y la dependencia
personal del señor feudal. Según este sistema, se debía trabajar para los superiores sin
recompensa económica directa, a cambio del permiso para cultivar un trozo de tierra. El
trabajo se consideraba como un deber moral y religioso necesario para la salvación, y la ley
además obligaba a ello.
Dentro del protestantismo:
-
Lutero considera que el trabajo es bueno para la salud física y mental, pues en el caso
de estar desocupado el ser humano cae en la ociosidad y en diferentes vicios; todo el
que pueda trabajar debe hacerlo, dado que es una de las bases de la sociedad y la
mejor forma de servir a Dios.
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-
Calvino lleva al extremo las ideas anteriores: el trabajo es una obligación religiosa y
la austeridad, una virtud cardinal. Las personas deben trabajar duro y vivir
austeramente, sin disfrutar de lo obtenido mediante el trabajo.
La ética protestante concedió mucha importancia a las recompensas materiales derivadas del
trabajo que se llegaron a considerar una forma de progreso individual. Las influencias del
liberalismo, del darwinismo social y de la revolución industrial fueron decisivas para
entender el trabajo tal y como lo hacemos hoy.
A partir del SXVIII se redujo el componente ascético de la ética protestante, otorgándole más
importancia a las recompensas materiales obtenidas por medio del trabajo, y observándose
como una forma de obtener progreso individual.
Con la Revolución Industrial y la corriente del liberalismo aparece la división del trabajo,
desplazando al artesano y siendo fuente de desigualdad social y laboral. Se produce lo que se
ha llamado deshumanización del trabajo. La Revolución Industrial transformó la sociedad
creando grandes ciudades y una clase trabajadora urbana sin poder social, descontenta y
alienada por el trabajo. Aumentó la riqueza de los patronos, alimentando así a los sindicatos y
la ideología marxista.
las condiciones mejoraron en parte como consecuencia de influencias humanitarias y en parte
porque se llegó a la conclusión de que los obreros trabajaban más si se les cuidaba mejor.
El trabajo es el núcleo de la actividad económica, sin trabajo no es posible la obtención de
productos ni la prestación de los servicios propios de las sociedades modernas. Por sus
repercusiones, para entender el concepto de trabajo en toda su amplitud conviene tener
presente los aspectos legales. Podemos diferenciar, basándonos en la ley, dos tipos de trabajo.
-
Benévolo → Se realiza por razones altruistas o de amistad, sin recibir
remuneración a cambio.
Productivo → Provee a las personas de los medios materiales y económicos
que precisan para subsistir. Dentro de este tipo encontramos:
- Trabajo por cuenta ajena: se caracteriza porque el trabajador pone a
disposición de la persona que lo emplea los resultados de su actividad,
obteniendo por ello una remuneración o salario por el servicio
prestado.
- Trabajo por cuenta propia: el trabajador hace suyos los resultados de la
actividad laboral para, más tarde, venderlos en el mercado y obtener
así la compensación económica.
Desde el enfoque psicológico, resulta difícil dar una definición de trabajo debido a su propia
naturaleza. Así, el trabajo puede referirse a una actividad o conducta, una situación o un
fenómeno con significado para la persona que lo ejerce. También encontramos que el trabajo
se asemeja a otros térmicas, como es “empleo” que hace referencia a la actividad realizada
bajo condiciones contractuales por las que se recibe una remuneración. Otro término es
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“ocupación”, oficio o profesión de una persona, independientemente del sector en que pueda
estar empleado, o el tipo de estudio que hubiese recibido.
Una definición global e integradora sería: conjunto de actividades humanas, de carácter
productivo y creativo que, mediante el uso de técnicas, instrumentos materiales o
informaciones disponibles, permite obtener, producir o prestar ciertos bienes, productos o
servicios. La persona aporta energías, habilidades, conocimientos y otros diversos recursos, y
obtiene algún tipo de compensación material, psicológica y/o social.
Actualmente, la sociedad niega el trabajo como un castigo, es más, lo ensalza. Las razones
para realizarlo pueden diferir entre individuos y según los estratos sociales, se pueden realizar
por las siguientes funciones.
-
-
Función instrumental: gracias al trabajo obtenemos dinero que cambiamos por otras
cosas, y la independencia económica se asemeja a libertad.
Estructura el tiempo vital: el trabajo proporciona un marco de referencia temporal
para la vida de las personas.
Función integrativa: puede ser una fuente de autoestima y realización personal.
Actualmente viene determinada por logros individuales realizados en el ámbito
sociolaboral, que proporcionan estatus y prestigio social.
Supone algo más que un simple medio para conseguir bienestar: esto es, que
proporciona oportunidades para desarrollar habilidades y destrezas.
Proporciona oportunidades para la interacción y los contactos sociales: una gran parte
de las interacciones sociales diarias de las personas se realizan en el contexto laboral.
Ahora se va a destacar el fenómeno del desempleo: se entiende como la situación laboral en
la que se encuentran las personas que, teniendo la edad, capacidad y deseo de trabajar, no
pueden acceder a un puesto de trabajo. Esta situación implica la pérdida o disminución de
recursos económicos y sociales junto con la ruptura en la estabilidad y estructuración del
tiempo.
El impacto negativo que se puede esperar abarca varios aspectos: reducción de los ingresos
económicos, incentivos vitales, posibilidades de tomar decisiones y desarrollar nuevos
conocimientos y capacidades; además aumenta el riesgo de que se altere el equilibrio
psicológico y las relaciones sociofamiliares.
Si se comparan desempleados con aquellas personas que tienen empleo, se denota claramente
que los primeros tienen mayor sintomatología depresiva y ansiógena, además de una menor
calidad de vida. Podemos determinar entonces, que la situación de desempleo es un
acontecimiento estresante que se traduce en una experiencia psicológica negativa.
b. LAS ORGANIZACIONES Y LA COMPLEJIDAD DE SU DEFINICIÓN
Definir qué es una organización es muy problemático. Es una realidad social compleja y
multifacética que, como sucedía con el término de trabajo, puede ser estudiada desde distintas
disciplinas. Además, hay una gran variedad de organizaciones que hace muy difícil una
definición que se adapte a todas.
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Una definición: “una organización está compuesta de individuos y grupos, con vistas a
conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se procura estén
racionalmente coordinadas y dirigidas, con cierta continuidad en el tiempo.” (Porter, Lawler
y Hackman, 1975). Aquí se reúnen las características fundamentales de las organizaciones,
pero no tiene en cuenta las relaciones con el entorno.
Una organización es un sistema social complejo, multivariado e interdependiente, cuya
dinámica depende de las aptitudes, valores y necesidades y expectativas de sus integrantes,
además de los procesos sociales internos y externos, así como de los cambios culturales y
técnicos de su entorno. Son sistemas abiertos, ya que tienen continuas transacciones con el
entorno.
Definición más afortunada y válida, la de Santiago Díaz de Quijano: “son formaciones
sociales complejas y plurales compuestas por individuos y grupos, con límites relativamente
fijos e identificables que constituyen un sistema de roles, coordinado mediante un sistema de
utilidad y de comunicación, y articulado un sistema de significados compartidos ( incluye
interpretaciones de la realidad, normas y valores) orden a la integración del sistema y a la
consecución de objetivos y fines. Estos fines, o el modo de conseguirlos como no siempre
son aceptados por todos sus miembros, por lo que deben ser negocios negociados o
impuestos, lo que permite entender las organizaciones como coaliciones y poder en lucha,
unas veces por el cómo conseguir los objetivos y otras veces por la fijación de los objetivos
mismos. De duración relativamente estable y continua continua, estas formaciones sociales se
hallan inmersas en un medio ambiente con el que mantienen muchas relaciones y
diferencias”.
Son complejas, tienen cuatro aspectos que influyen en la complejidad:
1. Fronteras de la organización: ​es difícil definir de manera apropiada el alcance de
una organización, se apunta pluralidad organizativa en los aspectos de indefinición o
borrosidad de sus límites, además tamibén es difícil determinar cuál es el entorno
donde actúa.
2. Paradojas internas que acontecen en toda la organización​: las organizaciones
suelen perseguir varios fines y desempeñan muchas funciones. Ocurre con frecuencia
que los fines pueden ser conflictivos, como puede pasar por ejemplo entre el largo y
corto plazo (objetivos), creatividad y eficiencia, etc.
3. Roles, las organizaciones tienen dentro de ellas representantes del exterior; un
trabajador desempeña otros roles además de los organizativos, con lo que surgen
exigencias, expectativas y normas que pueden entrar en conflicto con las normas
internas de la organización para la que se trabaja.
4. Entorno y cambios: se producen transformaciones tecnológicas, económicas,
sociopolíticas, legales, en los valores culturales, etc., que aportan nuevas exigencias a
las organizaciones.
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i.
TIPOS DE ORGANIZACIONES DESDE LA PERSPECTIVA
PSICOSOCIAL
La importancia de clasificar las organizaciones viene tanto por la necesidad de favorecer su
comprensión como por la implicación que tiene en la teoría para establecer los rasgos
característicos que las distinguen. También es cierto que de la extensa variedad de
organizaciones se deriva una gran dificultad a la hora de clasificarlas.
Desde el punto de vista psicosocial, los diversos intentos taxonómicos, en general, no han
contentado a los teóricos debido a dos motivos: por un lado, porque no existen maneras
correctas o incorrectas de clasificar organizaciones pues el objetivo debe ser el mayor
entendimiento de los fenómenos que suceden en las organizaciones y no la perfección de la
clasificación: por otro, con frecuencia, las clasificaciones conducen a la ubicación forzada de
algunos tipos de organizaciones.
De todas formas, algunas clasificaciones son muy interesantes. ​Parsons (1960) señala cuatro
tipos de organizaciones dependiendo de hacia donde estén dirigidas:
-
Producción económica: ej. empresas que se dedican a la producción y distribución de
bienes y servicios.
Objetivos políticos: tienen como fin el logro de objetivos valorados y la generación y
distribución del poder en la sociedad.
Integrativas: se relacionan con la resolución de conflictos y la satisfacción de ciertas
expectativas sociales.
Mantenimiento de patrones sociales, culturales y educativos.
Blau y Scott (1962) las clasifican según a quién benefician y las características de sus
integrantes, esto es, participantes, propietarios o administradores, clientes y la población:
-
Beneficio mutuo (Ej. Sindicatos profesionales)
Orientadas hacia los negocios (Propietarios y administradores principales
beneficiarios)
De servicios (Ej. Organizaciones sanitarias, educativas, religiosas, etc.)
Gubernamentales (El beneficiario básico es la población general)
Finalmente, ​Etzioni (1964), tomando como criterio el tipo de poder que se utiliza en la
organización, expone tres tipos:
-
-
Coercitivas: la autoridad reside en el poder de castigar y se emplea la fuerza como
medio de control. (Ej. Instituciones psiquiátricas o centros penitenciarios)
Utilitarias: la autoridad se encuentra en el poder de recompensar, empleandose,
generalmente, la recompensa económica como control. (Ej. Empresas industriales
actuales)
Normativas: se utiliza el control moral como fuente principal de influencia sobre sus
miembros. (Ej. Organizaciones religiosas y políticas)
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ii.
COMPONENTES BÁSICOS DE LAS ORGANIZACIONES
Una forma de acercarse a la comprensión psicosocial de las organizaciones es mediante el
estudio de sus componentes. Las organizaciones son muy diversas y enormemente complejas,
para mejorar entonces su comprensión, se señalará un modelo inicial que consta de cuatro
componentes.
METAS
Son un punto central en el análisis de las organizaciones. Se suele considerar que las
organizaciones han sido creadas para alcanzar una meta explícita que se transforma en
objetivos, entendiendo que un objetivo organizacional es un estado de cosas deseables que la
organización intenta convertir en realidad. Un aspecto importante es que existen múltiples
objetivos que tienen su origen en una continua negociación entre el personal de la
organización.
Se distinguen entre:
-
-
Objetivos oficiales → estos se manifiestan públicamente por medio de informes
anuales, estatutos, etc. Con frecuencia se formulan en términos vagos y generales, sin
especificar los medios que han de ponerse en práctica para alcanzarlos, permitiendo
una amplia posibilidad de interpretaciones, y generalmente, no existen criterios
precisos para calibrar hasta qué punto se logran.
Objetivos operativos → son aquellos que realmente persigue la organización y
constituyen los medios elegidos en la práctica para alcanzar los objetivos oficiales. Se
derivan las decisiones que configuran la naturaleza de la organización y le confiere un
carácter distintivo frente a otras organizaciones que persiguen fines parecidos.
PERSONAS
Pueden ofrecer tres tipos principales de habilidades:
-
Para desempeñar tareas
Para influir (alterar el comportamiento de otros).
Para utilizar conceptos como herramientas con el fin de planificar y organizar el
trabajo de los demas.
Se pueden distinguir cuatro tipo de interacciones:
-
-
Interpersonales
Interacciones individuos-organización: existe una constante interacción entre estos
elementos pues la organización requiere individuos a quienes selecciona, socializa,
supervisa y evalúa y controla, a cambio, los individuos obtienen una serie de
contraprestaciones, como es por ejemplo prestigio o dinero.
Interacción que mantienen las distintas organizaciones y que compone el entramado o
sector donde funcionan conjuntamente.
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-
Interacción entre las organizaciones y el entorno global: ninguna organización opera
de forma aislada o en un entorno determinado.
Contemplar las organizaciones como sistemas de interacción lleva a una serie de importantes
consideraciones: la primera se refiere a procesos de influencia recíproca entre personas y con
los sistemas tecnológicos pueden existir relaciones indirectas: lo esencial es que, la persona
tiene capacidad de interacción aunque no pueda ejercerla en determinados momentos.
La segunda consideración es que las organizaciones son sistemas sinérgicos, de forma que el
conjunto es más que la suma de sus partes, como todo sistema, los distintos componentes
están interrelacionados de modo que un cambio en uno puede producir modificaciones en los
demas.
Por último, las organizaciones, como sistemas de interacciones, son relativamente
permanentes y en estado de flujo constante.
ESTRUCTURA SOCIAL
Se refiere a los patrones de relaciones existentes entre los miembros de la organización, y
podemos distinguir entre una estructura formal y otra informal. La estructura social formal
incluye los criterios utilizados para la selección de los objetivos de conducta, las normas y los
roles. La estructura social informal se centra en el comportamiento espontáneo.
La estructura formal resulta de la división del trabajo en puestos. No hay una única forma de
dividirlo, pero tampoco todas las alternativas son viables, pues existen diversos
condicionantes que hacen que la elección de una u otra sea una decisión directiva. Y una vez
dividido, el segundo paso consiste en establecer los mecanismo de coordinación de los
puestos de trabajo.
Según el crecimiento de la empresa, el primer procedimiento de coordinación es la
adaptación mutua que se caracteriza por el empleo de comunicación informal y es propio de
las pequeñas empresas y de las empresas recién creadas. Conforme la empresa crece, debe
adoptar decisiones cada vez más complejas, y se ve en la necesidad de tener a alguien que se
dedique a coordinar los puestos de trabajo para que el resultado sea óptimo.
Se produce así la separación entre las personas que ejecutan el trabajo y quienes los
coordinan; aparece entonces la supervisión directa que da origen a la estratificación de los
puestos estableciéndose una jerarquía que se manifiesta gráficamente en el organigrama.
Las principales dimensiones de la estructura que afectan al comportamiento son:
-
Normalización: Medida en que una organización se basa en normas y procedimientos
escritos para determinar los comportamientos de sus empleados. Una organización
muy normalizada tiene prescrito lo que cada persona debe hacer en su puesto de
trabajo. El grado de normalización varía no solamente entre organizaciones, sino
dentro de la propia organización: cuanto más abajo, más normalizado estará el puesto.
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-
-
-
Centralización: Término que hace referencia a la ubicación de la autoridad para tomar
decisiones en una organización, nos indica hasta qué punto la alta dirección delega
autoridad. Cuando los altos directivos toman las órdenes decimos que existe mucha
centralización, pero cuando la toma de decisiones o una buena parte de ellas recaen
sobre los miembros de la empresa más cercanos a los problemas y tienen libertad de
acción señalamos que existe descentralización
Complejidad: Consecuencia directa de la división del trabajo en puestos y trata del
número de puestos, de grupos de trabajo claramente diferentes y de departamentos
que existen en la organización. La complejidad horizontal alude al número de
unidades en un mismo nivel jerárquico, por complejidad vertical entendemos el
número de niveles de una organización, y por complejidad espacial a la dispersión
geográfica de los puestos y departamentos.
Tramo de control: Se refiere al número de personas que se pueden supervisar
adecuadamente. El punto central es qué cantidad de relaciones interpersonales puede
controlar un supervision y la intensidad de las mismas. Hay que considerar que
cuando el número de subordinados aumenta en razón aritmética, el número de las
posibles relaciones lo hace de forma geométrica. Todo supervisión se enfrenta a tres
tipos de relaciones:
- individuales → supervisor y cada uno de los empleados
- grupales → supervisor y cualquier combinación de los empleados a su
cargo
- cruzadas → cualquier combinación entre los empleados
Cuanto mayor sea la ambigüedad del trabajo que realiza una persona, mayor
necesidad habrá de reuniones y de relaciones interpersonales. La variedad es otro
elemento crítico, se suele aceptar que a menor variedad, mayor número de personas es
posible supervisar.
TECNOLOGÍA
Comprende los recursos materiales, las operaciones y los conocimientos técnicos de las
personas que trabajan en la organización; son las acciones que ejecuta una persona en un
objeto o en otras personas, con o sin ayuda de herramientas o dispositivos mecánicos, a fin de
efectuar algún cambio en ese objeto o persona.
La tecnología que se utiliza en una línea de montaje, un laboratorio de investigación química,
un quirófano de un hospital o en un centro de enseñanza superior difieren bastante y cada una
de ellas posibilita distintas formas de interacción ejerciendo una influencia significativa en las
relaciones de trabajo.
Igual que se producen presiones internas, existen también presiones externas sobre la
organización que se reflejan en transformaciones. Estas presiones derivan del hecho de que
toda organización está en continuo intercambio con el entorno. En efecto, ninguna
organización es autosuficiente, todas necesitan relacionarse con el medio del que forman
parte para sobrevivir. El entorno influye en los objetivos, el bagaje social y cultural de los
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empleados, en las tecnología y en las estructuras sociales de las organizaciones, aunque estas
también pueden llegar a influir y cambiarlo.
-
Entorno próximo → Formado por los competidores, los clientes, los proveedores y los
reguladores.
Entorno lejano → Compuesto por factores demográficos, económicos, legales,
avances tecnológicos, y nuevas actitudes y valores sociales. Una serie de
características destacan de este entorno en el que se mueven, y en el que se moverás,
las organizaciones en los próximos años y ante las cuales es necesario la adaptación:
1. Internalización, globalización de los negocios y los mercados.
2. Transformación de la matriz tecnológica básica mundial.
3. La nueva reestructuración de los negocios.
4. Inestabilidad, imprevisión.
5. Modificaciones culturales y nuevas demandas sociales.
6. Importancia del medio ambiente (CULTURA ECOLÓGICA)
7. La cultura de la calidad y de la excelencia.
8. La gestión de los RRHH como función estratégica de la empresa.
9. Reconocimiento de la responsabilidad social de la empresa.
c. LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES
COMO CIENCIA
La ciencia es una forma de conocimiento, una postura que seguimos a la hora de enfrentarnos
con el mundo que nos rodea. Implícitamente estamos aludiendo a sus funciones clásicas:
conocer las razones y causas de un fenómeno, anunciar algo que ha de suceder y poder actuar
transformando la realidad.
Desde principios del siglo pasado se ha caracterizado a la psicología como ciencia empírica
debido a principalmente a la concepción positivista reinante en la teoría de la ciencia y al
ideal de las ciencias naturales. Decir que la PTO es una ciencia empírica además de social,
trae consigo que se formulen hipótesis comprobables mediante la experiencia intersubjetiva.
La PTO, entonces, obtiene el rango de ciencia por la adecuada aplicación del método
científico a su objeto de estudio.
Algunos procedimientos cumplen los requisitos del método científico, pero difieren en la
forma de abordar los aspectos del objeto de la PTO. Destacan las siguientes orientaciones
metodológicas en la investigación de los fenómenos organizacionales:
-
Investigación aplicada vs. básica
Descriptiva vs. intervencionista
Estudio de casos vs. comparativo
Experimental vs. correlacional
Laboratorio vs. de campo.
Etic vs. emic
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Son cinco los rasgos que definen la psicología social aplicada. En primer lugar, posee una
fundamentación teórica y metodológica con aceptable nivel de rigurosidad, habiéndose
superado el experimentalismo empirista o el entusiasmo acrítico.
En segundo lugar, los temas que aborda tienen una cierta relevancia social sin desmerecer la
significación teórica. Y en tercer lugar, además de interdisciplinares, los problemas tratados
son multidimensionales por lo que comprende diversos procedimientos y técnicas.
En cuarto lugar, existe el compromiso claro de que los objetivos de la intervención deben
dirigirse al logro de un mayor bienestar y calidad de vida de la población. Por último, la
actualización de la ​action research​ como enfoque básico para la aplicación psicosocial.
La PTO posee una importante vertiente aplicada. La investigación (básica) y la intervención
(aplicada) no deben contraponerse sino más bien conjugarse tal y como Lewis señaló con su
frase: ​“nothing is quite so practical as a good theory”,​ que da pie para señalar algunas
cuestiones sobre la ​action-research.
Destacan algunas características metodológicas:
-
-
-
La cuestión que se pretende investigar y modificar es un problema social o práctico
antes que un problema teórico.
Se centra en la intervención para la modificación de la situación social problemática
y, en este sentido, el interés por el progreso científico pasa a un segundo plano aunque
no se entiende que la producción de conocimiento y la aplicación de éste sean
independientes del proceso de investigación.
La colaboración entre independientes del proceso y se elimina la distinción entre
sujeto.
La situación social problemática se considera como una totalidad, y los datos
obtenidos durante la investigación son interpretados dentro del contexto en que se
recogieron.
Debe tener lugar dentro de una estructura ética que guía la recogida, utilización y
divulgación de los datos.
El principio y razón es contar con información derivada de la investigación que oriente y guíe
la acción. En el contexto organizacional, cuando se produce una intervención conviene tener
información sobre los resultados de las diversas acciones que se van produciendo con el fin
de decidir si se continúa o se interrumpe, y si se hacen o no modificaciones en la intervención
planificada.
La información proviene del medio ambiente natural y cualquier dato es relevante; esto
conlleva que los aspectos subjetivos en la action-research los aspectos subjetivos y la
experiencia de los investigadores tengan gran importancia pues deben saber combinar los
tipos de datos, hacer recortes y descubrir hechos ocultos, por medio de una aproximación en
la que la intuición puede desempeñar un papel muy importante.
En este punto es conveniente indicar que la ciencia es ciencia, ya sea aplicada o básica, y que
la tecnología es la instrumentalización de la ciencia para la transformación de la realidad. La
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distinción drástica entre lo básico y aplicado no engendra más que disputas que traen consigo
gran cantidad de esfuerzo, a menudo baldío. La dimensión teórica proporciona el basamento
que permite que se afronten los problemas, y el contacto con la realidad sirve de
retroalimentación para modificar y volver a definir el marco teórico.
La teoría debe guiar la investigación y la práctica, y es recíprocamente informada por ellas; es
así como la investigación evalúa y dirige la teoría y la práctica.
La alternativa entre el estudio de lo idiográfico y lo nomotético tiene una larga tradición en
las ciencias sociales. Dentro del ámbito de la PTO, el problema se ha caracterizado por los
modelos de estudio de casos frente al estudio comparativo. El primero destaca por su interés
en el análisis profundo de una organización mientras que el segundo estudia varias
organizaciones simultáneamente con el propósito de establecer principios generales sobre
ellas.
La investigación ha estado dividida por los enfoque experimental-correlación y laboratorio-de
campo.
-
-
-
La experimental tiene lugar en el laboratorio, mientras que la correlacional se
desarrolla en ambiente naturales.
El modelo experimental es el más adecuado para la prueba y confirmación de
hipótesis desde el punto de vista positivista, pero a la hora de enfrentarse con los
fenómenos psicosociales presenta carencias importantes.
Se ha criticado la imposibilidad de la experimentación para captar la complejidad de
la conducta humana, la falta de validez externa y los problemas surgen de la
naturaleza social de la situación experimental.
El modelo correlacional, no manipula las variables y se enfrenta a toda la posible
variabilidad de la realidad.
En la PTO se utilizan ambas aproximaciones, pero la correlacional en ambiente
naturales domina ampliamente.
La alternativa ​etic vs. emic​: el término ​etic,​ resalta el carácter extraño de los elementos en una
situación de investigación, mientras que ​emic se refiere al punto de vista de los elementos
originarios de tal situación. esta disyuntiva plantea si las organizaciones pueden ser
estudiadas y entendidas por personas que no pertenecen a ellas (​etic)​ y que, además pueden
pertenecer a otras muchas organizaciones, o solo pueden ser comprendidas desde dentro
(​emic)​ .
El punto de vista ​etic ​ha predominado a lo largo de la historia de la PTO, revelándose como
una importante cuestión tanto para los teóricos e investigadores como para los consultores y
directivos. La solución a este problema, como tal vez la de todas las alternativas propuestas,
pasa por la colaboración. Si el punto de vista del personal interno de la organización es
esencial, no lo es menos el del externo por lo que la colaboración e intercambio entre ambos
puntos de vista puede mejorar la comprensión de las organizaciones y la comparación entre
ellas, además de enriquecer y mejorar los resultados de la investigación.
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En resumen, la perspectiva desde la que se realiza el estudio de una organización no invalida
los resultados que se obtengan, sin embargo, es importante tener en cuenta esta cuestión para
lograr una visión más adecuada de la realidad estudiada.
i.
LA INVESTIGACIÓN EN PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE
LAS ORGANIZACIONES
Una especificación formal de las distintas fases de que consta una investigación puede ser la
siguiente:
-
Planteamiento de objetivos
Formulación del problema que se quiere investigar
Elección del diseño de la investigación
Determinación de la muestra de participantes
Preparación de los instrumentos de medida
Recogida de datos
Tratamiento estadístico de los datos
Preparación del informe de investigación.
Las técnicas de recogida de datos de uso corriente en PTO podemos clasificarlas según dos
dimensiones: el canal o la fuente de donde es recogida la información, refiriéndonos a los
participantes de la muestra, expertos de algún tema en concreto, etc., y el grado de
estructuración, cuando la técnica señala claramente qué información se recoge y cómo se
categoriza se sitúa en el extremo estructurado, y cuando la selección y categorización es
realizada después de recoger los datos, en el extremo nada estructurado.
Al mezclar estas dos dimensiones se clasifican las distintas técnicas de recogida de datos de
la manera que se explica a continuación. Cuando la fuente de información es el participante y
la forma de recoger la información es estructurada: los cuestionarios, las escalas, entrevistas
estructuradas y pruebas objetivas. Si la fuente sigue siendo la persona, pero la forma de
recoger los datos no es estructurada; encontramos la entrevista.
Cuando consideramos al investigador como fuente de información, en el extremos
estructurado encontramos la observación sistemática, y en el no estructurado, las impresiones
que recoge de las distintas situaciones y la observación participativa. También se puede
recabar información de terceras personas o expertos en un tema determinado, si es
estructurada tenemos las valoraciones y programas de entrevistas, y si es no estructurada
encontramos el brainstorming y la técnica Delphi.
En cuanto a los equipos de grabación, dentro del polo estructurado se incluyen todas aquellas
medidas que pueden ser registradas objetivamente y que ofrecen una medida indirecta del
fenómeno que se está estudiando, y los registrados por los aparatos experimentales; en el polo
no estructurado encontramos los registros de movimientos, conversaciones, etc., por medio
de grabadoras de vídeo y audio que posteriormente han de ser decodificados e interpretados.
Por último, tenemos archivos como fuente de información y los datos ya recogidos como
estructurados, y los informes personales, documentos, etc., como no estructurados.
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El análisis de los complejos problemas de la PTO avanza gradualmente hacia una
dependencia cada vez mayor de la amplia variedad de técnicas estadísticas de procesamiento
de los datos. Los procedimientos estadísticos multivariados han ido ganando terrenos a los
bivariados, principalmente por dos razones:
-
-
La inmensa mayoría de los problemas que aparecen en el ámbito de las
organizaciones requieren el análisis de las interrelaciones de gran número de
variables.
El avance de la técnica informática ha eliminado muchas de las dificultades derivadas
de la utilización de un elevado número de datos y de la complejidad propia de las
técnicas estadísticas mediante programas bastante asequibles.
Las técnicas estadísticas multivariadas permiten establecer, a partir de numerosos datos,
ciertas relaciones y leyes operativas, investigar estructuras latentes y ensayar diversas
maneras de organizar dichos datos, bien transformándolos y presentándolos bajo una forma
nueva más asequible, bien reduciéndolos, sin perder demasiada información inicial, hasta
componer un resumen lo más completo posible del conjunto de datos original.
Las técnicas son:
-
Análisis Multivariable de Varianza (MANOVA)
Regresión Múltiple
Análisis Factorial
Análisis Discriminante
Análisis de Grupos (Cluster Analysis)
Escalamiento Multidimensional
Modelos Causales (Path Analysis)
Sin embargo, en muchas investigaciones el interés por la utilización de la técnica ha
oscurecido el objetivo mismo del estudio. Las técnicas, a menudo, se convierten en el centro
de la investigación, dejando al margen la importancia de la idea original, la creatividad e
intuición del investigador, así como la operatividad de las hipótesis y la oportunidad de la
elección de las variables.
Ante esto, cabe preguntarse si se está perdiendo la capacidad de observar, en el sentido de
que en el primer momento de la investigación solo encontramos al investigador y al objeto de
estudio, y es este momento el que se debe potenciar. Otra cuestión paralela surge cuando se
trata de elegir la técnica que se va a utilizar; en esta situación hay que recordar que no existe
una técnica superior a otra, sino más adecuada; la que se adapta mejor a los objetivos y al
problema que se está estudiando.
Aderson, Herriot y Hodgkinson (2001) hablan de ciencia populista o basura, cuando la
relevancia práctica del problema es alta, pero el rigor metodológico de la solución es
insuficiente o nulo para poder confiar y aplicar sus resultados. Se trata de las conocidas
soluciones mágicas que utilizan parámetros subjetivos o poco rigurosos, y que tienden a
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favorecer a ciertos grupos o individuos sobre la base de criterios de validez y fiabilidad
imposibles de establecer.
En el polo opuesto, cuando el grado de rigor metodológico es alto pero la relevancia práctica
es escasa, nos encontraríamos con la denominada ciencia pedante. Se trata de estudios o
intervenciones realizadas a un nivel de análisis tan molecular que solo tienen cierto valor para
unos pocos investigadores altamente especializados en el tema.
En el cuadrante inferior
tenemos la llamada ciencia
pueril, en la que se pone de
manifiesto
una
baja
relevancia práctica unida a
una
metodología
de
investigación carente de rigor.
Por último, con altos niveles
de relevancia práctica y alto
rigor
metodológico,
se
encuentra
la
ciencia
pragmática,
que
aborda
problemas eminentemente práctico utilizando técnicas metodológicamente robustas.
Este paradigma debería ser el dominante tanto en la vertiente académica como profesional
que, aunque conlleva un componente de formación teórica y metodológica alto, permitirá:
desarrollar intervenciones eficaces, eficientes, medibles y contrastables; alimentar
directamente el cuerpo de conocimiento acumulado que define cualquier disciplina científica,
y abrir nuevas líneas de investigación e inspirar nuevas teorías explicativas.
