LOS OUTSIDERS

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generales, por así decirlo.
Sin embargo, el autor de este libro no está de
acuerdo. Afirma que la grandeza de un director
general no se mide por los rendimientos absolutos
generados por las empresas que dirige, sino que
debe medirse comparando los rendimientos
anuales compuestos de sus competidores y del
mercado en general durante el mismo periodo. Si
un director general es capaz de superar a sus
competidores y al mercado en general, merece
que se le asigne la palabra "grande".
Este libro perfila a ocho grandes, pero poco
conocidos, directores generales, describiéndolos
como outsiders. Sin embargo, a pesar de su bajo
perfil, fueron capaces de superar a sus
competidores, así como a Jack Welch, por mucho.
En promedio, estos outsiders sobrepasaron al
índice S&P 500 en más de 20 ocasiones, y a sus
competidores en más de siete. Todos estos grandes
directores generales comparten una característica
común: consideran que la asignación de capital es
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una medida fundamental.
Este libro no solo está dirigido a directivos y
empresarios, sino también a la gente común y
corriente. Utilizar los criterios de los "outsiders"
mencionados en el libro para validar las
oportunidades de inversión supone sostener una
luz brillante en el caótico mundo empresarial, lo
cual permite aceptar su incertidumbre con los
brazos abiertos.
El autor de este libro, William Thorndike, es el
fundador de Housatonic Partners, una prestigiosa
empresa de capital riesgo. También es miembro
del consejo administrativo de la Stanford
Business School Foundation y presidente de la
Atlantic University Foundation. Además, es
presidente del consorcio de carbón
estadounidense Consol Energy, y miembro del
consejo administrativo de varias empresas de
renombre. Además de estos cargos, también es
profesor visitante en la Harvard Business School
y en la Stanford Business School. Como gurú de
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la inversión y la gestión empresarial, ha sido
elogiado por figuras emblemáticas como Warren
Buffett, el presidente y director general de Dell
Inc. Michael Dell, y Bill Ackman, una figura
emergente en el campo de la inversión.
En este Bookey, analizaremos las ideas
principales de este libro desde dos perspectivas.
Analizaremos cuál es la labor más importante de
un verdadero director general e identificaremos
los criterios que se pueden utilizar para
determinar cuál es el mejor director general de
nuestro tiempo.
Primera parte: La gestión empresarial desde la
perspectiva de la asignación de capital.
Segunda parte: Métodos sabios de asignación de
capital.
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mayores rendimientos.
Así que, en concreto, ¿cómo gestionan sus
empresas los grandes directores generales desde
la perspectiva de la asignación de capital?
Recordemos al primer director general. Dicho
individuo supervisó una empresa al borde de la
quiebra y la gestionó desde una perspectiva de
asignación de capital para crear rendimientos
excesivos mientras la salvaba de la quiebra. Su
nombre era Bill Anders. Su enfoque consistió en
desprenderse de los negocios ineficientes e
invertir el capital en otros más eficientes, con el
fin de mejorar la eficiencia general de la empresa.
En tan solo tres años, transformó su empresa,
pasando de 600 millones de dólares de deuda a
5.000 millones de dólares en efectivo. Su empresa
era General Dynamics, la precursora de la
industria de defensa estadounidense.
La destreza de Anders para llevar a cabo
semejante tarea estaba estrechamente
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relacionada con su legendaria experiencia de
vida. Antes de incorporarse a General Dynamics
había tenido una carrera notablemente
distinguida, aunque poco convencional,
graduándose en ingeniería eléctrica en la
Academia Naval en 1955. Obtuvo un título
avanzado en ingeniería nuclear en 1963 y fue uno
de los catorce hombres elegidos entre miles para
formar parte del cuerpo de astronautas de élite de
la NASA. Como piloto del módulo lunar en la
misión Apolo 8 de 1968, Anders tomó la icónica
fotografía de la salida de la Tierra. Y estos
primeros logros le dieron a Anders la capacidad
de asumir riesgos en actividades posteriores.
Tras finalizar su labor en el servicio público, se
incorporó a General Electric, donde se convirtió
en colega de Jack Welch antes de pasar a General
Dynamics. Antes de asumir el cargo de director
general de General Dynamics, entrevistó a varios
de los principales ejecutivos de la empresa.
Descubrió que todos los empleados tenían una
mentalidad de ingeniero muy arraigada y casi no
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se preocupaban por el valor para los accionistas.
