3.2 El ciclo "Plan-do-check-act" Interacción de los grupos en el tiempo. Mejora Continua Principios: Liderazgo de la dirección. Eliminar el despilfarro y los fallos mejora la calidad. Conciencia de calidad, procesos sin fallos (que, cuando y cuanto) Trabajar en equipo (+beneficios). Colaboración y confianza mutua, capacidad y valores de todas las personas. Herramientas de mejora, procesos organizados (mejores resultados). Actitud de las personas. Mejora Continua Objetivos: Control de procesos Análisis e identificación de fallos Planes de acciones correctoras y preventivas; reducción de costes Involucrar al personal Trabajo más seguro Mantener los equipos y recursos en buenas condiciones El ciclo Plan-do-check-act El ciclo PDCA o ciclo Deming es un método en cuatro pasos diseñado para gestionar la mejora continua de un proceso, servicio o producto. El modelo fue desarrollado en los años 50 y se considera una de las bases del sistema de producción Toyota. Hoy día lo usan organizaciones y empresas de todo tipo para controlar y gestionar la calidad de sus procesos Ciclo PDCA Ciclo PDCA Planear (Plan) Establecer los objetivos de mejora. Métricas de éxito Entregables o resultado final del proyecto Participantes del proyecto Cronograma del proyecto Todos los riesgos o restricciones del proyecto que sean relevantes Ciclo PDCA Hacer Aplicar soluciones. Documentar las acciones realizadas. Desplegar las soluciones de mejora que se han definido en el Verificar Verificar los cambios que se hayan realizado. Obtener retroalimentación ¿Se han cumplido los objetivos? ¿Qué se puede hacer mejor la próxima vez? ¿Se ha resuelto el problema? Ciclo Deming Actuar Realizar los ajustes necesarios Aplicar nuevas mejoras Documentar Estandarizar los procesos de éxito Comunica los nuevos procedimientos y normas Identificar otras mejoras y preparar el siguiente ciclo Ciclo Deming El ciclo PDCA es útil especialmente cuando se quiere: Simplificar y mejorar un proceso de trabajo repetitivo Desarrollar un proceso de negocios nuevo Comenzar a implementar mejoras continuas Iterar cambios rápidamente y ver resultados inmediatos Minimizar errores y maximizar resultados Probar soluciones múltiples rápidamente ¿QUÉ BUSCAMOS? Cómo un director de proyecto traduce la información recopilada a través de los procesos en conocimientos procesables. ¿Cuándo debe tomarse la decisión de tomar medidas correctivas y cuándo debe tomarse la decisión de permitir que el proyecto continúe "tal cual"? Los directores de proyecto pueden utilizar el ciclo PlanificarHacer-Verificar-Actuar de Deming como herramienta para asegurarse de que se aplica el cambio adecuado Ejemplo Se enciende un testigo (foco) en el tablero del coche – y me pongo a revisar qué es, qué está causando ese error. Se enciende un indicador de que se está acabando la gasolina – no necesito revisar la causa, pues es evidente. Se debe identificar la gravedad, y, cómo actuar, o si no se requiere hacer nada saber a quién se debe notificar, los tiempos necesarios para atenderlo. Incidente Un incidente en un proyecto se define como una variación observada con respecto a un resultado previsto, que afecta a un indicador clave de rendimiento. El gestor debe saber identificar el tipo de causa: Incidente Causa común Dejarlo ómo esta? Causa especial O aplicar el ciclo plan-do-check-act para atenderlo? Las respuestas a estas preguntas proceden del grupo de procesos de seguimiento y control. 1. ¿Cómo conocemos el estado actual de su proyecto? (Usando KPIs-Key Performance Indicators) 2. ¿Cómo comunicamos el estado actual del proyecto al equipo directivo de su organización? 3. ¿Cómo nos aseguramos de que los clientes conozcan el estado del proyecto? 4. ¿Cuándo introducimos cambios o medidas correctivas en el proyecto basándonos en su estado actual? O sea, ¿Cómo saber si se necesita un cambio? 5. ¿Cuándo decide permitir que el proyecto continúe "tal cual" sin introducir cambios? Para decidir si debemos hacer un cambio o no hay que tomar en cuenta que competen a todos los grupos de los procesos • ¿Cómo decidimos si hay que "cambiar", "arreglar" o "mejorar" el proyecto? • Podemos determinar límites o umbrales superiores e inferiores para determinar si se sale del rango aceptable (Límites de Control), y poder identificar si es una causa común o especial. • Se busca evitar los errores de confundirlos. • ¿Cuándo debe tomarse la decisión de adoptar medidas correctoras y cuándo la de permitir que el proyecto continúe "tal cual"? • ¿Cómo determinamos si un cambio tendrá un impacto positivo y/o negativo en el proyecto? Los procesos de seguimiento y control logran tres cosas: Seguir, revisar y regular el progreso y el rendimiento del proyecto Identificar cualquier área en la que se requieran cambios en el plan Iniciar los cambios correspondientes Errores comunes Error 1: Reaccionar ante un resultado como si procediera de una causa especial, cuando en realidad procede de causas comunes de variación. (sobreactuar al problema) Error 2: Tratar un evento como si procediera de causas comunes de variación, cuando en realidad procede de una causa especial. (no darle la importancia necesaria) Idea LOS GESTORES DE PROYECTOS DEBEN COMPRENDER QUE SE ENCONTRARÁN CON VARIACIONES DE CAUSAS ESPECIALES QUE REQUERIRÁN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE CAMBIOS O ACCIONES CORRECTIVAS. DETERMINAR QUÉ CAMBIOS RECOMENDAR PARA SU APROBACIÓN REQUIERE DE TANTA REFLEXIÓN COMO EVALUAR LA VARIACIÓN OBSERVADA. CAMBIOS EQUILIBRADOS O PROPORCIONALES. Ciclo PDCA • Para esto se aplica el ciclo PDCA • Analizar las acciones que tendrán el menor riesgo o el mejor rendimiento – Actuar Planear Verificar Ejecutar • Se hace un plan de pruebas para los cambios • Ejecuta la hipótesis • Se verifica si genera los resultados deseados • Se actúa / aplica el cambio. Actividad 1. Leer el artículo Hayes Munson, K. A. (2012). How do you know the status of your project?: Project monitoring and controlling. Paper presented at PMI® Global Congress 2012—North America, Vancouver, British Columbia, Canada. Newtown Square, PA: Project Management Institute. Particularmente los dos experimentos: Deming's Red Bead Experiment y Deming's Funnel Experiment Consecuencias inesperadas Al principio, el cambio puede parecer que mitiga un problema, pero ese problema puede volver con fuerza. En este caso suele mitigarse el síntoma pero no la causa. THE FISHBON E DIAGRAM Análisis de causa y efecto Causas Problema Causas Los verdaderos grandes gestores de proyectos entienden la diferencia entre la variación por causa especial y la variación por causa común. Los grandes gestores de proyectos no temen dejar que el proyecto continúe "tal cual" en lugar de realizar cambios innecesarios y potencialmente perjudiciales. Johnson, J. (2006). My life is failure: 100 Things you should know to be a successful project leader. West Yarmouth, MA: The Standish Group International, Inc.