En resumen, la PTO, como ciencia, se caracteriza principalmente por ser un saber racional y
empírico, pues utiliza esencialmente el método científico como procedimiento para lograr la
objetividad propia del conocimiento científico, e implica la actividad libre, no sujeta a
dogmatismo de ninguna clase y siempre dispuesta a abandonar una teoría cuando los hechos
así lo aconsejen, es decir, no se puede asegurar que todo el efecto tiene una causa, sino que,
dadas ciertas condiciones, un efecto determinado se producirá con una cierta probabilidad.
Consecuentemente, las verdades no pueden ser definitivas y absolutas, sino más bien un
intento, relativamente imperfecto o incompleto, de explicar y predecir los eventos. La última
característica es su carácter pragmático, en el sentido de que no solo se preocupa por conocer,
sino tamibén por transformar la realidad.
Entonces, la PTO es simultáneamente un saber y un quehacer o, en otras palabras, un saber
cuyo destino es resolver los problemas que se plantean en su ámbito. En cuanto saber será
una ciencia, y en cuanto saber hacer será una tecnología, pues como tal aplica los principios
básicos adquiridos y formulado por su saber científico.
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CAPÍTULO 2
LAS TEORÍAS DE LA PSICOLOGÍA DEL TRABAJO Y DE LAS
ORGANIZACIONES
Las teorías de la psicología del trabajo y de las organizaciones componen un cuerpo de
conocimientos que incluye hipótesis y proposiciones cuyo interés se centra tanto en la
estructura y funcionamiento de las organizaciones como en el comportamiento de individuos
y grupos dentro de ellas.
Pfeffer (1982) señala que las diversas teorías han adoptado tres posturas principales en cuanto
a la observación del comportamiento:
1. Entender la conducta como racional o cuasi-racional; en la que los comportamientos
reflejan un propósito elegido por las personas con preferencias y necesidades, la
racionalidad es prospectiva (perspectiva que ha predominado),
2. Considerar la conducta como restringida o determinada por el entorno; alega que es
posible comprender a las personas y los grupos atendiendo a las condiciones de su
contexto.
3. Las organizaciones son, por naturaleza, construidas socialmente; entiende la
organización como un sistema de significados compartidos (enfoque sociocognitivo).
Por otra parte, Scott (1987) sugiere que han existido cuatro épocas principales en el
desarrollo de las teorías acerca de los fenómenos organizacionales:
1. La primera dimensión, que comprende desde lo racional hasta lo natural. Por ​racional
se entiende que las organizaciones tienen objetivos claros, y lo ​natural ​(psicosocial)
propugna que la determinación de los objetivos y la toma de decisiones es un proceso
complejo.
2. La segunda comprende desde la idea mecánica de las organizaciones (​cerrado​) hasta
la de un sistema en interacción con el entorno (​abierto​).
De estas dimensiones señaladas, aparecen combinadas en cuatro grupos según cómo se
entienden las organizaciones: ​sistema racional cerrado (1900-1930), ​sistema natural
cerrado (1930-1960), ​sistema racional abierto (1960-1980) y ​sistema natural abierto
(1980-actualidad).
1. EL SISTEMA RACIONAL CERRADO
Con la racionalidad se presenta la especificidad de los objetivos que favorece enormemente el
diseño de las estructuras organizacionales con vistas a su consecución, y con cerrado
entendemos que se da gran importancia a la estructura formal, esto quiere decir que los roles
y las relaciones entre roles deben ser claros y explícitos (aparecen los organigramas). El
objetivo ​es que el comportamiento sea lo más predecible posible.
Su estructura se forma de partes manipulables que se pueden modificar por separado para
mejorar la eficiencia del conjunto.
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a. La organización científica del trabajo (OCT)
F. W. Taylor, en su obra ​The Principles and Methods of Scientific Management​, publicada en
1911, presenta el procedimiento universal para ejecutar las tareas de los puestos de trabajo,
con fundamento científico, para mejorar la productividad.
Sin duda, Taylor estaba influenciado por las ideas sobre la especialización que Adam Smith
expuso en ​La riqueza de las naciones (1776). Aquí, Smith describe con. detalle la
importancia de la especialización y utilizó la fabricación de alfileres como ejemplo de los
beneficios que reporta. Según Smith,
“un hombre desenrolla el alambre, otro lo endereza, un tercero lo
corta, un cuarto le saca punta, un quinto lo afina en la parte superior
para recibir la cabeza, y así sucesivamente. En una fábrica que sólo
empleaba 10 hombres... podrían fabricar entre ellos alrededor de 12
libras de alfileres por día. En cada libra entran más de 4.000 alfileres
de tamaño mediano... Pues bien: si todos ellos hubiesen trabajado
separadamente y con independencia unos de otros, con seguridad que
no habrían fabricado cada uno 20 alfileres en un día, y quizás ni
siquiera uno sólo”.
Concluye Smith que tres circunstancias conducen a las ventajas de la especialización: el
aumento de la destreza de cada trabajador, el ahorro de tiempo perdido en pasar de una clase
a otra de trabajo, y la invención de máquinas que permiten a un hombre hacer el trabajo de
varios.
Los datos ofrecidos por los biógrafos de Taylor señalan que sus ideas no las aplicaba sólo a
las tareas industriales. Era una persona muy preocupada por el control e impulsado a
conseguirlo en casi todos los aspectos de la vida, y así buscaba la forma objetivamente mejor
de realizar cada tarea. Parte del supuesto de que se puede tener un conocimiento claro de la
cantidad de trabajo que cabe esperar de una máquina; si esto mismo se pudiera conocer de un
operario, es decir, cuánto puede producir en una tarea concreta trabajando adecuadamente
durante un tiempo determinado, se obtendría un criterio promedio que permitiría evaluar la
eficacia de otros operarios al realizar las mismas tareas. Por tanto, en primer lugar, se debe
seleccionar a los mejores obreros para el trabajo, distinguiendo a los programadores:
empleados con inteligencia, iniciativa y capacidad para tomar decisiones óptimas, de los
ejecutores aquellos sujetos aptos para las tareas repetitivas y monótonas, y considerados
como una pieza más en el engranaje productivo. En segundo lugar, instruirlos en los métodos
más eficientes y en los movimientos más adecuados y económicos para la realización del
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trabajo y, por último, conceder incentivos económicos individuales y proporcionales al
rendimiento. Este proceso lo describe Taylor de la siguiente forma:
"Los pasos que hay que dar son: 1) encontrar, digamos, 10 o 15 hombres distintos (de
preferencia en otros tantos establecimientos diferentes y en distintas partes del país)
que sean especialmente duchos en hacer el trabajo determinado que ha de analizarse;
2) estudiar la serie exacta de operaciones o movimientos elementales que cada uno de
estos hombres utiliza al hacer el trabajo que se está investigando, 3) estudiar con un
cronómetro el tiempo exigido para hacer cada uno de estos movimientos elementales
y escoger luego la forma más rápida de hacer cada elemento de la labor; 4) eliminar
todos los movimientos en falso, los lentos y los inútiles; 5) una vez suprimidos todos
los movimientos innecesarios, recopilar los más rápidos y los mejores, así como los
mejores instrumentos" (Taylor, 1911, pág. 103).
Las ideas de Taylor fueron puestas a prueba en la famosa experiencia de la ​Bethlehem Steel
Company,​ en la tarea de carga de metal. Los resultados fueron impresionantes; Schmidt, el
obrero escogido para tal evento, aumentó su carga diaria de 12,5 a 47 toneladas y su sueldo se
incrementó de 1,5 a 1,85 dólares (nótese la diferencia porcentual en el aumento del
rendimiento del trabajo respecto de la retribución).
El último y fundamental principio de Taylor es la cooperación entre los trabajadores y
directivos. Sin ella, la organización científica del trabajo sería imposible. Dice Taylor,
"la administración científica tiene como cimientos: el firme convencimiento de que
los verdaderos intereses de unos y otros (patronos y empleados) son únicos y los
mismos; que no puede haber prosperidad para el patrón en un término largo de años a
menos que vaya acompañado de prosperidad para el empleado y viceversa. Esta
colaboración, estrecha, íntima, personal, entre la dirección y los obreros, constituye la
esencia de la administración científica moderna" (Taylor, 1911, págs. 20-23).
También se preocupó Taylor por el "​frenado voluntario del trabajo​”, fenómeno que se
produce cuando la diferencia entre el rendimiento efectivo de un obrero en un puesto y el que
la organización del trabajo permite esperar hace suponer una restricción intencionada de la
producción por parte del obrero o del grupo. Pensaba Taylor que las posibles causas del
frenado estaban en el temor de los obreros a que el aumento de productividad engendrase
paro, en el rechazo a determinadas formas de dirección y a los métodos de trabajo ineficaces
que provocaban un derroche de esfuerzos. La solución a este problema también pasaba por la
aplicación de la organización científica del trabajo.
Los trabajadores reaccionaron en contra de la aplicación de este sistema y, ante las protestas,
Taylor tuvo que comparecer ante un subcomité de la Cámara de Representantes del Congreso
estadounidense donde defendió sus ideas. Estas son algunas de sus palabras de justificación:
"La organización científica del trabajo no es un instrumento de la efectividad, ni un
conjunto o grupo de instrumentos que aseguren la efectividad. No se trata de un nuevo
sistema para calcular costos; no es. un programa diferente para remunerar
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trabajadores; no es un sistema de pago a destajo; no es un plan de bonificaciones ni de
premios; no consiste en estar observando el trabajo de un individuo cronómetro en
mano y hacer anotaciones sobre el mismo; no es un estudio de tiempos ni un análisis
de movimientos; no consiste en imprimir una o dos toneladas de reglas y patrones de
trabajo y descargarlas sobre un grupo de hombres... En esencia, la organización
científica exige una revolución mental de parte de los obreros que prestan sus
servicios en cualquier fábrica, en cuanto a sus deberes para con el trabajo, sus
compañeros y sus patrones. Supone una revolución mental para todos los que
pertenecen a la empresa respecto a sus deberes ante sus compañeros de trabajo, ante
sus trabajadores y ante todos sus problemas diarios" (Taylor, 1911, págs. 26-30).
Otra serie de autores siguieron la línea trazada por Taylor. El matrimonio Gilbreth se
distinguió por sus esfuerzos en el estudio de la economía de los movimientos de trabajo, y se
preocuparon fundamentalmente por la utilización del cuerpo humano en el trabajo y el diseño
de equipos, herramientas e instalaciones. Y Gantt, elaboró un sistema de incentivos donde se
establecen premios para el supervisor y para el trabajador; diseñó un sistema gráfico que
facilita la planificación y el control, y fue de los primeros en dar importancia a la
cooperación.
A esta manera de “organización científica del trabajo” cabe hacerle una serie de
consideraciones. En primer lugar, parte del supuesto de que es posible determinar
científicamente el rendimiento humano medio en las distintas tareas de un puesto de trabajo,
problema que no parece que pueda hacerse objetivamente o que llegue a determinarse sin
ciertas tensiones y regateos entre los encargados de medirlo. Segundo, el trabajador
individual resulta la unidad principal de análisis y no se toman en cuenta las variables
psicosociales del comportamiento de cara al rendimiento. Para Taylor, la persona idónea para
un determinado trabajo es aquella que posee las aptitudes apropiadas al mismo, entonces, el
interés se centra en la relación de la persona con el trabajo y se presta poca atención a las
relaciones entre las personas. Tercero, debido a lo anterior, el trabajador puede ser sustituido
o intercambiado lo que debilita enormemente el poder de su posición laboral. En cuarto lugar,
se
tiene
una
concepción
dicotómica
del
ser
humano
(programadores-racionales/ejecutores-máquinas). Y, por último, se supone que habrá siempre
una reacción positiva al estímulo económico, lo que hoy en día no está claro, pues la
incentivación económica puede competir con otras motivaciones de diferente tipo (por
ejemplo, emocionales).
En suma, la aportación principal de Taylor consistió en convencer a los empresarios de que
debían utilizar especialistas en ingeniería que descubrieran cómo es el trabajo para después
descomponerlo en unidades pequeñas, de tal forma que se eliminara al máximo la necesidad
de habilidad y experiencia del obrero, contrataran después a un capataz que supervisara al
grupo durante la jomada laboral y asignara las tareas altamente especializadas que habían
sido despojadas de la necesaria habilidad y experiencia y, por tanto, convertidas en rutinarias,
pagando así precios mucho más bajos. De esta forma, se "expropió” la habilidad, la
experiencia y la creatividad de los trabajadores que pasaron a formar parte del capital de la
empresa. Sólo muchos años después se ha recomendado devolver a los trabajadores una
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pequeña parte de lo que siempre había sido suyo apelando a la participación (por ejemplo,
mediante el enriquecimiento del trabajo).
Tabla 1. Algunas citas de Taylor en Principies of Scientific Management (1911)
“... es grande la pérdida que todo el país está sufriendo gracias a la ineficiencia de casi
todas nuestras acciones cotidianas” (pág. 16).
“... trabajar lo menos posible, es decir, trabajar lentamente de manera que no se llegue a
hacer casi todo el trabajo correspondiente a una jornada es algo casi universal en las
fábricas, e impera también en gran parte en los oficios de la construcción, y el autor afirma,
sin temor a que lo contradigan, que este es el peor mal que aflige actualmente a los
trabajadores tanto en Inglaterra como de los Estados Unidos” (págs. 22-23).
“... el instinto y la tendencia natural a no apurarse”, “las ideas y razonamientos más o
menos confusos provenientes de sus relaciones con otros miembros”, “cuando un hombre
naturalmente enérgico trabaja varios días junto a otro perezoso, la lógica de la situación es
indiscutible: ¿por qué tengo que trabajar arduamente cuando este perezoso obtiene la
misma paga que yo, y no hace más que la mitad del trabajo?” (págs. 25-26).
“... uno de los primeros requisitos (se refiere al obrero) ... es que ha de ser tan estúpido y
flemático que, en su conformación mental, ha de parecerse más a un buey que a ningún
otro tipo de ser. El hombre mentalmente despierto e inteligente resulta, justamente por ello,
inadecuado para la agotadora monotonía de un trabajo de este tipo” (pág. 59).
b. La dirección administrativa
A la vez que Taylor expone y aplica sus ideas, otro grupo de autores (Fayol, Urwick,
Mooney) se centran en sistematizar sus experiencias en manuales de organización
administrativa formulando principios para la práctica racional de la dirección de las
organizaciones.
Los principios fundamentales de estas organizaciones son cuatro: el ​principio escalar​, la
unidad de mando​, el ​principio de excepción​ y el​ tramo de control​.
-
Principio escalar: División de los deberes en grados de autoridad y responsabilidad.
-
Unidad de mando: Cada trabajador debe recibir órdenes de un sólo superior.
-
Principio de excepción: Cuanto más importante sea una decisión para el
funcionamiento de la organización, más arriba deberá ser tomada de la escala
jerárquica.
-
Tramo de control: El número de trabajadores que son controlados y dirigidos
directamente por un supervisor o jefe, de modo que el director general de la
organización, situado en lo más alto del organigrama, puede ejercer un control total
sobre la organización.
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Por desgracia, a este enfoque se le ha criticado que no estudia el comportamiento real sino
maneras ideales de actuación relacionadas únicamente con los fines y funciones de la
organización, se tiende a ignorar la motivación de los empleados y se supone que sólo existe
la autoridad jerárquica.
c. La burocracia
La burocracia se caracteriza por estar presidida por el ​principio de racionalidad ​en el
sentido de un conjunto de reglas que tratan de regular la estructura y el funcionamiento de la
organización basado en el conocimiento técnico. Según Weber, su máxima expresión, la
organización burocrática es superior técnicamente a cualquier otra forma de organización y
capaz de proporcionar el más alto grado de eficiencia.
Se ha criticado el modelo por contradicciones, por la irracionalidad contenida en su estudiada
racionalidad, por ser excesivamente limitado e insatisfactorio, tanto en la visión amplia de las
organizaciones como la atención que se presta a las personas que la forman.
A pesar de esto, en la actualidad la mayoría de las organizaciones son al menos parcialmente
burocráticas.
2. EL SISTEMA NATURAL CERRADO
La perspectiva natural enfatiza que las organizaciones son, antes que nada, colectivos
humanos. El sistema natural propugna que la estructura informal es imprescindible para
comprender lo que sucede en las organizaciones, aunque la estructura real de una
organización está compuesta por estructura formal e informal.
a. La escuela de las relaciones humanas
La planta industrial de Hawthorne era en su época la más grande de la ​Western Electric
Company​, en esta empresa un departamento de relaciones industriales se encargaba de
supervisar el cumplimiento de los siguientes diez principios:
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
1. Pagar a todos los empleados por los servicios prestados
2. Mantener una jornada de trabajo razonable
3. Proveer un empleo continuo de acuerdo con las condiciones de negocio
4. Colocar a los empleados en el mejor puesto según sus habilidades
5. Ayudar a cada individuo a lograr su progreso en la compañía
6. Ayudar a los empleados en tiempos difíciles
7. Promover el ahorro entre los trabajadores
8. Cooperar en las actividades sociales
9. Otorgar a los trabajadores libertades de expresión con los ejecutivos
10. Mantener un ambiente cotidiano de amistad
Estas condiciones propiciaron los siguientes estudios en la materia, cuya etapa experimental
se puede dividir en tres fases: del ​factor humano (1924-1928), ​clínica ​(1928-1931) y
antropológica ​(1931-1932).
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-
Fase del factor humano: estudio de las condiciones de trabajo y su relación con la
productividad. Se descubrió que algunas variables (por ejemplo, iluminación) no
correlacionaban significativamente con la productividad. De aquí nace el ​Efecto
Hawthorne​, según el cual los individuos cambian o mejoran alguna faceta de su
comportamiento como resultado de su conciencia de ser observados.
-
Fase clínica: estudió la moral, la satisfacción respecto al trabajo y la organización.
Concluyeron en la mejoría de las relaciones humanas en la empresa y constataron la
gran importancia que tenían la situación social y de grupo a la hora de explicar el
comportamiento.
-
Fase antropológica: mediante varios experimentos, como el denominado “cuarto de
los alambres” (​bank wiring observation room​), se investigó el problema del frenado
voluntario de la producción, revelando que catorce operarios formaban un grupo
compacto que tenía un líder informal y sus propias reglas y pautas de
comportamiento. Por tanto, el mejor predictor del rendimiento resultó ser la
pertenencia a un grupo antes que las características individuales.
En síntesis, las conclusiones de estos estudios son las siguientes: se acepta que todo
trabajador tiene necesidad de ser respetado como persona, la motivación en el trabajo no es
sustancialmente económica, la situación laboral permite relacionarse con otras personas, y la
comunicación y participación constituyen algunas de las gratificaciones más significativas.
En cuanto a críticas, destacan las objeciones a los aspectos metodológicos e interpretativos de
la investigación, y en cuanto a la metodología se señala que difícilmente puedan llegar a ser
estudios experimentales dados considerables descuidos en los mismos, o se ignoraron
variables económicas y tecnológicas.
b. De las relaciones humanas a los recursos humanos
Tras los estudios en Hawthorne se incide en la importancia que tienen las “relaciones
humanas” para las personas y las organizaciones, comenzando así el arranque del
movimiento de las relaciones humanas. Este auge deriva de la idea de que se podría aumentar
la productividad mediante la manipulación de variables psicosociales. Por ejemplo, podría ser
que el rendimiento influyera en las actitudes y no al contrario.
La segunda corriente derivada de los estudios de Hawthorne se conoce como ​recursos
humanos​, y considera que los empleados poseen necesidades de orden superior y
capacidades que quieren emplear; que tienen un tipo de recurso, el humano, que es el más
importante de la empresa y el que hay que cuidar y potenciar.
Argyris propone un modelo integrativo cuyo fin es la creación de organizaciones donde los
individuos puedan obtener la expresión óptima de su personalidad y que, simultáneamente, la
organización logre sus objetivos. Esto se alcanzaría mediante la reducción de los niveles
jerárquicos, la disminución de la subordinación y la dependencia, la mejora de las
comunicaciones y la participación en la toma de decisiones.
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Likert critica el enfoque racional en dos aspectos principales: la estructura y la medida de
resultados. Respecto a la estructura, rechaza el punto de vista tradicional que relaciona a los
individuos por medio de la jerarquía y la cadena de mando, y propone una nueva estructura
organizacional basada en la relación entre grupos y donde los superiores individualmente
representan el papel de eslabones o de puntos de enlace. Acerca de la medida de los
resultados, Likert también critica los métodos tradicionales, pues son medidas de resultados
finales solo válidos para variables tales como producción, gastos de material y demás
cuestiones del área económica, pero no de las humanas.
Otra gran aportación de Likert es la descripción y evaluación de las organizaciones según
ocho dimensiones: formas de dirección, motivación, comunicación, procesos de interacción,
toma de decisiones, establecimiento de objetivos, control y rendimiento. A partir de aquí se
distinguen cuatro sistemas de organizaciones: explorador-autoritario (​Sistema 1​),
benevolente-autoritario (​Sistema 2​), consultivo (​Sistema 3​) y participativo (​Sistema 4​).
La crítica global más importante que se puede hacer es la pretensión de solucionar todos los
grandes problemas organizacionales prestando atención únicamente al individuo en el grupo
sin llegar a considerar la organización en su conjunto.
3. EL SISTEMA RACIONAL ABIERTO
Ludwing von Bertalanffy, fundador y principal promotor de la teoría de sistemas, hacia 1940,
elaboró el concepto de sistema abierto. En la década de los sesenta, la teoría inicia su
despegue y las distintas disciplinas comienzan a utilizar sus aportaciones.
En este caso, los sistemas abiertos están sujetos a la denominada ​ley de la variedad limitada,​
por la cual un sistema podrá exhibir tanta variedad como exista en el entorno. Además, para
describir las organizaciones es fundamental considerar las características de la relación con el
entorno:
● Entrada de energía o ​inputs del ambiente externo: materia prima, recursos
tecnológicos o humanos, etc.
● Transformación de la energía o procesamiento.
● Salida de algún resultado al exterior, ​outputs​, como productos o servicios.
● Los sistemas son ciclos de eventos que se repiten (entrada - transformación - salida),
que tienden a mayor grado de organización.
● Existen inputs de carácter informativo que proporcionan ​feedback a la estructura
organizativa.
● Homeostasis.
● Los sistemas abiertos se mueven hacia la diferenciación y elaboración.
● La organización establece procesos de integración y coordinación entre partes.
● Equifinalidad: no hay una única solución a los problemas organizativos.
Las organizaciones con sistemas abiertos poseen otras características: morfostasis y
morfogénesis. Con ​morfostasis se refiere a aquellos procesos que tienden a conservar un
estado o una forma de organización en un sistema, como la socialización y el control. Con
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morfogénesis tratamos los procesos que tienden a perfeccionar o cambiar una forma,
estructura o estado (el aprendizaje).
Dentro del marco del sistema racional abierto se han desarrollado dos enfoques
fundamentales: el sociotécnico y el de contingencia.
a. El enfoque sociotécnico
El nombre hace referencia a la interacción de los factores social y tecnológico, y es el punto
central de las investigaciones del Instituto Tavistock de Londres, creado en 1947. Los
resultados de sus estudios evidenciaban que la naturaleza y función de los grupos de trabajo
podía diferir enormemente en las organizaciones debido a las variables tecnológicas.
Walker y Guest, en su obra ​The Men on the Assembly Line​, de 1952, manifiestan que el
proceso de trabajo en cadena hace que las máquinas impongan un determinado ritmo a los
obreros, exigiéndoles la utilización de muy pocas habilidades, volviendo las tareas simples y
repetitivas, dando lugar a insatisfacción, absentismo, etc.
Desde el punto de vista sociotécnico, las organizaciones pueden verse compuestas por tres
sistemas principales: administrativo, técnico y social. El primer sistema incluye la estructura,
las políticas, los procedimientos y reglas, las recompensas y sanciones, las tomas de
decisiones, etc. El sistema técnico incluye el flujo de trabajo, la tecnología usada y los
requerimientos de la tarea. EL sistema social se relaciona estrechamente con los valores y las
normas, y con la satisfacción de las necesidades personales de los trabajadores.
Por tanto, una organización es la combinación de elementos sociales y tecnológicos, de forma
que la naturaleza de la tarea y los aspectos psicosociales influyen, pero no determinan.
b. El enfoque de contingencia
Este enfoque analiza cómo las organizaciones funcionan de forma efectiva en condiciones
diversas. La mejor “forma de organizar” depende de la naturaleza del entorno con el cual se
relaciona la organización (​hipótesis de consonancia​).
4. EL SISTEMA NATURAL ABIERTO
Se observa que las organizaciones buscan antes su supervivencia que el logro de los objetivos
prescritos; dicho de otra forma, el principal objetivo de una organización es sobrevivir y sólo
en circunstancias especiales el logro de los objetivos contribuye a ese fin.
a. Los modelos de selección natural y de dependencia de recursos
El ​modelo de selección natural centra su atención en los procesos de nacimiento y
desaparición de las organizaciones considerando el efecto de las condiciones del entorno.
Propone que las principales fuentes de cambio organizacional proceden de las condiciones
externas y que la dirección de ese cambio es hacia una mejor adaptación al mismo.
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El enfoque de selección explica los cambios organizacionales a largo plazo mediante un
proceso de tres etapas. En la ​primera se producen variaciones en las formas organizacionales
existentes. En la ​segunda ​etapa, una vez que se han presentado variaciones, se seleccionan
las formas organizacionales que se adaptan al ambiente y se eliminan aquellas que no lo son.
Por último, en la ​tercera ​interviene un mecanismo de retención que permite el
mantenimiento de las variaciones seleccionadas para su supervivencia.
En suma, este enfoque defiende que las fuerzas del entorno predominan sobre las acciones
organizacionales determinando su destino a largo plazo, y tiene utilidad como índice de
efectividad donde la supervivencia sería el aspecto positivo y la desaparición el negativo.
Este modelo también ha recibido críticas. Por ejemplo, no se especifican las fuentes de
variación y se ignoran los procesos administrativos internos.
El modelo anterior obvia las decisiones y las acciones organizativas que el modelo
dependencia de recursos toma muy en cuenta. Según este último, una organización es
incapaz de generar internamente todos los recursos que necesita para sobrevivir por lo que
debe estar en continua transacción con el entorno para conseguirlos. Por tanto, se considera a
las organizaciones como activas y capaces de lograr cambios en el entorno por medio de
respuestas adecuadas.
Aunque, quienes toman las decisiones tienen también limitaciones como puede ser la falta de
información sobre aspectos estratégicos. Las empresas pequeñas tienen menos poder y, por
consiguiente, menos posibilidades de modificar el ambiente. Finalmente, la homogeneidad
del personal de una organización hace que las decisiones tiendan a ser similares, de forma
que algunas ocasiones propicias para tomar decisiones trascendentales pueden pasar sin ser
reconocidas.
b. Las teorías políticas
Según el enfoque político, en el seno de las organizaciones se producen continuas
negociaciones entre grupos e individuos que tratan de utilizar los recursos de que disponen
para intentar alcanzar sus propósitos.
Cinco puntos caracterizan a las organizaciones desde este punto de vista: muchas de las
decisiones importantes que se producen en las organizaciones implican la asignación o
reparto de recursos que son escasos; las organizaciones están formadas por coaliciones
compuestas por distintos grupos e individuos que difieren en sus valores, preferencias,
opiniones, informaciones y percepciones de la realidad; los objetivos y decisiones
organizacionales surgen de un proceso continuo de tratos y negociaciones y, por último,
como consecuencia de la escasez de recursos y lo permanente de las diferencias, el poder, los
intereses y los conflictos son los rasgos centrales del discurrir organizacional.
El enfoque político plantea una vez más las insuficiencias del modelo racional y da paso a
una nueva concepción de las organizaciones como formaciones sociales estructuradas por
relaciones de influencia. El ​poder se puede definir como la capacidad de un determinado
actor social para vencer la oposición y esto implica una habilidad para hacer que otra persona
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haga algo que de otra manera no haría. En concreto las teorías políticas se plantean: qué
determina el poder, en qué condiciones se utiliza y qué estrategias emplea para su ejercicio.
En cuanto a los ​intereses​, ya sean individuales o grupales, contemplan las organizaciones
como compuestas por coaliciones. Para que una organización funcione necesita una coalición
consolidada. Una dificultad para establecer una coalición dentro de una organización puede
desembocar en parálisis en forma de incapacidad para tomar decisiones y en rivalidades y
hostilidad dentro del grupo directivo.
Los ​conflictos surgen cuando hay enfrentamiento de intereses, aquí se presenta el conflicto
como algo natural y con consecuencias positivas en muchas ocasiones.
En resumen, el enfoque político hace hincapié en que los individuos tienen distintos intereses,
propósitos y objetivos, y que los trabajadores, igual que los directivos, tienen también
derecho a usar el poder para sus propios fines. Asimismo, reconoce que el conflicto puede ser
útil, y entonces una de las tareas primordiales es intentar mantener el nivel apropiado de
conflicto.
Esta perspectiva tiene ciertas ventajas e inconvenientes:
-
Es importante, pero muy difícil, averiguar quién tiene el poder real y quién lo sigue o
puede elegir el bando vencedor y alinearse en esa posición.
-
Una vez adoptado el enfoque, es posible ver indicios de actividad política por todas
partes, incluso donde no los hay.
-
Una de las ventajas es que ayuda a desterrar el mito de la racionalidad organizacional
y a observar como normales las tensiones que se producen dentro de las
organizaciones.
-
En segundo lugar de ventajas, también la importancia concedida al poder nos lleva a
otra forma de ver las organizaciones: como instrumentos que utilizan el poder para
dominar.
En resumen, suele ser normal la existencia de un lado “sórdido” de las organizaciones, y
precisamente esa faceta ha sido descuidada por parte de los directivos y teóricos de la
organización.
c. El enfoque sociocognitivo
El conocimiento sobre la cognición humana aplicado al estudio de los fenómenos
organizativos ha dado lugar al enfoque sociocognitivo. La conducta organizacional puede
concebirse como reflejo de la estructura organizacional, pero es igualmente válido pensar que
es el resultado de la interacción de personas que intentan resolver sus propios problemas, y
además sería provechoso considerar el contexto en que está ubicada la organización como
fuente de significados mediante los cuales los miembros definen sus acciones y atribuyen
sentidos a las acciones de los demás.
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Las ideas sociocognitivas ponen de relieve la importancia del desarrollo de creencias y
significados resultante del proceso de interacción social. Hace énfasis en los procesos, en la
interacción social y en dar sentido a los acontecimientos; en segundo lugar, hace hincapié en
la ​causalidad recíproca​, y, por último, la ​metodología ​considerada útil es la ​cualitativa​.
Uno de los autores destacados de este enfoque es Karl Weick. Señala que conviene sustituir
los conceptos estables por dinámicos. No hablaríamos entonces de organización sino del
proceso de organizar (​organizing​). El proceso de organizar consistiría en construir una
gramática válidamente consensuada para reducir la ambigüedad. Por tanto, una organización
será “​a body of thought by thinking thinkers​” (Weick, 1979b, pág. 42). Con esta expresión
quiere señalar que organización es sólo nombre y también un mito, pues es imposible
encontrar una organización, en su lugar, encontramos sucesos entrelazados y estas
secuencias, su trayectoria, su tiempo, son las formas que erróneamente convertimos en
imágenes cuando hablamos de una organización.
Por tanto, las actividades del proceso de organizar son tres etapas similares al del modelo de
selección natural: variación, selección y retención; únicamente se sustituye el término
variación por el de representación (enactment) para indicar el papel activo de los miembros
de la organización consistente en “crear ambientes”.
Weick se centra también en la relación entre pensamiento y acción, e insiste en el carácter
retrospectivo del comportamiento: la acción precede a la intención y no al contrario. Además,
sostiene que las organizaciones no tienen culturas, SON culturas, y muy difíciles de cambiar.
