Administracion para ingenieros

Miguel David Rojas López
Nacido en Bogotá, Ingeniero civil (U.
de la Salle) y Magíster en
Administración (U.de la Salle).
Especialista en Mercadeo y Gerencia
(U.de Medellín). Becario de proyectos
del BID Banco Interamericano de
Desarrollo, CAF Corporación Andina de
Fomento y Uniandes en 1997 y en el
programa para docentes de
evaluación de proyectos.
Ha sido profesor de las Universidades
la Salle y de Medellín. Profesor del
diplomado Administración para
Ingenieros de la Universidad de
Medellín.
Desde 1996 profesor de la Universidad
Nacional de Colombia, Sede Medellín,
director de la carrera Ingeniería
Administrativa y del área de finanzas.
Actualmente adelanta un doctorado
en Ingeniería, área de organizaciones
en la Universidad de los Andes
(Bogotá) y es profesor en Ingeniería
Industrial, allí mismo.
Autor de: Administración para
ingenieros, Evaluación de proyectos
para ingenieros y Gerencia de la
construcción.
Capítulo I
ADMINISTRACIÓN
OBJETIVO:
El objetivo de este capítulo es dar a conocer la evolución de la teoría
administrativa desde sus orígenes hasta principios del siglo XXI, incluyendo
nuevas tendencias y los conceptos modernos que los diferentes estudiosos
han presentado a la comunidad académica y al mundo empresarial.
COMPETENCIAS:
Al finalizar este capítulo se debe estar en capacidad de conocer e
identificar las diferentes escuelas de la administración, las propuestas de
las escuelas japonesa, norteamericana y europea, además conocer las
tendencias administrativas recientes que los diferentes autores han presentado a consideración del entorno gerencial.
1. GENERALIDADES
La administración es una disciplina muy general, algunos autores plantean
que es una ciencia, otros que un arte, lo cierto es que ofrece tanto de lo uno
como de lo otro y no se le ha prestado la debida atención siendo una herramienta
indispensable para desarrollar un cúmulo de actividades.
Para interpretar la administración se pueden tomar algunas definiciones ya
planteadas:
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MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
"El proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a través
de las personas" (Robbins, 1996, p.5).
"El arte de lograr que se hagan ciertas cosas a través de las personas". (Stoner,
1989, p.4).
Una definición más técnica es la planteada por Stoner: "La administración es
el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros
de la organización, y de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar las
metas establecidas."
El Ingeniero Carlos Suárez Salazar considera la administración, como, "La
integración dinámica y óptima de las funciones de planeación, organización,
dirección y control para alcanzar un fin grupal, de la manera más económica y en
el menor tiempo posible". (Suárez, 1994, p.17).
Las definiciones anteriores tienen en común dos cosas, que la administración
es un conjunto de funciones y se orienta a un objetivo específico.
En estas definiciones no existe afirmación diferente al hecho de que por
intermedio de las personas se deben hacer las cosas, esto significa que el
arte está en que otros hagan lo que se debe realizar.
La administración se puede definir entonces como el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar para cumplir con el propósito de la organización.
(Ver Figura 1). Esta definición de administración fue propuesta por Henry Fayol
(1841-1925), originalmente incluía la coordinación entre la dirección y el control.
De acuerdo con esta primera definición, se interpreta cada una de las
funciones involucradas en la administración:
Planeación
La función de planear se entiende como la determinación del trabajo que se
va a realizar, la proyección de las acciones que se van a desarrollar, así como, el
establecimiento de metas y objetivos para la organización y la forma como se
van a integrar en el trabajo.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
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Organización
Se entiende por organización, la clasificación y división del trabajo en unidades
más pequeñas, la coordinación de los recursos de la organización (humanos,
técnicos, físicos, entre otros). Además determinar qué se necesita hacer, cómo,
quién, cuándo y dónde se va a realizar.
Direccción
Consiste en la capacidad de influir en los trabajadores para desarrollar las
actividades, tomando la responsabilidad sobre el comportamiento humano
necesario para cumplir con las metas, ejerciendo un liderazgo sobre el personal
de la organización y motivándolo a cumplir con las labores asignadas.
El proceso administrativo planteado por Fayol fue un principio fundamental
en el desarrollo de la teoría administrativa, ahora la función de control tiene
mayor importancia y se sugiere que aparezca desde el inicio y durante el proceso,
no en la última función, como lo planteaba Fayol.
Control
Es asegurar el cumplimiento de los objetivos, verificando que la organización
está en la dirección correcta para la obtención de sus metas. Es el seguimiento
de actividades para asegurarse de que el plan se ejecute correctamente.
Es importante resaltar que la administración cumple un papel importante en la
historia, desde épocas remotas el hombre con muy poco conocimiento científico
ha tratado de administrar sus recursos para mejorar su nivel de vida y el de su
comunidad. La creencia de que la administración es sólo para las empresas está
pasando a la historia, es necesaria en cualquier parte de la vida del hombre,
desde su hogar, en su relación de pareja, en su trabajo, en su sistema de vida, en
su paso por las organizaciones y hasta en las relaciones afectivas.
2. ADMINISTRADORES
Para tener claridad en la administración, es necesario identificar los llamados
a ejercerla, es decir, los encargados de cumplir con esta función, los administradores.
En las organizaciones se encuentran dos clases de trabajadores, unos
encargados de cumplir una labor específica por la cual tienen que responder
ante el superior inmediato, y otros que deben responder por el capital más
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
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importante de la organización, el recurso humano es decir, las personas. En la
actualidad algunos autores hablan del talento humano, como el elemento esencial
en las organizaciones. En la tabla No. 1 se pueden apreciar las diferencias entre
operarios y administradores.
Tabla No. 1. Diferencias entre administradores y operarios
Operarios
Administradores
Generalmente no están preparados académicamente, o su formación es incompleta o empírica.
Lo ideal es que hayan cursado niveles
de preparación mínimo universitarios.
Deben cumplir con un horario determinado y una tarea específica a ejecutar.
En algunas entidades no es condición
cumplir con horario, aunque es importante el ejemplo a los subordinados y
las tareas a desarrollar varían.
No tienen la responsabilidad de supervisar el trabajo del otro.
Dirigen las actividades de otros, en
ocasiones también ejecutan alguna labor
operativa.
El resultado de su trabajo generalmente
se mide mediante el concepto de eficiencia.
El resultado de su trabajo se puede medir, aunque con mayor dificultad, mediante el concepto de eficacia.
Permite una supervisión de cerca.
No debe ser supervisado de cerca, ni
minuciosamente, solo puede ser ayudado. Debe dirigirse por sí mismo hacia el
rendimiento y la contribución, esto es,
hacia la eficacia.
Diversos nombres se utilizan para los administradores, gerentes, directores,
jefes, entre otros y en general se les puede clasificar en tres niveles: en primer
lugar se encuentran los de primera línea, llamados también supervisores
responsables de dirigir a los operarios en sus actividades cotidianas, es decir son
las personas que están en permanente contacto con los trabajadores y quienes
conocen el funcionamiento operativo de la compañía.
Luego se encuentran los de nivel intermedio, conocidos como mandos medios,
jefes de departamento o dependencia, líder de proyectos, jefe de unidad,
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administrador de distrito, decano, obispo o gerente de división. Estos gerentes
están encargados de una de las funciones más complicadas, dirigir a otros
administradores (primera línea) o colegas y son responsables de traducir las
metas de la organización en objetivos específicos que otros administradores
puedan realizar.
En el nivel superior o punto más alto de la organización, se encuentra la alta
gerencia, la cual usa nombres como: presidente, vicepresidente, canciller, director
general, director o presidente del consejo. La función principal de este nivel es
establecer el rumbo que debe tomar la organización. En este grado, se sabe que el
ingreso de cada administrador o gerente alcanza escalafones muy altos, varias
veces el sueldo de un obrero o, en el mejor de los casos, llegan a tener acciones de
la compañía. Lo peligroso en esta posición es caer en lo que algunos consultores
califican como el síndrome de la affluenza, el cual consiste en ser rico pero infeliz.
Figura No. 1. Niveles gerenciales
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
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En la figura No. 1, se observa un ejemplo claro de los diferentes niveles en
una compañía de construcción: los trabajadores se encuentran por fuera de la
administración de la organización y son quienes ejecutan la labor, quienes hacen
verdaderamente el trabajo, luego se encuentra el primer nivel de dirección,
generalmente profesionales egresados recientemente, los llamados ingenieros
residentes, luego están sus colegas, los cuales tienen más experiencia que los
anteriores y probablemente formación avanzada o alguna especialización,
llamados directores de obra y en la cima de la compañía están los profesionales
de mayor trayectoria dentro de la organización, las personas que seguramente la
crearon y su experiencia hace que estén definiendo el horizonte de la compañía,
puede ser el dueño, el gerente general o el presidente.
Alta gerencia. Llegar a esta posición implica muchas veces sacrificar la
familia, no tener un horario para descansar, sobrevalorar la organización y
subvalorar la parte afectiva del individuo, no dedicar tiempo a otras
actividades de orden social, cultural, deportiva, espiritual, entre otras;
entonces surge la pregunta: ¿Es indispensable llegar a esas posiciones?, o
es mejor, no ascender para no sacrificar los valores familiares?
En esta clasificación por niveles de administradores o gerentes es importante
resaltar, que para llegar a una posición de dirección dentro de la organización, lo
lógico sería recorrer todo el camino, es decir, iniciar si es posible como un trabajador, luego, con esfuerzo y estudio, lograr posición en el primer nivel gerencial,
después con experiencia y más capacitación ubicarse en el nivel medio, con
mayor dedicación y un recorrido, acompañado de éxitos, lograr ubicarse en la
alta gerencia. Con esta trayectoria se presume dar cada paso con seguridad.
Otros profesionales con más suerte o con más influencia pueden llegar a las posiciones más altas en un corto tiempo, pero sin seguridad sobre el futuro desempeño.
3. DESEMPEÑO GERENCIAL
La ventaja que tienen los ingenieros, a diferencia de otras profesiones, es que
su trabajo se puede materializar. El resultado final es importante, pero no menos
prioritario es cómo se llega al cumplimiento de las metas de la organización.
El desempeño de un gerente o un administrador surge como factor para evaluar
a los gerentes en las organizaciones. Muchos de ellos se basan en dos conceptos
propuestos por Peter Drucker, los cuales son: eficiencia y eficacia.
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Eficiencia
Se puede definir como "hacer las cosas bien" o lo que es lo mismo "hacer
correctamente las cosas"; este concepto se refiere a la relación que existe entre
los insumos y la producción, busca minimizar los costos de los recursos.
La ingeniería es principalmente una actividad productora que tiene su razón
de ser en la satisfacción de los deseos humanos. Su objetivo es alcanzar el
mayor resultado final por unidad de recursos gastados. Este es esencialmente un
proceso físico cuyo objetivo es la maximización de la eficiencia física.
El objetivo de la utilización de la ingeniería es obtener el mayor resultado final
por unidad de recursos entregados, entonces, la eficiencia se puede enunciar como:
Eficiencia física = Producto / Insumo
Es decir, se mide el éxito de las actividades de la ingeniería en el medio físico.
Eficiencia Física < 100%
Su objetivo es alcanzar el mayor resultado final por unidad de recursos
utilizados. Este es esencialmente un proceso físico cuyo objetivo es la
maximización de la eficiencia física.
Sin embargo, el ingeniero debe preocuparse por los dos niveles de eficiencia;
en el segundo nivel están las eficiencias que se expresan en unidades económicas
de resultados (salidas) divididas por unidades económicas de insumos (entradas)
cada una expresada en términos de un medio de intercambio, el dinero.
La eficiencia económica puede ser expresada, como:
Eficiencia económica = Valor / Costo
Se sabe que no es posible obtener eficiencias físicas por encima del 100%.
Las eficiencias económicas sí pueden exceder el 100% y, es más, deben excederlo
para que las organizaciones sean exitosas.
Eficiencia económica > 100%
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La eficiencia física está relacionada con la económica. Ejemplo, una planta
de potencia eléctrica puede ser rentable en términos económicos aún a pesar de
que su eficiencia física, al convertir unidades de energía de carbón a energía
eléctrica, pueda ser relativamente baja.
Eficacia
Se puede definir como "hacer lo correcto". Alcanzar la meta. "hacer las cosas
correctas", es decir, es la capacidad que se tiene de escoger las cosas que se
deben hacer.
Un ingeniero es eficaz cuando sabe tomar las decisiones apropiadas que van
a ser útiles para el progreso de la organización.
"La eficacia puede y debe aprenderse", dice Peter Drucker en su libro El
ejecutivo eficaz.
También plantea: "Sólo la eficacia permitirá a esta sociedad, armonizar sus
dos necesidades: las de la organización: de obtener del individuo, la
contribución que requiere, y las del individuo, utilizar la organización como
herramienta para el logro de sus propósitos".
La eficiencia y la eficacia, tienen una relación permanente, es más fácil ser
eficaz si se ignora la eficiencia. Se puede ser muy eficaz siendo ineficiente, es
decir, se hace el trabajo pero a un precio muy alto. La falta de eficacia no puede
ser compensada con la eficiencia, por grande que ésta sea.
Se espera que los ingenieros sean eficientes y eficaces, la eficacia es más
decisiva.
Se plantea entonces un concepto que surge de la eficiencia más la eficacia y
es la efectividad, la cual puede interpretarse como el ideal, ingeniero efectivo.
En el libro de Stephen R. Covey, Los siete hábitos de la gente altamente
efectiva, se plantea, que el hábito es la intersección entre el conocimiento, la
capacidad y el deseo, siendo el conocimiento un paradigma teórico (qué hacer y
¿por qué?), la capacidad: cómo hacer y el deseo: la motivación.