Así pues, estaba decidido a cambiar la mentalidad
y el modo de actuar de estas personas, para
obligarlas a enfocarse en las métricas de
rentabilidad para los accionistas y a optimizar el
rendimiento de los activos, empezando por la
racionalización de las operaciones.
Desde el siglo XIX, General Dynamics le ha
vendido armas fundamentales al Pentágono,
como el B-29, el legendario bombardero de la
Segunda Guerra Mundial, el avión de combate
F-16, el caballo de batalla de las fuerzas aéreas
modernas, así como buques y vehículos terrestres.
Con los años, la empresa se diversificó hacia los
misiles, los sistemas espaciales y una serie de
actividades ajenas a la defensa. Sin embargo, tras
la caída del Muro de Berlín, la industria de
defensa estadounidense atravesó tiempos difíciles,
y General Dynamics también se vio afectada. En
1990, el gigante que llegó a tener 10.000 millones
de dólares de ingresos acumuló una deuda de 600
millones de dólares. Estaba al borde de la quiebra
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y, en ese momento, era la empresa con peores
resultados de la industria de defensa.
Durante los tres años que estuvo al frente de
General Dynamics, Anders empleó dos métodos
para enderezar la empresa y encaminarla a
acumular 5.000 millones de dólares en efectivo.
En primer lugar, exprimiendo el exceso de
efectivo de las operaciones. En segundo lugar,
desprendiéndose de los negocios que no eran
esenciales.
En los dos primeros años de su gestión, Anders y
su colega redujeron el número total de empleados
en casi un 60%, trasladaron la sede corporativa
de San Luis al norte de Virginia, establecieron un
proceso formal de aprobación de capital y
redujeron drásticamente la inversión en capital
circulante. Además, eliminaron la inversión
excesiva en inventario, activos fijos e
investigación y desarrollo. La empresa se deshizo
del enfoque miope habitual del sector, centrado en
el crecimiento de los beneficios y el desarrollo de
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nuevos productos, y, en su lugar, utilizó el
rendimiento del capital en efectivo como métrica
clave. Estas iniciativas supusieron 2.500 millones
de dólares de ingresos en efectivo. El rendimiento
de los activos de la empresa la convirtió en líder
entre sus competidores, y sigue siéndolo en la
actualidad.
En una ocasión, Jim Mellor, miembro del equipo
de Anders y director de operaciones de General
Dynamics, dijo: "Durante los dos primeros años
no tuvimos que gastar nada, simplemente
pudimos liquidar la acumulación de inventario y
los gastos de capital de los años anteriores."
Además de ocuparse del inventario y de los gastos
de capital, Anders vendió decididamente las
empresas que no cumplían las normas
estratégicas de la empresa. Durante ese periodo,
la estrategia de Anders constaba de tres reglas
clave. En primer lugar, General Dynamics solo
debía participar en negocios en los que tuviera la
posición número uno o número dos en el
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mercado. En segundo lugar, la empresa
abandonaría aquellos negocios de productos
básicos cuya rentabilidad fuera inaceptablemente
baja. En tercer lugar, se dedicaría a los negocios
que conociera bien. Durante los dos primeros
años de implementación de estas reglas, Anders
vendió la mayoría de los negocios de General
Dynamics, incluyendo su división de TI, el
negocio de aviones Cessna y los negocios de
misiles y electrónica, y dejó a la empresa con dos
negocios en los que tenía posiciones dominantes
en el mercado: tanques y submarinos.
Tras la salida de Anders, sus sucesores, Jim
Mellor y Nick Chabraja, obtuvieron una
rentabilidad anual compuesta del 23,3% en 17
años. Durante ese tiempo, el rendimiento anual
compuesto del S&P 500 fue de solo el 8,9%, y el
rendimiento medio de sus competidores fue del
17,6%.
Anders preparó el terreno para sus sucesores
realizando cambios importantes y
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desprendiéndose de negocios ineficientes que no
cumplían los estándares. Destinó los activos
disponibles a negocios eficientes, especialmente
tanques y submarinos, lo que le daría una ventaja
sobre los competidores del sector y aumentaría
significativamente la eficiencia del capital.
Ahora hablemos del segundo director general
mencionado en el libro. Si Anders perfeccionó el
arte de la racionalización para salvar a una
empresa de la quiebra, este director general
infundió una filosofía de funcionamiento
descentralizado en cada empresa adquirida y dio
rienda suelta a sus capacidades.