Desde el punto de vista sociocognitivo es de vital importancia el lenguaje y los símbolos. En
este sentido, las organizaciones pueden concebirse como sistemas de lenguaje y una de las
tareas principales es la de crear un lenguaje compartido dentro de la organización.
5. TENDENCIAS Y REFLEXIONES ACERCA DE LAS TEORÍAS DE LA
PSICOLOGÍA DE TRABAJO Y DE LAS ORGANIZACIONES
Finalmente, del repaso de las teorías se desprenden algunas consideraciones. En primer lugar,
destaca la diversidad de enfoques y que cualquier intento de organizar el material es útil sólo
en la medida que favorece su estudio. Una interpretación cabal de los fenómenos
organizacionales debe considerar la integración de los distintos puntos de vista. Cada teoría
proporciona un acercamiento al problema desde una determinada posición, pero la
complejidad de las organizaciones hace que lo que se enfatiza desde una posición sea
olvidado por otra. Consecuentemente, no podemos calificar las teorías como acertadas o
erróneas. Todas ellas tienen ventajas y también pueden ser criticadas, pero lo principal, el
aspecto positivo, es que, sin excepción, aportan algo de valor que proviene de la capacidad
para fomentar la reflexión y sugerir ideas y posturas ante los fenómenos organizacionales.
En segundo lugar, encontramos, por un lado, que las teorías iniciales se centraban en las
organizaciones industriales, pero en la actualidad la teoría de la organización comprende la
totalidad de las organizaciones cualquiera que sea su tipo y, por otro, casi con la misma
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cronología, se ha pasado de una perspectiva normativa a otra descriptiva y, por tanto, ya no se
busca la ​one best way​ sino el modelo más adecuado en cada momento.
En tercer lugar, se tiende a asignar un alto grado de confianza a los datos de la investigación
empírica. Los enunciados de las teorías se formulan basándose en una investigación científica
formal, y no en una filosofía personal respecto a cómo y porqué las personas actúan de una
determinada manera en el contexto organizacional.
En cuarto lugar, destaca que la mayoría de las teorías están orientadas a explicar los
problemas de grandes organizaciones. Todas las cuestiones referidas a empresas pequeñas
que, por otra parte, son las que más abundan, quedan relegadas con las implicaciones que esto
supone.
En definitiva, las teorías de la psicología del trabajo y de las organizaciones están destinadas
a ensamblarse: son partes complementarias de un todo. Cada una es diferente, pero arroja la
suficiente luz para ayudarnos a comprender un poco mejor los complicados fenómenos
organizacionales.
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CAPÍTULO 3
EL COMPORTAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES (I):
LOS RESULTADOS Y EL NIVEL DE ANÁLISIS INDIVIDUAL
En 1979 Mitchell realizó la primera revisión del concepto organizational behavior para el
Annual Review of Psychology. Se entiende el comportamiento organizacional desde dos
puntos de vista; el primero como el campo de estudio que se ocupa de analizar la conducta
humana que ocurre en el contexto de las organizaciones y que, por lo tanto, se centra en el
estudio de las conductas de los individuos, grupos y organizaciones.
Pero aquí se considera el comportamiento organizacional como objeto fundamental de
estudio de la PTO; es decir, el comportamiento en las organizaciones o las manifestaciones y
las acciones de los empleados y de otras personas que son parte de las organizaciones, así
como los resultados de tales acciones, que pueden ser observadas de manera directa o
indirecta.
Distintas razones justifican el interés por el estudio y comprensión del comportamiento de las
personas en las organizaciones. Una de ellas, fundamental en la práctica de la PTO , es que
quienes son efectivos en sus puestos de trabajo contribuyen al buen funcionamiento de la
empresa. Pero para ello se requiere, por una parte, la descripción y posterior medida de las
conductas que se consideran importantes; es decir, aquellas que influyen en la consecución de
los objetivos de las organizaciones y, por otra, el desarrollo de conocimientos acerda de las
variables relevantes que pueden estar relacionadas con estas conductas.
Como puso de manifiesto Lewis, el comportamiento humano es una función de dos grandes
dimensiones: la persona y el entorno. No hay dos personas iguales, y todos los trabajos no
son los mismo. En cuanto a éstos últimos, se encuentran por ejemplo, diferencias
fundamentales en las tareas, responsabilidades y condiciones laborales.
De aquí deriva que una de las preocupaciones básicas de los profesionales de la PTO es el
ajuste entre personas y puestos de trabajo.
El modelo de ajuste persona-entorno es muy útil para examinar el comportamiento en las
organizaciones. Algunos ejemplos de conductas en pueden observar como desajuste son el
absentismo, la insatisfacción y el estrés laboral. Debido a que el número de posibles
conductas en el trabajo es muy amplio, inevitablemente hay que poner unos límites según la
importancia concedida a dichas conductas en relación con los objetivos de la organización.
una vez se ha calificado como importante, el siguiente paso es analizarla.
En conclusión, el objetivo básico de la PTO es el estudio del comportamiento humano en las
organizaciones, y dicho comportamiento es complejo y difícil de analizar.
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1. UN
MODELO DE
ORGANIZACIONES
COMPORTAMIENTO
HUMANO
EN
LAS
Un modelo es una abstracción de la realidad, una representación simplificada de algún
fenómeno real y un medio que ayuda a comprenderlo. Los tres componentes básicos son los
objetivos​, que se refieren a lo que se quiere conseguir con el modelo. Cuando se conoce el
objetivo, en nuestro caso la explicación del comportamiento humano en las organizaciones,
debemos identificar las​ variables​, clasificarlas y definir sus​ relaciones.
Según la nomenclatura experimental clásica, se distingue entre variables independientes y
dependientes. Sin embargo, las variables no son intrínsecamente independientes o
dependientes, y es función primordial del modelo determinar cuándo es tratada de una u otra
forma.
La idea, es que el comportamiento humano es muy complejo y un modelo ayudará a alcanzar
el objetivo de explicar y predecir de qué forma las personas se comportan en las
organizaciones.
En el modelo propuesto, las variables resultantes (dependientes) pueden ser de dos tipos,
económicos y comportamentales. Los resultados económicos responden a los fines según los
cuales la organización ha sido creada y puesta en marcha. El interés se centra en la eficacia y
la eficiencia se dice que una organización es eficaz cuanto más cerca está de alcanzar los
objetivos marcados, y eficiente cuando lo logra a bajo coste.
Básicamente, se pueden diferenciar dos tipos de resultados económicos, el financiero que
queda expresado por indicadores relacionados con el beneficio, el retorno o la liquidez, y el
que señala la visión estratégica de la empresa con indicadores de cuotas de mercado,
facturación de productos o servicios.
La idea es que los resultados económicos están influidos, en buena medida, por aquellos que
surgen por el funcionamiento de la organización y que cuando son negativos pueden
dificultar la consecución de los objetivos marcados.
Las variables independientes son, las determinantes de los resultados. La conducta en las
organizaciones se entiende mejor cuando se concibe como una estructura de creciente
complejidad según niveles. Así, el primer nivel de análisis del modelo se ocupa de la
conducta individual: cuando una persona ingresa en una organización lo hace con ciertas
característica que influyen en su conducta laboral.
El segundo nivel establece los fundamentos del comportamiento grupal. Aquí se incluye
como la persona es influida por los patrones de conducta que los demás esperan de él, la
jerarquía establecida en el grupo y por el grado de atracción mutua que sienten los miembros.
Las formas de comunicación, los procesos de toma de decisiones, los estilos de liderazgo, el
poder y el conflicto son los componentes principales de este nivel.
Cuando a los dos niveles anteriores se incorpora la estructura en las organizaciones, se
alcanza un grado de complejidad superior. Del mismo modo que los grupos constituyen la
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suma de los individuos que lo forman, las organizaciones son más que la suma de varios
grupos. El diseño de la
estructura formal y de los
puestos de trabajo, la
disposición de las condiciones
laborales, la gestión de
RRHH, la cultura y el clima
organizacional, y los sistemas
utilizados para planificar y
provocar el cambio son
cuestiones del tercer nivel de
complejidad.
El modelo final muestra
multitud
de
variables
independientes que repercuten
de forma diferente en las
variables
dependientes,
aunque es obvio que un
modelo no refleja toda la
complejidad
del
comportamiento en organizaciones.
Otra consideración importante es que los tres niveles de análisis citados están influidos por el
entorno en el que opera la organización. Por último, conviene recordar que esta forma de
analizar el comportamiento en las organizaciones tiene como fin una utilidad didáctica.
a. LAS PRINCIPALES VARIABLES DEPENDIENTES DEL MODELO
DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL (LOS RESULTADOS
HUMANOS)
i.
EL ABSENTISMO
Este es un problema bastante complejo y es un tema muy debatido en la gestión de RRHH y
en salud laboral. Se puede definir como la ausencia de una persona de su puesto de trabajo en
las horas que le corresponde trabajar. Debe mantenerse lo más bajo posible, pues parece claro
que no se pueden alcanzar ciertos objetivos si el personal no se presenta; sin embargo, no
todas las inasistencias al trabajo pueden considerarse perjudiciales: hay situaciones en las
cuales es preferible que el trabajador no acuda; como por ejemplo el estrés o la fatiga física.
Es preferible entonces que el empleado falte y que sea sustituido por otro antes de que se
produzca un rendimiento tan deficiente que pueda dar lugar a pérdidas humanas y/o
materiales, o a malas decisiones administrativas.
Esta definición no está exenta de críticas, se puede establecer un continuo diferentes tipos de
comportamientos que serían considerados absentismo, desde faltar al trabajo, llegar tarde,
realizar menos horas de las pactadas, esforzarse menos de lo establecido, hasta el absentismo
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presencial. Este concepto también puede incluir las incapacidades temporales por causas de
salud, la ausencia autorizada retribuida y la no retribuida, así como la no autorizada.
Desde el punto de vista psicosocial, hay dos aspectos clave a la hora de explicar el
absentismo. Primero tenemos la motivación del empleado para asistir al trabajo que está
influida por la cultura de la empresa; los valores, objetivos y compromiso del empleado; y las
política y prácticas de RRHH de la empresa respecto al control del absentismo y al trato con
el personal.
Por otro lado, tenemos la capacidad afectiva que tiene un empleado para poder ir a trabajar,
esto se relaciona con las posibles barreras como pueden ser las enfermedades,
responsabilidades familiares y las dificultades de transporte. En relación a la capacidad para
asistir, hay evidencias de que el absentismo pasado de la persona y de su grupo de referencia,
y las características sociodemográficas del empleado están relacionadas.
En cuanto a la medida del absentismo, suelen utilizarse registros de presencia física y de
retrasos. La tasa de absentismo se define como el porcentaje de las horas no trabajadas
respecto a la jornada pactada efectiva.
TM = (Nº total horas de ausencia x 100 / Nº total horas laborales)
Se pueden elaborar a partir de aquí otros índices más específicos según el tipo de absentismo:
-
Legal: ausencias retribuidas por la normativa.
Personal: ausencias no retribuidas.
De permanencia: porcentaje real de presencial o de horas realmente trabajadas.
De accidentes: ausencias por accidentes.
De enfermedad: ausencias por enfermedad.
Otra manera de evaluar el absentismo es por el Factor de Bradford (FB), que se basa en la
idea de que muchas ausencias de corta duración son más disruptivas que povas y de larga
duración. Es un buen indicador del absentismo repetidor pues descubre los empleados que
destacan por la frecuencia de las bajas y por su duración en lugar de detectar unas u otras.
FB = n2 x d
En general, podemos distinguir entre el absentismo no reducible y el reducible. En el primer
caso la dirección de la empresa no puede hacer nada para impedirlo; el reducible comprende
las ausencias por todos los demás motivos y tiene como características que es imprevisto e
individual.
Se supone que las organizaciones no se benefician cuando aumenta el absentismo, sin
embargo, puede tener características positivas, por lo que antes de tomar una decisión para
intervenir hay que analizar las condiciones organizacionales e individuales, y sus
consecuencias.
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ii.
LA ROTACIÓN DEL PERSONAL
La rotación puede ser de dos tipos:
-
Rotación interna: se produce dentro de la empresa en el mismo nivel jerárquico, y
suele utilizarse como técnica de formación y de rediseño del puesto.
Rotación externa: se incluye como variable dependiente y significa la desvinculación
del trabajador de la empresa y sea de forma voluntaria o involuntaria. La relación
entre ingresos y bajas de personal es un indicador de la rotación externa.
Una alta rotación externa implica mayores costos para la empresa en reclutamiento,
selección y formación. También puede significar deterioro en la dirección de la
empresa cuando el personal con experiencia renuncia y es preciso encontrar y
preparar a los sustitutos.
El estudio de la rotación externa ha sido estimulado por el deseo de reducir los costos
que se producen cuando las personas dejan una organización. Las tendencias teóricas
sobre la rotación distinguen claramente entre la involuntaria y la voluntaria. En la
primera, las causas se centran en un pobre rendimiento, reajuste de plantilla y los
conflictos laborales.
En la segunda, la cual es la más estudiada desde el enfoque psicosocial, se centran en
el diseño del puesto, el clima social y la cultura organizacional. También se han
utilizado los motivos para tomar la decisión de abandonar la empresa, que se entiende
como un proceso consciente en el que se evalúan las alternativas futuras y actuales
para decidir marcharse o quedarse. Entre estos destacan los ​motivos afectivos ​hacia el
trabajo y la empresa, los ​contractuales​, la pertenencia a personas y grupos de la
organización, la posibilidad de existencia de alternativas en otras empresas, los
motivos morales​ y el cálculo de la satisfacción humana.
En definitiva, la rotación de personal externa se produce en todas las organizaciones
en mayor o menor grado, y provoca costos. Es cierto que también puede ser un
fenómeno positivo para la empresa si a quien se sustituye son a empleados poco
preparados o se utiliza como estrategia, pero cuando la rotación es excesiva o afecta a
empleados con buena preparación es un factor negativo que influye sobre todo en el
clima laboral y en los resultados económicos.
iii.
EL RENDIMIENTO
Esta es otra variable dependiente, y aunque básicamente se refiere a la cantidad de trabajo
realizado, se han distinguido tres dimensiones:
1. Rendimiento de tarea, intrínsecamente relacionado con las actividades incluidas en la
descripción de puestos de trabajo.
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2. Rendimiento contextual, relacionado con conductas no directamente referidas a
actividades incluidas en la descripción de puestos y que contribuyen al rendimiento de
forma indirecta.
3. Comportamientos contra productivo y productivos en el trabajo; los primeros por
ejemplo, incluyen conductas como el absentismo; y los segundos la conducta de
ciudadanía organizacional o ayuda a otras personas en el trabajo, la creatividad se
refiere a las ideas, productos o procedimientos novedosos que tienen éxito cuando se
implementan a nivel individual: desempeño creativo; y la innovación, nueva
aportaciones, ideas o sugerencias para mejorar cualquier aspecto de los puestos.
La mayoría de las veces se utiliza para la evaluación del rendimiento criterios económicos y
organizativos que ofrecen especificaciones claras acerca de la cantidad y calidad en cuanto a
la realización de las tareas.; pero cuando las tareas son más ambiguas y no pueden ser bien
especificadas, establecer las conductas oportunas es bastante difícil.
Esto lleva a distinguir entre resultados y desempeños.
-
-
Rendimiento en cuanto a resultados → aquello que logra el trabajador con su forma
de hacer, suele darse en puestos de trabajo muy vinculados a la producción y se mide
con indicadores cuantificables objetivos.
Rendimiento en cuanto a desempeño → forma de hacer aquellas actividades por
medio de las cuales el trabajador consigue sus resultados, ya sean buenos o malos.
El interés por mantener un adecuado rendimiento ha llevado a que su evaluación sea una de
las técnicas clave en la gestión de recursos humanos, utilizando para ello diferentes métodos.
Cuestiones clave en esta evaluación, además de qué evaluar y cómo evaluar son, quiénes
deben evaluar, la retroalimentación de la información obtenida mediante entrevistas y el
establecimiento de un sistema formal de evaluación de rendimiento en la empresa.
iv.
LOS ACCIDENTES DE TRABAJO
Un accidente de trabajo es todo suceso anormal, no querido ni deseado, que se presenta de
manera brusca, súbita, violenta e inesperada, aunque normalmente es evitable, que
interrumpe de forma normal la continuidad del trabajo y puede causar lesiones en las
personas.
Hay que matizar la diferencia entre ​accidentalidad​, que se refiere a la cualidad del accidente,
y la ​accidentabilidad​, que alude a la frecuencia de los accidentes.
Podemos diferenciar tres tipos de accidente de trabajo:
-
-
Accidente con baja → aquel cuyas consecuencias incapacitan al trabajador para
continuar con su trabajo. Este debe ausentarse al menos un día sin contar el día del
accidente.
Accidente sin baja → se produce una lesión, pero el trabajador puede continuar su
labor tras ser atendido.
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-
Accidente en blanco o incidente → cuando no se produce lesión en el trabajador pero
sí pérdida de material.
Legalmente, se considera que accidente de trabajo es toda lesión corporal que el trabajador
sufra con ocasión o por consecuencia del trabajo que ejecute por cuenta ajena. Los
trabajadores autónomos también tienen derecho a las prestaciones por contingencias
profesionales; en el caso de los autónomos económicamente dependientes es obligatoria la
cotización y por tanto la prestación, y para el resto de autónomos esta cotización es
voluntaria.
Para que un accidente tenga la consideración de AT es necesario que el trabajador sufra una
lesión corporal, entendiendo por lesión todo daño o deterioro corporal causado y que el
accidente sea con ocasión o por consecuencia del trabajo, es decir, que exista una relación de
causalidad directa entre trabajo y lesión.
La casuística de los AT es muy amplia, pero se considerarán:
-
-
-
-
Los sufridos en el lugar y durante el tiempo de trabajo.
Los ​in itinere​: aquellos que se sufren al ir y volver del trabajo. Los tres elementos
fundamentales son, que ocurra en el camino de ida o vuelta, que no se produzcan
interrupciones entre el trabajo y el accidente y que se emplee el itinerario habitual.
Con ocasión de las tareas desarrolladas, aunque sean distintas de las habituales.
En misión: aquellos sufridos por el trabajador en el trayecto que tenga que realizar
para el cumplimiento de la tarea.
De cargos electivos de carácter sindical: son los sufridos con ocasión o por
consecuencia del desempeño de cargo electivo de carácter sindical o de gobierno de
las entidades gestoras de la SS.
Actos de salvamento: accidentes acaecidos en actos de salvamento o de naturaleza
análoga cuando tengan conexión con el trabajo.
Las enfermedades o defectos anteriores.
Las enfermedades intercurrentes: para poder determinarlas es necesario que exista una
relación de causalidad inmediata entre el accidente de trabajo inicial y la enfermedad
derivada del proceso patológico.
Las enfermedades comunes que contraiga con motivos de la realización de su trabajo.
Imprudencias profesionales: accidentes derivados del ejercicio habitual de un trabajo
o profesión y de la confianza que éstos inspiran al accidentado.
También vamos a presentar aquellos sucesos que no se consideran como accidentes de
trabajo.
-
Debido a la imprudencia temeraria del trabajador: se considera imprudencia cuando el
accidentado ha actuado de manera contraria a las normas, instrucciones u órdenes
dadas por el empresario de forma reiterada y notoria en materia de prevención de
riesgos laborales.
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Si coinciden riesgo manifiesto, innecesario y grave, la jurisprudencia viene tendiendo
que existe imprudencia temeraria, si nos será una imprudencia profesional.
-
-
Debido a fuerza mayor extraña al trabajo, entendiendo por ésta la que sea de tal
naturaleza que no guarde ninguna relación con el trabajo que se ejecutaba al ocurrir el
accidente. En ningún otro caso se considerará fuerza mayor extraña la insolación, el
rayo y otros fenómenos análogos de la naturaleza.
Los accidentes debidos al dolo del trabajo, es decir, aquellos causados a posta, para
conseguir prestaciones.
Derivados de la actuación de otra persona: los que son consecuencia de culpa civil o
criminal del empresario, de un compañero de trabajo o de un tercero pueden
considerarse accidentes de trabajo siempre y cuando guarden alguna relación con el
trabajo.
Los accidentes de trabajo son un fenómeno multicausal donde intervienen variables
personales, organizacionales, tecnológicas, etc., muchas veces no fácilmente controlables.
ESto ha dado lugar a que se ponga el acento en:
-
Las conductas de seguridad → aquellas que realizan los trabajadores cuando siguen
las normas y procedimientos y utilizan los equipos de protección.
Clima de seguridad → percepciones actitudes y creencias de los empleados acerca
de los riesgos laborales y la seguridad en la organización.
Cultura → normas, valores y procedimientos de una organización respecto a los
riesgos laborales y la seguridad en sentido amplio.
v.
LAS ENFERMEDADES PROFESIONALES
La actividad laboral y sus condiciones pueden provocar en la persona que lo realiza distintas
alteraciones que se clasifican en distintas patologías:
-
-
-
Patología laboral específica: existe una notoria relación directa entre el trabajo y las
lesiones o alteraciones funcionales del trabajador, básicamente comprende los
accidentes de trabajo y las enfermedades profesionales.
Patología laboral inespecífica: manifiesta una influencia clara con el trabajo, la
constituyen las enfermedades del trabajo.
Enfermedad
relacionada
con
el
trabajo:
patologías
relacionadas
epidemiológicamente con el trabajo, se presume que con alta probabilidad es
consecuencia del desempeño de una actividad laboral y de sus condiciones, pero que
no está considerada como enfermedad profesional.
Enfermedad del trabajo: patología influida por el trabajo, aunque no determinada
por él ni por sus condiciones; son enfermedades que se agravan con la actividad
laboral, además, en su desarrollo intervienen las características personales del
trabajador y otras condiciones extra laborales de tal forma que no todos los
trabajadores padecen la enfermedad.
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ENFERMEDAD PROFESIONAL → Contraída a consecuencia del trabajo ejecutado por
cuenta ajena o propia en las actividades que se especifiquen en el cuadro que se apruebe por
las disposiciones de aplicación y desarrollo de esta Ley (Ley General de la SS, art. 116), y
que esté provocada por la acción de los elementos que en dicho cuadro se indiquen para cada
enfermedad profesional.
El diagnóstico de una enfermedad profesional se basa en la relaicón de un listado de actividad
y otro de enfermedad; así, si la enfermedad aparece en el listado y quien la padece desarrolla
una actividad con riesgo de adquirir dicha enfermedad, hay una presunción ​uir et de iure.​
La enfermedad profesional se diferencia del accidente de trabajo en que, aquella se contrae de
manera lenta y progresiva, y como consecuencia de unas determinadas sustancias y en
actividades contempladas en el cuadro de enfermedades.
Las enfermedades relacionadas con el trabajo no pueden ser consideradas ni accidente de
trabajo ni enfermedad profesional, pero tienen conexión con el trabajo. En estos casos la
mayoría de las veces el trabajador es dado de baja por enfermedad común. Para que sea
considerada como ​contingencia profesional deberá de iniciarse un procedimiento de
determinación de contingencias que normalmente es necesario llevar la vía judicial.
vi.
LA INCAPACIDAD DEL TRABAJADOR
La mala salud del trabajador puede dar lugar a incapacidad para el desempeño del puesto de
trabajo. La ​incapacidad temporal (IT)​, también conocida como baja, es la situación en la
que se encuentra el trabajador que está temporalmente incapacidato para trabajar y precisa
asistencia sanitaria.
Los trabajadores que se hallan en esta situación tendrán derecho a recibir un subsidio
económico, para paliar la ausencia de salario derivado de la imposibilidad de trabajar. Entre
las causas, tenemos: enfermedad común o profesional, accidente sea o no de trabajo, y
periodos de observación por enfermedad profesional en los que se prescribe la baja.
Durante la situación de incapacidad temporal se produce la suspensión de la relación laboral,
por lo que cesan las obligaciones de trabajar y remunerar el trabajo. El tiempo que el
trabajador esté en esta situación será computable a efectos de antigüedad, teniendo el
trabajador derecho a reincorporarse a su puesto en cuanto cese la misma, y a percibir un
subsidio diario que cubra la pérdida de rentas cuando cumpla con los requisitos exigidos.
El otro tipo de incapacidad es la ​incapacidad permanente (IP)​, esta supone una alteración
continuada de la salud que imposibilita o limita al trabajador que la padece para la realización
de una actividad profesional. Se considerará en situación de IP el trabajador que, después de
haber estado bajo un tratamiento y de haber recibido el alta médica, presenta reducciones
anatómicas o funcionales graves, susceptibles de determinación objetiva y previsiblemente
definitivas, que disminuyan o anulen la capacidad laboral.
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Un trabajador en situación de IP recibirá la prestación económica que le corresponda y que
trata de cubrir la pérdida de ingresos que sufre por tener reducida o anulada su capacidad
laboral.
Se dan cuatro tipos:
-
Parcial → disminución no inferior al 33% en el rendimiento para su profesión
habitual.
Total → inhabilita al trabajador para su profesión habitual, pero puede dedicarse a
otra.
Absoluta​ → inhabilita al trabajador para cualquier tipo de profesión.
Gran invalidez → el trabajador incapaacitado necesita la asistencia de otra persona
para los actos cotidianos esenciales.
Las variables de resultado que se consideran objetivas (​hard)​ en el sentido de que podemos
tener datos de ellas de una manera bastante precisa. Sin embargo, hay otros resultados que
serían subjetivos (​soft)​ pues se obtienen por medio de autoinformes o entrevistas. La
satisfacción laboral o el estrés serían variables ​soft.​
2. ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO DESDE EL NIVEL
INDIVIDUAL
a. LA PERSONALIDAD
Es la combinación de rasgos y cualidades que caracterizan la forma de ser de una persona y la
distingue de las otras. Es la forma consistente en la que un individuo dado reacciona e
interacciona con los demás. La personalidad viene determinada tanto por aspectos genéticos
como por factores culturales, sociales y ambientales, además de factores situacionales.
Los estudios sobre la personalidad pretenden identificar cuáles son las características estables
y universales según las cuales podríamos describir a cualquier persona. Actualmente, el
modelo que predomina es el Big Five, que reduce a cinco los factores determinantes de la
personalidad:
-
-
-
Amigabilidad: describe a las personas amistosas, cooperativas, flexibles, confiadas; al
revés, serían aquellas competitivas, egoístas, desconfiadas y rígidas en sus relaciones
con los demás.
Apertura a la experiencia: grado de atracción por las novedades, imaginación activa,
sensibilidad estética, curiosidad intelectual, etc., el puesto sería aquellas personas con
sentido práctico, falta de imaginación y conservadurismo.
Estabilidad emocional: trata del ajuste emocional, de la capacidad para soportar las
tensiones, frente al desajuste o neuroticismo.
Extroversión: Se refiere a la sociabilidad, asertividad, en qué modo nos sentimos
confortables en las relaciones sociales. El polo opuesto sería la introversión.
Conciencia: trata del control de los impulsos, el sentido del deber, planificación,
responsabilidad y orden.
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Además de la búsqueda de características universales y la acotación de los mismos para
describir la variabilidad del comportamiento humano, la investigación se ha centrado en
mostrar la importancia de cierto atributos que describiría a una persona, que se relacionan con
comportamientos negativos, aquellos que influyen perjudicando el logro de los objetivos de
la empresa y la salud del trabajador, o positivos que tienen el efecto contrario.
En distintas situaciones parecen estar asociados a conductas adaptativas o desadaptativas.
Rotter propuso el concepto de ​locus de control​, creencia acerca de la fuente de control de
reforzamiento. Las personas con locus de control interno piensan que son dueñas de su
destino, creen que lo pueden controlar, el segundo grupo serían aquellas personas con locus
de control externo, para ellas, el destino maneja sus vidas, y que muchas cosas ocurren por
suerte o por casualidad.
La evidencia empírica indica que las personas con locus interno tienen un buen rendimiento
en su trabajo, se ausentan menos y se sienten más satisfechos con el mismo.
El ​autoritarismo se relaciona con la idea de la necesidad de las diferencias de estatus y poder
entre las personas. La personalidad extremadamente autoritaria muestra rigidez intelectual,
juzga severamente a los demás, busca complacer a los superiores, explota a los subordinados
y, es desconfiado y resistente al cambio.
El hecho de poseer una personalidad muy autoritaria puede tener relación negativa con el
rendimiento en puestos que exigen sensibilidad ante los sentimientos ajenos, tacto y
capacidad de adaptación a situaciones complejas y cambiantes. En cambio, cuando se trata de
trabajos sumamente estructurados y el éxito requiere someterse a reglas y normas sin
posibilidad de discusión parece que el rendimiento es bueno.
El término de autoritarismo se relaciona estrechamente con el maquiavelismo. Una persona
“maquiavélica” es en alto grado pragmática, mantiene la distancia emocional y está
convencida de que el fin justifica los medios.
Tenemos ahora tres tipos diferentes de ​patrones de conducta​:
-
Patrón A → se define como una lucha crónica, incesante, por acaparar más y más en
menos y menos tiempo, si es necesario enfrentándose a otras personas o cosas. Es un
comportamiento persistente que se caracteriza por la impaciencia, competitividad,
agresividad, ambición y dar la máxima importancia al trabajo y al éxito.
Las características distintivas causan cierta autoselección de los trabajos que implican
unmayor grado de expposición a los estresores laboral.es
-
Patrón B → estas personas manifiestan un comportamiento más relajado, baja
impulsividad, menos ambición y una actitud menos tensa hacia el trabajo, lo que les
hace ser menos susceptibles a emitir una respuesta de estrés.
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-
Patrón C → estas personas tienen un estilo verbal pasivo y cooperativo, no asertivo,
apacible y conformista, por un deseo de agradar y por el control expresivo de las
emociones.
La investigación científica indica que las personas con un patrón de conducta A son más
productivas que los B, mientras que estas realizan sus tareas con más calidad. Respecto a la
salud, los trabajadores con patrón de conducta A tienen mayor riesgo de manifestar
enfermedades coronarias que los B.
Suzanne Kobasa introdujo el concepto de ​personalidad resistente o ​hardiness,​ un conjunto
de actitudes y estrategias que facilitan la conversión de transformación de las posibles
consecuencias negativas inducidas por el estrés en oportunidades de crecimiento. Esta
personalidad resistente se compone de tres dimensiones:
-
-
Compromiso: capacidad en creer en lo que uno está haciendo, en permanecer
implicado en distintas situaciones.
Control: creencia de que uno mismo puede mantener el mando e influir en los
distintos avatares de la vida. Estas personas se sienten capaces de marcar diferencias
utilizando su imaginación, sus conocimientos, habilidades y su capacidad de elección.
Reto: aceptación del cambio en lugar de en la estabilidad, a considerarlo como algo
normal en la vida y que conlleva oportunidades para crecer antes que amenazas.
Lo fundamental es que las personas con puntuaciones elevadas en estas tres dimensiones
están más protegidas para conservar su salud en situaciones de estrés que las personas con
puntuaciones bajas.
Diversos comportamientos indeseados se han asociado a características de personalidad. La
propensión al riesgo es la tendencia de una persona a experimentar riesgos o a intentar
evitarlos. las ​conductas contraproductivas se refieren a todos los comportamientos que se
realizan inintencionadamente y que van en contra de los legítimos intereses de la
organización.
Características como la impulsividad, bajo autocontrol, búsqueda de sensaciones, locus de
control externo y estilos de personalidad desadaptativos se han relacionado tanto con la
propensión como con las conductas contraproducentes.
Otro concepto relacionado con la personalidad es la ​adicción al trabajo​, que se define como
un desorden progresivo caracterizado por demandas autoimpuestas, por trabajar de manera
exagerada y excediéndose de lo normal o prescrito, por incapacidad para regular los hábitos
de trabajo, y por la exclusión de otras actividades de la vida cotidiana.
