LECTURA 3.- PRONÓSTICO DE LA DEMANDA DE EMPLEADOS Un componente fundamental de la planeación de recursos humanos es el pronóstico de la cantidad y tipo de personas necesarias para cumplir con los objetivos de la organización. Varios factores organizacionales – incluyendo la estrategia competitiva, tecnología, estructura y productividad. Pueden influir en la demanda de recursos humanos. Por ejemplo el empleo de tecnología avanzada viene acompañado de una menor demanda de trabajadores no calificados y una mayor demanda de trabajadores con conocimiento. Enfoques para el pronóstico de recursos humanos Existen dos enfoques para el pronóstico de recursos humanos: cualitativo y cuantitativo. Al concentrarse en las necesidades de recursos humanos, la naturaleza del pronóstico es principalmente cuantitativa y, en las organizaciones grandes, los encargados son especialistas altamente capacitados. Los enfoques cuantitativos de pronósticos pueden emplear modelos analíticos elaborados, si bien el pronóstico puede ser tan informal como tener a una persona que conozca la organización para que anticipe los requerimientos futuros de recursos humanos. En definitiva los métodos organizacionales determinarán la técnica que se utiliza. Sin embargo sea cual sea el método, no debe descuidarse el pronostico ni siquiera en organizaciones pequeñas. Enfoques cuantitativos Los enfoques cuantitativos del pronóstico suponen el uso de técnicas estadísticas o matemáticas; son los enfoques que utilizan los teóricos y los planificadores profesionales. Un ejemplo es el análisis de tendencia, que pronostica los requerimientos de empleo con base en ciertos índices organizaciones y es uno de los enfoques de uso más común para proyectar la demanda de recursos humanos. El análisis de tendencia permite pronosticar la demanda de trabajadores, con base en un índice de la organización, por ejemplo, las ventas. Este se realiza siguiendo varios pasos. 1. Se elige un factor apropiado de negocios. Con frecuencia, los análisis de tendencia utilizan las ventas o el valor agregado (el precio de venta menos el costo de materiales e insumos) para pronosticar. 2. Se traza una tendencia histórica del factor de negocios en relación con el número de empleados. La relación de los empleados con el factor de negocios proporciona la relación de productividad de la mano de obra (por ejemplo ventas por empleado). 3. Se calcula la relación de productividad durante los últimos cinco años por lo menos. 4. Se calcula la demanda de recursos humanos dividiendo el factor de negocios entre la relación de productividad. 5. Se proyecta la demanda de recursos humanos hacia el año objetivo. Otros métodos más complicados de planeación estadística incluyen la elaboración de modelos o técnicas de regresión múltiple. En tanto que los análisis de tendencia dependen de un solo factor para predecir las demandas de empleo, los métodos más avanzados combinan varios factores – como las tasas de interés, el producto nacional bruto, el ingreso disponible y las ventas – para predecir los niveles de empleo. Los avances tecnológicos y el software de computadoras han hecho que hasta las empresas más pequeñas puedan disponer de las herramientas de pronóstico más elaboradas. Enfoques cualitativos Los enfoques cualitativos de pronóstico son menos estadísticos, tratan de reconciliar los intereses capacidades y aspiraciones de los empleados individuales con las necesidades actuales y futuras de personal de una organización. En organizaciones grandes y pequeñas, los planificadores de recursos humanos quizá dependan de expertos que les ayuden a anticipar los requerimientos de personal. Los pronósticos ejecutivos son opiniones de supervisores, jefes de departamento, expertos y otras personas respecto a las necesidades futuras de empleo en la organización. Pronósticos de la oferta de empleados Una vez que una organización ha pronosticado los requerimientos futuros de personal, se debe determinar si se dispone de la cantidad y tiempo suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el análisis de la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa. Oferta interna de trabajo Un análisis de la oferta interna puede comenzar preparando organigramas, o sea representaciones gráficas de todos los puestos en la organización, más el número de personas que los ocupan y los requerimientos futuros de empleo. a) Análisis de recursos humanos existentes por ocupación, nivel de capacitación, posición y tiempo de servicios. Se estudian los movimientos en las proporciones, por ejemplo entre empleados y funcionarios, para tener una guía de las tendencias e indicar dónde los cambios futuros pueden acarrear problemas de oferta. b) Análisis del Desgaste. Se trata de establecer