El primer hábito: ser proactivo, es decir, ser responsable de sus propios
actos, uno es quien tiene la responsabilidad de actuar.
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Segundo hábito: empiece con un fin en la mente, así es como se comprende
el destino, significa que existen dos creaciones, una mental y otra física, en la
medida en que comprendemos las dos creaciones se actuará y ampliará el círculo
de influencia.
El tercer hábito plantea: primero lo primero, es la segunda creación, la física,
en la administración del tiempo ejecutar y organizar según prioridades. Las
cosas no urgentes pero importantes requieren más proactividad.
El cuarto hábito: piense en ganar/ganar, se fundamenta en que existe una
tercera alternativa; un éxito mejor, un camino superior. Ganar/ Ganar o no hay
trato, significa que si no se puede encontrar una solución que sea beneficiosa
para las partes, es mejor no hacer el acuerdo.
Quinto hábito: procure primero comprender, y después ser comprendido,
Cuando más comprendemos a los demás, más los apreciamos, más respeto
tenemos por ellos. Cuando existe una verdadera comprensión se dan soluciones
creativas y mayores alternativas.
El sexto hábito: sinergice, la sinergia como una actividad superior, es poner a
prueba. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias, las personas
efectivas reconocen sus límites. En sinergia, la suma de las partes es más productiva
que cada una de ellas.
Según Peter Drucker: "Las personas efectivas no se orientan hacia los
problemas sino hacia las oportunidades".
El séptimo hábito: afile la sierra, hacer posible los demás hábitos, es decir,
el crecimiento personal, estar dispuesto en cuatro dimensiones básicas:
Dimensión física: el cuerpo
Dimensión espiritual: orientar hacia el liderazgo nuestras vidas
Dimensión mental: educación, leer, escribir.
Dimensión social/emocional: comunicación. No escuchar con la intención de
responder sino de comprender.
Según dice John Kotter, el gerente efectivo debe:
• Establecer una agenda compuesta por metas y planes relacionados entre sí.
Los temas deben contener finanzas, marketing, producción y responsabilidades.
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• Construir redes: destinar tiempo a relaciones formales y de cooperación internas y externas a la organización, con el fin de implementar, recopilar y actualizar
la formación para sus agendas.
4. HABILIDADES GERENCIALES
Todos los administradores tienen ciertas capacidades para desempeñar su
trabajo efectivamente. Además todos realizan funciones similares por ejemplo:
planear, organizar, tomar decisiones, dirigir y controlar, pero la cantidad de
tiempo que invierten no es constante. Así, el contenido de las funciones
administrativas cambia con el nivel del administrador, no es lo mismo un gerente
de la alta gerencia enfocado a definir las metas de la organización, que un gerente
de primer nivel orientado a la supervisión del trabajo.
En la década de los setenta, el investigador Robert L. Katz intentó responder
esta pregunta. Encontraron que las habilidades decisivas son: las habilidades
conceptuales, humanas, técnicas y políticas.
• Habilidades conceptuales: son la capacidad y agilidad mental que tiene un
gerente para integrar y coordinar los intereses y las actividades de la organización. Es entender el funcionamiento de cada parte y su relación con otras
y cómo afecta el comportamiento en general.
• Habilidades humanas: hace referencia a la capacidad que tiene un gerente
para trabajar con otras personas, dentro de un ambiente propicio para entenderlas y comprenderlas. Cualidad que poseen algunas personas para motivar
al trabajo con sus relaciones humanas.
• Habilidades técnicas: es la capacidad que tiene un individuo de utilizar herramientas, procedimientos y técnicas de una disciplina específica. Es conocer y
aplicar el conocimiento de una forma correcta para el beneficio general.
• Habilidades políticas: es la capacidad personal que tiene un gerente para
aumentar la influencia sobre otras personas construyendo una base sólida en
beneficio de la organización.
Estas cuatro habilidades se encuentran en los tres niveles gerenciales pero
su importancia particular, depende del nivel en el que se encuentre.
La habilidad humana, debe ser el eje sobre el cual giren todas las actividades
que desarrollan los gerentes, pues son las personas quienes ejecutan el trabajo.
El éxito de la mayoría de las grandes empresas está en las relaciones humanas de
sus líderes con todo el personal de la compañía.
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La habilidad conceptual, es dinámica, en el primer nivel se entiende que no es
muy utilizada debido a la actividad operativa que desarrolla para la organización.
Cuando se ha logrado subir de nivel se torna más importante, su capacidad de
interpretar el lenguaje de la alta gerencia lo debe transmitir al nivel inferior para
su ejecución. Ya en la alta gerencia esta habilidad es la más desarrollada, porque
permite visualizar el comportamiento de la organización frente al medio
competitivo que lo rodea.
La habilidad técnica, es esencial en el primer nivel, porque es allí donde radica
el éxito del supervisor, producir; en el nivel intermedio no es tan indispensable
porque allí se delega esta función, y en el nivel superior tiende a desaparecer.
La habilidad política, es importante en los tres niveles, pero se estima que es
especial en la alta gerencia, ya que la influencia lograda en otras personas para
obtener el apoyo en las decisiones será la evaluación de su gestión.
Como respuesta a los avances tecnológicos y científicos aparece una nueva
habilidad, la habilidad tecnológica y se fundamenta en la destreza o pericia con
que se aprovechan o utilizan las nuevas herramientas, en pro de un mejor
desempeño en el trabajo diario.
En la figura No. 2, se observa la distribución de las habilidades gerenciales en
los diferentes niveles, no es una camisa de fuerza, puede variar de acuerdo a la
función de cada organización.
La habilidad tecnológica, aparece como respuesta a los avances tecnológicos
y científicos y se fundamenta en la destreza o pericia con que se aprovechan
o utilizan las nuevas herramientas, en pro de un mejor desempeño en el
trabajo diario.
Figura No. 2. Habilidades gerenciales
ALTA GERENCIA
HUMANAS
POLÍTICAS
CONCEPTUALES
TÉCNICAS
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MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
GERENTES DE NIVEL INTERMEDIO
HUMANAS
POLÍTICAS
CONCEPTUALES
TÉCNICAS
5. HISTORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
La administración, a pesar de la importancia que reviste para el ser humano, es
una de las más complejas funciones en todas las sociedades, se encuentra en el
gobierno, el ejército, en la iglesia, en las familias, en organizaciones al margen de la
ley y en organizaciones económicas de todos los pueblos; por esto se puede apreciar
la importancia que tiene para el desarrollo y bienestar de la humanidad.
Su historia es bastante compleja de reconstruir, aparece con los sumerios y
se extiende al siglo XXI, para mostrar cómo han evolucionado algunos aspectos
que, aún hoy, están vigentes.
La teoría moderna de la administración aparece principalmente a finales del
siglo XIX y principios del siglo XX; en el anexo 2 está la cronología de la
administración, donde aparecen los principales aportes en su momento.
Cabe anotar, que a pesar de la falta de claridad y la relativa imperfección en
la teoría y la ciencia de la administración, la evolución del pensamiento administrativo se remonta a los primeros intentos del hombre por alcanzar objetivos
grupales. Aunque la teoría de la administración operacional data principalmente
de principios del siglo XX, ya desde la filosofía antigua se habían hecho
planteamientos al respecto.
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En este recorrido se observa que a la época actual no son ajenos algunos
temas que se han venido estudiando por diferentes autores desde años atrás,
por ejemplo, la motivación, el liderazgo, el recurso humano, la organización y los
procesos entre otros, como tampoco se ha escrito el modelo definitivo e ideal de
administrar para lograr el éxito en las organizaciones.
Es importante anotar que ha habido movimientos que permiten clasificar o
agrupar algunos pensamientos o tendencias en este recorrido y han formado
escuelas del pensamiento administrativo, dentro de las cuales se pueden destacar
según Stoner: la escuela clásica, la de las ciencias del comportamiento y la
cuantitativa.
• Escuela clásica
La escuela clásica consta de dos ramas: la administración científica y la teoría
clásica de la organización.
El aporte de la administración científica radica en que un equipo de personas
trabajando juntas, donde cada una de ellas realiza una tarea, puede producir
más, que si el mismo número de personas hace la tarea en forma aislada. La
productividad que alcanza una línea de montaje es muy elevada, ya que permite
que las bandas transportadoras entreguen un producto en proceso y cada operario
aporta una parte hasta terminarlo.
Las técnicas de eficiencia, entre ellas el estudio de tiempos y movimientos,
hacen que se optimice el uso de los recursos de la organización. La importancia
que se le da a la selección y desarrollo científico de los trabajadores, reconoce
lo indispensable que es la habilidad y la capacitación del trabajador.
También el diseño del trabajo hace que los gerentes busquen la forma óptima
de ejecutar una tarea.
De los precursores de la administración científica se destacan, Robert Owen,
Charles Babbage , los esposos Frank y Lillian Gilbreth y su más representativo
exponente, Frederick W. Taylor.
La administración científica buscaba incrementar la productividad de la fábrica
y la de cada empleado. La otra rama de la escuela clásica, la teoría clásica,
nació de la necesidad de dirigir organizaciones complejas, como fábricas.
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El aporte de esta rama son los conceptos de que las habilidades administrativas
se aplican a toda clase de actividad colectiva. Hizo conscientes a los gerentes
de los tipos básicos de problemas que afrontarán en una organización cualquiera.
Su fundador fue Henri Fayol, un ingeniero de minas que dedicó toda su vida
al estudio de la administración, siempre creyó que la habilidad gerencial podía
ser aplicada al hogar, la iglesia, la milicia, la política y también a la industria.
• Escuela de la ciencia del comportamiento
Nació en parte porque los administradores comprobaron que la teoría clásica
no lograba una eficiencia completa en la producción ni la armonía en el lugar de
trabajo.
Los aportes de la ciencia del comportamiento tienen que ver con el conocimiento
de la motivación individual, comportamiento de grupo, relaciones interpersonales
en el trabajo y la importancia que tiene el trabajo para el ser humano.
Ha logrado que los gerentes sean más sensibles con sus trabajadores, han
encontrado postulados sobre el liderazgo, resolución de conflictos, la adquisición
y uso del poder, el cambio organizacional y la comunicación.
Sus principales exponentes son: Hugo Münsterberg y el nacimiento de la
psicología industrial y Elton Mayo con el movimiento de las relaciones humanas.
• La escuela cuantitativa
Los británicos por los problemas que tenían en la Segunda Guerra Mundial,
formaron los llamados equipos de investigación de operaciones, grupos de
matemáticos, físicos y otros científicos que fueron reunidos para resolver dichos
problemas.
Con el paso del tiempo y la creación del computador los procedimientos se
fueron formalizando y se constituye lo que hoy se conoce como escuela de la
ciencia administrativa.Las técnicas de esta escuela son una parte bien establecida
de la metodología de la solución de problemas que es utilizada en la mayoría de
las organizaciones de las ramas civiles, militares y gubernamentales. Estas técnicas
se aplican en actividades como la elaboración del presupuesto de capital y la
administración del flujo de efectivo, la programación de la producción, el desarrollo
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de estrategias de producto, la planeación del desarrollo de programas de recursos
humanos, el mantenimiento de los niveles óptimos de inventario y la programación
de vuelos.
Se han descrito las tres escuelas principales del pensamiento administrativo,
las tres siguen vigentes y conservan su importancia, no existe una que domine o
que sea la verdadera, lo importante es que se han generado bases para nuevas
formas de administrar y se espera una evolución de acuerdo a las exigencias del
mercado.
Se plantean también dos tipos de modelos gerenciales, los funcionales y los
de proyectos, los cuales hacen parte de una Escuela Administrativa. Existen
generalmente cinco escuelas administrativas:
• La escuela clásica o tradicional: la administración es vista como el proceso
para hacer que las cosas se hagan de manera que se trabaje con personas
que están organizadas en grupos. Se hace mucho énfasis en el resultado final,
no tanto en las personas.
• La escuela empírica: las capacidades gerenciales pueden ser desarrolladas
mediante el estudio de experiencias de otros gerentes.
• La escuela comportamental: dos enfoques se incluyen aquí. Primero se
tienen los recursos humanos, donde se enfatiza en la relación de la persona
con su trabajo, y el segundo que considera el sistema social del individuo.
• La escuela de la teoría de decisión: la gerencia es un enfoque racional a la
toma de decisiones, la cual utiliza sistemas matemáticos como la investigación
de operaciones.
• La escuela de la gestión de sistemas: la gerencia es el desarrollo de un
modelo de sistema, caracterizado por tener entradas, procesamiento, salida
y se identifican claramente los recursos.
Los gerentes funcionales practican más comúnmente las tres primeras escuelas,
mientras que un gerente de proyecto utiliza las últimas dos.
6. CONCEPTOS ACTUALES
En la última década del siglo XX y en lo que va corrido del XXI, han aparecido
algunos conceptos administrativos, que están siendo empleados por las organizaciones actualmente, son: gestión del conocimiento, maquila, justo a tiempo,
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clusters industriales, globalización, alianzas estratégicas, organizaciones virtuales,
franquicias, los negocios en la red o e-commerce, la teoría de restricciones o
TOC, la administración del tiempo, el pensamiento sistémico, el coaching, la
misión, visión y los valores en una organización, la titularización, la gerencia y la
evaluación de proyectos y la gestión ambiental. A continuación se hace una
descripción de ellos:
6.1 Gestión del conocimiento
La gestión del conocimiento y el sistema nervioso digital es un aporte nuevo a
la teoría administrativa, es común usar este término pero realmente los usuarios
no comprenden su significado.