Las personas adictas al trabajo otorgan alta importancia y significado al trabajo, manifiestan
una elevada energía y competitividad, sienten la necesidad de controlar todo lo relacionado
con el trabajo, se centran en las tareas y desprecian las relaciones interpersonales, suelen
tener problemas de autoestima si no consiguen lograr aquello que pretenden, problemas de
salud por no descansar lo suficiente dado el número elevado de horas que al trabajo, y
problemas extra laborales por descuido de otras obligaciones no laborales.
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Otras características relacionadas con la adicción al trabajo son la compulsión obsesiva, la
orientación al logro, el perfeccionismo y la conciencia (BF). Los efectos negativos se
manifiestan principalmente en diversos problemas de salud y en conflictos trabajo/familia.
El movimiento de la ​psicología positiva ha proporcionado el concepto de ​capital
psicológico​, al cual últimamente se le está dando mucha importancia, ya sea por la ventaja
competitiva que supone para las organizaciones pues se relaciona con actitudes y
comportamientos positivos de los empleados, como por ser un recurso personal abierto al
cambio y al desarrollo.
El ​capital psicológico es un estado psicológico positivo que se caracteriza por: autoeficacia,
optimismo, resiliencia y esperanza. La investigación indica que los cuatro componentes
tienen un vínculo común subyacente que lo transforma en un constructo de orden superior.
Esto significa que el conjunto tendrá un efecto mayor sobre diversas variables organizativas
que cada una de las dimensiones por separado.
-
Autoeficacia​: se define como la creencia en las propias capacidades para organizar y
ejecutar los cursos de acción necesarios para producir determinados logros o
resultados. Es el elemento con mayor fundamento teórico y empírico, pues es la pieza
central de la teoría social cognitiva de Bandura.
Actúa como un pilar básico en la percepción de la competencia humana y determina
en gran medida, la elección de actividades, la motivación, el esfuerzo y la persistencia
en las mismas ante las dificultades. De este modo, resulta razonable pensar que unas
altas expectativas de autoeficacia pueden ayudar a la hora de afrontar posibles
estresores y permitir así percibir un mejor estado de salud.
-
Optimismo: Seligman señala que se trata de la capacidad que permite hacer
atribuciones internas y estatales sobre los acontecimiento positivos, y atribuciones
externas, temporales y debidas a factores situacionales a los acontecimientos
negativos.
El optimismo ha sido relacionado con el adecuado desempeño laboral, el rendimiento,
la percepción de mejor calidad de vida y clima organizativo, y la utilización de
estrategias de afrontamiento ante el estrés laboral
-
Resiliencia: es un proceso dinámico que comprende la adaptación positiva de las
personas a situaciones significativamente adversas. Rutter la define como los factores
protectores que modifican, mejoran o alteran la respuesta de la persona a los
acontecimiento peligrosos que predisponen a resultados poco adaptativos.
Es un fenómeno universal no extraordinario, con patrones de comportamiento
adaptativos en contextos de riesgo y contrariedad. Se han encontrado relaciones
positivas de la resiliencia con el compromiso organizacional, la productividad, y la
satisfacción con la vida y el trabajo.
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-
Esperanza: se refiere a un estado motivacional positivo que se basa en un sentido
derivado interactivamente de agencia y trayectorias exitosas. Este concepto se ha
relacionado con el logro académico, el éxito deportivo, la habilidad para sobreponerse
a la enfermedad, así como un rendimiento laboral satisfactorio.
Una de las características del CP es susceptible de desarrollo mediante intervenciones
formativas. Lo anterior convierte al CP en un recurso capaz de influenciar tanto a los
trabajadores como a las organizaciones de una manera positiva. La consideración del CP
como un constructo de orden superior llevó a Luthans, Avolio y Avey (2007) a elaborar el
Psychological Capital Questionnaire (PCQ) que ha sido objeto de estudios de validación en
diferentes países, mostrando buenas propiedades psicométricas.
Hay varias adaptaciones de esta escala a nuestro contexto, y también propias como la OREA.
b. LA MOTIVACIÓN LABORAL
El concepto que sin duda ha sido más utilizado para explicar el rendimiento de una persona,
sea cual sea la actividad que realice, es el de motivación. Con gran facilidad se alega que la
falta de rendimiento de un deportista, un empleado o un estudiante se debe a su poca
motivación. Se olvida, entonces, el papel que representan los elementos del contexto en el
rendimiento.
La motivación ha tratado de ser explicada por multitud de enfoques y teorías. Se suele definir
como un proceso psicológico que determina diversos niveles de actividad a través de
diferentes tipos de motivos o necesidades, y que contribuye a la regulación del patrón de
actividad y a su mantenimiento hasta la consecución de una meta.
En definitiva, implica que la persona se dirija a fines determinados; son los impulsos que
mueven a la persona a realizar determinadas acciones y persistir hasta conseguir algo.
En el estudio de la motivación tenemos que distinguir entre dos tipos:
-
-
Motivación extrínseca: hace referencia a los procesos activadores del comportamiento
basados en las consecuencias externas derivadas de la realización de determinadas
conductas. Los aspectos no son propios de la actividad laboral, sino que están
relacionados con el contexto de trabajo y bajo el control externo.
Motivación intrínseca: se lleva a cabo para satisfacer necesidades personales y por el
interés que conlleva su realización
En la década de los 50 del siglo pasado, la escuela de los RRHH monopolizó la explicación
del comportamiento organizativo. Su auge deriva de la atractiva idea de que se podría
aumentar la productividad mediante el control y manejo de ciertas variables psicosociales.
Se pensaba por ejemplo que un adecuado liderazgo llevaría a que los trabajadores aumentaran
su rendimiento. La lógica podría ser la siguiente: un adecuado liderazgo favorece la
motivación alta del grupo de trabajo y esto, reduce la rotación y el absentismo asegurando así
una mayor productividad. Iugal sucede con la motivación, el enfoque de los RRHH considera
Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
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que los empleados poseen necesidades de orden superior y capacidades que quieren emplear;
son un recurso, el más importante de la empresa que hay que cuidar y potenciar.
Entre los autores más relevantes tenemos:
MASLOW
Asume la existencia de una jerarquía de necesidades humanas que no difieren básicamente
entre culturas, aunque pueden varias los modos en que se logran y manifiestan. Las agrupa en
cinco categorías:
-
Necesidades fisiológicas
De seguridad
Sociales
De reconocimiento y estima
De autorrealización
Solo en la medida en que se satisfacen las necesidades básicas, se intenta satisfacer las de
orden superior en la jerarquía. Por tanto, la motivación está determinada por la necesidad
insatisfecha del nivel más bajo que existe en un momento concreto y tan pronto como es
satisfecha, pierde su poder motivador.
Según este autor, un desarrollo adecuado implica pasar por todas las categorías de
necesidades hasta llegar a la autorrealización. No obstante, hay una excepción: la necesidad
de autorrealización nunca alcanzará el estado final de satisfacción pues hacer referencia a la
necesidad de autodesarrollo continuado.
MCGREGOR
Este autor postula dos suposiciones que designa como teoría X y teoría Y, caricaturas
extremas de los estilos de dirección; la teoría X está de acuerdo con las ideas del enfoque
racional y la Y, sigue las ideas de Maslow.
-
La Teoría X considera que las personas tienen aversión inherente al trabajo y
prefieren ser dirigidos, evitan la responsabilidad y tienen poca ambición y desean
principalmente seguridad. Según lo anterior, la dirección se limita a ofrecer refuerzos
de tipo salarial y de seguridad en el empleo, aspectos que están estrechamente
relacionados con la satisfacción de las necesidades fisiológicas y de seguridad que
Maslow señala en su teoría.
Pero Maslow también indica que una vez satisfecha una necesidad de orden inferior,
se tiende a satisfacer otra de orden superior. Sin embargo, desde la dirección de las
organizaciones se proporcionan pocas oportunidades para que esto pueda suceder,
pues es imposible intentar satisfacer las necesidades de más alto nivel cuando los
empleados no están dispuestos a trabajar.
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-
La Teoría Y se opone al completo a la teoría anterior, pues aquí la persona considera
el trabajo como natural, busca responsabilidad y tiene imaginación, ingenio y
creatividad en la solución de problemas. En consecuencia, la dirección debe olvidar el
control y las amenazas, y tender a delegar autoridad, mejorar la comunicación y
utilizar técnicas de rediseño del trabajo.
Así el principio central es el de integración o la creación de condiciones tales que los
trabajadores puedan alcanzar mejor sus propios objetivos dirigiendo sus esfuerzos
hacia el éxito de la empresa.
HERZBERG
Este autor propone en su teoría unos puntos básicos como son: en primer lugar, el trabajador
posee dos tipos de necesidades, las higiénicas que se refieren al medio ambiente físico y al
psicológico del trabajo, y las motivaciones, que se refieren al contenido del trabajo.
En segundo lugar, si se satisfacen las necesidades higiénicas el trabajador no está
insatisfecho, pero tampoco satisfecho, se encuentra en un estado que se puede calificar de
neutro. El trabajo estará satisfecho en la medida en que se alcancen las necesidades de
motivación.
Si no se cubren estas necesidades el trabajador no está satisfecho, pero tampoco insatisfecho,
se encuentra en un estado neutro. Si se mejoran las condiciones higiénicas y de insatisfacción
de un trabajador tenderá hacia una posición neutra, y aumentando los factores motivacionales
se pasará de un estado neutro a un estado de satisfacción. Herzberg considera de gran
importancia que las organizaciones reconozcan y respondan a las necesidades de progreso
personal de los empleados, y que es esencial que se dirijan hacia la satisfacción de las
necesidades de motivación.
En este sentido se habla de enriquecimiento del trabajo: intentar que las tareas del trabajo
tengan más significado para los empleados mediante la eliminación de algunos controles,
aumento de responsabilidad, concesión de más libertar a los trabajadores, introducción de
tareas nuevas y más difíciles, y dar a los empelados oportunidad de convertirse en expertos en
tareas específicas.
ADAMS
La teoría de la equidad trata sobre cinco aspectos cruciales:
-
El proceso de comparación social
La naturaleza de las aportaciones y los resultados de una persona en una relación de
intercambio laboral
Las condiciones que llevan a la percepción de una situación de equidad o inequidad
Los posibles efectos de la inequidad
Las acciones que se puede emprender para volver a la equidad.
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Según Adams, es una relación de intercambio como la laboral, cada persona procura lograr
un balance entre sus contribuciones y sus resultados, pero comparados con los resultados de
un referente o persona con el que se compara. Tanto las contribuciones como los resultados
que intervienen en la comparación son de diversa índole.
En las primeras (contribuciones), se incluye todo aquello que la persona aporta al trabajo,
tanto las inversiones como los costes. Los resultados abarcan las recompensas posibles. El
criterio de elección en ambos casos, es subjetivo: es preciso que la persona perciba sus
contribuciones y resultados como elementos de valor que aporta y obtiene en sus
intercambios con la organización.
Existe falta de equidad cada vez que una persona percibe como desigual la relación entre su
contribución y sus resultados en comparación con las contribuciones y resultados del
referente, y esto lleva a la insatisfacción. Habrá equidad cuando el trabajador perciba la
proporcionalidad sea cual sea el nivel absoluto de las contribuciones y los resultados para
cualquiera de las partes, y por tanto satisfacciones.
Por ejemplo, puede existir equidad cuando las contribuciones del trabajo no son
proporcionales a sus resultados, pero percibe que el referente se halla en una situación
idéntica. Dado que el elemento central de esta teoría es el proceso de comparación social,
solo se experimentará equidad o inequidad si existe ocasión de compararse con los demás. Un
factor decisivo en la elección del referente en su relevancia y significación para la persona
que se compara.
El modo de reducir la disonancia, o desequilibrio interno, depende principalmente del tipo
que se dé (positiva o negativa) y entre las opciones más usuales se encuentran:
-
-
-
-
Cambiar las contribuciones → se puede reducir por el esfuerzo (input) en el caso de
percibir inequidad negativa. Por el contrario, la teoría predice que en el caso de que se
perciba inequidad positiva, posiblemente se intentará aumentar los inputs. No
obstante, la reducción del input en la primera situación ocurrira más a menudo que el
aumento del input en la segunda: las personas tienden a minimizar sus costes y a
maximizar sus beneficios.
Cambiar los resultados → se puede intentar conseguir mayores compensaciones o
disminuirla. No obstante, teniendo en cuenta lo anterior, es más probable que se
intente aumentar los resultados que reducirlos cuando se recibe más de lo que se
merece.
Reinterpretación cognitiva → si se percibe que no es posible llevar a cabo los cambios
anteriores, se puede recurrir a la reinterpretación, revaluación o “distorsión” de los
componentes implicados en la comparación hasta lograr la percepción de equidad.
Abandono de la relación de intercambio → se puede llegar a la imposibilidad de
modificar la situación e intentar abandonar la situación, lo que suele ir precedido de
absentismo, insatisfacción laboral o disminución de la implicación, aumento de la
apatía, etc.
Según este enfoque, las recomendaciones para motivar serían:
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-
Comprobar, mediante la autoevaluación de cada trabajador, si se producen situaciones
de inequidad.
Predecir las consecuencias de la situación de inequidad de acuerdo al tipo de tarea y
de remuneración del trabajador.
Prever, atendiendo a las diferencias individuales, las acciones que la persona puede
emprender para restablecer el equilibrio.
Procurar que se establezca una equidad real y no psicológica.
Una cuestión curiosa que conviene señalar es que recibir recompensas externas, suele
disminuir la motivación intrínseca. Realizar una tarea sin la anticipación de un premio,
conduce a pesar que la actividad se realiza porque es interesante y placentera en sí misma. La
introducción de recompensas extrínsecas en conductas intrínsecamente reforzadas, en lugar
de incrementar su fuerza motivadora la reduce al situar al trabajador en una posición de
dependencia respecto a la fuente de recompensas.
Una explicación viene dada por la percepción de control situacional, es decir, la introducción
de recompensas extrínsecas en una actividad intrínsecamente motivante produce un cambio
desde un control interno de la conducta a un control externo.
LOCKE
Uno de los enfoque que más interés ha despertado es el de establecimiento de objetivos.
Según este autor los objetivos regulan las acciones e influyen en la conducta. A partir de aquí,
interesa conocer las características de los objetivos. Destacan:
-
Dificultad (en alcanzar los objetivos) → Se describe aquí una función lineal creciente
entre la dificultad de éste y la motivación para la actuación: cuanto más difíciles son,
más se esfuerza la persona para alcanzarlos y mejore su rendimiento, siempre que
otras variables sean adecuadas.
Aunque los resultados indican que el rendimiento es función de la dificultad del
objetivo este no debe ser irrealizable.
-
-
Especificidad → Es más probable que la persona se sienta motivada y genere
actitudes positivas hacia las actividades que posibilitan su logro. El objetivo debe
estar definido con precisión pues así se logra un mayor nivel de rendimiento; no
serían de utilidad las descripciones generales como por ejemplo “hágalo lo mejor
posible”.
Complejidad → Se relaciona con la cantidad e interrelación de resultados diferentes
que se intenta conseguir; en este sentido, conviene la sencillez.
Conflicto → Hace referencia al grado en que la consecución de un objetivo dificulta
la consecución de otro.
Proximidad (del objetivo) → Relacionada con la motivación, en el sentido de que la
acción depende en gran medida de lo lejana que en el tiempo se proyecte su
consecución. La motivacion se mantiene mejor utilizando objetivos intermedio
próximo y jerárquicamente organizados que permitan asegurar avances sucesivos
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hacia el objetivo final, pues determinan la elección de actividades y el esfuerzo que se
desarrollará.
Además, se produce una alta motivación para aumentar el rendimiento cuando existe
una retroinformación en función del grado alcanzado del objetivo.
-
Retroinformación-Feedback → Información externa del nivel de rendimiento puede
llevar a un incremento del esfuerzo y, por tanto, del rendimiento por varias razones:
a) Puede hacer a una persona que previamente no se ha fijado metas o fijárselas y
mejorar así el nivel de rendimiento.
b) Puede estimular a una persona a elevar su objetivo después de haber logrado
uno previo.
c) Cuando el feedback indica a una persona que su nivel normal de esfuerzo no
es suficiente para obtener el objetivo puede provocar un mayor esfuerzo por su
parte.
d) Puede informar del modo de mejorar su nivel de rendimiento en la tarea.
La mayoría de los estudios muestran evidencias a favor de la superioridad de los objetivos
fijados de manera participada sobre los impuestos: si los objetivos son aceptados por los
trabajadores, existirá una alta motivación para aumentar el rendimiento.
Según esta teoría, las recomendaciones con el fin de aumentar la motivación puede resumirse
en las siguientes:
-
-
-
Definir con claridad y precisión los objetivos de rendimiento que se desea obtener de
cada empleado o grupo de trabajo.
Establecer objetivos difíciles o elevados, pero solo en la medida en que puedan ser
realizados por los empleados y que sean percibidos como alcanzables.
Que los objetivos sean aceptados por los empleados para lograr compromiso real de
los mismo.
Aplicar este enfoque mediante un programa de dirección por objetivos que prevea una
relación jerárquica entre los objetivos fijados a los diferentes grupos e individuos de
la organización, y una integración de los mismos en los distintos niveles, de modo que
no haya ninguna incompatibilidad entre los mismos.
Motivadores del entorno de trabajo: son las características del ambiente en donde
tiene lugar la actividad laboral, tienen un carácter “extrínseco”, y destacan: el dinero;
la estabilidad en el empleo; las oportunidades de ascenso y promoción; las
condiciones de trabajo adecuadas; la posibilidad de participación en la toma de
decisiones en la empresa; el ambiente social del trabajo; y las características
motivacionales del propio grupo de trabajo al que se pertenece.
Motivadores del contenido del trabajo: son los relacionados con la actividad que se
realiza, son “intrínsecos” a la actividad laboral.
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HACKMAN Y OLDHAM
Respecto a los motivadores del contenido de trabajo anteriormente mencionados, destaca el
modelo de las características del contenido de trabajo. Estos autores explican la influencia de
los trabajos sobre las actitudes y la conducta, e indican que cualquier trabajo puede
describirse según cinco dimensiones fundamentales:
1. La ​variedad de la tarea trata del número de actividades distintas y las competencias
requeridas por el puesto de trabajo. La variedad resultará más motivante que la
repetición de las tareas, que puede conducir a la monotonía y al aburrimiento. Las
oportunidades de utilizar y desarrollar conocimientos, habilidades y destrezas
constituyen otro factor motivacional añadido; sin embargo, cuando se produce un
desajuste entre las características del puesto y las de la persona que lo ocupa, el
exceso de variedad puede ser desmotivadora.
2. La ​identidad de la tarea se refiere al grado en que se realiza un trabajo de modo
completo e identificable, desde principio a fin, con un resultado visible: percibir la
globalidad del trabajo resulta motivador.
3. La ​importancia de la tarea tiene que ver con la relevancia, el impacto, que un puesto
tiene para la vida de otras personas.
4. La ​autonomía se refiere a en qué medida el trabajador tiene independencia para llevar
a cabo su tarea; es considerada como el grado en que este se siente libre para tomar
decisiones relacionadas con su puesto de trabajo.
5. Por último, el trabajo también puede resultar motivador en la medida en que ofrece
feedback​, sobre el desempeño. Es entendido como el grado en que la propia actividad
laboral realizada proporciona información clara y directa a un trabajador sobre la
eficacia de su rendimiento. Asimismo, el feedback obtenido de otras personas puede
contribuir al conocimiento global de los resultados del trabajo.
Estas cinco características de las tareas tienen un efecto sobre tres estados psicológicos del
trabajador. Las dimensiones variedad, identidad e importancia se relacionan con la
significación experimentada; la autonomía influye en la responsabilidad experimentada; y el
feedback en el conocimiento de los resultados del trabajo. Según el modelo, los niveles altos
de los estados psicológicos llevarán a unos resultados favorables en el trabajo y en el
trabajador: bajo absentismo, baja rotación externa, alta motivación interna, mejor rendimiento
y mayor satisfacción laboral.
Por último pero no menos importante, el modelo indica una variable individual denominada
potencial motivador de crecimiento (PM), que refleja el deseo de satisfacer las necesidades
motivaciones de orden superior de un trabajador. Este PM se halla mediante una ecuación
que contempla las cinco dimensiones señaladas de la forma siguiente:
PM = [(variedad+identidad+importancia)]/3 * Autonomía * Feedback
De acuerdo con la fórmula, puesto que las dimensiones crean estados psicológicos y
multiplican, solo los empleados que intenten satisfacer las necesidades de orden superior
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responderán favorablemente a los trabajos con un alto potencial. Un resultado bajo en uno de
las dimensiones influirá decisivamente en la puntuación del potencial motivados.
Los autores diseñan el ​Job Diagnostic Survey,​ un método que permite diagnosticar los
puestos de trabajo y de cara a su rediseño según el modelo.
En resumen, continúa siendo un reto conocer cómo motivar a los trabajadores. A pesar de los
diferetnes intentos realizados a lo largo de los años para encontrar “un buen método”, las
diversas propuestas de los teóricos de la motivación no han logrado responder a las demandas
de las empresas de un modo general y efectivo. Probablemente, el problema radica en que se
ha abordado en el tema de un modo parcial y simple pues la motivación no es la consecuencia
automática de determinadas recompensas que inciden directamente sobre la conducta: no se
trata solo de realizar cambios en el sistema retributivo o en el diseño del trabajo.
El análisis de los aspectos teóricos relacionados con la motivación en el trabajo lleva a
concluir que es necesario un enfoque integrador con el fin de comprender la motivación
humana en el trabajo, pero adoptar enfoques en los que se incluyen gran cantidad de variables
y procesos implica a su vez el aumento de la complejidad y que no se pueda aplicar en el
mundo laboral.
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CAPÍTULO 4
EL COMPORTAMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES (II): EL NIVEL DE
ANÁLISIS GRUPAL Y ORGANIZACIONAL
1. ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO DESDE EL NIVEL
GRUPAL
a. La participación en las organizaciones y las técnicas de rediseño del puesto de
trabajo
La idea de la participación se relaciona directamente con el control del poder y de la
propiedad de la empresa y, por consiguiente, con el papel que han de desempeñar los
distintos agentes involucrados en el hecho productivo. Básicamente, la participación presenta
dos formas: aquélla que se inscribe en lo que se denomina técnicas de dirección (​management
participativo) y las formas organizacionales de participación. Quintanilla (1987) define la
participación como los diferentes modos de integración activa de los individuos en la
estructura de la organización a distintos niveles de acción o funcionamiento.
Los métodos destinados a concretar la participación colectiva de los trabajadores dependerán,
por un lado, de las condiciones económicas, sociales, políticas y culturales, y, por otro, de los
objetivos fijados en la legislación o por las partes. La rotación, la ampliación y el
enriquecimiento de tareas, los grupos autónomos de trabajo, los programas de horario
flexible, etc., constituyen diversas estrategias y técnicas de participación. Todos estos
programas, en conjunto, son encuadrables bajo lo que se ha convenido en denominar los
procesos de rediseño y reestructuración del trabajo, que pretenden potenciar la implicación y
participación de los trabajadores en el hecho productivo, con la doble finalidad de
incrementar los niveles de productividad y mejorar las condiciones de vida laboral.
El diseño de puestos de trabajo es el proceso de estructuración del trabajo y de la asignación
de las actividades de trabajo concretas de un individuo o grupo de individuos para alcanzar
determinados objetivos de la organización. El diseño de un puesto de trabajo exige tomar
decisiones sobre la modificación del mismo, y como proceso tiene generalmente cuatro fases:
-
Especificación de las tareas.
-
Especificación del método de realización de cada tarea.
-
Combinación de varias tareas y cómo se agrupan para formar puestos que se asignen a
individuos.
-
Modificación de las condiciones del puesto.
Las fases primera y segunda determinan el contenido del puesto de trabajo, mientras que la
tercera fase indica exactamente cómo ha de desempeñarse. La cuarta implica cambios en las
condiciones de trabajo (por ejemplo, temporales como los horarios; físicos como los cambios
de mobiliario, etc.). Con el diseño de puestos de trabajo se pretende realizar asignaciones de
trabajo que se atengan a las exigencias de la organización y de la tecnología, y que satisfagan
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las exigencias personales e individuales de quienes los ocupan. La clave está en
compatibilizar las exigencias de la organización con las de los trabajadores. Durante muchos
años, se ha centrado la atención casi exclusivamente en la simplificación de las tareas en
busca de la eficiencia. Con ello se ha conseguido la máxima especialización posible de los
puestos de trabajo, pero también insatisfacción de sus ocupantes.
Efectivamente, aunque la especialización presenta muchas ventajas, puede dar lugar a la
monotonía, el aburrimiento, la insatisfacción laboral e incluso a la degradación de los
ocupantes. Un ejemplo clásico de especialización es el de la cadena de montaje de
automóviles. La amplitud y la profundidad de los puestos de trabajo son dos dimensiones
importantes del diseño de puestos de trabajo que se relacionan con la especialización. La
amplitud se refiere al número y variedad de tareas que deben realizar. Un puesto de trabajo
con una amplitud escasa es aquel en el cual el empleado realiza pocas tareas y las repite una y
otra vez, con el consiguiente riesgo de errores, pérdida de calidad y monotonía. La
profundidad se refiere al grado de libertad del trabajador para planificar y organizar su
propio trabajo, para marcar a su propio ritmo y para moverse libremente y comunicarse según
sus deseos. La falta de profundidad del puesto de trabajo, que supone poca autonomía, puede
dar lugar a descontento, con el riesgo consiguiente de retrasos, absentismo, rotación externa e
incluso sabotaje. Un puesto de trabajo puede tener una amplitud grande y una profundidad
escasa, y viceversa.
El ​enfoque sociotécnico del diseño de puestos de trabajo es una alternativa al diseño
concebido estrictamente como una modalidad de especialización máxima. En teoría el
enfoque sociotécnico funde las necesidades técnicas de una organización con las necesidades
sociales de los empleados que intervienen en la toma de decisiones. A continuación, se
exponen las seis ​directrices principales​ de este enfoque para el diseño de puestos de trabajo:
-
Un puesto ha de ser razonablemente exigente y, sin embargo, debe ofrecer cierta
variedad (no necesariamente novedad).
-
Los empleados han de ser capaces de familiarizarse con el puesto y de continuar
aprendiendo.
-
Los empleados necesitan tener un grado mínimo de participación en la toma de
decisiones.
-
Los empleados necesitan cierto grado mínimo de apoyo y reconocimiento social en el
lugar de trabajo.
-
Los empleados necesitan poder relacionar lo que hacen y lo que producen.
-
Los empleados necesitan sentir que el puesto conduce a algún futuro deseable.
A continuación se describen las estrategias de diseño de más éxito.
La ​rotación interna de puestos de trabajo consiste en el intercambio periódico de tareas
similares o que conlleven la aplicación de similares competencias. La ampliación de un
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puesto de trabajo se refiere a reunir en un puesto nuevas tareas de naturaleza análoga. En
otras palabras, ampliar un puesto significa que al trabajador se le encomiendan más tareas,
pero la dificultad y responsabilidad necesarias para desempeñarlas no cambian
significativamente. Por ejemplo, la ampliación de puesto de trabajo de un empleado de una
cadena de montaje puede suponer la asignación de nuevas operaciones de montaje de
naturaleza similar. Por tanto, se amplía el puesto en el sentido de que el titular realiza un
mayor número de operaciones. Al igual que la rotación, estaría recomendada para aquellos
trabajos caracterizados por una excesiva simplicidad, de ciclo corto y repetitivo, que suelen
provocar en los trabajadores percepciones de monotonía y aburrimiento e, incluso,
comportamientos negativos más complejos como el absentismo.
El siguiente es un ejemplo clásico de las ventajas de la rotación interna como rediseño: el
montaje de aparatos de televisión de ​Thomson Consumer Electronics (TCE). Se fabricaban
aproximadamente 3 millones de unidades de televisores en color de gran pantalla. Sin
embargo, TCE experimentó un aumento significativo en los accidentes y enfermedades de su
plantilla. Un análisis a fondo reveló que el problema se debía sustancialmente a un fuerte
aumento del número de dolencias traumáticas acumulativas. Estas se producen en empleados
de las cadenas de montaje como consecuencia de movimientos repetitivos. El ​síndrome del
túnel carpiano y la ​tendinitis son ejemplos de este tipo de enfermedades. Para identificar el
modo de reducir el número de estas dolencias: se centraron en la aplicación del sistema de
rotación obligatoria de puestos, que fue introducida gradualmente en diferentes partes de la
factoría. Los resultados fueron tan llamativos que el sindicato comenzó a apoyar el programa.
El ​enriquecimiento del puesto de trabajo consiste en dar más amplitud y profundidad a un
puesto. Por consiguiente, además de añadir nuevas tareas, el puesto enriquecido tiene mayor
grado de autonomía y responsabilidad del trabajador en las actividades de planificación y
control. Por ejemplo, un puesto de dirección puede enriquecerse encomendando a su titular
nuevas responsabilidades presupuestarias. Presupone la utilización más completa de las
capacidades de los empleados siguiendo las ideas humanistas.
El entorno físico del trabajo y las condiciones temporales también pueden ser objeto de
rediseño. El entorno físico, por ejemplo, el espacio, la temperatura, la humedad, la
ventilación, el ruido, la luz y el color, puede influir en el diseño de puestos de trabajo. Si bien
hay estudios que muestran que unas condiciones físicas adversas tienen un efecto negativo en
los resultados, el grado de influencia varía de un individuo a otro.
La Ley de Prevención de Riesgos Laborales encaminada a reducir la incidencia de los
accidentes y enfermedades profesionales y la consecución de confort, establece principios
muy concretos que han de ser observados en los procesos de rediseño. En general, el entorno
de trabajo debe contar con una iluminación, temperatura, ventilación y humedad adecuadas;
deben utilizarse pantallas de visualización de datos correctos, mobiliario ergonómico y
materiales absorbentes del ruido. Si los empleados pueden estar expuestos a condiciones no
ideales, es conveniente limitar esa exposición a períodos breves para minimizar la
probabilidad de que sufran daños físicos o psicológicos.
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Otro factor que afecta al diseño de puestos de trabajo es el relativo al horario de trabajo
(condiciones temporales). En los últimos años, las organizaciones se han apartado cada vez
más de los horarios tradicionales con objeto de elevar la productividad o reducir los costes.
Aun cuando los cambios del horario de trabajo no implican generalmente una modificación
de las tareas, pueden afectar a la forma en que se distribuye el trabajo. Los horarios
alternativos más comunes son la semana reducida, el horario flexible y el reparto del trabajo.
La ​semana reducida​, llamada también comprimida, supone el aumento del número de horas
diarias de trabajo y la reducción del número de días semanales de trabajo. Normalmente, se
fija en 9-10 horas diarias durante cuatro días a la semana (sistema que recibe el nombre de
4/40). Otra variante consiste en la reducción total de las horas de trabajo entre 36 y 38. La
semana reducida ofrece las ventajas de que en principio contribuye a reducir el absentismo y
los retrasos, aminora los tiempos de puesta en marcha y ofrece a los empleados más tiempo
para sus asuntos personales. Una desventaja potencial es la fatiga que con frecuencia
acompaña a las jornadas prolongadas.
El ​horario flexible permite a los empleados elegir, dentro de ciertos límites, el momento del
comienzo y del final de su jornada diaria de trabajo. Normalmente, la organización delimita
un período de coincidencia en el que todos los empleados han de estar presentes. Fuera de
esto, cada uno puede elegir libremente el momento del comienzo y del final de la jornada
diaria. Algunos sistemas permiten a los empleados variar la jornada de trabajo cada día,
siempre que hagan el total de horas de trabajo determinado. Además, cuando el horario es
partido, cabe la posibilidad de acumular tiempo de lunes a jueves para tener libre la tarde de
los viernes. El horario flexible tiene la ventaja de permitir a los empleados llevar diferentes
estilos de vida y horarios, adaptados a sus necesidades y responsabilidades familiares y
sociales. Sobre todo, este sistema considera al trabajador como persona libre, autónoma y
responsable, potenciando la calidad de vida laboral y repercutiendo positivamente sobre los
niveles de productividad y desempeño.