Dicho personaje fue el mentor de Buffett en lo
que respecta a la gestión empresarial. En enero de
1986, le aseguró casi 3.500 millones de dólares a
Buffett para comprar la American Broadcasting
Company (ABC) y sus activos relacionados, cuyo
valor de mercado era superior al suyo. La
transacción fue bautizada como "A Minnow
Swallows a Whale" en un artículo destacado del
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Wall Street Journal. El nombre de este hombre es
Tom Murphy. Bajo su liderazgo y el de su
adjunto, Dan Burke, Capital Cities
Communications se negó a diversificarse y se
centró en su negocio principal. Al igual que
Anders, el objetivo de Murphy era hacer que su
empresa fuera más valiosa. En una ocasión, dijo:
"El objetivo no es tener el tren más largo, sino
llegar primero a la estación utilizando la menor
cantidad de combustible".
La filosofía empresarial de Murphy se enfocaba
en la simplificación y la descentralización. Aplicó
esta filosofía a todas las empresas adquiridas,
incluida ABC. Creía que su filosofía empresarial
llevaría la rentabilidad de ABC de menos del
30% a más del 50%, es decir, el nivel más alto del
sector que mantenía Capital Cities
Communications. En menos de dos años, logró
dicho objetivo, y la brecha en el margen de
beneficios desapareció.
Tras la adquisición de ABC, Murphy redujo los
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privilegios, como el ascensor para ejecutivos y el
comedor privado, en el marco de su campaña de
"adelgazamiento". Además, no sólo prescindió de
puestos redundantes y despidió a 1.500 empleados
en los primeros meses después de cerrarse la
transacción, sino que también unificó algunas
oficinas y vendió inmuebles innecesarios.
La descentralización fue la clave del enfoque de
Murphy para la asignación de recursos humanos.
En pocas palabras, se esforzó por "contratar a los
mejores y dejarlos tranquilos". La
descentralización de Capital Cities
Communications se materializó en la
racionalización del personal de la sede. No había
vicepresidentes en departamentos funcionales
como el de marketing, planificación estratégica y
recursos humanos. Tampoco había asesoría
jurídica ni departamento de relaciones públicas.
En su lugar, los jefes de unidades específicas,
como los editores y los directores de estaciones de
televisión, tenían el verdadero poder. La
descentralización extrema redujo tanto los costes
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como las demandas, dándoles a los directores
operativos la autonomía suficiente para dar
rienda suelta al dinamismo de la empresa.
La empresa descentralizó sus operaciones y
delegó el poder a los directivos casi hasta el punto
de la anarquía. Aun así, mantuvo su atención en
el gasto de capital y en los costes a través de
extensas reuniones presupuestarias anuales.
Murphy y Burke creían que no podían controlar
los ingresos de una cadena de televisión, pero sí
sus costes. Así pues, incorporaron a su cultura
empresarial la idea de "ser siempre conscientes
de los costes". Salvo en las reuniones anuales, los
directivos tenían total libertad de acción y a veces
pasaban meses sin recibir siquiera una llamada
de la sede central.
A los 70 años, Murphy le vendió Capital Cities
Communications a Disney por nada menos que
19.000 millones de dólares, 13,5 veces su flujo de
caja y 28 veces sus ingresos netos. Durante sus 29
años de gestión, la tasa interna de rendimiento
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alcanzó un asombroso 19,9%. Murphy superó el
rendimiento del S&P 500 unas 17,7 veces, y unas
cuatro veces el de sus competidores del mismo
periodo. En una ocasión, Buffett dijo: "La mayor
parte de lo que aprendí sobre gestión de
empresas, lo aprendí de Murphy. Yo mismo me
doy una patada, pues debí haberlo aplicado
mucho antes".
Teniendo en cuenta la filosofía descentralizada de
Murphy, hablemos del siguiente director general,
quien llevó la filosofía de la descentralización a
otro nivel.
Bill Stiritz, un hombre que prestó servicio en la
Marina de los Estados Unidos durante cuatro
años, logró pagarse la universidad jugando al
póquer. Durante 17 años, Bill trabajó en Ralston
Purina, una empresa incluida en la lista Fortune
y especializada en productos de alimentación
agrícola, antes de asumir el cargo de director
general a los 47 años. Siempre fue muy hábil con
los números, y los 17 años de experiencia le
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enseñaron a utilizar enfoques cuantitativos de
marketing.
En 1971, Stiritz era el director menos conocido de
la división de comestibles de Ralston Purina.