Se puede definir como: optimizar el flujo de información y la interacción entre
las personas de forma que la información específica llegue a la(s) personas(s)
adecuadas en el momento adecuado. Por medio de esta afirmación se dice que
la gestión del conocimiento es vital para mejorar el aprovechamiento de las
capacidades intelectuales de los empleados, individual y colectivamente, de forma
que las compañías puedan mejorar, a su vez, el proceso de toma de decisiones.
Las tecnologías de la información juegan un papel fundamental en la gestión
del conocimiento. Entre estas tecnologías informáticas se pueden destacar, el
aumento sin límites de los espacios de almacenamiento informático, la mayor
potencia de las aplicaciones y el crecimiento de las redes, en particular el Internet,
ya que permiten a las organizaciones capturar y compartir rápidamente grandes
cantidades de información. La gestión del conocimiento no es necesariamente
hablar de software.
La gestión del conocimiento, inicia por los objetivos empresariales de la
organización y con el reconocimiento por parte de ésta de que es necesario que
los empleados y socios comerciales puedan compartir su información y conocimientos, el software sólo es un medio para mejorar la forma en que la información
es administrada.
"Quizás el resultado más valioso de toda educación, es la capacidad para
obligarse uno mismo a hacer lo qué tiene que hacer y cuándo debe hacerse,
le guste o no. Esta es la primera lección a aprender." (T. Hualey).
Son cuatro las áreas donde la gestión del conocimiento ayuda a las organizaciones a incrementar su operatividad:
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•
•
•
•
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Análisis y planificación empresarial.
Diseño y desarrollo de productos.
Servicios de atención al cliente.
Administración, formación y educación de los empleados.
Cuando las empresas se comprometen con estas áreas pueden utilizar el
software para afinar al máximo sus procesos, gestionar la información y mejorar
los sistemas de colaboración. Las empresas que ofrezcan a sus empleados las
mejores herramientas digitales para maximizar su creatividad contarán con una
mayor probabilidad de tener éxito en el muy competitivo panorama empresarial
del siglo XXI.
Se entiende por sistema nervioso digital a los procesos digitales internos dentro
de la empresa. En los próximos años la tecnología digital será la encargada de
incrementar la velocidad en la realización de los negocios. Esto lo realizará
cambiando la relación de las empresas con sus clientes y transformando el papel
de los empleados dentro de ella. El sistema nervioso digital está constituido por
una combinación de hardware y software, además transforma los tres elementos
principales dentro de la empresa:
• Las relaciones con los clientes y socios comerciales.
• El flujo de la información y las relaciones entre trabajadores de la compañía.
• Los procesos empresariales internos.
"La gestión del conocimiento se define como un proceso de búsqueda,
selección, organización y difusión de información, cuyo objeto es aportar a
los profesionales de la compañía los conocimientos necesarios para
desarrollar eficazmente su labor." (Espinosa, 2001).
La economía ha entrado en la era digital, lo cual obliga a las organizaciones a
reaccionar ante los cambios del mercado a una velocidad y flexibilidad jamás
vista. Como efecto de ésta se puede afirmar que el lapso de tiempo que transcurre entre el inicio de un proceso y el lanzamiento al mercado ha disminuido, en
la mayoría de las industrias, de años a semanas e incluso días a horas.
Las herramientas y tecnologías necesarias para crear organizaciones perfectamente integradas son: ordenadores personales, redes, la web, aplicaciones de
productividad desktop, correo electrónico, entre otras.
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Algunas definiciones de la administración del conocimiento son las que plantean
las siguientes organizaciones (El Tiempo, 17 septiembre de 2001):
Gartner Group (información provista por IBM): "La administración del
conocimiento es una disciplina que los individuos y las organizaciones practican
para llegar a ser compañías altamente adaptables y oportunas que las mueven
hacia el liderazgo en la industria, aprovechando el activo intelectual para generar
eficiencia, capacidad de respuesta e innovación".
Reporte de Desarrollo (Banco Mundial, 1998): "El término se usa para
referirse a una amplia colección de prácticas organizacionales y aproximaciones
orientadas a generar, capturar y diseminar la experiencia y otro tipo de contenido
relevante para el negocio de la organización".
K. Cormican y D. O´Sullivan (Universidad Nacional de Irlanda): "La administración del conocimiento es una disciplina que apunta a apalancar la experiencia
dentro de las organizaciones. Es una capacidad que permite a las organizaciones
apoyar su conocimiento colectivo para mejorar su desempeño".
Cambridge Technology Partners: "Administración del conocimiento es la
habilidad para crear y retener gran valor de las competencias del negocio".
6.2 Maquila
La maquila es un sistema de subcontratación internacional realizado por una
empresa llamada maquiladora, que importa temporalmente materias primas e
insumos y después de agregarles un valor son exportadas para que otra empresa
en el exterior las incorpore a un proceso productivo o a su vez las envíe a un
tercer país.
En Colombia, la maquila se enmarca entre los sistemas especiales de
importación y exportación, y guarda similitudes con el plan Vallejo.
En el plano internacional la maquila es, principalmente, producto de cuatro
factores del fenómeno de globalización de la producción internacional:
• El desarrollo tecnológico de los procesos productivos, que permite separar
geográficamente las diferentes fases, para obtener economías de escala.
• Las innovaciones tecnológicas en materia de transporte y comunicaciones,
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que permiten reducir los tiempos y los costos de las transferencias de productos
e información.
• Las grandes diferencias de salarios entre los países en vía de desarrollo y los
industrializados.
• La creciente competencia en los mercados internacionales, que plantea el
imperativo de reducir costos de producción para mantener los niveles de
competitividad.
Algunas ventajas que tiene el proceso maquilador y que son fundamentales
para la globalización, son la reducción de barreras arancelarias, las inversiones
en tecnología en otros países y el acercamiento de mercados finales.
El antiguo Instituto de Comercio Exterior INCOMEX de Colombia en la
resolución número 1505 de julio 9 de 1992 establece la reglamentación del
programa maquila en el país y contiene las siguientes definiciones:
Maquiladora: la persona aduanera ubicada en el territorio aduanero nacional,
que dentro de su objeto nacional tiene la posibilidad de importar temporalmente
al país materias primas e insumos para su ensamble con destino exclusivo a la
exportación.
Operación de maquila: el proceso de adicionar algún valor agregado nacional
a través de la producción, mezcla, combinación, elaboración, transformación,
reparación o reconstrucción a materias primas e insumos importados temporalmente para ser exportados en su totalidad.
La más importante experiencia maquiladora es México, allí la industria de
exportación surge como resultado de la conjunción de factores económicos,
políticos y sociales. Aunque en muchos países latinoamericanos se ha intentado
alentar la industria maquiladora, es en México donde ha tenido su mayor
desarrollo ya que posee un conjunto de ventajas que lo hacen un atractivo centro
maquilador. México ha desarrollado tres tipos de maquila:
• Stand-Alone Maquila: la empresa extranjera tiene total control en todos sus
equipos.
• Contrat-Subcontract: la compañía extranjera contrata a la firma local para
que maneje las operaciones, pero la alta gerencia continúa en manos del
cliente extranjero.
• Shelter-Operation: todo el proceso es realizado por manos y mentes locales
expertas.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
20
Esta industria se ha convertido en el líder de la descentralización y
simplificación administrativa. Cómo dice José Naranjo vicepresidente de Northern
Trust of California "La maquila es un win-win situación", donde todos ganamos
y no hay perdedores.
6.3 Justo a tiempo (Just in time)
El concepto de justo a tiempo comenzó después de la segunda guerra mundial
como el sistema de producción de Toyota. Propone suposiciones básicas sobre
la manera correcta de fabricar, la forma correcta de hacer los negocios con los
proveedores y los clientes, lo cual conduce a una fabricación eficiente y efectiva
para producir el mínimo número de unidades en la menor cantidad posible y en
el último tiempo posible eliminando todo lo que implique desperdicio.
La modalidad JAT es una filosofía industrial, de eliminación de todo lo que
implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la
distribución. (Hay, 1987, p. 1).
La filosofía JAT es un medio poderoso para mejorar la producción, no es una
herramienta para reducir costos.
El JAT parte de dos premisas: valor agregado, las únicas actividades que
agregan valor son las que producen una transformación física del producto; y
desperdicio, todo lo que sea distinto a los recursos mínimos absolutos de los
materiales, máquinas y mano de obra necesarias para agregar valor al producto.
Elementos del JAT:
• Eliminación del desperdicio:
- Calidad de la fuente
- Carga fabril uniforme
- Operaciones coincidentes
- Tiempo mínimo de alistamiento de maquinaria
- Sistema de halar
- Compras
• Calidad: es el cumplimiento de los requisitos y no la perfección.
• Técnicas de flujo
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
21
• Calidad en la fuente: hacer las cosas bien desde la primera vez. Su objetivo
es que la calidad no dependa de la inspección de llegada. Es necesario que
la empresa tenga asegurada la calidad mucho antes de la inspección de llegada.
• Carga fabril uniforme: introduce dos ideas:
- Tiempo de ciclo: que se refiere al ritmo de la producción.
- Carga nivelada: se refiere a la frecuencia de la producción.
Una de las ventajas de reducir el tamaño de los lotes es que se fijan las bases
para el flujo y el equilibrio nivel por nivel, pues cada artículo se produce en la
forma más fácil y predecible. Además la organización deriva otros beneficios
importantes:
-
Mejoras en la curva de aprendizaje
Mayor flexibilidad para combinar productos
Reducción de inventarios
Mejoramiento de la calidad
Las únicas actividades que agregan valor son las que producen una
transformación física del producto.
• Operaciones coincidentes: la expresión, tecnología de grupos, se emplea en
relación con el ordenamiento físico, la disposición y la localización de las
máquinas en una instalación fabril.
La flexibilidad para operar a distintos ritmos de producción y con cuadrilla de
tamaños diferentes.
Tiempo mínimo de alistamiento: incluye cuatro partes:
- El objetivo es simplificar los alistamientos, no evitarlos
- Medir el tiempo de alistamiento.
- La definición del tiempo de alistamiento, tiempo que se requiera para pasar
de un producto de calidad a otro producto de calidad.
- Reducción mínima del 75% sin costos o con costos bajos.
"El destino pone a menudo en las manos de un hombre, todos los elementos
de la felicidad sólo para ver cuan desgraciado puede hacerse a sí mismo con
ellos." D. Harquis
22
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
• Sistema de halar: es conducir el proceso, se orienta a elaborar qué se necesita
para reponer los inventarios tan pronto sean consumidos, cada operación va
halando el producto necesario del paso anterior a medida que se necesita,
técnica denominada por Toyota, "Kamban".
Con este sistema la producción tiene que ser continua y regular, la señal de
Kamban se utiliza solamente cuando sea imposible alcanzar el flujo perfecto de
un artículo cada vez.
Los activos más importantes de una empresa son sus trabajadores y
empleados.
Compras: una empresa no puede llegar a ser fabricante de categoría mundial
mientras no haya formado una verdadera sociedad con sus proveedores y mientras
no haya logrado sólidos adelantos con ellos en materia de calidad, tiempo de
producción y costos.
Su objetivo es que la calidad no dependa de la inspección de llegada. Es
necesario que la empresa tenga asegurada la calidad mucho antes que la inspección
de la llegada.
Los factores propios en las compras son: calidad, voluntad para trabajar en
concierto, idoneidad técnica, localización geográfica y precio. Si una empresa
concibe las compras JAT de manera correcta, el precio no será un problema,
mientras la empresa reduce el mínimo de proveedores está obteniendo el mejor
precio.
Calidad: los defectos no son gratis, alguien los comete y se le paga por
hacerlos. Si una parte significativa de las actividades se dedica a corregir defectos,
la organización paga no sólo por la fabricación de la pieza y productos defectuosos, sino por su corrección.
La calidad se inicia con la comunicación a los empleados de la declaración de
la misión de la organización, en la que debe ser explícita una filosofía de
mejoramiento incesante en la calidad a largo plazo, con base en el principio de
que los activos más importantes de una empresa son sus trabajadores y
empleados.
Únicamente se repetirán menos piezas y productos defectuosos, si los productos
de producción están bajo control y constantemente hay esfuerzos para mejorarlos.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
23
Técnicas de flujo: es una secuencia de hechos o de operaciones que tienen
equilibrio, sincronización y flujo e incluirá poca o ninguna actividad de desperdicio.
6.4 Los Clusters industriales
Los avances tecnológicos en el mundo han enseñado que las innovaciones
más importantes comienzan con la adopción de esquemas de organización
empresarial novedosos, donde toma gran importancia la presencia institucional
que permite crear solidez económica y social.
La confianza que se ha tenido en las señales macroeconómicas ha llevado a
subestimar la importancia de las instituciones y las imperfecciones del mercado.
En realidad la economía es más que el nivel macroeconómico, es decir, en la
actualidad empresarial se piensa bajo la óptica de los llamados clusters que no
son más que concentraciones geográficas de empresas e instituciones
interconectadas en un determinado campo*.
Agrupan una amplia gama de industrias y otras entidades relacionadas que
son importantes para competir, incluyen desde los proveedores de insumos críticos
(como componentes, maquinaria y servicios) para la actividad económica central,
hasta las instituciones encargadas de fijar las políticas del sector.
Los clusters evolucionan a medida que emergen o declinan nuevas empresas
e industrias en función del desarrollo y cambio de las organizaciones locales.
Muchos clusters incluyen también organismos gubernamentales y otras instituciones como universidades, centros de estudios, proveedores de capacitación y asociaciones del comercio que proveen entrenamiento, educación, información, investigación y apoyo técnico.
Importancia de una nueva óptica
El mejoramiento de los clusters, presenta las mayores oportunidades de resolver
problemas como la adecuación del portafolio exportador de una economía ya
que afecta la forma de competir en tres maneras:
* Cluster: grupo, manojo, enjambre, racimo
24
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
• Aumentan la productividad de las empresas radicadas en la zona.