El ​reparto del trabajo (trabajo compartido) es un sistema por el que dos o más personas
trabajan a tiempo parcial desempeñando un puesto que normalmente sería ocupado por una
sola persona a tiempo completo.
Los ​grupos de trabajo autónomos constituyen una forma de organización del trabajo basada
en la consideración del grupo como el referente fundamental de la actividad laboral. Cada
grupo autónomo de trabajo asume la responsabilidad sobre un ciclo completo del proceso de
producción, lo que implica que todos y cada uno de los miembros del grupo tienen
responsabilidad sobre las tareas que les son asignadas. Además, pueden tener la opción de
definir puestos y tareas, diseñar sistemas de remuneración, seleccionar personal, etc. Este tipo
de estrategia contribuye a la mejora del clima organizacional, pues además de introducir
nuevas ideas que mejoran la producción y aprovechen en mayor medida las aptitudes de los
trabajadores, favorece la integración y la cohesión grupal.
Los ​círculos de calidad es la técnica insignia del modelo Z de gestión japonés. Se trata de
reuniones voluntarias de grupos de trabajadores que realizan una tarea similar y que en
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presencia de un líder intercambian opiniones e ideas sobre cómo mejorar un aspecto
determinado de la producción de un producto, de producto mismo, o de cualquier gestión, sin
percibir retribución alguna.
Una cuestión importante radica en determinar si los círculos de calidad como técnica es
trasladable y aplicable a otros contextos distintos de la realidad japonesa. El éxito obtenido
por los círculos de calidad, aunque con modificaciones, en empresas multinacionales así
parece confirmarlo. Hay que considerar que en la empresa occidentañ supone una revolución
cultural pues los círculos de calidad están relacionados con una serie de principios propios de
la mentalidad japonesa, como la búsqueda de la armonía (​wa​), la capacidad de escucha y
obediencia (​sunao)​ o la importancia concedida a la sabiduría colectiva (​shuchi​). Lo anterior
supone que, en este contexto, para dirigir y liderar sea habitual explicar, convencer y recoger
sugerencias (Ishikawa, 1988). Al margen del peso específico que tengan los factores
socioculturales, lo que es evidente es que dicha técnica descansa en un modelo de
organización basado en la participación y el consenso, de ahí que sea difícil su traslación a
organizaciones donde los intereses de la dirección y de los trabajadores se perciben como
mutuamente contrapuestos.
2. ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZATIVO DESDE EL NIVEL
ORGANIZACIONAL
Como ejemplo del tercer nivel de análisis se expondrá la cultura, el clima y la estructura
organizativa.
a. La cultura y el clima organizacional
El punto de partida se encuentra en la Antropología y en la definición formal de cultura que
hizo Tylor en su obra ​Primitive Culture en 1871: “La cultura o civilización en sentido
etnográfico amplio, es aquel todo complejo que incluye el conocimiento, las creencias, el
arte, el derecho, la moral, las costumbres y cualesquiera otros hábitos y capacidades
adquiridos por el hombre como miembro de la sociedad”. A partir de aquí, se puede describir
la ​cultura organizacional como el aglutinante que mantiene unidos a los miembros de una
organización. Toda organización “es una cultura”, un conjunto de normas, creencias, valores
y formas de pensar que caracterizan el comportamiento de las personas en las organizaciones;
además, influye en la imagen que tienen los trabajadores de su organización y distingue a una
organización de otras. A medida que se socializa a los nuevos empleados de una
organización, adquieren su cultura.
La cultura original de una organización surge de las ideas y manera de ver la vida del
fundador, de lo que es aceptable y de lo que no, que influye en los criterios de selección y
contratación de los miembros de la empresa y en sus comportamientos. Los nuevos
empleados son socializados por la estructura de la organización; es decir, ayudan a que se
adapten a su cultura.
La cultura es un concepto descriptivo por lo que unas determinadas características, en
principio, no tienen porqué ser mejores que otras. La cultura cumple varias funciones en las
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organizaciones: define los límites (distingue organizaciones), transmite un sentido de
identidad a sus miembros, facilita la creación de un compromiso con la organización,
incrementa la estabilidad del sistema social y es un mecanismo que controla y da sentido a las
actitudes y al comportamiento. Proporciona sentido de realidad y da significado a lo que
hacemos. Las creencias y valores se transmiten visual y oralmente. Con el tiempo, las
creencias y valores sobre la estructura se documentan y se transmiten por medios escritos o
electrónicos, pero el idioma es el ingrediente vital de la cultura pues proporciona sentido y
orden a contextos enormemente complejos. La cultura interpreta el comportamiento,
explicándolo, dirigiéndolo, manteniendo su energía, compromiso y cohesión.
Los elementos que integran la cultura se pueden dividir en dos categorías: ​invisibles y
visibles​. Los ​elementos invisibles​, las raíces, conforman la base de la cultura: la historia de
la organización, los valores, las creencias, el entorno, cómo se distribuye la cultura, y la
influencia de la personalidad de los directivos. Los ​elementos visibles pueden ser implícitos
o explícitos. La categoría ​visible-implícito está formada por aquellos elementos que no están
prescritos por los niveles directivos y se correspondería, en cierta manera, con la
organización informal. Aquí se incluyen las costumbres, actitudes, tipo de procesos de
gestión, normas y estándares de actuación, anécdotas y leyendas, y personajes que por sus
actuaciones son considerados el modelo que hay que imitar (héroes). La categoría
visible-explícita contiene los elementos que normalmente son gestionados voluntariamente
por los niveles directivos: símbolos, ritos, acontecimientos y comunicaciones.
Se ha distinguido entre culturas fuertes y débiles como dimensiones extremas de un continuo.
Una ​cultura fuerte ​es aquella donde los valores centrales de la organización son aceptados y
ampliamente compartidos por los miembros de la organización; consecuentemente, influirá
más en el comportamiento de los empleados que en la ​cultura débil​.
Por último, no se debe confundir la ​cultura ​con el ​clima organizacional​. El clima puede ser
definido, en sentido amplio, como las percepciones compartidas por los miembros de una
organización acerca del modo en que son y suceden las cosas en ese contexto. De manera
más precisa, el clima está constituido por las percepciones compartidas de los trabajadores
acerca de las políticas, las prácticas y los procedimientos organizativos, tanto formales como
informales. Es una cualidad relativamente estable del ambiente interno de una organización
que: a) es experimentada por sus miembros, b) influye en su comportamiento y c) puede ser
descrita en términos de un conjunto particular de características.
En resumen, el clima se refiere a las percepciones de los empleados acerca de varios criterios
en un momento temporal determinado; es el ambiente de relaciones sociales dentro del cual
los empleados realizan su trabajo. Clima y cultura se solapan en cierta medida: los miembros
de una organización pueden describir sus características (el clima) de forma parecida y, sin
embargo, interpretarlas de forma diferente debido a la influencia de la cultura. Por ejemplo,
un estilo de liderazgo autoritario se puede valorar como negativo y restrictivo desde una
determinada perspectiva, y como positivo y legítimo desde otra.
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b. La estructura organizacional
Conforme las organizaciones aumentan de tamaño y realizan actividades más diversas, se
hace imprescindible diseñar una estructura que ayude a lograr los objetivos previstos: para
que una empresa funcione bien debe tener la estructura adecuada. La gran influencia que
tiene la estructura en el comportamiento es indiscutible como ya quedó claro cuando se
trataron las variables normalización, centralización, complejidad y tramo de control en el
capítulo 1.
A la hora de diseñar la estructura de una organización se debe considerar tres aspectos
fundamentales: la ​estrategia​, la ​tecnología y el ​entorno​. Un principio básico del diseño
arquitectónico señala que la forma depende de la función. De manera parecida se podría
decir, refiriéndonos a las organizaciones, que la estructura depende de la estrategia elegida
para conseguir los objetivos. Por supuesto que el cumplimiento de este principio no garantiza
el buen funcionamiento, pero que la estructura esté en concordancia con la estrategia supone
que hay coherencia en la organización. Además, influye el tipo de tecnología y las
características del entorno en el que se desenvuelve la organización.
Para alcanzar sus objetivos, las organizaciones diseñan una estructura formal. La ​primera
fase para su diseño consiste en ​dividir el trabajo​, es decir, desgajar el trabajo global en una
serie de funciones y tareas para alcanzar un objetivo. En este punto se hace necesario precisar
algunos términos que tienen que ver con la división del trabajo: un ​elemento es la unidad
discreta más pequeña en la que es práctico subdividir una actividad laboral; una ​tarea es la
unidad de trabajo con un principio y un final claramente determinado; una ​función se refiere
a cada una de las actividades principales incluidas en un puesto de trabajo y está formada por
un conjunto de tareas que pueden estar relacionadas entre sí; por fin, un ​puesto de trabajo es
el conjunto de funciones asignadas a una persona.
En la ​segunda fase,​ se coordinan las tareas y se concentran en puestos de trabajo y,
posteriormente, éstos se agrupan en unidades (departamentos, divisiones y secciones) siempre
sobre una base lógica que tenga en cuenta la homogeneidad de las distintas operaciones y los
medios necesarios para realizarlas.
Cuando se decide cómo agrupar los puestos de trabajo es importante establecer el número de
personas que se deben incluir en un determinado grupo (​tramo de control​). Aunque pueda
parecer que el problema se limita a decidir el número de personas que se pueden supervisar,
el punto central es qué cantidad de relaciones interpersonales puede controlar un supervisor y
la intensidad de las mismas. Tenemos que considerar que cuando el número de subordinados
aumenta en razón aritmética, el número de las posibles relaciones lo hace en proporción
geométrica. Esto es así porque todo supervisor se enfrenta a tres tipos de relaciones:
individuales ​(entre el supervisor y cada uno de los empleados), ​grupales (entre el supervisor
y cualquier combinación de los empleados a su cargo) y ​cruzadas (cualquier combinación
entre los empleados de la empresa). Cuanto mayor sea la ambigüedad del trabajo, mayor
necesidad habrá de reuniones y de relaciones interpersonales con el fin de evitar conflictos.
El grado de especialización es otro elemento crítico. A mayor especialización, mayor número
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de personas es posible supervisar. Los supervisores con buenas capacidades de comunicación
podrán manejar un mayor número de personas que los que carecen de tal habilidad.
Los puestos de trabajo son partes independientes, aunque relacionadas entre sí, del trabajo
total que se debe realizar en una empresa. El continuo incremento del número de puestos de
trabajo hace que llegue un momento en el que una sola persona no pueda coordinarlos
eficazmente; se procede entonces a combinarlos en unidades o departamentos de acuerdo a
ciertos criterios. La ​departamentalización por funciones es la más antigua y común; se trata
de combinar los puestos de trabajo según las funciones que realizan en la empresa. Cada una
de las funciones fundamentales estará a cargo de un departamento concreto y los puestos se
combinarán según esto.
Otra manera de agrupar los puestos de trabajo es creando divisiones según es aspecto clave
del negocio, ya sea lo que produce, los clientes o el territorio. En las ​divisiones por producto
se actúa de acuerdo con los bienes que se fabrican creando unidades autónomas para cada
uno de ellos; por ​clientes la agrupación de puestos de trabajo parte del criterio de satisfacer
las necesidades de grupos específicos de clientes; y en la ​territorial se reúnen las actividades
de una empresa en una determinada zona geográfica. La ​estructura matricial combina los
criterios funcional y divisional. Suele ser una estructura funcional a la que se le superpone
otra estructura, por ejemplo, por productos. Las estructuras por matriz son útiles en las
organizaciones que requieren respuestas para cualquier cambio rápido en su entorno y que
usan grandes cantidades de información.
Siguiendo las ideas de Henry Mintzberg (1984), se pueden distinguir dos partes
fundamentales de la estructura de una organización. La vertical, compuesta por el núcleo de
operaciones, que son el conjunto de personas que realizan el trabajo en sí que está compuesta
por los operarios; por la línea media, que corresponde a los administrativos, y por el vértice
estratégico o de los directivos. Y la horizontal, que contiene la tecnoestructura y el ​staff,​
constituido por los analistas y demás personal de apoyo.
El ​núcleo de operaciones abarca a todos aquellos que realizan el trabajo directamente
relacionado con la producción de bienes y servicios. Desempeñan cuatro tipo de funciones:
aseguran las entradas de energía, transforman la energía en resultados, distribuyen los
resultados, y proporcionan apoyo directo a la entrada de energía, a la transformación de
energía y a los resultados. El ​vértice estratégico integra a todas las personas con
responsabilidad en la empresa, y se ocupa de que la organización cumpla con sus objetivos.
Los tres tipos de funciones son: supervisión directa, relación con el entorno, y el desarrollo de
estrategias. La ​línea media une la dirección con el núcleo de operaciones; representa la
cadena de autoridad sobre los operarios constituyendo el mecanismo de coordinación por
supervisión directa, que precisa una relación personal, y que tiene un límite en el número de
operarios que se pueden supervisar. El directivo de línea media desempeña una serie de
funciones por encima y por debajo de su puesto. La ​tecnoestructura está formada por
aquellos que sirven a la organización influyendo en el trabajo de los demás. Diseñan,
planifican, cambian o preparan a las personas que realizan el trabajo, pero no participan
directamente en él. Hay tres tipos de analistas que se corresponden con cada uno de los tres
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tipos de normalización: analistas de métodos y tiempos que normalizan los procesos de
trabajo, los de planificación y control que normalizan resultados, y de personal que
normalizan los comportamientos. Por fin, el ​staff tiene la función de prestar apoyo a las
unidades de línea fuera del flujo de trabajo de operaciones.
Una vez identificadas las cinco partes fundamentales de la estructura organizativa, Mintzberg
se centra en la cuestión de cómo se interrelacionan estas partes. La respuesta está en cuatro
tipo de procesos: de autoridad, de material de trabajo e información, de comunicación
informal, y de decisión.
Toda organización es un sistema de autoridad. La aparición del jefe trae como consecuencia
la jerarquización de la empresa. La representación gráfica de la jerarquización de los puestos
y de las líneas por las que discurre la autoridad en una organización es lo que denominamos
organigrama​. Éste nos indica varias cosas: los puestos existentes, la agrupación de esos
puestos y las líneas por las que fluye la autoridad.
Durante el proceso de transformación de las materias primas en resultados se recogen
informaciones y se toman decisiones que ayudan a completar y mejorar el producto final.
Podemos distinguir cuatro corrientes de información: a) de operaciones: tratan sobre los
materiales y los procesos; b) de información y decisiones de control: llevan la información
relevante para la toma de decisiones de los directivos (sentido ascendente) y reflejan el
camino de las órdenes operativas (sentido descendente); c) de información del ​staff,​ que
sirven de asesoramiento a la línea para la toma de decisiones de control; y d) de contabilidad,
que suministra los datos de control económico.
Pero en una empresa no existen sólo los flujos regulados o formales, encontramos también
otros que provienen de centros de poder que no tienen el reconocimiento oficial y que
circulan por la organización, dando lugar a una organización informal. Por último, tenemos
los procesos de toma de decisiones, aquellas relaciones que surgen para solucionar problemas
y en las que intervienen tantas personas como se estime necesario.
i. La estructura organizativa según las etapas del desarrollo de la organización
La estructura va modificándose de acuerdo con el desarrollo de la organización. En la
primera etapa de crecimiento podemos diferenciar dos tipos de estructura: la artesanal y la
empresarial. Al principio existe sólo un grupo de trabajo y su organización es informal. Puede
hallarse una división natural del trabajo basada en las habilidades artesanales, y las tareas
pueden intercambiarse con facilidad. La coordinación es del tipo adaptación mutua, la
necesidad de supervisión directa es mínima. No hay ningún líder reconocido, o de haberlo
pasa la mayor parte del tiempo trabajando con el grupo. Es ésta una estructura artesanal típica
de las empresas pequeñas. A medida que va creciendo la empresa, la comunicación informal
resulta más difícil y menos adecuada para la coordinación. Se desarrollan distintos niveles de
puestos de trabajo, recurriendo a la supervisión directa para la coordinación. Estamos en la
estructura empresarial, que conlleva una división vertical del trabajo, en la que el empresario
se responsabiliza de tomar las decisiones importantes, coordinando a continuación su
ejecución mediante la supervisión directa y ocupándose los demás de llevar a cabo lo que se
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les ha ordenado. Este tipo de estructura carece de tecnoestructura y de jerarquía de línea
media; fue la que perduró hasta finales del siglo 19, y se corresponde en la actualidad a las
organizaciones pequeñas y de poca antigüedad.
Esta empresa suele centrar sus esfuerzos en un único mercado, resalta una sola función
empresarial, resulta eficiente en su entorno y su estructura tiende al crecimiento rápido. La
historia empresarial está repleta de empresas que tuvieron demasiado éxito en un período de
tiempo muy breve y luego desaparecieron. Partían de una estructura pequeña e informal,
atrayendo a clientes y creciendo con rapidez, pero luego no fueron capaces de superar el
momento crítico que suponía la adopción de la estructura que precisaba su envergadura.
En este punto, para lograr sobrevivir, una organización necesita adoptar pautas formales de
comportamiento y de coordinación, y la construcción de un componente administrativo más
elaborado. Estamos hablando del paso a una estructura burocrática, que parece iniciarse con
la especialización del trabajo. El modo es el siguiente: la especialización requiere la
definición de la jerarquía de autoridad para que pueda introducirse la coordinación mediante
la supervisión directa; luego, a medida que se especializa más en el trabajo y crecen las
unidades, la empresa recurre a la normalización para su coordinación. Ello introduce una
importante división del trabajo administrativo, separando el diseño del trabajo se añade la
tecnoestructura para planificar y formalizar el trabajo.
Mientras las empresas se dedican a una o pocas líneas de productos mantienen una estructura
funcional, pero cuando crecen, diversifican sus líneas de producto y, más adelante, se
extienden geográficamente.
Cuando un trabajador se incorpora a una organización se establecen dos tipos de contratos,
uno legal y otro psicológico. El ​contrato psicológico puede ser definido como la percepción
que tiene cada una de las partes de la relación de empleo de las expectativas, promesas y
obligaciones recíprocas que conlleva esa relación. Además de la retribución económica, los
trabajadores necesitan ser tratados como seres humanos, tener relaciones gratificantes y
apoyo para la realización de sus expectativas.
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CAPÍTULO 5
SALUD, TRABAJO Y ORGANIZACIONES
La salud y el trabajo están estrechamente relacionados: un estado óptimo de salud permite el
desempeño de tareas laborales y, estas a su vez, posibilitan desarrollar capacidades personales
y sociales, pero también es responsable de perjuicios. La salud, estado completo de bienestar
físico, mental y social, y no meramente la ausencia de minusvalía o enfermedad, es un
concepto positivo que subraya los recursos sociales y personales, y es uno de los principales
objetivos de los países desarrollados.
El término ​
calidad de vida laboral (CVL) nace en los años setenta del siglo pasado. Las
condiciones necesarias para el alumbramiento de este enfoque tuvieron lugar una década
antes, con la influyente herencia del movimiento de relaciones humanas, de los recursos
humanos y de la democracia industrial europea. Se define la CVL como el grado de bienestar
físico, psíquico y social que experimenta la persona como consecuencia de las condiciones
objetivas y subjetivas a que está expuesta en sus actividades laborales. Uno de los objetivos
básicos de la psicología del trabajo y de las organizaciones es la promoción de organizaciones
más humanas, saludables y productivas.
De cara a la explicación de la relación entre las condiciones de trabajo y la salud han surgido
dos grandes orientaciones: la hedónica y la eudaemónica. La ​
hedónica define el bienestar
como la presencia de afecto positivo y la ausencia de afecto negativo; trata del cómo y del
porqué las personas experimentan la vida de forma positiva, y el bienestar subjetivo se
incluye dentro de un marco emocional que se ha descrito como satisfacción o felicidad. La
eudaemónica propone que el bienestar se refiere a vivir de forma plena o dar realización a
las potencialidades humanas más valiosas, y centra su interés en el desarrollo personal, en el
estilo y forma de afrontar los retos vitales, y en el esfuerzo y afán por conseguir nuevas
metas.
En general, la investigación acerca del bienestar se ha centrado en los componentes
hedónicos, y en diferentes constructos como las emociones positivas, la satisfacción en el
trabajo o, últimamente, la felicidad. Posiblemente, los factores hedónico y eudaemónicos
estén formando parte de una misma estructura global del bienestar y están relacionados entre
sí. Fredrickson (2001) sostiene que todas las emociones positivas, aunque sean
fenomenológicamente distintas, tienen en común la capacidad de ampliar la atención de las
personas, la cognición y la acción; y también la capacidad de construir recursos físicos,
intelectuales, sociales y psicológicos. Esta teoría, llamada de la ​
ampliación y construcción​,
potencia el principio de la integración del bienestar, Vinculando componentes hedónicos y
eudaimónicos. Las emociones positivas del bienestar hedónico amplían repertorios de
atención-acción del bienestar eudaimónico, formando una espiral entre el bienestar hedónico
y eudaimónico positiva y repetitiva. en suma, aunque tradicionalmente ha prevalecido el
enfoque hedónico, las tendencias recientes se dirigen a la integración.
En suma, el trabajo ejerce un importante papel en la salud, y en el bienestar mental,
entendido este último como un estado dinámico en el cual el individuo es capaz de desarrollar
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su potencial,trabajar productiva y creativamente, construir relaciones sólidas y positivas con
otros y contribuir a su comunidad (NICE, 2009), pues además de proporcionar una fuente de
ingresos, dota a la persona de un sentido de utilidad e identidad, además de un lugar donde
desarrollar las relaciones sociales.
Tradicionalmente, la psicología se ha ocupado de las patologías, y lo mismo ha sucedido en
la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones centrándose en las implicaciones negativas
del trabajo para el ser humano. Sin embargo, a la luz de la psicología positiva, las
organizaciones actuales están apostando por un nuevo enfoque de gestión basado en la
psicología de la salud ocupacional positiva. La consideración de los empleados positivos
trabajando en puestos positivos constituye la base de las organizaciones saludables, cuyo
interés se focaliza en la salud integral de sus empleados y en la producción de outputs
positivos y de excelencia que se convertirán en una ventaja competitiva.
1. LOS FACTORES PSICOSOCIALES EN EL TRABAJO
Dentro de las condiciones de trabajo cabe destacar los denominados factores psicosociales.
De su importancia, cada vez mayor, dan prueba numerosos informes y estudios. Por ejemplo,
en el denominado ​
Psychosocial risks in Europe. Prevalence and strategies for prevention​, de
la ​European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions and the
European Agency for Safety and Health at Work (2014), se señalan algunos datos que
merecen ser subrayados toda vez que indican la situación actual de los factores psicosociales
en Europa. En síntesis, se destaca que:
● El 25% de los trabajadores europeos afirman que experimentan estrés relacionado con
el trabajo durante todo o casi todo su tiempo de trabajo, y un porcentaje similar
declara que el trabajo tiene un efecto negativo en su salud.
● Los riesgos más frecuentes están relacionados con el tipo de tareas que realizan los
trabajadores y con la intensidad del trabajo. Una intensidad de trabajo elevada se
asocia a efectos negativos en la salud y el bienestar sobre todo el estrés laboral.
● La violencia y el acoso en el ámbito laboral se denuncian con menos frecuencia, pero
tienen una estrecha relación negativa con el bienestar. Otras condiciones de trabajo,
como la conciliación entre la vida profesional y personal y el apoyo social, tienen una
influencia positiva.
● En general, las condiciones de trabajo difieren según el sector. Ahora bien, existen
diferencias que no dependen necesariamente del sector; por ejemplo, los hombres
trabajan más horas o las mujeres se encuentran con más dificultades en el desarrollo
de su carrera profesional.
● Los factores psicosociales son un motivo de preocupación para la mayoría de las
empresas: casi el 80% de los directivos manifiestan inquietud por el estrés ligado al
trabajo y uno de cada cinco considera que la violencia y el acoso son problemas
importantes.
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● Los datos disponibles indican que la prevención de riesgos para el bienestar
psicosocial no es una actividad ocasional, sino un proceso en varias etapas que exige
cambios en el entorno del trabajo. Las intervenciones realizadas por la empresa deben
basarse en un proceso estructurado y su éxito será mayor cuando se acompañan de la
participación activa de los trabajadores.
Sirva lo anterior como introducción a la importancia de considerar los factores psicosociales,
pero antes de abordar este concepto es indispensable definir otros para la adecuada
comprensión del primero. En la Ley de Prevención de Riesgos Laborales (LPRL) se define
condiciones de trabajo como cualquier característica del trabajo que pueda tener influencia
significativa en la generación de riesgos para la seguridad y salud del trabajador. También se
incluyen todas aquellas características del trabajo relativas a su organización y ordenación
que influyen en la magnitud de los riesgos a que está expuesto el trabajador. Dentro de estas
condiciones estarían las que resultan de la interacción entre las tareas de un puesto, el
trabajo, la empresa y la persona; es decir, las psicosociales. Por otro lado, un ​
riesgo laboral
es la posibilidad de que un trabajador sufra un determinado daño derivado del trabajo; se
considerarán cómo ​
daños derivados del trabajo las enfermedades, patologías o lesiones
sufridas con motivo u ocasión del trabajo. Además, se entenderá como ​
riesgo laboral grave e
inminente aquel que resulte probable racionalmente que se materialice en un futuro inmediato
y pueda suponer un daño grave para la salud de los trabajadores.
Los términos factores psicosociales y factores psicosociales de riesgo (o factores
psicosociales de estrés) son similares aunque hay claras diferencias entre ellos. Así, los
factores psicosociales serían las condiciones psicosociales y organizativas del trabajo que
pueden afectar a la salud laboral, tanto positiva como negativamente; están presentes en todas
las organizaciones, pero cuando son disfuncionales tienen una alta probabilidad de provocar
respuestas de inadaptación y de tensión, es decir, respuestas de estrés, y entonces pasarían a
ser ​factores psicosociales de riesgo​.
Por lo tanto, los factores psicosociales están directamente relacionados con la organización, el
contenido del trabajo y la realización de las tareas, y poseen capacidad para afectar tanto al
desarrollo del trabajo como a la salud física, psíquica y social del trabajador. Están
vinculados a la manera como los puestos de trabajo están diseñados, organizados y su
relación con el contexto económico y social del trabajo, pueden dar como resultado un mayor
nivel de estrés y conducir a un deterioro grave de la salud física y mental.
Otro término cercano es ​
riesgo psicosocial​, que se refiere a las condiciones laborales que
pueden afectar gravemente la salud de los trabajadores. Aunque la delimitación entre factores
psicosociales, factores psicosociales de riesgo y riesgo psicosocial es todavía confusa, existe
una tendencia a reconocer como riesgo psicosocial a aquellas situaciones laborales que tienen
una alta probabilidad de dañar gravemente la salud de los trabajadores (por ejemplo, el acoso
psicológico).
Los factores psicosociales tienen características propias y distintivas entre las que destacan
las siguientes:
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● No se pueden localizar en un momento y lugar determinado, lo que sí sucede, por
ejemplo, con los riesgos físicos o higiénicos.
● Están influidos por la percepción, la experiencia y la biografía del trabajador, por lo
tanto, no tienen el mismo efecto en todos los trabajadores, sino que guardan una clara
dependencia de las variables personales.
● El efecto que produce en el individuo es la respuesta de estrés, paso previo a las
consecuencias dañinas para la salud del trabajador.
● Están relacionados con resultados de seguridad y salud de los trabajadores, y pueden
contribuir al aumento de accidentes y de comportamientos adictivos, como el
tabaquismo y el alcoholismo.
● La calidad y la productividad se ven mermadas.
● Su evaluación forma parte de la obligación legal de las empresas de realizar la
evaluación de riesgos laborales. Aquí hay que tener en cuenta que los principios y
procedimientos que se emplean en la prevención de riesgos laborales deben contener,
con una estructura cíclica, la identificación y la valoración de los riesgos, la
implantación de estrategias de prevención, la supervisión de la efectividad de estas
estrategias y la nueva valoración de los mismos.
a. PRINCIPALES MODELOS EXPLICATIVOS DE LOS FACTORES
PSICOSOCIALES
Como ya se ha comentado, los factores psicosociales pueden influir negativamente no solo en
la salud de los trabajadores, sino también en el funcionamiento de la organización. Dos
aspectos comunes en las definiciones que se han presentado anteriormente: por un lado, la
interacción entre condiciones de trabajo (en un sentido amplio), y las características de la
persona (necesidades, capacidades, etc.); y, por otro, la capacidad potencial de dañar o afectar
a la salud de los trabajadores. A partir de aquí, destacan tres modelos teóricos a la hora de
explicar la relación entre los factores psicosociales y las consecuencias para la salud de los
trabajadores.
El primero es el ​
modelo demandas y control (Karasek, 1998), que parte de la idea de que un
puesto de trabajo con altos niveles de demandas y con bajos niveles de control del trabajador
provocarán más tensión y malestar y efectos negativos para la salud. Las ​
demandas ​son las
exigencias psicológicas que el trabajo implica para la persona; básicamente, cuánto se trabaja,
presión de tiempo, nivel de atención o interrupciones imprevistas. El ​
control tiene que ver
con cómo se trabaja, y tiene dos componentes: la ​
autonomía (​ Posibilidad que tiene la persona
de influenciar decisiones relacionadas con su trabajo y de controlar sus actividades) y el
desarrollo de habilidades o grado en que el trabajo permite a la persona desarrollar sus
propias capacidades: aprendizaje, creatividad, etcétera.
El modelo de demandas/control ha sido ampliado añadiéndole el ​
apoyo social​. Se define el
apoyo social como la información que permite a las personas tener la creencia de que otras
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personas se preocupan por ellos y les quieren, que son estimados y valorados, y que
pertenecen a una red de comunicación y de obligaciones mutuas. Por lo tanto, con la
introducción del apoyo social, el modelo nos indica que los puestos de trabajo con grandes
demandas y escaso control, y también con falta de apoyo social son los más perjudiciales para
la salud. Desde este punto de vista, los factores psicosociales de riesgo son contemplados no
tanto como un problema de los trabajadores sino de la organización: no depende de las
características individuales sino más bien de la organización y del diseño de los puestos de
trabajo. Este enfoque es de un gran valor práctico puesto que señala que la dirección de la
intervención debe centrarse menos en los trabajadores y más en los grupos y en la empresa.
De hecho, al añadirle el apoyo social, el modelo demandas/control resulta de gran utilidad
cuando se trata de remodelar los puestos de trabajo, pues los cambios en las relaciones
sociales entre los trabajadores y los cambios en el control son inseparables de los procesos de
rediseño de los puestos de trabajo.
Por su parte, el ​
modelo de demandas y recursos (​
Job Demands/Reosources model; JD-R
model​; Bakker y Demerouti, 2013) señala que en la mayoría de los puestos de trabajo
encontramos demandas y recursos, y son importantes porque son los desencadenantes de dos
procesos diferentes: el deterioro de la salud y el proceso motivacional. Las ​
demandas (físicas,
mentales y emocionales) pueden considerarse estresores cuando requieren del trabajador un
esfuerzo elevado y mantenido en el tiempo para conseguir un determinado nivel de
rendimiento. Por otro lado, los recursos son aquellos aspectos físicos, psicosociales
organizativos que tienen la capacidad de atenuar las exigencias de las demandas; es decir, qué
pueden reducir la percepción de las demandas y, por lo tanto, las respuestas negativas
asociadas. En suma, el modelo JD-R propone que, excepto cuando la combinación es altas
demandas y altos recursos, habrá comportamientos desajustados (por ejemplo, altas
demandas de trabajo y bajos recursos).