los índices de retiros en las diferentes categorías de empleados, para proyectar los requerimientos de reemplazos futuros. La incidencia de retiros en las diferentes áreas y ocupaciones, y las razones de los mismos. También se debe tomar en cuenta cualquier medida que se tome con el fin de reducir la pérdida de recursos humanos. c) Evaluación de los Cambios en las Condiciones de Trabajo y del Ausentismo. La cantidad de horas disponibles en el futuro estará afectada por los cambios en el estándar de horas de trabajo, las políticas sobre horas extras, duración y programación de las vacaciones, los sistemas de turnos, la política de retiros y la política de empleos de tiempo parcial. También deben considerarse la repartición del trabajo, es decir, que un mismo empleo se reparta entre dos o más personas, por turnos (periodos de día y noche). d) Promociones y Reemplazos. Las promociones y reemplazos deben basarse en la proyección del rendimiento de los programas de capacitación. La proyección del rendimiento deberá tomar en cuenta los retiros normales durante el período de capacitación, de esta forma, considerar el grado de aprendizaje para poder estimular al personal a quedarse en diferentes áreas de trabajo a las que hasta ahora se había desempeñado. Oferta externa de trabajo: Cuando una organización carece de oferta interna de empleados para promociones, o bien, cuando cubre posiciones de nivel básico, los gerentes deben considerar la oferta externa de trabajo. a) Necesidades El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento de la organización es el factor principal en la creación de puestos de nivel básico, en especial en aquellas empresas que creen en la promoción interna del personal. El número de vacantes en niveles diferentes al básico depende también del apoyo que el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad. Si no se alienta al personal a explotar sus capacidades es probable que no se preparen adecuadamente para llenar las vacantes que se presenten. La falta de personal con potencial para ser promovido refleja una deficiencia grave en cualquier empresa. b) Mercado de Trabajo. El éxito está en la localización de nuevos empleados del mercado de trabajo, pero también de la habilidad de los especialistas en personal para llevar a cabo esta importante tarea. Cuando las tasas de desempleo son altas, aún así resulta difícil encontrar el personal idóneo para ciertas ocupaciones. Por lo general el desempleo de profesionales es mucho menor que el presentado en relación con las áreas técnicas, aunque algunas de ellas son significativamente menores, es por ello que no es fácil localizar a las personas correctas para un cargo específico. Las necesidades de personal pueden satisfacerse, independientemente de las tasas de desempleo, atrayendo a la empresa empleados de otras empresas. A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en la que se trabaja y las tendencias demográficas son elementos definitivos en los mercados laborales. Este dinamismo puede presentarse en hechos que afectan profundamente le futuro de una organización. c) Factores Demográficos. Los factores demográficos son un elemento que a largo plazo afecta la oferta de trabajo. Para aquellas empresas que preparan planes a largo plazo, estas tendencias son predecibles. Los indicadores demográficos de la mano de obra, que son perfiles estadísticos de las características y la composición de la población activa adulta, constituyen una valiosa ayuda para la planeación de recursos humanos, ya que permiten a los directivos anticiparse y adaptarse a los excedentes o a la insuficiencia de individuos con la calificación adecuada. Gracias a los indicadores demográficos de la población en general, los mandos conocen por anticipado los valores y motivos de sus futuros empleados. Los cambios demográficos han tendido una gran repercusión en los cambios dentro de la organización, donde se tiene un activo humano cada vez más diverso: Las mujeres continúan incorporándose a la población activa en números crecientes. Hay un desfase importante entre el currículum académico de los trabajadores y las exigencias ocupacionales (principalmente en capacitación profesional). El activo humano está envejeciendo. Identificación de Brechas y Áreas Críticas. Una vez realizados los análisis externo e interno, y determinadas las áreas críticas, fortalezas y debilidades de la organización y las oportunidades y amenazas del ambiente externo, y las brechas entre lo proyectado y lo real, se fijan las metas de recursos humanos, por ejemplo que se necesita para atender los cambios tecnológicos importantes, necesidades de capacitación, el exceso de personal, el alto índice de rotación, retiros o jubilaciones, etcétera.