• Imponen el rumbo y el ritmo de la innovación, base del futuro crecimiento de
la productividad.
• Estimulan la formación de nuevas empresas, lo cual expande y fortalece los
cluster.
Estas razones permiten que cada miembro se beneficie "como si..." tuviera
gran escala o "como si..." se hubiera unido a otros de manera formal sin tener
que sacrificar su flexibilidad.
La única forma de crear un portafolio exportador sofisticado es a través de
catalizar los clusters actuales con potencial competitivo.
Estos esquemas de organización empresarial se convierten en motor de
ventajas competitivas por lo siguiente:
- El cluster se constituye en una poderosa herramienta que permite conocer
el apoyo que requiere el sistema de valor y muestra orientación en los
énfasis que se deben dar dentro de la actividad empresarial. (este
instrumento induce a la especialización, aprovechando las señales del
mercadeo y la posibilidad que existe en el comercio mundial).
- Acaba con la dicotomía, el mundo no se divide entre clusters avanzados y
subdesarrollados.
- Ayudan a regionalizar la política industrial y tecnológica del país en función
de las potencialidades de la región.
- Se enfocan mejor las necesidades de los consumidores al estar organizados
alrededor de clientes finales.
- Dinamizan la productividad creando mercados más eficientes y menos
costos operacionales para los jugadores del cluster.
- La política basada en cluster presenta algunas diferencias con los enfoques
tradicionales, basados en sectores: se acentúa la relación entre los recursos
que se abren paso en distintas industrias y el interés se centra en intensificar
el uso del conocimiento en estos clusters fuertes y en mejorar la interacción
constructiva entre los diferentes aportes de la red.
- Permiten entender y orientar la política de fortalecimiento y creación de
empresas, a la vez identificar nuevos espacios para la creación de las
mismas, contribuyendo a nuevas oportunidades de empleo.
Los cluster evolucionan a medida que emergen o declinan nuevas empresas e
industrias en función del desarrollo y cambio de las organizaciones locales. Pueden
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25
mantener su vitalidad como localizaciones competitivas durante siglos pero
también pueden perder su fortaleza competitiva debido a fuerzas externas e
internas, como por ejemplo: el cambio en la preferencia del consumidor, la
discontinuidad tecnológica, divergencia entre exigencias locales y el mundo
exterior.
6.5 Globalización
Se entiende por globalización el proceso durante el cual una parte mayoritaria
y creciente de la riqueza y el valor se genera o produce a través de redes privadas
interconectadas de producción y abastecimiento, es decir, es un proceso cada
vez más intenso de producción internacional de la riqueza.
"Un experto es una persona que cada vez sabe más cosas sobre menos
cosas" N. Butter.
Un hecho importante es la presencia y la capacidad de difusión del hombre
sobre la tierra. La especie humana es universal en su distribución y gracias a su
capacidad de adaptación física y social su dominio es la superficie total de la tierra.
Esta universalidad y globalidad del hombre no excluye, sino todo lo contrario
su diversidad formal y cultural, lo que justifica desde la aparición del hombre
sobre la tierra, la rivalidad entre los diversos grupos y sociedades del género
humano, su lucha por el control y el dominio de la superficie terrestre que haya
sido constante. Aunque en todo momento esta lucha ha estado determinada o al
menos limitada por la distinta capacidad tecnológica de los diferentes conjuntos
humanos existentes en cada situación histórica.
En la globalización contemporánea se referencia a los dos grandes poderes
surgidos en la segunda guerra mundial: Estados Unidos de América y La Unión
de Repúblicas Socialistas Soviéticas. Inmediatamente después del fin de la guerra
se fue haciendo claro que el capital va perdiendo sus connotaciones nacionales
(capital inglés, japonés, alemán, norteamericano) para subordinarse cada vez
más a formas propiamente globales de reproducción. Las organizaciones y
corporaciones transnacionales desplazaron al Estado - Nación como lugar de la
hegemonía, favoreciendo un cierto imperialismo económico y marcando diferencia
entre un centro hegemónico (Norteamérica, Unión europea, Japón) y una periferia
política económica, el resto del mundo, dependiendo en mayor o menor medida
de ese centro.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
26
El aparato estatal comienza a organizarse de acuerdo a la exigencia mundial
de los mercados y siguiendo los lineamientos trazados por corporaciones bancarias supranacionales como el Fondo Monetario Internacional.
En este proceso de desterritorialización del capital, lo que se globaliza no son
las instituciones estatales y las estrategias económicas, sino las ideas y los patrones
socioculturales del comportamiento. Esto se debe principalmente a que durante
la segunda mitad del siglo XX, la evolución del capital vino acompañada por la
revolución informática. En cuestión de pocas décadas los medios electrónicos
de comunicación (teléfono, cine, video, fax, Internet) han proporcionado una
transformación jamás conocida en los imaginarios culturales de la humanidad.
Algunos elementos importantes y contradictorios del proceso de globalización
son:
• La globalización integra las diversas sociedades, pero a la vez modifica las
pautas de comportamiento prevalecientes.
• La globalización tiene una aspiración de mayor inclusión territorial, aunque
desata simultáneamente una evidente exclusión de los sectores ciudadanos.
• La globalización pretende una homogeneidad en los principios económicos y
jurídicos básicos y al mismo tiempo produce graves desequilibrios regionales
y sociales.
• La globalización promueve una ideología presuntamente igualitaria en cuanto
a los beneficios de su desarrollo y genera, en la práctica, una enorme desigualdad entre individuos y países.
• La globalización fortalece o debilita de manera diferente a los distintos países.
A la vez incorpora y fragmenta a las diversas sociedades y afecta de manera
similar el poder los diferentes sectores sociales y políticos.
En síntesis, la globalización constituye un proceso mundial desigual y de largo
plazo, una nueva forma de producción de la riqueza, pero también una nueva
forma de escenificación de la pobreza.
Esferas de la globalización
La globalización se desarrolla de manera diferente en las distintas esferas de
acción de las sociedades: la económica, la política, la de seguridad y la cultural.
• La esfera económica se refiere al arreglo social para la producción, intercambio,
distribución y consumo de bienes y servicios en la perspectiva de un desarrollo
sostenible y la preservación del medio ambiente.
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• La esfera política se refiere al arreglo social para la coordinación, aplicación
y legitimación del uso del poder en sus diversas formas, desde el aparato
militar y policivo hasta la estructura jurisdiccional que vela por el cumplimiento
de las reglas del juego sobre las conductas ciudadanas y que regula el comportamiento de los agentes económicos.
• La esfera de la seguridad se refiere al arreglo para la preservación de la
integridad territorial y la defensa de los intereses nacionales y mundiales.
• La esfera cultural, da cuenta como la globalización abarca diversas dimensiones como la étnica, la religiosa, la ecológica y la humanitaria. Se caracteriza por el intento de formación de una especie de "cultura común"
6.6 Alianzas estratégicas
Las alianzas estratégicas son coaliciones formales entre dos o más organizaciones a fin de constituir empresas en el corto plazo, originadas en relaciones
de oportunidad o permanentes que se desarrollan como una forma de sociedad
entre los participantes.
Las alianzas estratégicas incluyen asociaciones entre empresas de concesión,
licencias, acuerdos de abastecimiento, iniciativas de capital de riesgo, adquisiciones
conjuntas y muchas otras formas de cooperación, que tienen como objetivo eliminar
o reducir en un grado significativo la confrontación entre competidores, proveedores, clientes, nuevos participantes, potenciales y productores de surtido.
Las empresas asociadas deberán tener una gran confianza mutua o, por el
contrario, cualquier negocio estará destinado al fracaso.
Las empresas hoy están realizando alianzas estratégicas porque el ambiente
es distinto y el mañana se divisa más dinámico, con una alta competencia debido
a la existencia de una gama de productos más amplia, el mercado libre y global.
El poder y la flexibilidad son claros beneficios de este tipo de asociaciones, lo
cual trae consigo riesgos como la pérdida de control de las funciones que cede
a sus socios, hay información o tecnología propia que fluye hacia uno o varios
de los competidores, lo anterior, genera algunos retos para los ejecutivos, que
deberán aprender a confiar en extraños y manejar intimidades laborales más
allá de sus paredes.
Las alianzas no son instrumentos cómodos. Son instrumentos importantes,
incluso centrales, para atender a los clientes en un ambiente global. (Mintzberg,
1999, p. 404).
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
28
"Aunque cincuenta millones de personas digan una estupidez, sigue siendo
una estupidez". B. Rusell
Joint Venture: "Unión de Riesgos"
En la gestión moderna de empresas existe una posición pragmática de las
compañías para emprender negocios que por su complejidad resulta inconveniente
enfrentarlos por si solos, permitiendo que las empresas se apoyen en proyectos
conjuntos, enfoque que se encuentra en total coherencia con la integración
económica que nos encontramos viviendo y que, por los antecedentes actuales,
es posible visualizar una globalización próxima y una mayor apertura. Es así
como las formas tradicionales de gestión están quedando obsoletas, las tendencias
de hoy se orientan al establecimiento de uniones y acuerdos empresariales que
permitan responder de forma más rápida a las características y exigencias de
cada mercado particular.
En la actualidad existe confusión del concepto joint venture y las alianzas
estratégicas, por lo general se cree son lo mismo. Para separar los conceptos es
necesario resaltar algunas características de los joint ventures.
• Carácter ad hoc, la cual se encuentra destinada básicamente a un proyecto,
sin que sea de corta duración, pero sí de duración limitada.
• Contribuciones y comunidad de intereses de participantes.
• Se busca una utilidad común.
• Contribución a las pérdidas.
• Facultad recíproca de representación de la otra parte.
• Control conjunto de la empresa.
Desde el punto de vista legal y organizacional pueden distinguirse dos tipos
de joint venture:
• Societarios: implican la creación de un nuevo ente societario, y contienen
una inversión de riesgo.
• Contractuales: existe cooperación empresarial, industrial o tecnológica, pero
cada parte conserva su autonomía.
Joint venture es una reunión de fuerzas entre dos o más empresas del
mismo o de diferentes países para establecer la implantación y administración
de una inversión que implica la asignación común de recursos, toma de
decisiones conjuntas y la participación en el riesgo del proyecto.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
29
Las ventajas del joint venture, entre otras se pueden mencionar: un aumento
del proceso productivo y la consecuente generación de empleo facilitando la
suscripción a nuevas tecnologías, conocimiento, patentes y marcas con mejora
en las formas y procesos de producción, permitiendo así mejorar las capacidades
de administración, gracias al acceso al Know how de los socios, facilitando el
acceso al capital y al mercado internacional, generando un aumento de las
exportaciones, generadas por joint venture, con su efecto multiplicador sobre
la economía nacional. Finalmente permite el ingreso de divisas por las exportaciones, con efectos positivos sobre la balanza de pagos.
Como desventaja se puede mencionar que produce una pérdida en la autonomía porque se genera más de un dueño, cada uno queriendo coordinar las
actividades.
6.7 Organizaciones virtuales
El Internet en un principio fue utilizado como un medio para intercambiar
ideas, materiales y hacer consultas entre universidades, profesores e investigadores de diferentes ciudades y países, su uso como herramienta de comunicación y trabajo correspondió a lo que se puede llamar la etapa discreta de la
red. Hoy en pleno apogeo y con una aplicación cada vez más comercial, en un
momento importante de la historia y de la globalización económica, el uso del
Internet como herramienta de comunicación y trabajo comienza a delinear nuevas
organizaciones y formas de trabajo que no tienen en cuenta las fronteras
geográficas y salvan las distancias físicas.
La organización virtual es un concepto donde la relación entre personas y
procesos existe, pero no hay una ubicación, un lugar fijo. La organización se
estructura virtualmente a través de Internet. En esta estructura la preocupación
básica de los directivos es identificar, desarrollar y proteger los recursos y
capacidades que den a la organización una ventaja sostenible en el tiempo.
En las organizaciones tradicionales las personas trabajan en una oficina, tienen
su escritorio, un teléfono, su PC. Pero si se desarrolla un proyecto donde se
tiene la necesidad de hacer contacto entre consultores ubicados en Estados
Unidos, Japón y Europa, se crea un grupo de trabajo que va a estar compartiendo
e intercambiando información vía electrónica como si estuvieran en una oficina.
Ese es el concepto de organización virtual (variable, flexible e inteligente).
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MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
La razón de la organización virtual se debe a las facilidades que existen a
través de la infraestructura de la comunicación en Internet, se debe a que las
personas puedan comunicarse sin necesidad de estar en el mismo edificio. Se
requiere un cambio de mentalidad para que las personas entiendan este proceso.
Se trabaja con base en desarrollo de proyectos, propuestas que van y vienen
corregidas, cumpliendo con metas y agendas propuestas entre países, de un
continente a otro, con diferencias horarias hasta de 12 horas.
Esta configuración organizativa presenta un serio inconveniente, la pérdida
de control. Comúnmente las organizaciones se fundamentan en tres pilares: unidad
de mando, unidad de poder y unidad de lealtad. Sin embargo, las redes de
organizaciones virtuales se caracterizan por la distribución de la propiedad, el
poder y la lealtad.
En las organizaciones virtuales, para posibilitar máxima flexibilidad y
creatividad, se establecen mecanismos de gobierno central. En compensación a
la falta de funciones centrales, se desarrolla una cultura especial basada en la
confianza, la responsabilidad, los valores compartidos y la transparencia. La
construcción de confianza es un mecanismo importante mediante el cual se
consigue mantener unida la organización virtual.