Una extensión importante del modelo JD-R original consiste en la inclusión de los recursos
personales. Los ​
recursos personales son autoevaluaciones positivas referidas a la percepción
de la capacidad propia para controlar e influir en las situaciones; cuanto mayores sean los
recursos personales en un trabajador, por ejemplo, la autoeficacia en el caso del acoso
laboral, mejor será el afrontamiento y se experimentará menos malestar (Meseguer, Soler y
García-izquierdo, 2014). En suma,De acuerdo con este modo, las personas con altos niveles
en recursos tendrán más capacidad para prevenir los efectos adversos en la salud de las
demandas. Siguiendo este modelo, para prevenir y controlar las consecuencias negativas
resultaría necesario una doble estrategia: disminuir las demandas laborales e incrementar los
recursos disponibles incluidos los personales.
i.
UNA CLASIFICACIÓN DE LOS FACTORES PSICOSOCIALES
EN EL TRABAJO
Aunque se han planteado diversas clasificaciones, aquí se seguirá por su sencillez didáctica la
propuesta del Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo de agruparlos en tres
categorías (Cuenca, 1996): la organización del tiempo de trabajo, las tareas y la estructura de
la organización del trabajo.
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FACTORES PSICOSOCIALES
Organización del tiempo de trabajo
Tareas
Estructura de la organización del trabajo
ii.
Jornada de trabajo
Horario del trabajo
Turnicidad
Nocturnidad
Ritmo de trabajo
Monotonía y repetitividad
Desempeño de roles
Autonomía
Carga mental
Comunicación
Estilo de dirección
Participación
Otros elementos organizativos
La organización del tiempo de trabajo
Este apartado se refiere a los factores psicosociales relacionados con la organización del
trabajo en función de las características temporales. Se incluyen, por lo tanto, la jornada y el
horario del trabajo, la turnicidad y la nocturnidad.
Tanto la jornada como el horario laboral estructura en gran medida la forma de vida de los
trabajadores. La cantidad de días entre los cuales se reparte el tiempo total del trabajo, el
número y la importancia de las pausas y descansos de cada jornada, así como el número de
horas, tipo de horario, rotaciones y guardias influyen de manera importante en el bienestar de
los trabajadores.
Desde el punto de vista de la fisiología humana, lo ideal es que las horas de trabajo estén
distribuidas durante el día pues el ser humano está sometido a ritmos biológicos que influyen
en el funcionamiento de su organismo y, por la noche, se produce una disminución de las
capacidades físicas y mentales, la memoria a largo plazo se reduce y aumenta
progresivamente a lo largo del día; además, por ejemplo, el tono muscular, la frecuencia
cardíaca y respiratoria, y la temperatura corporal experimentan variaciones a lo largo de la
jornada. En general, se puede decir que el organismo humano está biológicamente
programado para la actividad durante el día y el descanso nocturno, que sería lo natural. Sin
embargo, esto no es siempre así y por motivos organizativos, ya sean técnicos, por necesidad
de atención continuada o económicos, son numerosos los trabajadores que tienen trabajo a
turnos y/o trabajan de noche.
Se considera trabajo a turnos a toda forma de organización del trabajo en equipo según la
cual los trabajadores ocupan sucesivamente los mismos puestos, según un cierto ritmo de
trabajo. Este ritmo de trabajo puede ser: a) ​
discontinuo:​ el trabajo se interrumpe por la noche
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y el fin de semana; supone, pues, dos turnos, uno de mañana y uno de tarde; b) ​
semicontinuo​:
la interrupción es semanal;, supone tres turnos, mañana, tarde y noche, con descanso los
domingos; y c) ​
continuo:​ El trabajo se realiza de forma ininterrumpida; el trabajo queda
cubierto durante todo el día y durante todos los días de la semana. Implica para el trabajador
la necesidad de prestar servicios en horas diferentes en un periodo determinado de días o de
semanas.
La cantidad de horas máxima que legalmente puede realizar un trabajador es de 40 semanales
de promedio anual. por otro lado, tiene la consideración de trabajador nocturno quién
realice normalmente una parte no inferior a 3 horas de su jornada diaria, así como aquel que
se prevea que pueda realizar una parte no inferior a un tercio de su jornada de trabajo anual
dentro del horario nocturno (el que se realiza entre las 22 de la noche y las 6 de la mañana).
El trabajo a turnos y nocturno plantea un conjunto de problemas derivados del cambio
constante de horarios. El trabajador nocturno afecta a los ritmos biológicos dada la
contradicción entre el ritmo de la actividad biológica y el de la actividad profesional.
También afecta a los hábitos alimentarios pues sucede que, por ejemplo, la calidad de la
comida no es la misma, se suelen tomar comidas rápidas y en un periodo de tiempo corto, la
ingesta de los alimentos está mal repartida a lo largo de la jornada, y con frecuencia se
aumenta el consumo de café, tabaco y otros estimulantes. Además, afecta al sueño, tanto en
cantidad como en calidad. De hecho, pueden producirse excesiva somnolencia diurna, sueño
poco reparador o trastornos iniciales del sueño como insomnio primario( disomnias), aunque
también se pueden aparecer a síntomas depresivos y de ansiedad.
Algunas medidas preventivas indicadas por el Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el
Trabajo para mitigar las consecuencias del trabajo a turnos o nocturno son las siguientes:
● Seguir una dieta equilibrada.
● Desarrollar un plan de educación sanitaria a fin de explicar a los trabajadores los
principios de una alimentación sana y modificar paulatinamente los hábitos
alimentarios.
● Efectuar un reconocimiento médico previo encaminado a detectar antecedentes de
trastornos digestivos graves, alteraciones importantes de sueño y personas con
enfermedades específicas como la epilepsia que puede desencadenarse debido a la
fatiga y a la privación de sueño, y la diabetes que puede verse agravada por
alteraciones en los hábitos alimentarios.
● Tener en cuenta que la inadaptación se detecta en los primeros meses, con lo que
deberá hacerse un seguimiento de estos trabajadores durante el primer año a fin de
prevenir la aparición de síntomas de no adaptación (dispepsia, alteraciones nerviosas
y/o de sueño, etc.)
● Evitar la exposición a estos tipos de trabajo a los menores de 25 años y a los mayores
de 50 años (la OIT recomienda que a partir de los 40 años el trabajo nocturno
continuado sea voluntario)
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● Introducción de pausas muy breves para mejorar el estado funcional del organismo,
en especial durante el trabajo nocturno. Reducir la carga de trabajo por la noche, ya
que se necesita un mayor esfuerzo para conseguir los mismos resultados que durante
el trabajo diurno.
● Intentar adaptar el turno al ciclo circadiano del individuo. En cuanto a la duración de
cada turno, actualmente se recomienda una rotación rápida ya que algunos estudios
han demostrado que de esta manera los ritmos circadianos apenas se alteran.
● En el caso de trabajo a turnos son preferibles las rotaciones cortas (cada dos/tres días).
Después de dos o tres turnos de noche consecutivos dar al menos una jornada
completa de descanso. Toda organización de turnos debe prever fines de semana
libres de al menos dos días consecutivos.
iii.
Las tareas
Las tareas son el conjunto de exigencias y deberes que tiene una persona en el desempeño de
la actividad laboral. Entre éstas se incluyen el ritmo de trabajo, el desempeño de los roles, la
monotonía y la repetitividad de la tarea, la autonomía y la carga mental.
El primero de ellos, el ​
ritmo de trabajo​, hace referencia a la cantidad de trabajo exigible en
un determinado tiempo. La LPRL en su artículo 36, apartado 5, señala que (...) cuando se
organice el trabajo en la empresa según un cierto ritmo deberá tener en cuenta el principio
general de adaptación del trabajo a la persona, especialmente de cara a atenuar el trabajo
monótono y repetitivo (...). Entre los factores que inciden sobre el ritmo de trabajo se pueden
mencionar aquellos que provienen de las demandas directas de personas (clientes, pacientes,
etc.), los plazos de ejecución, las cantidades de producción exigidas y la cadencia impuesta a
las máquinas.
La ​monotonía y la ​
repetitividad también está recogido de hecho en la LPRL donde se indica
que es de especial obligación la protección de la seguridad y salud del trabajador en todos los
aspectos relacionados con el trabajo y especialmente con miras a atenuar la monotonía y
repetitividad, y sus efectos en la salud. Aquí se incluye la poca variedad de las tareas que se
realizan en un puesto de trabajo, las escasas oportunidades de aprendizaje y de aplicación de
las capacidades y habilidades, y las pocas oportunidades de toma de decisiones del
trabajador. Todo lo anterior puede provocar en el trabajador la percepción de que el puesto
que desempeña tiene poco sentido e importancia.
Otro factor psicosocial importante incluido en esta categoría es el que tiene que ver con el
desempeño de los roles​. En general, por rol laboral se entiende el conjunto de
comportamientos que se espera de un trabajador. El proceso de definición del rol laboral debe
realizarse de tal forma que el empleado tenga claro cuál debe representar y cómo lo debe
desempeñar. Entre los principales problemas que afectan al rol laboral destaca el conflicto y
la ambigüedad de roles (véase el apartado acerca de los roles en el capítulo IV).
La ​autonomía ​se refiere a la posibilidad de organizar el trabajo, regular su ritmo o determinar
el orden en el que se han de realizar las tareas, es decir, la posibilidad que tiene un trabajador
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de intervenir en el desarrollo de su trabajo, a través de la elección del método, la
determinación del ritmo y el control del trabajo. La falta de autonomía puede dar lugar a
insatisfacción laboral y malestar.
Otro factor clasificado en este apartado es el de ​
carga mental​. El desempeño de cualquier
puesto de trabajo conlleva siempre exigencias físicas, mentales y emocionales, en distinto
porcentaje; por lo tanto, cualquier trabajo es una combinación de estas tres exigencias,
aunque solemos diferenciarlos por el componente que predomine. Entonces, hablamos, por
ejemplo, de trabajo físico, mental o emocional según el esfuerzo principal que el trabajador
tenga que realizar sea muscular, cognitivo o emocional.
En todas las definiciones de carga mental es denominador común el conjunto de tensiones
inducidas por los procesos cognitivos que un puesto de trabajo exige a la persona que lo
ocupa para su correcto desempeño. Así, podría entenderse por carga mental el nivel de
actividad mental o esfuerzo intelectual necesario para la realización de un trabajo.
A la hora de analizar la carga mental es necesario contemplar una serie de aspectos: las
funciones cognitivas se deben analizar considerando el tiempo de respuesta y desde un punto
de vista cuantitativo, relacionadas con la cantidad de información que se maneja, y
cualitativo, que hace referencia a la complejidad de la tarea que se debe realizar; la carga
mental puede dar lugar a situaciones de carga por exceso y por defecto. De esta forma se
habla de sobrecarga y de subcarga mental. Teniendo en cuenta lo anterior encontramos las
siguientes combinaciones:
● La sobrecarga mental cuantitativa que se manifiesta cuando se deben realizar
numerosas tareas cognitivas en un corto período de tiempo.
● La sobrecarga mental cualitativa hace referencia a la excesiva dificultad del trabajo,
traducida en la puesta en práctica de habilidades y conocimientos aventajados por
parte del empleado. En la medida en que la tarea requiere del trabajador procesos de
cálculo, toma de decisiones, recuperación de información de la memoria a largo
plazo, etc., la tarea resultará más compleja y requerirá mayor esfuerzo cognitivo.
● La sub-carga mental cuantitativa cuando el número de exigencias mentales que debe
realizar la persona son escasas.
● La sub-carga mental cualitativa cuando el trabajo es sencillo y no exige dificultad
alguna en relación a las habilidades y conocimientos del trabajador.
El trabajador expuesto a una situación de carga mental excesiva y prolongada suele presentar
como consecuencia ​
fatiga mental​, entendida como la disminución de la capacidad física y
mental después de haber realizado un trabajo durante un período de tiempo determinado. En
general, los síntomas de la fatiga mental están relacionados con la sensación de cansancio, la
somnolencia, el bajo nivel de atención, la escasa precisión de movimientos, y una deficiente
relación esfuerzo/resultado (naturaleza y frecuencia de los errores).
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Además, hay que tener en cuenta que otras exigencias de las tareas que se deben realizar, las
circunstancias de las mismas y las características personales del trabajador contribuyen al
aumento de la carga mental. Entre las exigencias encontramos: la necesidad de atención
sostenida; Cómo se trata la información (teniendo en cuenta el número y la calidad de las
señales que se han de detectar, las inferencias que hay que hacer a partir de informaciones
incompletas, las decisiones entre varios modos de acción posibles, etc.), la responsabilidad
(por la salud y seguridad de otras personas, pérdidas de producción, etc.), la jornada y turnos
de trabajo, contenido de la tarea (control, planificación, ejecución, evaluación, etc.), peligro
que conlleva la realización de las tareas (trabajo subterráneo, tráfico, manipulación de
explosivos, etc.). Como circunstancias de trabajo se pueden citar las físicas (iluminación, el
ruido o la temperatura); las sociales y de organización (tipo de organización, clima social,
relaciones grupales, conflictos entre trabajadores, supervisión, aislamiento social, etc,).
Finalmente, las características personales también influyen en la capacidad de sufrir la carga
mental, por ejemplo: el nivel de aspiraciones, la autoconfíanza, la motivación, las actitudes y
características de personalidad, las capacidades, la cualificación y capacitación, los
conocimientos, y la experiencia, la edad y el estado general de salud.
iv.
La estructura de la organización del trabajo
En este apartado se incluye la combinación de los distintos componentes organizativos para
obtener un bien o servicio determinado. Así, por ejemplo, comprende las interacciones de la
tecnología, los materiales, la estructura organizacional, los procesos de trabajo, las normas,
las prácticas de recursos humanos y la cultura organizativa. Entre los principales factores que
pueden provocar efectos negativos en la salud de los trabajadores se pueden señalar la
comunicación, el estilo de dirección, la participación y la posibilidad de conciliación de la
vida laboral y familiar.
La ​comunicación ​es esencial para el funcionamiento eficaz de cualquier grupo u
organización. Ésta cumple básicamente cuatro objetivos: control, motivación, expresión de
las emociones e información. Los problemas habituales de la comunicación como las
distorsiones, las ambigüedades o las incongruencias suelen ser un buen caldo de cultivo para
los conflictos interpersonales y la insatisfacción del empleado. El proceso de comunicación
en las organizaciones constituye un factor de psicosocial de riesgo cuando se presenta como
incomunicación, comunicación inadecuada o negativa; por ejemplo, con abuso del canal
escrito en lugar del verbal, lo que da lugar a que sean escasas las relaciones sociales entre los
miembros de la organización (véase el apartado sobre la comunicación en el capítulo IV).
El estilo de dirección (​
liderazgo​) tiene una función central para comprender el
funcionamiento de un grupo (véase el apartado sobre liderazgo del capítulo IV). El ejercicio
inapropiado de determinados estilos de dirección o de mando está en la base de numerosos
problemas de relaciones interpersonales en el trabajo. En general, se considera que quienes
ocupan puestos de mando y que muestran un estilo participativo y permiten cierta autonomía
producen mayor bienestar y satisfacción laboral entre los trabajadores. Aunque no hay que
olvidar que los diferentes estilos de liderazgos podrán ser o no eficaces de acuerdo a la
situación y la tarea que se deba realizar.
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La ​participación ​alude al grado en que las estructuras organizativas formales permiten una
mayor o menor influencia de los trabajadores en las decisiones de la empresa. Así, la
ausencia de participación se considera un factor causante de ansiedad y estrés en la medida en
que conlleva una falta de control del trabajador sobre las condiciones de trabajo (véase el
apartado sobre la participación en el capítulo IV).
Otros factores psicosociales que se pueden incluir en este grupo son: el futuro incierto en el
empleo, el trabajo precario, la indecisión o paralización del desarrollo de la carrera
profesional, las carencias de formación, los conflictos grupales y las exigencias emocionales
de los puestos de trabajo.
Como se ha dicho al principio, no hay una clasificación perfecta de los factores psicosociales.
Abundando en lo anterior, a continuación, se expone un factor que podríamos llamar
emergente: las nuevas formas de trabajo, con la idea de subrayar tanto las dificultades de las
taxonomías como la importancia de estar atentos al desarrollo y a los cambios que se
producen en el contexto del trabajo.
v.
Las nuevas formas de trabajo
La influencia de las ​
tecnologías de la información y comunicación (TIC) en todos los
ámbitos y en el empresarial aumenta día a día. Esto supone un cambio importante en la forma
de entender cómo se organizan y desarrollan las tareas en el trabajo, que afecta a la manera de
relacionarse, además de importantes modificaciones en la estructura de las organizaciones.
El uso de los dispositivos portátiles está proporcionando en la actualidad una mayor
autonomía a los trabajadores y también más flexibilidad en los horarios de trabajo, lo que ha
dado lugar al concepto de ​
nuevas formas de trabajo (NFT). Las NFT son aquellas
actividades laborales que para su ejecución no dependen de un lugar y un momento concreto.
Las realizan un grupo de trabajadores que podrían denominarse nómadas o, también,
“invisibles”, que operan mediante la comunicación digital continuamente a través de
dispositivos electrónicos que se sirven de las TIC (smartphones, ordenador portátil, tablets,
etc.), conformando un mundo virtual donde apenas existen ya fronteras.
Las NFT son totalmente opuestas al concepto clásico de trabajo, al de las fábricas y centros
administrativos y de gestión, donde se debe acudir a una hora concreta y trabajar con unos
medios y materiales que sólo están disponibles en ese lugar y a determinadas horas. El
concepto de NFT es bastante parecido al de teletrabajo que surgió en los años ochenta del
siglo pasado, pero con la diferencia de que la movilidad de los dispositivos electrónicos es
mucho mayor en la actualidad. El ​
teletrabajo ​es cualquier método que hace que el trabajo
llegue al trabajador y no al contrario, evitando tanto los desplazamientos como un espacio
físico concreto en una empresa; el ​
telecommuting ​se refiere a trabajar fuera de la oficina
durante un tiempo determinado (por ejemplo, dos días de los cinco de la semana), pero de
forma continuada.
Una aproximación superficial a estas nuevas formas de trabajo puede llevar a la idea de que
predomina la sensación de libertad, pues no hay un horario o estructura organizativa rígida, y
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que posibilita disfrutar de emplazamientos atractivos y hasta ahora poco pensados para
trabajar, como puede ser una casa en el campo o un parque urbano. Asimismo, parece que
facilita el aprovechamiento del tiempo, pues tal actividad puede realizarse en los momentos
de espera en un aeropuerto, en las plazas de muchas ciudades, en un hotel o en los
desplazamientos en tren.
Evidentemente, como todo avance tecnológico, las NFT aportan ciertas ventajas, como una
menor necesidad del espacio de trabajo, costes más bajos en los desplazamientos, y una
mayor facilidad para conciliar trabajo y familia, pero al mismo tiempo trae consigo nuevos
problemas. Así, por ejemplo, encontramos el denominado ​
tecnoestrés​, una forma particular
de estrés derivado de las nuevas tecnologías que consiste en un exceso de tensión laboral
ligada a la sobrecarga de información y por la incapacidad de diferenciar las tareas que son
importantes de las que no lo son y no poder tomar una decisión adecuada. Entonces, la
persona experimenta altos niveles de activación fisiológica no placentera y siente tensión y
malestar por el uso presente o futuro de algún tipo de tecnología de comunicación e
información. La misma ansiedad lleva a tener actitudes escépticas respecto al uso de
tecnologías, a la vez que pensamientos negativos sobre la propia capacidad y competencia
con el uso de las TICs.
Se habla de ​
tecnofatiga ​o exposición continua a las TICs, y un tipo especial es el
denominado ​
síndrome de fatiga informativa o sobrecarga de información cuando se utiliza
continuamente internet Se caracteriza por sentimientos de cansancio y agotamiento mental y
cognitivo debidos al uso de tecnologías, a la vez que actitudes de suspicacia y creencias de
ineficacia con el uso de TICs. El ​
multitasking ​sucede cuando se distrae temporalmente la
atención hacia otras actividades para volver luego a la primera; es frecuente que se utilicen
simultáneamente varios programas informáticos, se atienda al teléfono fijo, al teléfono móvil
(por ejemplo, llamadas y wasap) y a compañeros de trabajo, de forma que se interrumpen
continuamente las tareas y se produce la imposibilidad de concentración.
Un punto crucial es la permanente conectividad, lo que puede derivar en que la tecnología
invada la intimidad del trabajador o ​
tecnoinvasión​, que reduce el tiempo de ocio y la
posibilidad de alejarse de los problemas y asuntos del trabajo, de diferenciar entre las
actividades laborales y domésticas y, en consecuencia, afecta al descanso y la recuperación
del esfuerzo laboral realizado. La tecnoinvasión provoca diversos problemas; por ejemplo, el
término ​phubbing ​(unión de las palabras ​
phone -​ teléfono- y ​
snubbingg -​ despreciar al
acompañante-) designa el hecho de ignorar el entorno, incluidas las personas presentes, para
centrarse en la información de la tecnología móvil. La ​
tecnoadicción ​es la necesidad
irracional de estar conectado a todas las horas, la incontrolable compulsión de utilizar los
TICs en cualquier momento y lugar, y está relacionado con la ​
neofilia ​o necesidad de estar al
día y disponer de los últimos avances tecnológicos, y con la ​
nomofobia ​o miedo irracional a
quedarse o estar sin conexión en los dispositivos móviles.
La tecnoinvasión afecta a los patrones y calidad de sueño, debido en parte a las señales
sonoras que indican la recepción de mensajes e información, y también al hecho de no tener
tiempo suficiente de descanso entre el fin de la jomada laboral y la hora de ir a dormir.
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Incluso se da el caso de trabajadores que terminan sus tareas en el mismo dormitorio, lo que
podría ser un indicador de adicción al trabajo. Además de los problemas que esto conlleva en
la calidad de vida del trabajador, también se incrementa el número de accidentes por fatiga y
falta de atención y concentración, no sólo de trabajo, sino de tráfico provocados por el uso
inadecuado de los teléfonos móviles. Finalmente, las frecuentes distracciones provocan un
descenso del rendimiento y de la productividad. No obstante, los efectos negativos expuestos,
para aquellos trabajadores que tienen un adecuado control de sus tareas supondrían una
facilitación de la conciliación de la vida laboral y personal.
La tecnología está inundado los hogares y la vida personal de modo que la información está
accesible en todo momento y lugar. Lo anterior provoca que el trabajador perciba que debe
estar disponible en cualquier momento debido a la facilidad para la conectividad. Otro
problema añadido es que los trabajadores no están con frecuencia en las instalaciones de la
organización, y salta la duda sobre los derechos que les asisten en materia de salud laboral.
En el caso de estos trabajadores “nómadas”, es el empleador quien debe proporcionar los
adecuados medios técnicos para evitar los riesgos (por ejemplo, el teclado, silla, teléfono,
etc.), pero la dificultad se encuentra en las medidas respecto al entorno de trabajo, ya que en
este caso escapa al control del empleador debido a su variedad (por ejemplo, una cafetería,
una sala de espera, etc.). Una gestión adecuada y la negociación de estos aspectos por parte
de representantes sindicales y empleadores, es el reto que se presenta cada vez con mayor
fuerza en el entorno de las relaciones laborales en la actualidad.
2. EL ESTRÉS LABORAL
El término estrés se ha utilizado, principalmente, desde tres orientaciones. La primera lo
considera como un estímulo, es decir, una fuerza externa o condición que supuestamente
tiene o puede tener efectos negativos en las personas. La segunda, como una respuesta física
y psicológica del organismo a sucesos externos o internos. Y, por último, como interacción
entre una persona y distintas situaciones. Desde este último enfoque, el estrés es un
desequilibrio percibido entre la demanda y la capacidad de respuesta bajo condiciones en las
que el fracaso ante esa demanda tiene importantes consecuencias. Por ejemplo, cuando un
trabajador se enfrenta a las exigencias de un entorno físico o psicosocial al cual se siente
incapaz de responder de forma adecuada, el organismo activa una respuesta para superar la
situación.
Técnicamente, se utiliza el término estresor para señalar un estímulo que provoca tensión,
malestar, etc. El ​
afrontamiento ​(​
coping behaviour​) se refiere a la forma que tenemos para
enfrentarnos a las situaciones. Se usa el término consecuencias para señalar los diferentes
efectos negativos que el estrés tiene sobre la salud. Aunque podemos distinguir una larga
serie de reacciones al estrés, generalmente, las consecuencias primarias tienen que ver con
emociones y sentimientos negativos siendo este aspecto para una mayoría de investigadores
un núcleo de especial interés.
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a. MODELOS DE ESTRÉS LABORAL
Los diversos modelos sobre estrés laboral que aparecen en la bibliografía relacionan
diferentes variables de tipo fisiológico y psicosocial, y su objetivo fundamental es indicar las
asociaciones entre estresores y sus consecuencias para los trabajadores y para la
organización. El denominado modelo de Michigan file desarrollado por el ​
Institute for Social
Research​ de la Universidad de Michigan y en él se identifican los seis apartados siguientes:
● El ambiente objetivo, que se refiere a las características de las organizaciones y del
trabajo que son independientes de las percepciones que tenga el trabajador.
● El ambiente subjetivo, formado por las percepciones del trabajador, por este motivo
también se le denomina "ambiente psicológico", y se refiere a aspectos como, por
ejemplo, el conflicto y la ambigüedad de roles.
● Las respuestas al estrés. Tanto el ambiente objetivo como el subjetivo pueden ser
considerados estresores que provocan distintas reacciones de tipo afectivo, fisiológico
y conductual como, por ejemplo, insatisfacción laboral, hipertensión arterial y
aumento en el consumo de tabaco (a largo plazo, las respuestas pueden incluir
absentismo, rotación, o abandono del trabajo).
● Enfermedad: cuando las respuestas desadaptativas son continuas pueden desembocar
en enfermedad tanto física como mental (por ejemplo, problemas cardiovasculares,
depresión, etc.).
● Características personales: aquí se incluyen las diferencias demográficas y de
personalidad que actúan como condicionantes o moderadores de las distintas
relaciones.
● Apoyo social: básicamente se refiere a las relaciones interpersonales que se producen
tanto en el trabajo (por ejemplo, entre el trabajador y sus compañeros y superiores)
como en el hogar (por ejemplo, con los miembros de su familia). El apoyo social
también es considerado una variable moderadora.
En suma, el modelo de Michigan sugiere que el medio ambiente objetivo tiene una influencia
sobre el ambiente percibido (subjetivo) que, a su vez, influye sobre las reacciones
individuales que pueden dar lugar a las consecuencias. La interpretación de la situación por
parte de la persona tiene una importancia considerable, y su forma de responder al ambiente
está moderada por las variables personales y el apoyo social.
Podemos diferenciar, por un lado, en qué medida las capacidades de la persona son
suficientes para satisfacer las exigencias del puesto de trabajo y, por otra parte, hasta qué
punto los recursos disponibles en la organización satisfacen sus necesidades. Según lo
anterior, la falta de ajuste tiene efectos sobre el bienestar que se desglosa en varios tipos de
respuestas: emocionales (por ejemplo, insatisfacción, ansiedad, depresión), fisiológicas (por
ejemplo, aumento de la presión arterial), cognitivas (por ejemplo, baja auto valoración), y
comportamentales (por ejemplo, incremento de comportamientos disfuncionales).
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Pero también existen unos mecanismos para contrarrestar los efectos de ese desajuste: el
trabajador puede mejorar sus capacidades o modificar las exigencias y recursos objetivos del
puesto de trabajo para conseguir un mejor ajuste entre ambos. La organización también puede
aplicar estrategias para mejorar el desajuste objetivo, por ejemplo, mediante sistemas de
selección y formación de personal. El afrontamiento es preferible al proceso denominado de
defensa, pues mediante este último el trabajador distorsiona la percepción del ambiente o de
sí mismo sin cambiar los componentes objetivos con el fin de reducir la tensión asociada con
la situación.
Otros modelos muy interesantes y que también se pueden aplicar aquí son el de
demandas/control y el de demandas/recursos ya señalados anteriormente.
b. LOS COMPONENTES BÁSICOS DEL PROCESO DE ESTRÉS
LABORAL
i.
ESTRESORES
Durante las últimas décadas se han realizado grandes esfuerzos por conocer y comprender
cuáles son las fuentes de estrés, tarea que resulta de gran complejidad debido a que cualquier
evento puede ser así considerado. Los distintos estresores se pueden clasificar en función de
la especificidad del momento en que se desencadenan, su duración, frecuencia e intensidad.
Según esto, se distinguen cuatro tipos de estresores: agudos, crónicos, pequeños estresores de
la vida diaria y desastres. Los ​
estresores agudos tienen un comienzo definido, son de corta
duración, y poco frecuentes, pero de gran intensidad (por ejemplo, ser despedido del trabajo o
ser trasladado a un puesto poco apetecido). Los estresores crónicos no tienen un comienzo
tan bien definido, se repiten con frecuencia, la duración puede ser corta o larga, y la
intensidad baja o elevada (por ejemplo, las malas relaciones con los superiores o la
inseguridad en el puesto de trabajo). Los ​
pequeños estresores de la vida diaria tienen un
comienzo definido, son de corta duración, frecuentes y de baja intensidad (por ejemplo, llegar
tarde al trabajo por motivo del tráfico). Por último, los ​
desastres tienen un comienzo claro,
pueden ser de corta o larga duración, son muy poco frecuentes y de fuerte intensidad (por
ejemplo, un accidente laboral muy grave). En la bibliografía encontramos diversas
clasificaciones de las fuentes principales de estrés en el trabajo. A continuación, se exponen
sin ánimo de exhaustividad aquellos grupos que aparecen en la mayoría de los modelos,
teniendo en cuenta que muchos de los estresores pueden ser considerados factores
psicosociales de riesgo.
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-Temperatura y condiciones climatológicas
(trabajo a la intemperie)
-Iluminación (luminosidad, brillo,
contraste), ruidos y vibraciones
1. Condiciones físicas del entorno de
trabajo
-Higiene (suciedad, entorno polvoriento,
falta de ventilación, calidad del
mantenimiento de las instalaciones y
maquinaria, etc.)
-Toxicidad (exposición a productos tóxicos
de uso habitual)
-Disponibilidad y disposición del espacio
físico para el trabajo (falta de espacio, mal
diseño del mismo, hacinamiento, etc.)
-El tiempo de trabajo
2. Demandas del trabajo
-Sobrecarga de trabajo
-Exposición a riesgos y peligros
3. Contenido del trabajo
-Oportunidades para obtener control y para
el uso de las propias habilidades
-Variedad de las tareas que se realizan
-Retroalimentación del desempeño
-Identidad de la tarea
-Complejidad del trabajo
4. Desempeño de los roles
-Conflicto de roles, ambigüedad de roles,
sobrecarga de roles, pobreza de roles, estrés
de roles
-Calidad de las relaciones interpersonales y
grupales
5. Relaciones interpersonales y grupales
-Relaciones con los compañeros,
subordinados y usuarios y clientes
-Relaciones grupales: falta de cohesión,
presiones del grupo, clima del grupo,
conflictos grupales
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6. Desarrollo de la carrera profesional
-Inseguridad en el puesto de trabajo,
transiciones de la carrera profesional, infra
promoción o promoción excesiva
-Adaptación a los cambios producidos por
las nuevas tecnologías
-Demandas del trabajo con las nuevas
tecnologías (ordenador, tablets, etc.):
cognitivas, variedad, control sobre el ritmo
y pautas de trabajo
-Efectos de las nuevas tecnologías en las
organizaciones
7. Nuevas tecnologías
-Incremento del control, seguridad
(responsabilidad), invasión de la privacidad,
reducción de interacciones sociales y
contactos sociales
-Falta de sistemas de apoyo para el
aprendizaje y actualización de los nuevos
sistemas y programas
-Cambios de roles en el sistema
organizacional
-Políticas y estructura de la organización
8. Factores organizacionales
-Clima y cultura de la organizacional
9. Compatibilidad entre el trabajo y las
responsabilidades familiares
-Conflicto de roles trabajo/familia
Las ​condiciones físicas del entorno de trabajo (temperatura, ruido, vibraciones, iluminación,
etc.), afectan en función de su intensidad, cantidad y duración. Por ejemplo, un trabajador que
esté expuesto a niveles de ruido de alta intensidad durante bastante tiempo puede ver
alterados sus patrones de sueño e incrementar los niveles de ansiedad.