Gracias a la introducción constante de productos
nuevos y a la ampliación de las líneas de negocio,
el beneficio operativo de la división se multiplicó
por 50. Posteriormente, Bill se hizo cargo de la
comercialización de Purina Puppy y Cat Chow,
creando dos de los casos de promoción de marca
más exitosos de la historia de la industria de
alimentos para mascotas.
Tras ser nombrado director general, una de las
primeras tareas de Stiritz fue racionalizar y
descentralizar las operaciones de la empresa. Al
darse cuenta de que muchas de sus marcas
conocidas eran las más competitivas, Stiritz
empezó a reestructurar la empresa en torno a sus
activos principales. Se deshizo de los negocios que
no cumplían sus criterios de rentabilidad y
rendimiento. En sus primeros años de gestión,
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Stiritz vendió la cadena de restaurantes de
comida rápida Jack in the Box, las granjas de
champiñones y la franquicia de hockey sobre
césped de los St. Louis Blues. Stiritz continuó
vendiendo otros negocios que no eran esenciales,
dejando a Ralston como una empresa de
productos de marca pura.
Además de desprenderse de los negocios no
esenciales, Stiritz realizó dos importantes
adquisiciones: Continental Baking y la división de
pilas Energizer de Union Carbide. Ambas
empresas eran marcas consolidadas, pero se
tambaleaban debido a la mala gestión. Tras
adquirir dichas empresas, Stiritz "descentralizó"
las gestiones, mejoró los productos, amplió los
canales de distribución, redujo los costes
redundantes y aumentó sustancialmente los flujos
de caja mediante una serie de acciones. Y estas
acciones crearon un enorme valor para los
accionistas.
Además de equilibrar deliberadamente las
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desinversiones y las adquisiciones, Stiritz utilizó
posteriormente el dispositivo de estructuración de
las escisiones para perfeccionar la cartera de
marcas de Ralston Purina. Al hacerlo, creó la
"máxima descentralización".
Desde el principio, Stiritz llegó a la conclusión de
que, incluso con una estructura corporativa
relativamente descentralizada, algunos de los
negocios de la empresa no recibían la atención
que merecían, ni internamente ni en Wall Street.
Además, la venta de activos tampoco ayudaba a
minimizar los impuestos de la empresa. Por estas
razones, Stiritz empezó a recurrir a las escisiones.
Antes de continuar, definamos primero lo que es
una escisión. En una escisión, una unidad
empresarial se transfiere de la empresa matriz a
una nueva entidad corporativa. Las escisiones
resaltan el valor de las unidades empresariales
más pequeñas, permiten una mejor alineación de
los incentivos de gestión y, lo que es más
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importante, aplazan los impuestos sobre las
plusvalías.
Al cabo de seis años, siguiendo tres pasos, Bill
convirtió a Ralston Purina en una empresa
exclusivamente de alimentos para animales
domésticos, lo que la volvió única en el mercado
estadounidense de la época. El primer paso fue la
escisión de marcas pequeñas y descuidadas, como
los cereales Chex y las estaciones de esquí, en una
nueva empresa, Ralcorp. El segundo paso fue la
escisión de su agroindustria, incluido su negocio
de proteínas de rápido crecimiento, a favor de
DuPont a cambio de acciones. El tercer paso fue
la escisión de Energizer Holdings, cuyo valor de
mercado equivalía al 15% de la capitalización
total de Ralston Purina. Como empresas
independientes que cotizan en bolsa, estas
escisiones han tenido resultados extraordinarios.
En 2001, Nestlé pagó la cifra récord de 10.400
millones de dólares, o 14 veces el flujo de caja,
por Ralston Purina, una marca de alimentos para
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mascotas que se había convertido en líder del
mercado. Durante sus 19 años de gestión, el
rendimiento compuesto de la empresa fue del
20%, en comparación con el 14,7% del S&P 500 y
el 17,7% de sus competidores.
Hasta aquí llegamos con la primera parte, donde
analizamos la gestión empresarial desde la
perspectiva de la asignación de capital. En
resumen, en tan solo tres años, Anders convirtió
una empresa al borde de la quiebra en una con
5.000 millones de dólares de flujo de caja gracias
a la racionalización de las operaciones. Por su
parte, en 29 años, Murphy implantó una filosofía
de simplificación y descentralización en todos los
negocios adquiridos, logrando un rendimiento
cuatro veces superior al estándar del sector. Y
Stiritz, mediante escisiones, logró un rendimiento
excepcional, equilibrando las desinversiones y las
adquisiciones y optimizando la cartera de marcas
de Ralston Purina.
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