Ya existen innumerables tareas que se llevan a cabo desde los hogares,
vendedores, médicos, abogados, ingenieros, docentes, periodistas y una variedad
de trabajadores se conectan actualmente con sus pares o jefes desde sus propias
estaciones de trabajo. Discuten, efectúan transacciones, generan consensos,
delegan y hasta se reúnen. Las organizaciones en la era digital se estructurarán a
partir de la localización remota de sus integrantes.
Esto traerá implicaciones de todo tipo en la cultura del trabajo en las empresas.
La productividad de ciertos procesos indudablemente mejorará aunque también
hay quienes advierten que la comunicación entre las personas es más compleja
que una maraña de e-mails o video-conferencias. Son los que sostienen que la
magia del diálogo personal no puede reproducirse hablándole a un contestador
automático.
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Conviene resaltar lo planteado por Humberto Eco:
"...El problema real de la comunidad de usuarios de Internet, es la soledad.
Su contacto es virtual,... en el futuro habrá cada vez menos contacto directo
con la gente, menos posibilidades de percibir el olor de las personas, de
estrechar su mano... Espero que en el futuro haya más oportunidades para
que la tecnología sea más humana..."
6.8 Franquicias
Con el inicio de la era industrial (1930) apareció la llamada producción en
masa. La gran preocupación de los industriales era poder salir de todo lo que
eran capaces de fabricar.
En ese momento hubo algunos empresarios que pensaron en la asociación
con sus clientes detallistas, de esa forma aseguraban su presencia en el mercado
y además podían exigir cierta exclusividad. En ese momento aparecen los primeros
contratos de exclusividad.
En Estados Unidos la gran expansión se produjo después de la guerra del
Vietnam, cuando los soldados volvieron a sus casas se hizo urgente la reinserción
en la sociedad. El hecho de que no tuvieran conocimientos comerciales ni
formación profesional suponía un grave problema para encontrar trabajo. La
mayoría disponía de cierto capital, acertaron colocar un negocio en franquicia
bajo la tutela de expertos.
La Franquicia es un acuerdo entre dos personas o empresas independientes
mediante el cual uno (el franquiciador) cede al otro (franquiciado) los derechos
de explotación de una marca a cambio de ciertas compensaciones económicas.
El franquiciador, llamado también franquiciante, es aquella empresa que ha
desarrollado un negocio rentable y desea ampliarlo, cediendo a otros el derecho
de explotar su marca, por un período de tiempo determinado. A cambio de ello
recibe una contraprestación financiera que generalmente se expresa en un derecho
de entrada y regalías. Por esa razón resume todas sus experiencias anteriores,
sistemas de trabajo y técnicas comerciales creando un know how, un Savoir
Faire o un saber hacer. Todo esto queda referenciado en el manual operativo
donde se encuentra desglosado todo lo relacionado con el negocio (la instalación
y decoración, el dossier de funcionamiento, las ventas, publicidad, imagen,
contabilidad, entre otras.)
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
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El franquiciado es el empresario que adquiere los derechos de explotar la
marca del franquiciador, decidido a montar un negocio propio. A través de esta
fórmula, puede iniciar una actividad comercial acreditada y con resultados
probados, sin necesidad de tener conocimientos específicos anteriores, eliminando en gran medida el fuerte riesgo comercial y financiero que supone iniciar
un negocio en solitario. Recibe del franquiciador una zona de exclusividad, el
know how adquirido y desarrollado por aquél, en todos los aspectos del negocio
y cuenta con su asistencia permanente durante la vigencia del contrato.
El derecho de entrada es el pago único que hace el franquiciado al franquiciador por el derecho de explotar su marca y a recibir todo el soporte
administrativo y operativo durante la vigencia del contrato de franquicia.
Las regalías son el valor que el franquiciado paga periódicamente como
reconocimiento al apoyo que recibe del franquiciador. Generalmente se pagan
mensualmente y equivalen a un porcentaje de las ventas brutas.
Los elementos esenciales de toda franquicia son:
• Societarios: Implican la creación de un nuevo ente societario, y contienen una
inversión de riesgo.
• Los conocimientos o tecnología que se transfieren al franquiciado.
• La asistencia técnica que en forma permanente prestará el franquiciador al
franquiciado.
Las empresas fabriles son partidarias de las licencias. Su análogo para las
empresas de servicios, por ejemplo las compañías dedicadas a servir alimentos
y los hoteles, son las franquicias (Mintzberg, 1997, p 388).
6.9 Negocios en la Red o E-commerce
Existen varias fuentes de negocio en Internet:
• Publicidad: los tipos de negocio de publicidad en la red son:
- Portal genérico (u horizontal). Lugar donde el usuario inicia navegación
y regresa cuando tiene problemas (Yahoo, Laycos, etc.).
- Portal especializado (o vertical). Similar al anterior en funcionamiento
pero con temáticas más concretas, dirigidas (mujerfutura.com).
- Comunidad virtual. Punto de encuentro y guía de un determinado
colectivo (Village.com, Tripod.com, etc.).
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33
- Programas de incentivo. Compensan económicamente a sus usuarios
por realizar determinadas actividades en Internet (Netcentives.com, etc.).
- Servicios gratuitos. Ofrecen servicios gratuitos, que van desde cuentas
de correo gratis, hasta servicios de información (hotmail.com, etc.).
• Intermediación. Proyectos que buscan poner en contacto vendedores y
compradores, con el ánimo de realizar una transacción económica (eintermediarios).
Clasificación de los e-intermediarios de acuerdo con su orientación:
- Mercados verticales B2C (empresa – último consumidor).
- Mercados verticales B2B (empresa – empresa).
- Distribuidor
- Centros comerciales virtuales
- Grupos de compra
- Subastas
- Mercados invertidos
- Clasificados
• Explotación de la información. Internet es un excelente proveedor de
información precisa de los gustos, comportamientos y hábitos de compra de
los usuarios.
• Suscripción. Se trata de un modelo en que los usuarios pagan por acceder
a determinado contenido de la sede, bien a través de suscriptores regulares o
por visita/consulta.
• Franquicia: el franquiciador basa parte de su modelo en la comercialización
del sistema, la marca y el know how que ha generado en su proyecto.
• Venta: Es el mismo modelo de venta tradicional, en el que se ofertan bienes
o servicios. Lo único que cambia es el medio de difusión (Amazon.com,
CDNow.com, etc.)
• Administración de una empresa punto com: cuando se han alineado los
recursos necesarios para iniciar una empresa de estas características, se debe
empezar a pensar en como administrarla.
Factores a tener en cuenta: cultura organizacional, dinero y mercadeo y como
registrar una marca punto com.
Se veía que una de las clasificaciones de los e-intermediarios de acuerdo con
su orientación, es la B2B o business to business, es decir las negociaciones que
las empresas hacen entre sí para el desarrollo de su operación, como compra o
venta de insumos.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
34
Según un artículo de la Revista Dinero, titulado B2B el verdadero negocio,
el verdadero valor de la nueva economía está en las transacciones entre empresas.
Se dice que es el 95% del negocio. En el año 99 según estimaciones preliminares,
se movieron US$130.000 millones por este concepto y según Merrill Lynch, en
cuatro años esta cifra podría llegar a los US$2.5 billones. Hoy en América
Latina no se mueven más de US$200 millones por este concepto, pero al igual
que en el resto del mundo el crecimiento será casi exponencial. Para el 2003 se
espera que los negocios entre empresas muevan US$6.100 millones en la región.
(Dinero, 2000, p. 116).
Básicamente existen dos formas de hacer B2B.
La primera es que una compañía pone su propio site para la compra de
insumos y la otra, donde verdaderamente está el desarrollo del negocio, es que
se reúnen en un site las grandes productoras de alguna materia prima, al que las
compañías que necesiten el insumo pueden acceder para hacer su compra.
En este negocio, como en el de cualquier intermediario, se fija una comisión
sobre la venta.
La forma de hacer las compras en una empresa cambia radicalmente, ya no
tendrá que mandar un empleado a donde sus proveedores y expedir una
orden de compra, sino que bastará con colocar lo que necesita con sus
especificaciones en un site B2B, en el cual recibirá las ofertas de distintos
proveedores. Así, el comprador sólo se decidirá por la mejor alternativa y
aprobará la transacción.
En la Revista Dinero en su artículo Segmentación de clientes para empresas
B2B, su autor, el consultor Jorge Alberto Londoño plantea una herramienta que
le permite a las Pymes, dimensionar la importancia de cada cliente, la llama La
matriz Q-Q.
La matriz Q-Q (Quantity – Quality) permite conocer la posición que ocupa
cada cliente en términos de ventas y de rentabilidad. Consta de cuatro cuadrantes:
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Clientes con ventas por debajo y rentabilidad por encima del promedio. Requieren que se estudie si tienen un mayor potencial de ventas.
Clientes que tienen ventas y rentabilidad por encima del promedio en su empresa, es decir sus clientes estrella. Lo
mejor de sus recursos se les debe asignar a ellos.
Clientes con ventas y rentabilidad por
debajo del promedio. Estos son los que
no le permiten crecer y no le dejan tiempo para pensar.
Clientes que tienen ventas por encima
y rentabilidad por debajo del promedio.
Son importantes porque ayudan a diluir los gastos fijos. Mantenga un control sobre los recursos que está invirtiendo en ellos.
(Dinero, 2001, p. 88).
6.10 Teoría de restricciones (TOC)
Es una filosofía administrativa que se compone de un conjunto de métodos
sustentados en el sentido común y orientados hacia la mejora contínua.
Herramientas del TOC
• Procesos de pensamiento, para responder lógica y sistemáticamente a las
tres preguntas de los procesos de mejora continua:
- ¿Qué cambiar?
- ¿Hacia dónde cambiar?
- ¿Cómo causar el cambio?
• Instrumentos administrativos utilizados para la mejora de las habilidades gerenciales, como la comunicación en la empresa, manejo de conflictos, resistencia
al cambio, entre otros.
• Soluciones innovadoras creadas a partir de la aplicación de los procesos de
pensamiento en la operación, las finanzas, gerencia de proyectos, distribución,
mercadeo, ventas y la estrategia.
El creador del TOC es el doctor Eliyahu M. Goldratt .
Los primeros diez años del Instituto Goldratt fueron dedicados al desarrollo
del TOC, el cual se define como la habilidad para construir y comunicar
soluciones de sentido común.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
36
El éxito de un proceso se mide por su capacidad de generar resultados al
final del proceso. Un enlace es lo que entrega un área a la siguiente para que
puedan hacer parte de un proceso.
Dado que el eslabón más débil es quien define la capacidad del proceso,
significa que lo que produce el eslabón más débil, la cantidad y la forma como lo
produce y lo entrega, define el carácter del resultado global del proceso.
Los procesos de pensamiento son el núcleo fundamental de la Teoría de Restricciones (TOC). Estos procesos permiten construir y comunicar el sentido común.
Los procesos de pensamiento sostienen que los problemas no son independientes unos de otros, sino que hay fuertes lazos de causa y efecto entre ellos, y
que hasta que no se establezcan estas relaciones no se tendrá una imagen
suficientemente clara de la situación.
6.11 La administración del tiempo
Como dice Haynes Marion en su libro Los principios de la administración
del tiempo, el tiempo es un recurso único. Día a día, todos gozamos de la misma
cantidad. Con una mejor administración del tiempo usted puede aprender a
mejorar su efectividad y eficiencia. La administración del tiempo es un proceso
personal y debe ir de acuerdo con su estilo y circunstancias.
Las tres pruebas del tiempo:
• La prueba de la necesidad: primero, se debe examinar cada actividad para
asegurarse de que sea necesaria. Es muy común seguir haciendo cosas que
ya no son útiles.
• La prueba de la actitud: una vez identificadas las tareas esenciales, el siguiente
paso es determinar quién debe realizarlas.
• La prueba de la eficiencia: el tercer análisis estudia las tareas restantes. Una
vez satisfecho con el trabajo que le tocó hacer, pregúntese: ¿hay alguna forma
mejor de hacerlo?
Las pérdidas de tiempo se pueden clasificar como:
• Pérdidas de tiempo causadas por uno mismo: desorganización, retrasos, falta
de interés (actitud), agotamiento, entre otras.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
37
• Pérdidas de tiempo circunstanciales: Visitas, llamadas telefónicas, tiempos de
espera, juntas, crisis, entre otras.
Recomendaciones para manejar mejor su tiempo:
• Identifique cual es su mejor hora, algunas personas se sienten mucho mejor
en las mañanas, otras pueden llegar al máximo en la tarde. Siempre que sea
posible, trate de planear su horario según su mejor hora.
• Establezca prioridades, éste es un proceso que se debe llevar en dos pasos:
- Elaborar una lista de las cosas que hay por hacer,
- Determinarlas en orden de importancia.
Prioridad A: debe hacerse, es una actividad decisiva
Prioridad B: debería hacerse, es una actividad de valor medio
Prioridad C: agradable de hacer, es la categoría de menor valor
Otro autor que plantea algunas pautas para mejorar la administración del
tiempo, es Ernesto Satizabal Azcárate en su libro Efectividad Gerencial Positiva
por medio de la Administración del Recurso Tiempo, donde define un ciclo
para el re-análisis y seguimiento del tiempo, así:
•
•
•
•
•
•
•
•
Análisis de la utilización del tiempo,
Identificación de los problemas,
Auto-evaluación: Yo soy, yo puedo, yo necesito,
Objetivos y prioridades,
Planes de acción,
Programación diaria y guías para la planeación,
Mejoramiento de las técnicas de la administración del tiempo, y
Seguimiento y re análisis.
A la pregunta: ¿Qué significa el tiempo para usted?, el autor del libro
Administración del Tiempo, Ross A. Weber responde afirmando que hay dos
formas de ver el tiempo, así:
Procrastination: manía de dejar las cosas para después.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
38
Como una circunferencia:
Se ve como una repetición
de eventos, los minutos no
tienen significado y la vida
se perfila serena y sin
afanes, hay un retraso o
estancamiento
Como una línea recta:
La vida es más afanada, se debe responder a las exigencias del tiempo.