Las ​demandas ​y el ​
contenido ​del puesto de trabajo son dos grupos de estresores que
destacan por su contribución a diversos problemas de salud. Por ejemplo, el trabajo a turnos,
tener demasiado que hacer, el trabajo repetitivo y las presiones de tiempo. En cuanto al
contenido del trabajo, debido principalmente a la automatización de los procesos industriales,
cada vez son más frecuentes los trabajos que exigen bajos niveles de habilidades y contenido
psicológico (por ejemplo, con poca variedad, de autonomía, de creatividad y con escasas
oportunidades de interacción social.
El ​desempeño de los roles en el trabajo, fundamentalmente el conflicto y la ambigüedad de
roles, ha sido ampliamente estudiado como fuente de estrés. En general, se señalan
Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
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correlaciones estadísticamente positivas con el absentismo, abandono del trabajo, y ansiedad,
y negativas con la satisfacción laboral, con la supervisión, desempeño, compromiso e
implicación en el trabajo. Los problemas derivados del desempeño de los roles (estrés de
roles: conflicto y ambigüedad de roles) suelen ocurrir en puestos mal diseñados. De lo
anterior se desprende que es necesario que la organización tenga diseñado un organigrama
donde se refleje de la forma más clara posible el lugar que ocupa cada persona en la
organización, además de un adecuado procedimiento de análisis de puestos que contemple la
información de la descripción de las tareas y responsabilidades.
Las ​pobres y malas relaciones interpersonales son otra fuente de estrés importante. La
interacción entre las personas en el trabajo o fuera de él es fundamental para la coordinación
de las diferentes actividades y roles en la organización. Con el paso del tiempo, las relaciones
entre las personas de una organización pueden ir más allá de lo puramente laboral, pero lo
importante es que las relaciones personales estén marcadas por la colaboración y una actitud
positiva dentro y fuera del trabajo.
La ​carrera profesional​, entendida como una secuencia de actividades y conductas
relacionadas con el trabajo es otra fuente de estrés. Diversos aspectos relacionados con el
desarrollo de la carrera, sobre todo la falta de estabilidad en el trabajo y la incertidumbre
respecto al futuro del trabajador en la empresa, han sido señalados como importantes
estresores. En este sentido, los contratos temporales y el tratamiento diferente a personas que
ocupan puestos similares son claros ejemplos.
El ​síndrome de la neurosis del ejecutivo hace referencia al directivo promocionado por
encima de sus posibilidades y que trabaja en exceso con el fin de ocultar su inseguridad y
falta de preparación. Otros autores se han referido a la crisis experimentada por los ejecutivos
de mediana edad (40/50 años), período en el que comienzan a ralentizarse sus progresos y
posibilidad de promoción, y experimentan conflictos, ansiedad, tensiones y temores al caer en
la cuenta de que pueden ser sustituidos por otros compañeros más jóvenes y mejor
preparados.
A lo largo de la carrera profesional, se producen diversas transiciones que pueden dar lugar a
un cambio de puesto de trabajo o de profesión, o de orientación dentro de una profesión.
Estas alternativas suponen un alto coste para los individuos y sus familias y,
consecuentemente, también para las organizaciones. Un fenómeno poco estudiado es el de la
persona que ha llegado a lograr cierto nivel dentro de su profesión, pero que, por diversos
motivos, se siente insatisfecho con su trabajo y desea o tiene pensamientos insistentes de
cambiar de actividad. Sin embargo, el estatus profesional y social alcanzado, y las cambiantes
y exigentes situaciones laborales actuales hacen que tal cambio sea imposible.
La continua introducción de ​
nuevas tecnologías ​en el ámbito laboral tiene importantes
implicaciones. Se transforman las tareas, se crean puestos de trabajo, y se modifican la
supervisión y las estructuras organizativas. Estos cambios, aunque en la mayoría de las
ocasiones se realizan con la intención de eliminar estresores, pueden hacer que surjan otros
nuevos. Un ejemplo de la introducción de nuevas tecnologías lo tenemos en el aumento de las
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posibilidades de control del trabajador por parte de la empresa, y en la recopilación,
almacenamiento, análisis y notificación, por medios informáticos y de manera continua, de
información sobre las actividades de los trabajadores, la llamada ​
supervisión electrónica del
rendimiento​. Tradicionalmente, el rendimiento se ha evaluado mediante la observación
directa, el examen de muestras de trabajo y el análisis de informes de rendimiento. La
supervisión electrónica del trabajo modifica el entorno psicosocial del trabajo, afectando a las
exigencias del puesto, las retribuciones, la justicia y la intimidad; y es considerada un estresor
que puede producir problemas típicamente atribuidos al estrés como ansiedad y depresión.
El continuo cambio en las organizaciones provoca la aparición de nuevos estresores
organizacionales. En este sentido, destacan las fusiones y adquisiciones de empresas que van
acompañados de una serie de problemas entre los que destacan la pérdida de identidad
personal y organizacional, los conflictos asociados con la dependencia del control productivo,
con la imposibilidad de gestionar la compañía, así como los derivados de la combinación de
culturas organizacionales, y de políticas de recursos humanos, etc. El ​
síndrome de la fusión
es una conducta defensiva del empleado, una respuesta a la incertidumbre y a las presiones
que trae consigo este fenómeno. En los niveles jerárquicos bajos de la organización circulan
los rumores de despidos, reducción de plantillas y reorganización del personal. La crisis de la
dirección está a la orden del día, los directivos se aíslan, se hacen poco accesibles, aumenta la
centralización, hay menos comunicaciones oficiales mientras que los rumores son continuos y
se deja a los empleados en la incertidumbre sobre la situación y su futuro.
Uno de los cambios más espectaculares que se está producido en el entorno organizacional es
el paso de la estabilidad a la inseguridad en el empleo. Diversos factores se han conjugado
para dar lugar a este fenómeno: la crisis económica, el ya citado aumento de las fusiones y
adquisiciones, el incremento de la competitividad en los puestos de trabajo por parte de los
empleados jóvenes que aportan una mayor preparación y formación, y la introducción de
nuevas tecnologías que deja fuera de lugar las habilidades y los conocimientos tradicionales.
Este cambio en el mercado laboral ha tenido importantes efectos psicológicos que pueden
observarse en los empleados que han perdido su trabajo y en aquellos que sienten
inseguridad. Incrementan sus índices de depresión, ansiedad, disfunción social, y empeora su
salud. Los efectos negativos del desempleo son atribuidos a una pérdida de beneficios
psíquicos y económicos inherentes al trabajo.
Por último, en la actualidad tiene gran importancia la ​
conciliación entre la vida familiar y
laboral​. Los cambios económicos y sociales han dado lugar a un nuevo escenario
organizativo donde al aumento de la cantidad de trabajos con horarios diversos se une el alto
porcentaje de mujeres que se han incorporado al mercado laboral, modificándose el
desempeño de los roles masculino y femenino tradicionales. Se distingue entre ​
conflicto
trabajo-familia​, que sucede cuando las actividades que tienen que ver con el trabajo se
interponen en el desempeño de las responsabilidades familiares; y el ​
conflicto
familia-trabajo​, que ocurre cuando las responsabilidades familiares dificultan la realización
de las tareas laborales. Este estresor además de afectar a la persona en su salud y bienestar,
afecta a la familia (insatisfacción familiar, menor apoyo social) y a la organización (por
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ejemplo, aumento de absentismo, de la rotación externa y de las intenciones de abandonar el
trabajo).
ii.
AFRONTAMIENTO
La manera como las personas se enfrentan a las situaciones estresantes está relacionada con
las consecuencias en la salud de tales situaciones. Se ha definido el afrontamiento (​
coping)​
como los esfuerzos que realiza una persona por reducir la tensión del estrés. Un buen número
de estudios ha intentado clasificar los distintos tipos de afrontamiento.
La más usual es la de Lazarus y Folkman (1984) que distinguen tres estilos:
1. Centrado en los problemas​: que incluye la búsqueda de información y la resolución
de los problemas; es decir, implica un comportamiento relacionado con la situación
de estrés
2. Centrado en las emociones​: aquí se incluye la regulación y la expresión de las
emociones.
3. Centrado en la valoración: se procura controlar la valoración de las situaciones de
estrés.
iii.
CONSECUENCIAS DEL ESTRÉS LABORAL
La exposición de los trabajadores a los estresores laborales está estrechamente relacionada
con el deterioro de su salud. Las consecuencias negativas del estrés pueden ser agrupadas en
varias categorías como son:
-
Diversas enfermedades y patologías físicas: en este grupo los problemas
cardiovasculares son los más conocidos. Distintas variables del puesto de trabajo
provocan emociones negativas que, junto a las características personales parecen
asociadas al riesgo de enfermedad cardiovascular.
Le siguen algunos tipos de úlceras, principalmente las de duodeno, y otras
alteraciones gastrointestinales, así como el descenso en la resistencia ante
enfermedades infecciosas.
-
Problemas psicosomáticos: se hace responsable al estrés de la aparición de este tipo
de problemas cómo son los dolores de espalda y algunos de cabeza.
Alteraciones psicológicas y comportamentales: comenzando con las primeras, las
más comunes son la ansiedad, el descenso de la autoestima, el incremento de la
irritabilidad, la falta de motivación y síntomas de depresión.
En relación a los comportamentales, destacan las alteraciones en los hábitos de
comida y de sueño, alcoholismo, drogadicción y tabaquismo.
-
Problemas organizativos: dentro de este grupo hay que destacar la disminución del
rendimiento, el incremento de los accidentes de trabajo, el absentismo y la rotación
externa.
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iv.
BURNOUT
En la década de los años setenta, apareció en la investigación psicológica laboral el término
burnout​, cuya traducción literal es ​
estar agotado o quemado​, como un síndrome
característico de aquellas profesiones que consiste en ofrecer servicios humanos directos y de
gran relevancia para los usuarios. Según esto, son profesiones de alto riesgo las relacionadas
con la salud, la enseñanza y la seguridad pública.
Más tarde se apuntó que este término podría encontrarse en otras muchas profesiones que
también implican trato directo con personas; en definitiva, en todas aquellas que requieren
trabajar con personas. Actualmente, se considera que el burnout puede aparecer en cualquier
tipo de profesión y trabajo.
Maslach define el burnout como un síndrome compuesto por agotamiento emocional
despersonalización y reducción de los logros personales:
-
-
-
Agotamiento emocional → se refiere a los sentimientos de estar emocionalmente
agotado y consumir debido a las acciones interpersonales. Un inicio frecuente de
agotamiento es el miedo ante la perspectiva de tener que volver al trabajo al día
siguiente.
Despersonalización → se define como una respuesta insensible y cruel del
profesional hacia los usuarios de los servicios que presta. Los característicos son el
uso de un lenguaje deshumanizado y despectivo y la estricta diferenciación entre la
vida profesional y personal.
Reducción del logro personal → hace referencia al descenso de los propios
sentimientos de competencia y de logro de éxitos en el trabajo, y a la percepción de
falta de eficacia profesional.
Otra definición muy extendida es la de Schaufeli y Enzmann (1998) que señalan que el
burnout es un estado de ánimo persistente y negativo, que sucede en sujetos normales,
relacionado con el trabajo, y que se caracteriza por agotamiento, acompañado de tensión ,
sentimientos de reducida competencia profesional, disminución de la motivación, y el
desarrollo de actitudes disfuncionales hacia el trabajo.
Con posterioridad, y para poder aplicar el concepto a todas las profesiones, Maslach,
Schaufeli y Leiter (2001) indican que el burnout es una respuesta prolongada a estresores
crónicos compuesto por las dimensiones ​
agotamiento emocional, cinismo e ineficacia
profesional. ​En esta definición queda de nuevo patente, aunque bastante criticado, pues el
núcleo del burnout es la primera dimensión, el carácter tridimensional del síndrome
encendiendo que afecta a la persona, a los ámbitos psicosocial y profesional.
Para la evaluación, la medida más utilizada aunque no exenta de problemas psicométricos, es
la escala Maslach Burnout Inventory (MBI), en sus diferentes versiones (MBI Human
Services y MBI General Survey), que sigue la idea de una estructura compuesta por tres
dimensiones.
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Recientemente, la Organización Mundial de la Salud (OMS) ha revisado la definición del
síndrome de la décima clasificación internacional de enfermedades (CIE-10), para incluir en
la undécima (CIE-11) una definición más exhaustiva y tratarlo como un fenómeno
ocupacional y no como una cuestión médica. Por lo tanto, según esto el burnout se refiere
específicamente a un fenómeno del contexto laboral y no debe ser utilizado para describir
experiencias en otras áreas de la vida.
Concretamente, la CIE-11 considera el burnout como un síndrome conceptualizado como
resultado de estrés crónico en el lugar de trabajo y no se ha manejado con éxito. Se
caracteriza por tres funciones: sentimientos de agotamiento o agotamiento energético; mayor
distancia mental del trabajo, o sentimientos de negativismo o optimismo relacionados con el
trabajo, y reducida eficacia profesional.
Un concepto opuesto a burnout es ​
engagement​. Al contrario que los trabajadores
"quemados", los "enganchados" tienen energía y un sentimiento de conexión afectiva con las
actividades de su trabajo, y se perciben a sí mismos con las capacidades suficientes para
afrontar las demandas de su actividad. Se define entonces como un estado mental positivo,
satisfactorio y relacionado con el trabajo, compuesto por tres dimensiones:
-
Vigor: se caracteriza por una gran voluntad de dedicar el esfuerzo al trabajo y la
persistencia ante las dificultades.
Dedicación: Se refiere a estar fuertemente involucrado en el trabajo y experimentar
una sensación de entusiasmo, inspiración, orgullo, reto y significado.
Absorción: describe estar totalmente concentrado y felizmente inmerso en el trabajo,
de tal manera que el tiempo pasa rápidamente y se experimenta desagrado por tener
que dejarlo.
De acuerdo a lo anterior, los conceptos de vigor y dedicación son considerados opuestos al
agotamiento y despersonalización/cinismo.
Los empleados “enganchados” muestran actitudes positivas hacia el trabajo, experimentan
buena salud mental, y tienen mejor desempeño que aquellos que no lo están. Finalmente, no
se limita al individuo, sino que también ocurre en grupos, esto es, dentro de una misma
organización algunos equipos de trabajo o partes de la organización presentan más
engagement que otros. Esto también sucede con el burnout, ambos son "contagiosos". Para
su evaluación, se puede utilizar la versión española de la escala Utrecht de engagement en el
trabajo (​Utrecht Work Engagement Scale,​ UWES) original de Schaufeli y Bakker.
v.
ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN PARA PREVENIR Y
REDUCIR EL ESTRÉS LABORAL
El conocimiento cada vez mayor del estrés laboral, en todos sus aspectos, ha contribuido al
desarrollo de estrategias de intervención con el fin de su prevención y tratamiento, que
pueden ser clasificadas como prevención primaria, secundaria o terciaria al estar centradas en
distintas fases del proceso de estrés.
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La prevención primaria se refiere a las acciones dirigidas a reducir o eliminar los aspersores y
promover un medio ambiente de trabajo saludable. La prevención secundaria consiste en la
detección y tratamiento de las emociones negativas provocadas por el estrés y la promoción
de estrategias de control. Finalmente, la prevención terciaria trata de la rehabilitación y
recuperación de las personas que han sufrido o sufren daños relacionados con el estrés.
En la prevención primaria, el énfasis se pone en las condiciones de trabajo, la estructura y las
políticas organizacionales. Por ejemplo, algunas características físicas del medio ambiente
laboral como la temperatura o el ruido pueden provocar tensión y así incrementar la
probabilidad de accidentes en los empleados. También los aspectos estructurales y de
organización del trabajo pueden afectar a la salud si no están correctamente diseñados.
Asimismo, se puede citar la influencia de las políticas de la empresa en los empleados:
políticas y procedimientos inadecuados de gestión de recursos humanos como son la
selección, la socialización, formación, promoción, desarrollo de la carrera, etc.
Las estrategias de prevención secundaria se centran en algunos de los factores que más
frecuentemente se han fijado como determinantes de estrés en el trabajo. Dentro este nivel se
encuentran las técnicas centradas en el apoyo social.
Vamos a describir brevemente algunas de las técnicas de intervención utilizadas en la
prevención tanto primaria como secundaria que en la actualidad están bien desarrolladas y
son ampliamente utilizados:
-
-
-
-
Condiciones ambientales: Aunque existe una legislación que marca los mínimos de
las condiciones físicas y temporales del trabajo son fuente de diferentes espesores.
Las organizaciones pueden desarrollar intervenciones para mejorar aquellos aspectos
que resultan estresantes para sus empleados como son mejorar la iluminación , reducir
el ruido, mejorar el diseño de los espacios físicos de trabajo o cambiar los horarios
laborales.
Estructuración-Rediseño de los puestos de trabajo: aquí la idea esencial es
cambiar los contenidos de los puestos de trabajo. Algunas de sus características como
la variedad de las tareas, la autonomía, la responsabilidad, el significado y el feedback
parecen tener gran importancia en la aparición del estrés. Cambiar el contenido de un
puesto de trabajo es un proceso complejo, pues no se trata solo de que sean más
agradables, sino que implica también una verdadera reorganización de la empresa.
Estructuración de la organización y los roles: ​Parte del supuesto de que en los
sistemas sociales organizados se experimenta menor ambigüedad y conflicto de roles
que, como ya se ha citado, son algunas de las fuentes de estrés que más
frecuentemente se han señalado. Por ejemplo, el análisis de roles intenta clarificar las
expectativas de los ocupantes de diversos roles interrelacionados entre sí. La técnica
de negociación de roles trata de especificar y asignar de manera negociada las
responsabilidades de cada rol.
Prácticas de supervisión: los líderes formales de las organizaciones pueden hacer
mucho en lo que se refiere a acciones de prevención y control de los problemas el
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-
-
-
-
-
supervisor debe contribuir a mantener el sentido de valía personal de sus empleados,
prestar apoyo social, pero también enfrentarse adecuadamente a diferentes conductas
individuales contraproductiva. El trabajo en equipo puede contribuir a disipar las
actitudes negativas y a una mejor comprensión de los problemas que afectan a los
trabajadores.
Procedimientos de gestión de los RRHH: numerosas prácticas de la gestión de
recursos humanos pueden producir estrés o reducirlo según la forma de llevarlos a
cabo. Por ejemplo las formas de reclutamiento y selección de personal, presentación
previa del puesto al candidato (​
job preview​), de promoción, los procesos y tácticas de
socialización y de formación, o la evaluación del rendimiento
Preparación para situaciones de empleo especiales: en general, dejar el trabajo, ya
sea por desempleo, accidente, por prejubilación o jubilación, plantea problemas. Los
programas para preparar a los trabajadores para estas eventuales situaciones pueden
ser muy beneficiosos como es por ejemplo el ​
outplacement.
Revisiones médicas periódicas y control del absentismo: un medio muy eficaz para
detectar a los empleados "con estrés" son los reconocimientos médicos periódicos en
los que se pueden combinar evaluaciones puramente médicas con las psicosociales.
La información resultante permite identificar a las personas con alto riesgo de estrés.
El absentismo se considera también como una falta de adecuación del empleado a su
organización.
Clima organizacional: los diferentes componentes del clima organizacional pueden
ayudar a identificar fuentes de estrés para los trabajadores. Las organizaciones deben
llevar a cabo estrategias para diagnosticarlo y mejorarlo. Los estudios de clima
permiten identificar periódicamente la percepción del clima organizacional por parte
de los empleados en sus diferentes facetas, el análisis de estos datos y sus agregados
con la posterior retroalimentación de los resultados a cada unidad y las sesiones de
trabajo acerca de estos resultados y la búsqueda de soluciones, pueden mejorar el
clima
Diseño, implantación y gestión de nuevas tecnologías: ​se pueden utilizar diversas
estrategias de intervención encaminadas a reducir las fuentes de estrés provenientes
de las nuevas tecnologías; por ejemplo como es el uso programas participativos en
implantación y gestión de las nuevas tecnologías.
Por último, intentan ayudar a los empleados para que modifiquen su percepción de una
situación potencialmente estresante y afronten más efectivamente las consecuencias del
estrés. Incluyen técnicas como la relajación, el biofeedback y la medicación, eso es reducir
los síntomas de estrés como la tensión muscular o la presión sanguínea.
Otras técnicas como las cognitivas o la "gestión del tiempo" se centran en alterar la manera
de cómo organizamos nuestro mundo. La ​
asistencia al empleado proporciona consejo y
asesoría a los empleados con problemas. Los resultados que se utilizan para evaluar los
efectos de estos procedimientos son variados que van desde los ​
bioquímicos y físicos​, a los
psíquicos​, sin olvidar que por la mitad del continuo podemos incluir los ​
aspectos
psicosomáticos.
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Las distintas intervenciones tienen un grado considerable de su lanzamiento, pues no son
independientes. Las intervenciones necesarias para cualquier nivel, desde el organizacional al
individual, pero en la actualidad son mucho más abundantes las intervenciones en este último
nivel, en el individual. El papel de estas intervenciones es esencialmente el de limitar el daño
y a menudo se centra en las consecuencias más que en las fuentes de estrés.
No debemos olvidar que ante ciertos estresores las estrategias individuales de afrontamiento
eficaces que el trabajador tiene poco control sobre ellos. Por esta razón la intervención ha de
comenzar por el nivel organizativo: la intervención primaria es la más adecuada para atajar
los estresores que estén en la base del proceso de estrés aunque esto no siempre es posible o
rentable en términos económicos, pero es también necesario resaltar este tipo de intervención
con el fin de evitar que se identifique estrés laboral con la aplicación de técnicas de tipo
clínico individual de reducción del estrés o sus consecuencias sin apenas preocuparse por los
estresores que lo producen.
Estas pueden ser útiles en algunos casos, pero no siempre son la solución más eficaz.
Como conclusión, el estrés laboral es uno de los fenómenos más perjudiciales para la salud de
los trabajadores, y el número de estresores laborales no parece que vaya a disminuir a pesar
de la evolución favorable del trabajo y de sus condiciones, y de los avances de nuestra
sociedad.
La situación del trabajo y de la economía actual está provocando situaciones que suponen un
reto para los trabajadores que difícilmente se adaptan a la rapidez de los cambios.
Uno de los objetivos de los investigadores del estrés laboral consiste en encontrar y analizar
aquellos factores emergentes que afectan a la salud de los trabajadores antes de que el daño
sea importante como irreparable o que sea muy difícilmente cambiar las situaciones
laborales, además de aportar soluciones para prevenir las consecuencias desfavorables que
dichos factores conllevan.
3. VIOLENCIA Y ACOSO EN EL LUGAR DE TRABAJO
La violencia laboral se refiere a toda acción, incidente o comportamiento que se aparta de lo
razonable mediante la cual una persona es agredida, amenazada, humillada o lesionada por
otra parte en el ejercicio de su actividad profesional o como consecuencia de la misma; que se
produzcan conductas de agresión física o psicológica.
La tipología más usual es la de la ​California Division of Ocuppational Health and Safety
(Cal/OSHA), que diferencia la violencia en el trabajo en tres tipos dependiendo de las
personas implicadas y la relación que hay entre ellas:
-
Tipo I → No hay relación directa entre la persona que realiza el acto violento y la
víctima.
Tipo II → Se categorizan las acciones violentas en las que hay una relación
profesional entre el autor del acto violento y la víctima, principalmente mientras se
produce un servicio.
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-
Tipo III → la víctima y el agresor tienen una implicación laboral directa con una
organización. Dentro de este tipo tenemos el acosos sexual, por razón de sexo, el
discriminatorio y el psicológico o moral.
El artículo 7.1 de la ley Orgánica 3/2007 de 23 de marzo, para la Igualdad Efectiva de
Mujeres y Hombres, se considera acoso sexual cualquier comportamiento, verbal o físico, de
naturaleza sexual que tenga el propósito o produzca el efecto de atentar contra la dignidad de
una persona, en particular cuando se crea un entorno intimidatorio degradante u ofensivo.
Hay varias manifestaciones posibles en el caso del acoso (en el caso del acoso sexual son las
dos primeras):
-
-
-
-
El ​
chantaje sexual es el que se produce por una persona de superior jerarquía o una
persona que puede influir en las decisiones de un personal jerárquico, implica que la
aceptación o negativa de la víctima a realizar un acto de contenido sexual puede tener
efectos sobre el empleo y las condiciones de trabajo de la persona acusada: en el
mantenimiento de empleo, formación o promoción profesional, el salario, condiciones
laborales, etc.
El ​
acoso sexual ambiental tiene como característica principal que los sujetos activos
mantienen una conducta de naturaleza sexual de cualquier tipo, que tiene como
consecuencia, buscada o no, generar un contexto intimidatorio, hostil, humillante u
ofensivo.
El ​
acoso por razón de sexo se refiere a cualquier comportamiento realizado en
función del sexo de una persona, con el propósito o el efecto de atentar contra su
dignidad y de crear un entorno intimidatorio, degradante u ofensivo.
El ​
acoso discriminatorio se define como toda conducta relacionada con el origen
racial o étnico, la religión o las convicciones, la discapacidad, la edad o la orientación
sexual de una persona, que tenga como objetivo o consecuencia atentar contra su
dignidad y crear un ambiente intimidatorio, ofensivo o humillante.
a. CARACTERÍSTICAS Y DEFINICIÓN DEL ACOSO PSICOLÓGICO
EN EL TRABAJO
El etólogo Konrad Lorenz (1963) utiliza el término ​
mobbing para describir la conducta de
ciertos animales que se enfrentan en grupo a sus depredadores y les amenazan, acciones que
repiten con aquellos individuos de su misma especie que manifiestan comportamientos
anómalos.
Se considera al psiquiatra norteamericacno Caroll M. Brodsky, como el primero en relatar
casos típicos de acoso laboral en su libro ​
The harassed worker,​ publicado en 1976. Heinz
Leymann (1990) utilizó este vocablo para explicar el modo en que ciertos trabajadores eran
sometidos por otros a comportamientos que se pueden calificar como dañinos, como es por
ejemplo, el aislarlos de los demás, difundir falsos rumores sobre ellos o degradar el resultado
de su trabajo.
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En concreto, define ​
mobbing como una conducta hostil y desprovista de ética que es dirigida
sistemáticamente por uno o varios individuos, principalmente contra otro, quien a
consecuencia de ello, se ve envuelto en una situación de indefensión y soledad prolongada.
Esta expresión no es la única que se utiliza pues encontramos otras como: w​
orkplace
bullying, harassment, victimisation, o ​
emotional abuse​. En España, en la vigesimotercera
edición del Diccionario de la RAE se recoge por primera vez la expresión de ​
acoso
psicológico o moral,​ defendiéndolo como la práctica ejercida en las relaciones personales,
especialmente en el ámbito laboral, consistente en un trato vejatorio y descalificador hacia
una persona, con el fin de desestabilizarla psíquicamente.
El acoso psicológico laboral se caracteriza por:
-
-
Una serie de conductas hostiles que van desde las críticas de herramientas del trabajo,
comentarios injuriosos, calumnias, hasta amenazas y actos de violencia física.
Una frecuencia y una duración repetitiva y persistente de las conductas hostiles.
Un conjunto de reacciones propias de la víctima en las distintas fases del proceso de
hostigamiento
La implicación de una o varias personas que ejercen la violencia ya sea de carácter
instrumental o afectivo
Un desequilibrio de poder de las partes, que conlleva que la víctima perciba que no
dispone de los recursos necesarios para defenderse ante esta situación; estas
diferencias pueden deberse al poder social, al físico, al económico, y al psicológico.
El estatus de acosadores y víctimas, que hace que pueda darse desde niveles
jerárquicos superiores hacia los inferiores como en sentido contrario o dentro del
mismo nivel.
De las características señaladas, las conductas hostiles, y criterio temporal y el desequilibrio
de poder son las más distintivas. En cuanto a la primera, es básico no confundir los
comportamientos descorteses, incívicos o los conflictos laborales con los de acoso
psicológico. Los trabajadores víctimas están expuestos a una amplia variedad de posibles
conductas hostiles que van desde las críticas permanentes hacia su trabajo, los comentarios
injuriosos, las calumnias, los ataques a sus actitudes religiosas o políticas hasta las amenazas
y los episodios de violencia física.
Sobre la temporalidad, es importante tanto la duración como la recurrencia de las conductas.
Para la ​duración​, se considera un periodo mínimo a partir del cual pueden observarse efectos
negativos en la persona, y aunque no existe una total unanimidad, el más utilizado es el de
seis meses​ y, para la ​
recurrencia​ el carácter al menos ​
semanal​.
Hay que señalar que la naturaleza de las conductas y su intensidad, entendida ésta como la
capacidad de dañar, hará variar estos periodos, por ejemplo, divulgar un rumor contra alguien
puede ser tan destructor que no haga necesario realizarlo semanalmente, pues con una vez
bastaría. En cambio, dejar sin trabajo efectivo a un trabajador ha de tener una frecuencia
diaria puesto que el carácter semanal, podría ser considerado como un premio.
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Por otro lado, el que sea durante un periodo de al menos seis meses debe estar en función de
la intensidad de los comportamientos hostiles.
Dada las características antes descritas, se puede proponer una definición de ​
acoso
psicológico en el trabajo desde el punto de vista psicosocial: hostigar, ofender, excluir
socialmente a alguien o interferir negativamente en sus tareas laborales; es un proceso que
tiene que ocurrir repetidamente y regularmente (semanalmente) y durante un periodo de
tiempo (mínimo seis meses). Entendido como un proceso, el acoso es iniciado por un
miembro de la organización, quien implica a otros o logra que le sigan en sus fines. Puede
tratarse de un superior que hostiga a un empleado, siendo esta la situación más frecuente
(​acoso descendente​), un compañero que recibe agresión psicológica de otro compañero
(​acoso horizontal​) o de un superior acosado por un subordinado (​
acoso ascendente​).
Se distinguen dos tipos de situaciones de acoso:
-
-
El ​
acoso depredador​: el perfil del acosador explicaría el modo en que en situaciones
ideales, ejercen su ataque contra víctimas propiciatorias. Aquí la víctima no ha hecho
nada que provoque el comportamiento de su acosador quien aprovecha las debilidades
personales, sociales u organizativas para ejercer su poder y acción contra ella.
El ​
acoso por conflicto en el trabajo​: sucede como resultado de un conflicto entre
víctima y acosador que va creciendo en intensidad, desde etapas donde se dan
relaciones problemáticas donde el agresor que utiliza conductas hostiles de baja
intensidad, hasta el intento de destrucción del otro.
Como la resolución se concibe imposible, la única salida es el cambio de puesto de
trabajo o el abandono o salida, de uno u otro, de la organización .
En nuestro país, la Resolución del 5 de mayor de 2011, de la Secretaría de Estado para la
Función Pública, por la que se aprueba y publica el Acuerdo de 6 de abril de 2011 de la Mesa
General de Negociación de la Administración General del Estado sobre el Protocolo de
actuación frente al acoso laboral en la Administración General del estado (BOE, 11 de junio
de 2011) considera ​
acoso psicológico o moral la exposición a conductas de violencia
psicológica intensa, dirigidas de forma reiterada y prolongada en el tiempo hacía una o más
personas, por parte de otra u otras que actúan frente a aquella/as desde una posición de poder,
con el propósito o el efecto de crear un entorno hostil o humillante que perturbe la vida
laboral de la víctima.