El ayer se fue para siempre, el día de hoy durará sólo un instante y el
mañana depende de lo que se haga hoy. Esto implica progreso y
crecimiento.
Webber plantea también algunas recomendaciones que ayudan en la labor de
la adecuada administración del tiempo, con prácticas como
A corto plazo:
• Elaborar listas de actividades por hacer,
• Llevar diarios y bitácoras,
• Expansión del tiempo discrecional, es decir el tiempo controlado, auto impuesto
o disponible, restándole a los tiempos respuesta o tiempos sin control, fijos o
impuestos, y
• Plantear objetivos y distribuir el tiempo de trabajo para cumplirlos, esto implica
una planeación, fijación de metas específicas y la administración personal del
tiempo.
A largo plazo:
• Centrar los pensamientos en las condiciones futuras, aferrarse a patrones de
comportamiento del pasado es una de las mayores fuentes de despilfarro de
tiempo.
• No permitir que los planes y procedimientos establecidos se mantengan sin
cambio alguno por demasiado tiempo, porque se desactualizan y estorban en
vez de ayudar.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
39
• Delegar algunas labores que ayuden a disminuir la sobrecarga de trabajo en
determinado momento, sin embargo se debe tener especial cuidado en delegar
adecuadamente, pues las labores deficientemente delegadas constituyen una
de las mayores causas de pérdida de tiempo.
La procrastinación, es un término que hace referencia a la pérdida de tiempo,
específicamente significa dejar las cosas para después, luego los procrastinadores
son aquellas personas que posponen, postergan o retrasan las decisiones y/o las
acciones.
En la lucha contra la procrastinación, se plantean algunas causas o mejor
pensamientos o temores que con frecuencia tienen los procrastinadores, como:
• Podría fracasar: los perfeccionistas con frecuencia son procrastinadores.
Tales personas desean apasionadamente hacer todo a las mil maravillas y
cuando se enfrentan a una tarea imposible quedan sometidos a grandes
presiones. En otras palabras, es muy difícil empezar una labor que no tiene
criterios universalmente aceptados de excelencia.
• Mi imagen propia podría mancillarse: algunas personas jóvenes muy
brillantes sufren de otro tipo de auto-engaño. Se consideran tan capaces que
no tienen por qué demostrarlo. Esta actitud es una variante del Podría
fracasar, sólo que más deshonesta. Están preparando de antemano una
excusa, nunca fracasan porque nunca se comprometen. Pueden seguir
engañándose a sí mismos, arguyendo que habrían podido realizar maravillas
si hubiesen querido.
• No es el momento adecuado: las personas que realmente no creen que
pueden controlar sus vidas buscan sucesos externos para motivarse. Estas
personas pueden llegar a dedicarse a la astrología, la numerología, el biorritmo
u otros métodos de pronosticación, es su búsqueda de estímulos o desánimo.
• Primero me premio y luego..: el estudiante razona de la siguiente manera: "He
decidido escribir el informe este fin de semana, por lo tanto merezco ir al cine
esta noche", El gerente piensa: "Voy a acabar con la indisciplina existente aquí la
semana entrante, pero esta semana me voy a dedicar a hacer lo que a mí me
gusta". Desde luego que los retrasos no siempre son malos, y las auto
recompensas son enteramente indicadas, siempre y cuando sean posteriores y
no anteriores a un progreso sustancial en la ejecución del trabajo desagradable.
Se plantean algunas tácticas para superar la procrastinación:
• Fijación de plazos para empezar,
• La creación del impulso: un trabajo duro, aplazable y susceptible de ser
sometido a la procrastinación puede ser en extremo desalentador. Sin embargo,
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
40
se puede crear el impulso comenzando con trabajos sencillos y programados.
Pero debe fijarse y respetarse un plazo para el desarrollo de estas actividades
y para el comienzo del trabajo desagradable,
• Las recompensas del progreso,
• La inclusión de otros en la recompensa: la participación de otros de tus
logros y triunfos.
• Anticipación de los hechos: la anticipación es el sistema por medio del cual
la persona se proyecta imaginativamente hacia el futuro después de haber
realizado una labor, con objeto de prepararse de antemano para sobrellevar
el inevitable desengaño.
6.12 El Pensamiento sistémico
El pensamiento sistémico permite establecer el control que existe entre las
diversas disciplinas para predecir el comportamiento de los sistemas, así pues,
es un conjunto de partes que funcionan como una sola entidad. Puede estar
compuesta de muchas partes más pequeñas o ser él mismo parte de un sistema
mayor.
Según el pensamiento sistémico, un sistema es una entidad que fundamenta
su existencia y sus funciones como un todo mediante la interacción de sus partes.
Su comportamiento depende de cómo se relacionen las partes más que de las
propias partes, éstos hacen parte de subsistemas mayores y están compuestos a
su vez de sistemas más pequeños. Cuanto más complejo es un sistema más
impredecibles son las propiedades del conjunto, éstas como un todo, se denominan propiedades emergentes, ya que emergen cuando el sistema está en
funcionamiento.
Se define el análisis como la separación de un todo en sus partes, mediante
el cual obtenemos conocimiento y la síntesis como la composición de un todo
por la reunión de sus partes, de la cual se obtiene comprensión. Cuando
descomponemos un sistema y lo analizamos pierde sus propiedades.
La complejidad de detalle implica que hay un gran número de partes distintas
mientras que la dinámica implica que hay un gran número de conexiones posibles
entre las partes ya que cada una de ellas puede tener distintos estados.
El efecto palanca es cuando efectuamos grandes cambios en puntos concretos
con poco esfuerzo. La clave está en determinar cuáles son esos puntos, dentro
de cada sistema.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
41
Un sistema es una entidad que fundamenta su existencia y sus funciones
como un todo mediante la interacción de sus partes.
La realimentación es una reacción del sistema que se regenera en forma de
estímulo, o la información devuelta que influye en un paso siguiente, ésta puede ser
de dos tipos, la de refuerzo y la de compensación, la primera se da cuando los
cambios del sistema amplifican el cambio inicial produciéndose más cambios en la
misma dirección, y la segunda se da cuando los cambios registrados en todo el
sistema vuelven hacia atrás y se oponen al cambio inicial de forma que amortiguan
su efecto, manteniendo estable el sistema y supone una resistencia de los cambios.
La proalimentación se da cuando una predicción o anticipación del futuro
influye en el presente de tal manera que acaba dando origen a una profecía que
se cumple o a una profecía contraproducente.
6.13 Coaching
El coaching es la herramienta crítica para la creación de un cambio de cultura.
Un cambio en la manera de pensar y de accionar dentro de una empresa. Es el
arte de trabajar con los demás para que ellos obtengan resultados fuera de lo
común y mejoren su desempeño.
El coaching sólo existe cuando hay un compromiso de conseguir un resultado
extraordinario. Esto significa un resultado en el que, si todo sigue como está,
jamás aparecería y que además requiere de acciones diferentes, y hasta nuevas,
que nunca han sido hechas hasta este momento.
Este término tiene su origen en el ámbito deportivo, siendo comparado con el
término de instrucción. Sin embargo, se entiende que existe una ligera distinción
entre estos términos. Ambos conceptos, la instrucción y el entrenamiento, buscan
el mejoramiento del desempeño en el corto plazo y el desarrollo y perfeccionamiento de las habilidades personales: el primero mediante una forma de
aleccionamiento y el segundo en una forma de consejo y asesoramiento.
El concepto de coaching (entrenamiento), consiste en explotar y desbloquear
el potencial de la persona para maximizar su desempeño, es decir, el coaching,
consiste en ayudar a aprender, más que en enseñar, con esto se quiere decir que
no se limitará ni se dejará de lado la opinión y el poder de razonamiento de una
persona, por lo tanto se debe estimular para que descubra por ella misma y
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
42
actúe bajo premisas bien definidas de antemano, sin dar todas las respuestas,
ayudar a que encuentre sus propias soluciones.
El funcionamiento del coaching se puede expresar desde los compromisos
por parte de quienes la componen, el coach y el coache:
De parte del coache: el compromiso de un resultado extraordinario, la
honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el logro.
De parte del coach: el compromiso con el resultado de su coache más grande
que el del coache mismo.
Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es
capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coache y de las opiniones
que el coache traiga en su relato.
El Proceso de coaching
• Identificar objetivos: considerar objetivos de largo y de corto plazo. Los
objetivos de largo plazo representan la solución de un problema o el desarrollo
de una habilidad, en tanto que los objetivos de corto plazo representan lo que
la persona orientada alcanzará al término de la sesión de coaching.
• Promover el descubrimiento: Este punto involucra lo siguiente:
Escuchar activamente
Extraer las consecuencias
Compartir sus experiencias
Su rol como coach es orientar al miembro del equipo para que descubra las
restricciones, demandas e implicaciones de la tarea a enfrentar. Si usted se
las impone, dándoselas usted mismo, nunca aprenderá a hacerlo por sí mismo.
Es necesario que el coache considere las diferentes opciones disponibles y
aprenda a evaluarlas.
• Establecer parámetros: necesita establecer qué debe hacerse y para cuándo.
De este modo, podrá monitorear la situación.
• Dar autoridad y poder: en esta etapa el coach debe evitar que sus coaches se
golpeen contra la pared.
Necesita asegurarse y asegurarles que tienen la autoridad y el poder para
hacer lo que fue acordado.
• Recapitular: al final de la sesión de coaching, asegúrese de que todo está
claro, pidiendo a sus coaches que recapitulen los puntos discutidos y
acordados.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
43
6.14 Misión, Visión y Valores
Hasta hace poco tiempo la mayoría de organizaciones trabajaban sin ninguna
orientación más que su deseo de producir o prestar un servicio, pero no existía
una filosofía que los diferenciara de las otras compañías. Por esta razón la
administración propone algunos conceptos, que sin ser novedosos, ayudan a
que los ejecutivos de las empresas tengan un horizonte definido.
Misión
Conocido el entorno o el medio en que se trabaja, se plantea la inquietud:
¿para qué existe la empresa?, ¿cuál es su razón de ser?, ésto es el propósito
esencial, la misión, el área de actividades en que se mueve y en que se quiere,
debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran parte una
formulación filosófica y el resultado de una serie histórica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la organización logrando siempre
una clara formulación de su misión y propósito esencial, algunas veces confundida
con la responsabilidad social. Esta se establece en términos de utilidad social lo
que implica un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un
conjunto de objetivos sociales o político - económicos, mientras que la misión
de la organización no es más que la delimitación del campo de acción que los
dirigentes fijan a priori en la empresa.
La definición de una misión delimita el campo de actividades posibles, con el
fin de concentrar los recursos de la organización en un dominio general o dirigidos
hacia un objetivo permanente.
Únicamente los accionistas pueden otorgar una misión a la organización. La
misión se convierte en un marco disciplinario en el cual el gerente opera. Por
ejemplo, la pregunta concreta hecha al presidente del conglomerado británico
"Slater, walker securities" James Slater, ¿Cuál es la misión de su organización?
Respondiendo acertadamente: el objetivo de nuestra sociedad es el de aumentar
cada año el valor de la empresa y el dividendo pagado a los accionistas.
Visión
La visión en una empresa es muy importante dentro del proceso estratégico
de ésta. Se basa en los proyectos de la empresa, en mirarlos desde un comienzo,
en apoyarse en éstos para lograr con la misión u objetivo que se trace; por ello
se dice que el término visión está directamente relacionado con la misión.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
44
Como definición general de visión se puede plantear que es el objetivo que
una empresa se traza y añora cumplir dentro de un lapso de tiempo, previamente
establecido, para lograr este objetivo (misión). La institución que se lo haya
trazado debe enfocar sus esfuerzos en sus distintas áreas en las cuales labora
hacia la meta establecida (visión), debe cohesionar los equipos gerenciales y, lo
más importante, sus empleados deben tener la mayor disponibilidad, entusiasmo
y compromiso para poder cumplir con su respectivo objetivo planteado a un
tiempo determinado.
Visión es la clase de organización que se desea tener, es como se vislumbra
la empresa a sí misma.
Otras definiciones de visión:
Es lo que deseamos hacer de nuestra empresa.
La clase de organización que se desea tener.
Es la imagen de vida de un estado futuro y deseable.
Es un principio rector.
Es una realidad mental.
En la tabla 2 se pueden observar las diferencias entre los dos conceptos.
Tabla 2. Diferencias entre Misión y Visión
Misión
Visión
Describe por qué existe la empresa.
Cristalizadora de que los líderes
desean que sea.
Guía el desarrollo de la estrategia.
Provee un contexto para todas las
decisiones.
Describe una realidad duradera.
Describe una realidad inspiradora.
Util para el interior y exterior.
Se supone lograr dentro de un
período específico.
¿Cuál es nuestro negocio?
¿Qué queremos ser?
Valores
Según dicen Ricky W. Griffin y Ronald J. Ebert en su libro Negocios, los
valores de la alta dirección suelen fijar el tono para una organización.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
45
Plantean que los valores son una de las fuerzas que modelan la cultura
corporativa de una organización y que diferencia a una de otra.
Valores: cualidad del alma que lleva a acometer resueltamente grandes
empresas y a arrostrar sin miedo los peligros.
Uno de los valores que más afirmado y afianzado deberían tener las organizaciones de hoy, es el sentido de justicia, tal como lo define la educadora
familiar Ángela Marulanda en su artículo de El Tiempo, llamado El Sentido de lo
que no tiene Sentido, donde plantea que la justicia no es darle a cada cual lo
que le corresponde de acuerdo a sus méritos, sino que la verdadera justicia es
que quienes gozan de mayores privilegios tengan, a su vez, mayores obligaciones.
La honestidad es otro de los valores que más importancia debería tener para
las organizaciones de hoy, según lo plantea la siguiente caricatura:
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
46
6.15 Titularización
La titularización es un mecanismo financiero de consecución de efectivo
utilizando como respaldo activos, que permitan generar flujos de fondos a través
de un patrimonio autónomo que se constituye por medio de un contrato de fiducia,
contra el cual se emiten títulos valores.
De acuerdo con la resolución 400/95 de la Superintendencia Nacional de
Valores, en Colombia se pueden titularizar:
•
•
•
•
•
Activos inmobiliarios.
Cartera.
Títulos inscritos en el registro nacional de valores e intermediarios financieros.
Contratos de arrendamiento.
Títulos de deuda pública.
En general, flujos de caja de comportamiento predecible con base en
estadísticas de tres años consecutivos como el cobro de peajes, impuestos,
recaudos de servicios públicos, etc. Para el cubrimiento de los intereses pueden
utilizarse flujos externos, es decir, generados por fuentes distintas de los bienes
objeto de titularización o flujos internos cuando éste se genera en un contrato
mercantil, en el cual se explota comercialmente el bien.
PARTICIPANTES
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
47
• Originador
Es el tenedor del bien susceptible de titularizar para generar efectivo. Puede
ser una persona natural o jurídica, de naturaleza pública o privada, nacional,
extranjera o mixta. En el caso de fondos comunes especiales o de valores no
existe originador. La iniciativa de titularización también puede partir del público
inversionista.
• Agente de manejo (fiduciaria)
Es la entidad que se encarga de dirigir el proceso mediante un contrato de
fiducia mercantil o un encargo fiduciario. Efectúa la gestión necesaria para
mantener los bienes titularizados y recauda los rendimientos que se generen. Es
responsable de la ejecución y cobra una comisión por su labor, la cual es de
medio y no de resultado.
También pueden hacerlo las entidades financieras de creación legal que tengan
funciones fiduciarias.
• Estructurador del proceso
Diseña la emisión mediante cálculos financieros y de mercado respetando el
aspecto jurídico. Puede ser el mismo originador, o el agente de manejo (fiduciaria)
o un tercero.
• Colocador
Se encarga de la venta de los títulos en el mercado; puede ser el mismo
agente de manejo (entidad fiduciaria) o un corredor de bolsa. Cobra una comisión.
• Inversionistas
Todos los que actúan en el mercado financiero incluyendo fondos comunes
ordinarios y fondos de valores y los institucionales.
• Calificadora de riesgos
Es una firma especializada en el ramo, debidamente autorizada por la
Superintendencia Nacional de Valores, que certifica objetivamente el nivel de
riesgo de la operación, que debe ser mínimo. Los títulos más seguros son triple
A y C los que representan más riesgo.
Calificaciones:
AAA: máxima: bonos del tesoro de EEUU.
AA: casi máxima (riesgo mínimo)
A: riesgo bajo.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
48
BBB: riesgo adecuado.
BB: riesgo menor.
B: riesgo alto.
CCC: riesgo alto en grado menor.
CC: riesgo alto en grado medio.
C: riesgo alto en grado alto.
Cuando decimos que el originador o propietario constituye un capital autónomo
con los bienes a titularizar, quiere decir que estos no pueden ser perseguidos por
los acreedores del originador. Se transfieren por medio de un contrato de fiducia
mercantil a un agente de manejo independiente (entidad fiduciaria), quien soporta
las obligaciones correlativas a los derechos de los títulos que se emitan, para ser
adquiridos por los inversionistas quienes, a su vez, los pueden negociar en bolsa.
En el caso de fiducia pública no se hace transferencia de dominio ni constitución
de un patrimonio autónomo. Sin embargo, la ley de contratación administrativa
(Ley 80 de 1993) determinó que para efectos de titularizar activos, se constituye
patrimonio autónomo.
La fiduciaria administra el patrimonio autónomo como si fuera dueña pero sin
ingresarlo a los activos propios, es decir, debe mantenerlos separados de sus
activos y de los demás que hallan entregado en fiducia y debe llevar contabilidad
por separado. Tampoco puede cambiar la destinación para la que específicamente
se haga el contrato. Los inversionistas reciben títulos que pueden ser:
• De participación: en cuyo caso además del derecho patrimonial participan
en las utilidades o pérdidas que genere el negocio.
• De contenido crediticio: el patrimonio autónomo se obliga a cancelar una
cifra determinada por el aporte a capital, más intereses en los términos y
condiciones señaladas por el título.
• Mixtos: en los cuales, además de los derechos del título de participación,
pueden ser amortizables o tener una rentabilidad.
El patrimonio autónomo se incrementa con todas las partidas que perciba
por cualquier concepto (cánones de arrendamiento, rendimientos, seguros, etc.).
Deben establecer mecanismos de seguridad contra los riesgos inherentes,
con fondos de estabilización y de reserva, pólizas de seguros etc.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
49
Aspectos generales de modalidades de titularización
Cartera de crédito: consiste en ceder los derechos al pago del principal y
de los rendimientos al inversionista que la compra. El flujo de efectivo generado
por la cartera debe ser predecible y los créditos movilizados deben ser
homogéneos, es decir, que correspondan a una misma clase: consumo, comercial,
hipotecaria.
Inmobiliaria: consiste en la emisión de títulos sobre patrimonios autónomos
constituidos con bienes inmuebles. Se exigen dos avalúos técnicos de sociedades
independientes, estudio de títulos, pólizas de seguros contra todos los riesgos.
Proyectos de construcción: en este caso se emiten títulos contra un patrimonio
autónomo conformado por un lote libre de todo gravamen y con dos avalúos
técnicos. Debe presentarse estudio técnico que demuestre la viabilidad del
proyecto a desarrollar por una firma con trayectoria superior a cinco años y que
previamente constituya pólizas de cumplimiento con interventoría de una entidad
reconocida e independiente.
Fondos inmobiliarios: no se requiere originador, porque el proceso es
iniciado por la fiduciaria (agente de manejo), con dinero de los inversionistas.
Las inversiones deberán evaluarse por el agente de manejo, se deben contemplar
mecanismos de protección para los activos, sólo pueden emitirse títulos de
participación.
Otras: para las cuales existe reglamentación específica, que se recomienda
consultar cuando se requiera. Es el caso de obras de infraestructura y servicios
públicos, red vial, contratos leasing y títulos de deuda pública.
Titularizadora de Colombia*
El esquema de la titularizadora permite respaldar las operaciones de las entidades
hipotecarias y generar un mayor flujo de recursos para esta actividad. Adquirirá
*
Con la posesión de Mauricio Cárdenas como presidente de la Junta Directiva de la Sociedad
Titularizadora de Colombia ante la Superintendencia de Valores, se emprendió esta experiencia
que pretende contribuir a mejorar la eficiencia de la tramitación de préstamos hipotecarios.
Marco jurídico
La Ley 35 de 1993, abrió el camino para incorporar al mercado público de valores colombianos
los documentos emitidos en desarrollo de procesos de titularización cuando en su artículo /77/
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
50
cartera hipotecaria y emitirá títulos respaldados por dicha cartera. Los títulos, que
se colocarán a través del mercado de capitales, gozarán de alta liquidez, gracias a
la labor que en tal sentido desarrollará la propia sociedad titularizadora.
La Titularizadora "modernizará el financiamiento hipotecario, brindará a las
familias más y mejores oportunidades de comprar una vivienda y se constituirá en
puente entre los inversionistas institucionales que desean adquirir títulos a largo
plazo y las familias colombianas que necesitan financiamiento accesible y eficiente".
La compañía Titularizadora de Colombia ofrecerá financiamiento accesible
para la compra de vivienda y contribuirá al fortalecimiento de los mercados
financieros de Colombia.
6.16 Gerencia de proyectos
Para la realización de un proyecto es preciso elaborar un diseño administrativo
a la cabeza del cual está el gerente. La función principal del gerente de proyectos
es la dirección de la ejecución de la obra, buscando obtener un producto final con
base en las especificaciones previamente establecidas, cumpliendo con las
limitaciones presupuestales y la programación acordada. (Miranda, 1997, p.129).
Para cumplir con los objetivos reseñados se debe dotar de completa autonomía
y autoridad para el desarrollo del proyecto, y será desde luego el responsable
directo de la realización del mismo, incluyendo los aspectos de ingeniería, contratos,
compras, construcción y puesta en marcha del proyecto o de la nueva organización.
/cuarto definió como uno de los aspectos en que el Gobierno puede intervenir en el mercado de
valores, estableciendo normas de carácter general para determinar, respecto de los tipos de
documentos susceptibles de ser colocados por oferta pública, aquellos que tendrán el carácter
y prerrogativas de los títulos valores, sean éstos de contenido crediticio, participación o
representativos de mercaderías.
De esa forma se llegó a la reglamentación actual que está consagrada en la Resolución 400 de
1995 expedida por la Sala General de la Superintendencia de Valores, la cual se constituye en la
norma que reúne todos los requisitos y características de los procesos de titularización en
Colombia.
Adicionalmente, mediante el Decreto 1495 de 1996, se definió el manejo de los requerimientos
de Patrimonio Técnico y provisiones para los establecimientos de crédito originadores de
procesos de titularización. También se incorporó en la Circular Externa 100 de 1995 (Básica
Contable y Financiera) expedida por la Superintendencia Bancaria, la metodología aplicable
para la valoración de títulos de participación emitidos en desarrollo de procesos de titularización
inmobiliaria. Por último la Superintendencia de Valores autorizó la creación de una sociedad
titularizadora mediante la resolución 0300 de 2001.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
51
El gerente tiene la responsabilidad en el contexto general del proyecto, por
tanto no puede dedicar tiempo a aspectos particulares.
La Dirección Integral de Proyectos (DIP) se trata de una forma eficiente de
ejecutar los proyectos buscando el máximo beneficio para los inversionistas
o propietarios de los recursos.
La misión del gerente es elaborar un plan operativo que contemple los
requerimientos de diseño dentro de un mínimo costo y de tiempo, mediante una
efectiva programación. Asumir responsabilidad implica tomar y ejecutar
decisiones.
Para dirigir la ejecución de un proyecto se trata de presentar en forma
esquemática una concepción del gerente moderno, teniendo en cuenta las
cualidades deseables de las actividades principales que desempeña, la información
que requiere para su gestión, las situaciones eventuales que debe afrontar al
ejecutar un proyecto, y demás elementos propios del clima organizacional que
acompaña al gerente en el nuevo entorno empresarial.
Cada vez con mayor fuerza se abre camino la Dirección Integral de Proyectos
(DIP), que corresponde a la aplicación de los principios y técnicas de punta de
la dirección (management) y de la ingeniería en la realización y desarrollo de
proyectos. Se trata de una forma eficiente de ejecutar los proyectos buscando
el máximo beneficio para los inversionistas o propietarios de los recursos.
La modalidad de dirección se aplica especialmente a proyectos complejos,
que tienen como principio fundamental el enfoque sistémico de los proyectos
orientado al logro de los objetivos de plazo, costo y calidad, mediante la coordinación e integración de todos los agentes que intervienen en la ejecución, esto
es: los inversionistas y su organización de apoyo, los responsables de diseños y
obras de ingeniería y arquitectura, los consultores y asesores, los contratistas
responsables del montaje, instalación y operación de los equipos, los proveedores
de materiales y servicios.
El gerente de proyectos debe ser un conocedor del área administrativa de la
organización para permitir plantear sus actividades dentro del marco normativo
sin estorbar el buen funcionamiento de las diferentes dependencias. Además
debe ser un coordinador y un capitalizador de esfuerzos, para establecer canales
de comunicación con otras jerarquías superiores e inferiores de la institución.
También debe conocer ampliamente el proyecto y adaptarse al mismo. Debe ser
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
52
capaz de estimular el compromiso de sus colaboradores con el proyecto,
capacidad de tomar decisiones, tener un permanente control del proyecto,
asegurarse del cumplimiento de presupuestos de costos y fechas y de la
programación de las diferentes actividades.
"Un experto es un hombre que ha dejado de pensar, sabe". F. Lloyd Wright
6.17 Evaluación de proyectos
La evaluación de un proyecto es una tarea crítica en el ciclo del proyecto, ya
que contribuye a las modificaciones del diseño o definición del mismo, a la
escogencia entre diseños alternativos y al proceso de la toma de decisiones
sobre la conveniencia de realizar o no el proyecto. En un mundo de escasez de
fondos de inversión, la evaluación financiera se vuelve muy importante ya que la
decisión de invertir en el proyecto significa sacrificar la oportunidad de invertir
en una gama de alternativas diferentes.
La evaluación busca sistematizar la información relevante y útil para el proceso
de toma de decisiones, describe la viabilidad del proyecto a la luz de unos criterios
particulares y plantea las recomendaciones correspondientes (Mokate,1996,
p.20).
La actividad de evaluación se debe realizar por un grupo interdisciplinario
compuesto por profesionales de diferentes áreas que aporten sus conocimientos
al proyecto aceptando sugerencias de otros y buscando interactuar como un
todo en la proposición a estudiar.
Existen diferentes tipos de evaluación que dependen de los objetivos y de
los criterios a tener en cuenta en cada uno de ellas:
• La evaluación financiera: desde el punto de vista de un inversionista o un
participante del proyecto, identifica la rentabilidad a partir de los ingresos y
egresos originados por la realización del proyecto.
• La evaluación económica: a partir de la perspectiva de la sociedad o la
nación como un todo, investiga sobre el aporte del proyecto al bienestar
socio-económico nacional sin tener presente el efecto del proyecto sobre la
distribución de la riqueza.