Dicha violencia debe darse en el marco de una relación de trabajo, pero no responde a las
necesidades de organización del mismo y supone por tanto, un atentado a la dignidad de la
persona, y un riesgo para su salud.
En este contexto, para que una conducta puede ser calificada de acoso psicológico y moral, se
requerirá que se cumplan todas las condiciones que se han subrayado en la definición. Es
importante señalar que no tendrán la consideración de acoso psicológico:
-
Aquellas conductas que se producen desde una relación simétrica y definen un
conflicto entre las partes en el ámbito del trabajo, bien sea de carácter ocasional, en un
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-
-
momento concreto, o más permanente. Todo conflicto afecta al ámbito laboral, se da
en su entorno e incluye en la organización y en la relación laboral; pero no puede
considerarse acoso si no reúne las condiciones de la definición.
Las acciones de violencia en el trabajo, realizadas desde una posición prevalente de
poder respecto a la víctima, pero que no sean realizadas de forma reiterada y
prolongada en el tiempo.
Puede tratarse de auténticas situaciones de maltrato psicológico en el trabajo,
similares a las incluidas en el ​
mobbing,​ pero sin el componente de repetición y
duración y que se requiere en aquél, ya sea porque son realmente esporádicas o
porque sean denunciadas en una fase precoz.
Como tales conductas violentas deben ser igualmente prevenidas y/o abortadas cuanto
antes y, en su caso, sancionadas de acuerdo a la normativa; pero no como ​
mobbing,​
por no reunir las características esenciales de este. Hay que tener en cuenta que si
estas situaciones no se resuelven con prontitud, posibilitará su cronificación, pudiendo
evolucionar a una situación de acoso propiamente dicho.
-
Asimismo, no se considerarán conductas de acoso aquellas que, aún pudiendo
incluirse aparentemente en la definición, se concluya que por sus características no
constituyen comportamientos violentos o bien, cuando las pruebas presentadas no
sean consistentes, sin ser falsas.
b. LOS DETERMINANTES Y LAS CONSECUENCIAS DEL ACOSO
PSICOLÓGICO
En la aparición del acoso laboral destacan una serie de variables que tienen que ver con
características personales del hostigador y de la víctima y de la empresa. En cuanto a las
variables individuales, en un principio, se centró la atención en encontrar un "perfil" del
acosador buscando en las características sociodemográficas, psicosociales y biográficas. Sin
embargo, los resultados obtenidos no muestran conclusiones claras y no se puede decir que
exista un perfil típico de acosador.
Respecto a los trabajadores víctimas, también hay confusión. En algunos estudios aparece un
alto grado de neuroticismo. También puede ser una persona considerada como una amenaza
por el líder del grupo una persona vulnerable, que difiere del grupo en algún aspecto o que no
se ajusta a las expectativas del grupo. Por ejemplo, en algunos casos, puede ocasionar
problemas el deseo de cumplir con las obligaciones laborales mientras que el grupo es menos
exigente. Dado que la confianza mutua en el grupo suele ser un elemento fundamental, quién
va contra las normas es percibido como un peligro para su estabilidad.
La consideración de diferencias en la percepción subjetiva de acoso resulta necesaria para
comprender por qué no todas las víctimas reaccionan de la misma forma. El ​
auto-etiquetado
es la creencia de ser efectivamente objeto de acoso y reconocerse como víctima influye
decisivamente. Por otro lado, la afectividad negativa y positiva, el sentido de la gerencia, la
disposición individual de percibir el ambiente como comprensible y manejable, la
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autoeficacia, la resiliencia o el capital psicológico son variables que desempeñan un papel
protector de la salud.
Otro enfoque es el que considera como determinante a ciertas características de la
organización en este sentido señala que antes de centrarse en el individuo, sería conveniente
considerar variables como la ineficaz integración o socialización de los empleados en el
grupo de trabajo, la inadecuada gestión y liderazgo, la estructura organizativa, las
características del puesto de trabajo, el escaso control del propio trabajo, el inadecuado
establecimiento de objetivos, el clima, la cultura, y los sucesos de cierre, reducción de
plantillas con una reestructuración y fusión de organizaciones.
La exposición a situaciones de acoso puede tener efectos graves psicológicos en los
trabajadores:
a) Aumento en los niveles de síntomas depresivos
b) Síntomas de ansiedad
c) Síntomas psicosomáticos
d) Desarrollo de trastornos adaptativos, trastornos depresivos y algunas víctimas
muestran un patrón similar al trastorno de estrés postraumático.
Los efectos perjudiciales del acoso se producen tanto en las ​
víctimas primarias, quiénes lo
sufren directamente, como en las ​
secundarias,​ como son por ejemplo compañeros de trabajo
testigos de la situación. El acoso también está relacionado con el burnout, con la
insatisfacción laboral y con bajos niveles de bienestar psicológico.
Además, las víctimas se suelen enfrentar a un entorno traumático debido a los procesos por
los que tienen que pasar en la propia organización, en el sistema sanitario, y en el judicial, lo
que puede empeorar su situación en todos los órdenes; en general, produce un deterioro en la
salud y en la vida familiar, laboral y social, hasta llegar a la enfermedad e incapacidad.
En cuanto a los efectos para la organización, destacan el absentismo y la rotación del
personal, la intención de abandonar la organización y un descenso en el rendimiento. Por
último, también conviene recordar que el acoso tiene efectos sobre la sociedad/organización
que se manifiestan en los costes, principalmente económicos por gastos médicos y
farmacéuticos y pago de prestaciones y subsidios.
c. EL ACOSO PSICOLÓGICO
EVALUACIÓN Y PREVENCIÓN
COMO
UN
PROCESO,
SU
De los distintos modelos procesuales, el más característico y consensuado es el de Leymann
(1990). Leymann denomina a la primera fase, conflicto,que se caracteriza por la aparición de
un enfrentamiento que no se resuelve adecuadamente. la segunda fase se caracteriza por la
manifestación de comportamientos de violencia psicológica, de modo que lo que comenzó
como un problema que dos personas puede convertirse en un conflicto de varios contra uno y
la víctima comienza a resultar una amenaza o resultar incómodo para el grupo.
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La prolongación de esta fase puede deberse a actitudes de evitación o de negación de la
realidad, a la dificultad probatoria y las carencias del sistema judicial, lo que conduce a la
indefinición y a la inhibición del afectado a la hora de denunciar estos hechos.
En la tercera fase, se produce la implicación de la dirección de la empresa, que suelen
infravalorar la situación, centrar su atención en la víctima, propiciar su aislamiento, y
provocar la expulsión de la empresa varios condicionantes optar diferentes medidas para
resolver el conflicto o un mayor sufrimiento.
Durante la cuarta fase del proceso se etiqueta a la víctima cómo trabajador “difícil” o
“enfermo mental”, y se le margina, lo que conduce a su resignación y a la aparición de
diversas alteraciones de salud que suelen conducir a la quinta fase o fase de expulsión.
Pero no cesa aquí, los hostigadores necesitan justificar su conducta previa y apoyar la
decisión de la organización, por lo que continúan destruyendo la reputación de la víctima y
preservando la idea de empleado "difícil", podríamos hablar de una sexta fase.
Se puede llegar incluso a una séptima fase en los casos que se llega a un pleito legal..
La evaluación real de las víctimas de ​
mobbing se ha realizado principalmente con motivo de
la consulta de personas que han necesitado asistencia sanitaria realizados son clínicos y
enfocados al tratamiento el cuestionario ha sido la técnica más utilizada para evaluar el acoso
psicológico como indicador de riesgo psicosocial desde las organizaciones destacando el uso
del ​NAQ (Negative Acts Questionnaire)​. En España, diversos autores han realizado
adaptaciones de esta escala.
Las medidas de intervención deben centrarse principalmente en la prevención, pero antes es
necesario que se aborden determinadas cuestiones complejas. Probablemente, la denuncia de
la situación por parte del trabajador víctima es insuficiente debido a varios condicionantes:
-
La tolerancia de la violencia, en cuanto a que determinados comportamientos son
considerados como “normales” dentro de la empresa.
La ausencia de procedimientos organizativos para realizar denuncias
La falta de interés por parte de la organización.
La ausencia de políticas sobre violencia o procedimientos para su denuncia e
investigación.
El temor de las víctimas a que se les responsabilice del problema y a las represalias
por parte del agresor.
Desde el punto de vista organizativo, el papel de la adecuada aplicación de las políticas y
procedimientos de recursos humanos es fundamental por ejemplo en los procesos de
reclutamiento y selección de empleados, también debe considerarse la inteligencia emocional,
la capacidad de desenvolverse en la diversidad, de trabajar en equipo, el estilo de liderazgo y
la capacidad de resolución de conflictos interpersonales. A su vez, es de vital importancia
conocer las expectativas sobre la conducta de los futuros empleados especialmente en el caso
de los puestos en los que se requiere responsabilidades de supervisión.
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En este sentido, la formación del personal debe incidir en el adecuado desempeño de los
roles laborales, entre los que se incluyen el trato respetuoso a dormir más, y que tengan los
conocimientos suficientes para detectar estos riesgos y abordarlos adecuadamente. Además,
es especialmente relevante la formación en temas relacionados con habilidades de interacción
personal, gestión de conflictos, negociación, etc.
También conviene contar con programas de asistencia a los empleados que proporcionen
asesoramiento y apoyo a las víctimas y, en su caso, remitirlas a profesionales de salud
externos, vigilar su evolución y facilitar la reincorporación al trabajo. La existencia de estos
programas, que en definitiva buscan la salud laboral, es un buen indicador para los
trabajadores de que los responsables de la organización se preocupan por este tema.
Finalmente, es necesario incluir la definición de una política organizativa sobre violencia en
el trabajo en la que se incluya la importancia del trato adecuado a los trabajadores, que
condene el acoso en todas sus modalidades y vaya acompañada de ciertas medidas
disciplinarias en el caso de infracción. Esto debe ir asociado a un procedimiento anti-acoso
con el fin de recoger, analizar y borrar las denuncias, definir comportamientos esperados y
normas éticas, y asesorar a los responsables de la organización y a todos aquellos que lo
demanden; lo anterior se plasma en los protocolos de actuación frente al acoso laboral.
A partir de aquí la comunicación se convierte en una herramienta primordial, pues es básico
que todos los miembros de la empresa conozcan esta nueva forma de actuación. Así, se
establecerán expectativas o “líneas de partida” sobre las relaciones interpersonales con el fin
de facilitar la comprensión de la importancia de los diferentes aspectos del acoso así como
fomentar una actitud positiva de la dirección para evitarlo, y proporcionar unos parámetros
para poder valorar determinados comportamientos inadecuados.
Todo esto puede recogerse, como ya lo hacen diferentes organizaciones, en un protocolo de
actuación frente al acoso psicológico.
En resumen, las medidas deben ir enfocadas fundamentalmente a la prevención primaria
organizativa, para lo cual debe existir una positiva por parte de la dirección y un interés por
dejar claro que no está interesada en la aparición de cualquier tipo de acoso, y que la
preparación y disposición para evitar el riesgo de la existencia de conductas hostiles es
también parte del rol empleado en esa organización.
El problema del acoso psicológico en el trabajo seguirá siendo fundamental en las relaciones
laborales de los próximos años. Si bien este tópico ha tenido recientemente un gran
desarrollo, todavía queda un amplio trabajo para hacer para lograr avances en la comprensión
de este importante factor de riesgo psicosocial. Cada vez con mayor frecuencia tanto la
dirección como los trabajadores, no aceptaron en la cosa como parte normal de su trabajo y
esperan justicia y trato respetuoso del mismo modo que tienen expectativas acerca de otros
aspectos de su relación con la organización
4. LA
SATISFACCIÓN
RELACIONADAS
LABORAL:
CONCEPTO
Y
VARIABLES
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La satisfacción laboral es otra de las variables fundamentales en el estudio del
comportamiento en las organizaciones que podemos considerar como resultado (soft).
La SL es una actitud compuesta por elementos emocionales, cognitivos y conductuales, que
pueden variar en magnitud. El ​
componente emocional representa los sentimientos positivos
o negativos o neutrales de una persona con respecto al trabajo en cuestión; el ​
componente
cognitivo refleja las percepciones y la persona y una creencia sobre las características
distintivas del trabajo y por último, la ​
intención de comportamiento​, indica cómo suele
actuar una persona en relación al trabajo.
Principalmente, la SL se ha entendido como una respuesta emocional o afectiva hacia el
trabajo.
Al margen de las explicaciones sobre la SL que en sustancia son tratadas por las teorías de la
motivación laboral, se distinguen dos aproximaciones al concepto de satisfacción laboral: la
unidimensional que se centra en la satisfacción laboral como una global hacia el trabajo, que
no equivale a la suma de las facetas de esto aunque dependa de ella. La segunda
aproximación es la ​
multidimensional que defiende que la satisfacción con aspectos
específicos del trabajo está determinada por diferentes condiciones antecedentes y cada faceta
del trabajo puede ser evaluada independientemente.
Entre las distintas facetas destacan la satisfacción con el trabajo; la satisfacción con el salario,
la satisfacción con la promoción porque, la satisfacción con el reconocimiento la satisfacción
con los beneficios punto y coma la satisfacción con las condiciones de trabajo; la relacionada
con la supervisión; satisfacción con los compañeros de trabajo; y la satisfacción con la
empresa y la dirección.
La satisfacción puede medirse de varias maneras:
-
-
-
En la ​
evaluación simple el trabajador debe elegir una de las respuestas alternativas
que se ofrecen en una escala de posibles respuestas tipo Likert desde "completamente
de acuerdo" a ``completamente en desacuerdo".
En la ​
evaluación mediante descripción​, los trabajadores deben señalar la exactitud
de las descripciones de su situación de trabajo mediante adjetivos, y las diferentes
respuestas indican el grado de satisfacción.
En la ​
evaluación ponderada​, la opinión de un empleado sobre un aspecto de su
trabajo está relacionada con lo que quiere, encuentra atractivo y considera importante.
En cuanto a las relaciones de la SL con otras variables, quiénes ocupan puestos que
contienen tareas repetitivas y con una carga de trabajo baja indican mayor aburrimiento,
infrautilización de habilidades e insatisfacción laboral aunque es necesario considerar las
diferencias individuales y el ajuste de las exigencias del trabajo. también se hallaron
relaciones estadísticamente significativas ibas con conflicto de roles, ambigüedad de rol y
nuevas tecnologías.
En este último aspecto, en general, los cambios significativos en la satisfacción laboral como
consecuencia directa de la implantación de las nuevas tecnologías se deben, más bien, a la
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influencia de factores como el contenido del puesto, la participación en el proceso, y las
actitudes hacia el procesamiento electrónico de datos.
Entre los antecedentes de la satisfacción con el salario aparecen las diferencias individuales,
las características del puesto, el nivel ocupacional y el trabajo por uno de los determinantes
de niveles de satisfacción con el salario es el conjunto de referencias: la satisfacción respecto
al salario está influida por la discrepancia percibida entre el salario recibido y los salarios de
los trabajadores referentes, cuando esta discrepancia es desfavorable para la persona surge la
insatisfacción con esta faceta del trabajo, y estarán más satisfechos con su salario cuando
perciben que su nivel es mayor que el del referente.
Una de las variables relacionadas positivamente con la SL de mayor tradición en la
investigación es la participación en la toma de decisiones, aunque es necesario tener en
cuenta el nivel de congruencia entre la participación deseada y la real. En cuanto al liderazgo,
el aspecto más estudiado ha sido las dimensiones conductuales de este concepto, en la
mayoría de los estudios, el estilo democrático, la conducta de recompensa del líder y
promover la participación en la toma de decisiones contribuyen al aumento de la satisfacción
en el trabajo.
Entre las consecuencias de la insatisfacción laboral, destacan el absentismo, la intención de
rotación y la rotación externa. Los trabajadores insatisfechos es más probable que se ausentan
del trabajo pero esta relación aparece moderada por algunas variables, como por ejemplo la
motivación y la facilidad o posibilidad para asistir al trabajo. La política de la organización
también en la relación entre satisfacción y absentismo.
La ausencia de recompensas o sanciones relacionadas con el absentismo hace que los
empleados las aprovechen, con independencia de su grado de satisfacción; además, las
políticas de empresa que permiten ausencias deberían aumentar la satisfacción en el trabajo.
La intención de rotación y la rotación propiamente dicha están relacionadas con la
satisfacción negativamente. En cuanto a la rotación, la satisfacción es un buen predictor del
cambio de empresa solo cuando las condiciones económicas del entorno son buenas, pues en
condiciones de alto desempleo, aún insatisfacción, no se abandonará el trabajo. Sin embargo,
la rotación también depende de otras variables como la edad, la antigüedad en la
organización o la aparición de otras alternativas.
El rendimiento es, posiblemente, la variable que más atracción ha generado. En un principio
el interés por la relación venía de la suposición de que un empleado satisfecho era un
empleado con un alto rendimiento, no obstante los resultados obtenidos no son consistentes, y
el grado y el sentido de la relación entre ambas variables sigue siendo objeto de controversia.
Por ejemplo, estudios que apoyan que el rendimiento conduce a la satisfacción señalan la
secuencia siguiente: un mejor rendimiento conlleva recompensas como si estas recompensas
son percibidas como justas fricativas aumenta la satisfacción laboral debido a que los
empleados sienten que han recibido recompensar en función de su rendimiento. Si las
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recompensas que reciben son percibidas como inadecuadas para el rendimiento logrado es
cuándo surge la insatisfacción.
Otra actitud muy interesante y relacionada con la satisfacción es el ​
compromiso
organizacional o grado de devoción del empleado con la organización, tiene tres
componentes:
-
Creer en los objetivos y los valores de la organización, y aceptarlos
Estar dispuesto a realizar un esfuerzo por la organización más allá de lo normativo
Querer ser un miembro de la organización
Un empleado comprometido defiende a su organización y promueve sus valores. El
compromiso con la organización es diferente de la SL porque abarca toda la organización, y
no aspectos determinados del trabajo; la SL puede cambiar a corto plazo pues depende de las
condiciones relacionadas con el puesto; por el contrario el compromiso con la organización
se desarrolla a lo largo del tiempo: las personas que desarrollan toda su carrera profesional de
una determinada empresa tendrán un mayor compromiso con ella que aquellas que estén con
tiempo o que suelen cambiar de empresa.
Los empleados comprometidos se identifican con los objetivos y los valores de la
organización y es muy probable que abandonen su empleo durante los periodos de
insatisfacción laboral. El compromiso organizacional se relaciona con baja rotación externa,
menor absentismo, en un mejor desempeño y más satisfacción laboral.
5. LA PSICOLOGÍA POSITIVA Y LAS ORGANIZACIONES SALUDABLES
La Psicología en general, se centró desde sus inicios, al igual que la PTO, en los aspectos
negativos de la conducta humana y el mal funcionamiento de las personas en diversos
ámbitos. así problemas trastornos patologías enfermedades profesionales etc., centraron el
interés de la disciplina; si ha estudiado más la enfermedad que la salud propiamente dicho.
Se han dedicado muchos esfuerzos a ayudar a las personas con problemas, pero se ha dejado
de lado una perspectiva complementaria: ayudar a mejorar la vida de las personas en general
y para cubrir todo el espectro de la psicología se necesita complementar el enfoque
tradicional con otro más positivo
Surge la psicología positiva como el estudio científico del funcionamiento humano óptimo
cuyo objetivo es "catalizar un cambio de enfoque de la psicología desde la preocupación solo
en solucionar las cosas que van mal en la vida a construir cualidades positivas". Este cambio
de paradigma necesario coincide con el enfoque de las organizaciones modernas que están
demandando esta aproximación positiva para dar respuesta a los acontecimientos sociales.
ante el cambio permanente y rápido al que se enfrentan las organizaciones, estas deben
apostar por una gestión eficaz que permita garantizar la seguridad, salud y bienestar de los
empleados.
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En este sentido coma una organización saludable hace referencia a una forma de estructurar y
gestionar los procesos de trabajo para garantizar la adaptación de los empleados, que se
traducirá en beneficios para todos sus miembros
Aplicado lo anterior al contexto específico de la PTO surge la ​
psicología organizacional
positiva (POP), que se define como el estudio científico del funcionamiento óptimo de las
personas y de los grupos en las organizaciones, así como su gestión efectiva. objetivo es
describir, explicar y predecir el funcionamiento óptimo en estos contextos, además de
optimizar y potenciar la calidad de vida laboral y organizacional. En el caso de la POP el foco
se centra en promocionar la gestión de organizaciones "positivas" que mejoren la calidad de
vida organizacional y el desempeño organizacional. También se habla de una ​
psicología de la
salud ocupacional positiva (PSOP) que se centra en la promoción de puestos "positivos" y
empleados "positivos" que mejoren la salud psicosocial el bienestar y la satisfacción de los
empleados.
Desde esta perspectiva la PSOP puede ser definida como el estudio científico de la salud de
las personas y los grupos trabajando en organizaciones saludables. describir, explicar y
predecir la salud de los empleados y organizaciones para su optimización integral. entonces
las empresas saludables son aquellas que cuentan con empleados "saludables" organizaciones
"saludables" y que desarrollan resultados "saludable siempre bajo la perspectiva de mejora
constante se entiende por empleados positivos aquellos que gozan de salud psicosocial al
igual que los puestos de trabajo positivos serían aquellos saludables que contribuyen a
mejorar y optimizar la salud psicosocial de los empleados
Tradicionalmente el análisis de los puestos es un tema central en el marco de la gestión de los
recursos humanos. el proceso de ​
análisis de puestos de trabajo que consiste en determinar los
elementos o características inherentes a un puesto de trabajo y podemos distinguir en la
descripción del puesto o la información obtenida del análisis que se plasma en un documento
donde se reflejan las tareas funciones y responsabilidades y deberes del mismo; y la
especificación del puesto que hace referencia a los requerimientos y cualidades y
competencias que debe reunir la persona para desempeñarlo con éxito.
En el marco de la PSOP, para la gestión de los puestos positivos resulta necesario atender a
las características inherentes a los puestos de trabajo y a los recursos laborales, ambos serían
los ingredientes esenciales que por sí mismos promueven la motivación la salud y el bienestar
psicológico positivo de los empleados.
Como ya se ha mencionado, el trabajo puede tener una repercusión sustancial en el bienestar
afectivo de los trabajadores y como a su vez, el bienestar de estos en el trabajo influye en su
comportamiento y trasciende a la vida familiar y social. El modelo vitamínico de Warr asume
que la salud psicológica es un concepto multidimensional y complejo, identifica una serie de
hipotéticos determinantes ambientales de la salud psicológica y establece el modo en que
esos determinantes influyen sobre dicha salud.
Características fundamentales del trabajo influyen en el bienestar según Warr:
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1. Oportunidad de control: influencia personal, autonomía, libertad de decisión,
participación, libertad en la toma de decisiones.
2. Oportunidad para el uso y la adquisición de habilidades: un entorno potencial para el
uso y desarrollo de competencias y conocimientos.
3. Generadas externamente: demandas externas, desafío, baja carga y sobrecarga de
trabajo, identificación con la tarea, conflicto de rol trabajo emocional, conflicto
trabajo-hogar
4. Variedad y cambios en el contenido de las tareas y los contactos sociales, localización
y trabajo variado.
5. Claridad del entorno: resultados predecibles, requisitos claros. claridad de rol,
retroalimentación sobre las tareas y baja ambigüedad respecto al futuro.
6. Contacto con otro: contacto social, calidad las relaciones sociales, dependencia de los
demás y trabajo en equipo.
7. Disponibilidad de dinero: ingreso disponibles, nivel salarial y pago por resultados.
8. Seguridad física: condiciones de trabajo adecuadas, grado de riesgos, calidad de los
equipos de trabajo.
9. Posición socialmente valorada: importancia de la tarea o función, contribución a la
sociedad, estatus en grupos valorados.
10. Apoyo del supervisor:en consideración por parte de los jefes, trato justo por parte del
supervisor y preocupación por el bienestar propio.
11. Desarrollo de carrera: seguridad laboral y oportunidades de promoción.
12. Equidad: justicia dentro de la propia organización y equidad en las relaciones de la
organización con la sociedad
Indica Warr (2013) en el trabajo existen 12 características generales que pueden contribuir al
bienestar o felicidad. el nivel de estas características se asocia con el bienestar de manera no
leña en un patrón análogo al efecto de las vitaminas en el cuerpo humano las vitaminas son
importantes para la salud física a bajos niveles de consumo, de hecho la deficiencia de una
vitamina puede dar lugar a un deterioro fisiológico, pues se conoce que hay diversas
enfermedades causadas por deficiencias de vitaminas y no existe beneficio a partir de
cantidades adicionales de esta.
Del mismo modo, la ausencia de una característica del trabajo podría llevar a ciertas formas
de infectividad, aunque su presencia, más allá de una cierta cantidad, no le incremente.
Además, algunas vitaminas se convierten en perjudiciales en cantidades muy grandes por lo
que la relación entre la aumenta la ingesta de vitaminas y la salud física sería entonces
perjudicial.
En la figura se puede observar que los valores bajos de un elemento son particularmente
dañinos, mientras que aquellos en el rango medio se muestran siempre beneficiosos para la
felicidad. Por otra parte, se propone una pequeña disminución de los valores especialmente
altos (tóxicos) de ciertas ciertas características (disminución adicional, DA), pero no para
otros efecto constante, EC). Estas dos etiquetas también se basan en siglas de la analogía
vitamina. no existen consecuencias tóxicas tras un alto consumo de ciertas vitaminas: la
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deficiencia provoca problemas de salud pero las dosis más allá de una cantidad moderada
tiene un efecto constante.
El modelo vitamínico sugiere que si se las características del trabajo pueden considerarse
análogas a las vitaminas A y D, y que las otras seis se comportan como las vitaminas C y E.
Las que se engloban en el primer grupo son: oportunidad de control, oportunidad para el uso
y la adquisición de habilidades, metas general las externamente, variedad coma claridad del
entorno y contacto con otros.
Las características que tienen un efecto constante, más allá de niveles moderados son:
disponibilidad de dinero, seguridad física, posición socialmente valorada como apoyo del
supervisor, desarrollo de carrera y equidad. En resumen, el modelo vitamínico propone una
relación no lineal entre el contenido del trabajo y la felicidad o infelicidad de los trabajadores.
Por otro lado, el segundo de los elementos que deben cuidar las organizaciones positivas es
la gestión de sus empleados, de hecho, la gestión del capital psicológico positivo resulta una
inversión y una ventaja competitiva ya que los empleados son inimitables. El CP se relaciona
positivamente con la satisfacción laboral, con la satisfacción con la carrera profesional y con
la vida, y con el bienestar coma e inversamente con el burnout. Por lo tanto la gestión de los
recursos humanos es fundamental para las organizaciones.
Por último no hay que olvidar que los lugares de trabajo son escenarios básicos para la
promoción de la salud por cuatro razones principales.
1. Las estructuras para promover la salud y la seguridad ya existen y pueden utilizarse
para aplicar las actividades dirigidas a este fin
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2. Se puede llegar a un gran número de personas y dan información y asistencia para
mejorar su salud y bienestar
3. La promoción de la salud en el trabajo es un interés común de todos los integrantes de
la empresa
4. El reconocimiento consensuado de la importancia del capital humano y de su gestión
hace que la salud de los trabajadores y su aptitud para el trabajo esté estrechamente
vinculada y son factor clave para una mayor eficacia, competitividad y productividad.
Los estudios realizados en diferentes países muestran que los Programas de Promoción de la
Salud en el Trabajo reducen los costes directos asociados a la asistencia sanitaria, pero
también el absentismo por enfermedad, la rotación de personal y la siniestralidad laboral
punto una empresa saludable es aquella donde los empleados y jefes colaboran en un proceso
de mejora continua para promover y proteger la salud, seguridad y bienestar de los
trabajadores.
Conseguir trabajadores sanos en empresas saludables es un objetivo que se puede alcanzar de
forma paulatina buscando que las intervenciones concuerden con el nivel de compromiso de
la empresa y con los recursos disponibles. Por lo tanto, en la puesta en marcha y ejecución de
un programa de promoción de la salud en el trabajo es imprescindible la participación y esto
requiere el compromiso de trabajadores y de sus representantes, de la dirección y de los
mandos intermedios
Como indican Aust y Ducki (2004), los principales elementos de una aproximación
comprensiva e integrada a la promoción de la salud en el trabajo debe tener su fundamento en
los factores psicosociales y organizacionales que afectan la salud de los trabajadores, así
como en la participación de los empleados en el proceso de identificación de los problemas
incluyen y en el planteamiento de sugerencias para su mejora.
6. EPÍLOGO: LAS ORGANIZACIONES COMO UN SISTEMA ECONÓMICO Y
PSICOSOCIAL EN BUSCA DEL BIENESTAR
Hasta aquí se ha realizado un análisis de los principales aspectos del comportamiento en las
organizaciones dividiéndolo en niveles y distinguiendo variables según modelo propuesto.
ahora es conveniente volver a considerar el conjunto. la división es una herramienta que
facilita el análisis, pero, en realidad, la organización es un conjunto de continuas
interacciones, formales e informales, entre individuos grupos y entornos. como en tantos
otros casos una organización se puede descomponer un sistema y subsistema para su estudio
pero siempre se debe tener en cuenta en todo. podemos imaginar a la organización social
como un conjunto de fuerzas y se desplazan en diferentes direcciones, fuerzas que se apoyan
entre ellas y que también se oponen
De esa dinámica complejidad surge el equilibrio. es con esa complicación con la que
diariamente se enfrenta el profesional de la PTO.
En toda organización coexisten dos dimensiones básicas: la económica y la psicosocial. la
económica, en el sentido de la organización de los potenciales recursos humanos disponibles
Reservados todos los derechos. No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
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y una óptima disposición de los recursos materiales y financieros, para buscar la eficacia y la
eficiencia. la dimensión psicosocial, entendida ampliamente, tiende al bienestar de las
personas y adecuación de sus comportamientos. dimensiones definen los principios que
deben asumirse en la actividad directiva de las organizaciones: lograr que los recursos
humanos mediante su comportamiento y competencia generen beneficios tanto en sus propias
utilizaciones como por sus repercusiones sobre los demás recursos y lograr a la vez que se
consiga con el mayor grado de calidad de vida laboral.
la dimensión psicosocial debe contemplarse en sentido amplio; pues debe centrarse en el
trabajador como persona y en la promoción de la calidad de vida laboral. pero lo psicosocial
está estrechamente vinculado al económico; se precisa generar valor añadido y dotar a la
sociedad de capacidad económica suficiente facilite la prestación de bienestar a sus
integrantes, esto solo se logra con la excelencia organizacional, la empresa debe combinar
ambas dimensiones y tender hacia la calidad de vida y el bienestar.
Peiró et al (2014), señala que el decremento en uno de esos factores puede afectar al otro
dando lugar a un círculo vicioso. Por lo tanto uno de los mayores retos es convertir esta
tendencia en un círculo virtuoso en el que promover altos niveles de bienestar en el trabajo
suponga una mejora del rendimiento y viceversa lo que configura la denominada sinergia del
bienestar-productivo sostenible.
En conclusión, la integración de los psicosociales y económico es fundamental para entender
el comportamiento en las organizaciones, no se debe concebir solo como algo psicosocial o
económico es la consideración de los aspectos las dos caras de una misma moneda, lo que se
debe tener presente a la hora de la investigación y aplicación de los procedimientos de la
Psicología del Trabajo y de las Organizaciones o
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