• La evaluación social: es consecuente con la evaluación económica, analiza
el aporte neto del proyecto al bienestar socio-económico, pero además asigna
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
53
una prima a los impactos del proyecto que modifican la distribución de ingresos
y riquezas.
Los conceptos de evaluación económica y evaluación social suelen manejarse
como sinónimos, pero existe la tendencia moderna justificada de discriminar los
efectos puramente económicos y los efectos sociales que se desprenden de la
ejecución y funcionamiento el proyecto. La evaluación económica es una medida
de eficiencia, que busca optimizar una función de utilidad o bienestar económico
nacional y la evaluación social tiene en cuenta criterios de equidad y redistribución
de la riqueza.
Existen dos momentos en la evaluación, una evaluación ex -ante, se analiza
antes de tomar la decisión de la ejecución del proyecto, la cual se fundamenta en
la información suministrada por los estudios que se hacen en la etapa de
factibilidad del ciclo del proyecto. Los estudios adecuados para tener una
información profunda son: de mercado, técnico, legal, financiero, organizacional
y administrativo, socio-económico, institucional y ambiental.
La evaluación ex -post, se hace después de que el proyecto es ejecutado
parcial o totalmente. Tiene como objetivo determinar hasta dónde el proyecto
ha funcionado según lo programado y en qué medida se ha cumplido. La principal
característica de la evaluación ex - post es que, teóricamente, la incertidumbre
existe, esta condición se puede ver afectada por la cantidad y la calidad de la
información recolectada.
6.18 Gestión ambiental
Es supremamente triste ver como hemos deteriorado nuestro hábitat en
nombre del progreso y la tecnología; pero el pecado no está en la tecnología,
sino en el uso y abuso que hacemos de ella.
Parece ser que solamente en los países cultos, la gente tiene conciencia de
que el planeta está vivo, que hay que tener cuidado con los árboles, con el medio
ambiente, con la disposición de basuras, con los efectos de la lluvia ácida, con la
contaminación de los ríos y quebradas, con la disposición de las vías, las
construcciones, el ruido ensordecedor de los vehículos, el mal genio, el afán, el
desespero, la inactividad, etc.
Pero no es tarde para empezar a darnos cuenta del enorme daño que le
hemos causado a nuestro planeta. (Upegui, 1996,p 6).
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
54
El desarrollo ha sido sinónimo de crecimiento económico e industrial, no
necesariamente enmarcado en un proceso de planificación sobre las consecuencias
ambientales y los efectos que sobre la salud pública pudiesen tener los modelos
de desarrollo adoptados. La verdad es que la preservación ambiental y el
desarrollo se han combinado tan pocas veces, que podría llegarse a pensar que
son incompatibles.
Es así como el deterioro y la degradación de los recursos naturales por el uso
desmedido e indiscriminado ha impulsado en las últimas décadas a plantear un
plan de desarrollo sostenible basado en el aprovechamiento eficiente de los
recursos, es decir, incorporar la protección ambiental al desarrollo. Fue así como
en la década de los setenta surgió la idea de evaluación del impacto ambiental,
concepto cuyo objeto era evitar, o al menos minimizar, los problemas de contaminación y degradación ambiental. Se hizo entonces necesario el establecimiento
de políticas ambientales de previsión, que garanticen medidas destinadas a la
preservación del ambiente en las fases iniciales de cualquier proyecto que pueda
afectarlo.
Marco legal de la Gestión Ambiental en Colombia
En Colombia, a nivel de legislación se habló de recursos naturales desde la
época de la colonia pero sólo a finales del siglo XX se expidieron decretos al
respecto, siempre enfocados al aprovechamiento y utilización de recursos, nunca
como protección al medio. Se debió esperar hasta el Código Nacional de los
Recursos Naturales Renovables expedido en 1974, para que se dieran políticas
concretas acerca de la protección y cuidado de los recursos y el medio ambiente.
En 1993 se expide la ley 99/93: Ley del Medio ambiente (MMA), por la cual
se creó el Ministerio del Medio Ambiente dando un gran paso en la gestión
ambiental. Además de toda la estructuración del MMA, la Ley 99/93 reglamenta
las funciones de las Corporaciones Autónomas Regionales - CAR y municipios
mayores en materia ambiental, así como tipifica la obligatoriedad, normas y
procesos de las licencias ambientales.
Así mismo, en cada país existe marco legal y normas que tratan temas de
impacto ambiental, estudios ambientales y licencias.
Impacto Ambiental
El impacto ambiental es la suma de influencias o repercusiones negativas y
positivas que recaen sobre el conjunto de valores naturales, sociales y culturales
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
55
existentes en un lugar y tiempo determinados. Este se evalúa mediante la utilización
de indicadores de impacto ambiental que son parámetros que proporcionan la
medida de la magnitud del impacto. Son generalmente elementos del medio
fácilmente medibles cuyo valor puede ser alterado por una o varias acciones del
proyecto y se puede predecir con cierto grado de precisión la variación originada
en el proyecto.
Un indicador se puede calificar entonces cuantitativa o cualitativamente, según
se disponga de una escala de valores del indicador respecto a una calificación de
calidad ambiental.
Declaración o diagnóstico de efecto ambiental. DEA
Un diagnóstico de efecto ambiental, DEA, es la descripción y análisis de un
proyecto, desde el punto de vista de la incidencia presumible sobre su entorno y
sobre el medio ambiente en general. No exige el alcance ni la profundidad de un
estudio de impacto ambiental, aunque sí obliga a declarar todos los peligros
presumibles, ojalá integrados a elementos económicos y sociales, en tal forma
que se puedan correlacionar sus mutuos efectos.
La DEA es un instrumento de planificación por cuanto permite tener una
visión general respecto de los recursos naturales y económicos que se están
comprometiendo en un proyecto, a efecto de lograr la mejor utilización de estos
y la preservación del patrimonio ecológico.
Estudio de Impacto ambiental. EIA
Un EIA es un análisis de diferentes tipos de niveles de los impactos de las
actividades de desarrollo en el ambiente, en los recursos naturales, en el hábitat
y en los asentamientos humanos, y por ende en la sociedad y la economía.
Un EIA, debe contener cómo mínimo:
•
•
•
•
•
•
•
•
Descripción del proyecto.
Información sobre las características del recurso, reales o estimadas.
Información detallada de la actividad que se proyecta.
Predicción de las alteraciones que se ocasionarán sobre el recurso.
Medidas correctivas que se adoptarán para minimizar el impacto.
Manejo de situaciones de emergencia. (Plan de contingencia).
Aspectos físicos de carácter económico y social.
Conclusiones y recomendaciones.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
56
Licencia ambiental
La licencia ambiental es la autorización que otorga la autoridad ambiental
competente para la ejecución de una obra o actividad, sujeta al cumplimiento
por el beneficiario de los requisitos que la misma establezca en relación con la
prevención, mitigación corrección, compensación y manejo de los efectos
ambientales de la obra o actividad autorizada. La licencia es una herramienta de
planificación económica y ambiental.
No puede expedirse una licencia ambiental sin el EIA respectivo, ya que éste
define los parámetros para decidir sobre la viabilidad ambiental de un proyecto.
Es necesario para definir las medidas de prevención, corrección, compensación
y mitigación de impactos y efectos negativos de un proyecto.
Las modalidades de la licencia ambiental son:
• Ambiental o única, es la que, a solicitud del peticionario, incluye permisos,
autorizaciones o concesiones necesarios para el desarrollo del proyecto.
• Global, puede ser ordinaria o única y es de competencia exclusiva del MMA.
Se otorga a todas las obras relacionadas con la explotación de campos
petroleros y de gas.
• Las entidades encargadas de otorgar la licencia ambiental son:
• El Ministerio de Medio Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial para
proyectos de gran minería, construcción de presas, represas o embalses,
centrales generadoras de energía eléctrica, puertos marítimos, entre otros.
• Corporaciones autónomas regionales: son competentes en su respectiva
jurisdicción y otorgan licencias ambientales entre otros para: estaciones de
servicio, depósitos de combustibles, plantas envasadoras y almacenadoras
de gas, ejecución de obras públicas.
• Municipios, distritos y áreas metropolitanas cuya población sea superior a un
millón de habitantes: serán competentes dentro de su perímetro urbano para
el otorgamiento de la licencia ambiental, permisos, concesiones y autorizaciones
cuya expedición no esté atribuida al MMA.
• Entidades delegatorias de la CAR.
La autoridad ambiental, podrá mediante resolución motivada, sustentada en
concepto técnico, revocar o suspender la licencia, los permisos, autorizaciones
o concesiones para el uso o aprovechamiento de los recursos naturales y del
medio ambiente, cuando quiera que las condiciones y exigencias por ella
establecidas no se estén cumpliendo conforme a los términos definidos en el
acto de expedición.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
57
Cuestionario de repaso
Marque en la columna 2, el número de la columna 1 que corresponda.
1. Peter F. Drucker
(
)
Manía de dejar las cosas para después
2. Síndrome de la Aflluenza
(
)
Jerarquía de las necesidades
3. Procrastinación
(
)
Teoría X y Y
4. Abraham Maslow
(
)
Teoría de la Administración Científica
5. Cibernética
6. Douglas Mc Gregor
(
(
)
)
Asesoría y apoyo a la Organización
Ser rico pero infeliz
7. Henry Fayol
(
)
Administración por objetivos
8. Frederick W, Taylor
(
)
Teoría de la Comunicación y el Control
9. Elton Mayo
(
)
Teoría clásica de la Organización
10. Línea Staff
(
)
Teoría de las Relaciones Humanas
Capítulo II
PLANEACIÓN
OBJETIVO:
El tema de planeación es una de las principales herramientas que tiene
la administración, en este capítulo se presenta una visión de los diferentes
modelos utilizados en la gerencia moderna y cómo su utilización en los
distintos escenarios es una herramienta fundamental para un buen
desempeño organizacional.
COMPETENCIAS:
Se pretende diferenciar entre los conceptos de Planeación estratégica,
administración por objetivos y prospectiva, cada uno de ellos útil para
diferentes organizaciones, momentos y tiempos. Es importante entender,
comprender y diferenciar cuándo y dónde se pueden aplicar cada uno
para lograr resultados positivos en la gestión administrativa.
La primera función de la administración es planear, ésta comprende la
definición de objetivos y /o metas de la organización, establecer una estrategia
general para alcanzar las metas u objetivos y el desarrollo de una jerarquía de
planes para coordinar actividades.
El concepto de la planeación hace referencia a tener un horizonte determinado;
la mayoría de las compañías de ingeniería, no hacen planeación, es decir, se
crean con una estructura muy sólida, pero no tienen definido a donde quieren
llegar, por esta razón algunas fracasan.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
60
Para planear no se necesita un conocimiento profundo, pero sí requiere que
el profesional conozca como se hace. Además es importante que en cada
organización exista una oficina, un departamento o una sección dedicada
exclusivamente a esta actividad.
De acuerdo al tamaño de la organización, se crean las funciones de planeación;
para la nación, el Departamento Nacional de Planeación -DNP, funciona como
organismo asesor del gobierno se puede afirmar, que es más importante que un
ministerio, ya que es allí donde se fijan las metas y objetivos del gobernante de
turno para conocer el alcance de su programa de gobierno. Así mismo en un
municipio, el jefe de planeación puede ser un ingeniero dedicado a establecer las
prioridades de éste para que el alcalde estructure su plan de acción.
Los beneficios de la planeación son: mayor rendimiento de los activos,
utilidades altas, resultados financieros positivos, entre otros.
La planeación debe ser un proceso formal aunque la compañía sea pequeña;
esto le garantiza un mejor desempeño dentro del medio en donde actúa.
Los tipos de planes se pueden clasificar de acuerdo a su extensión, los planes
estratégicos, para el largo plazo y planes operacionales, de corto plazo.
Planes estratégicos
Incluyen a todos los objetivos de la organización, establecen las metas
generales y coloca a la organización en términos de su entorno.
Planes operacionales
Especifican los detalles en la forma en que se van a ejecutar los planes
estratégicos, es decir, como se van a conseguir las metas.
Es conveniente aclarar que algunos autores plantean las metas como planes
estratégicos y los objetivos como planes operacionales, es decir, las metas son
las generales y los objetivos son los específicos. Otros aseguran lo contrario. En
este documento, se designa a las metas en el largo plazo y los objetivos como
parte de las metas.
El tiempo es una variable importante para determinar cuando se van a
desarrollar los planes, su clasificación se asimila a la que hacen los analistas
financieros. En la tabla 3 se observa el tipo de plan y el tiempo asociado a él.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
61
Tabla 3. Tiempos en los planes
Planes
Corto plazo
Mediano plazo
Largo plazo
Plazo
Menos de un año
Entre 1 y 5 años
Más de 5 años
También se puede definir la diferencia entre planes específicos y planes
direccionales.
Planes específicos
Son claramente definidos, no dan lugar a interpretaciones, establecen procedimientos concretos, asignación de presupuestos y una programación de
actividades para lograrlos. También tienen sus desventajas, requieren de claridad
y un alto sentido de previsibilidad que, por lo general, no se da.
"Para ganar aprisa la guerra hay que prepararla despacio". Publio Siro
Cuando hay un alto grado de incertidumbre, que requiere de administración
para mantener la flexibilidad y así responder a los cambios inesperados, se
prefieren los planes direccionales.
Planes direccionales
Identifican un patrón general, proporcionan un enfoque pero no bloquean la
administración dentro de objetivos puntuales o cursos específicos de acción.
La flexibilidad asociada a estos planes es obvia, pero se debe ponderar esta
ventaja contra la pérdida de claridad proporcionada por los planes específicos.
1. PROCESO DE PLANEACIÓN
La teoría administrativa proporciona elementos básicos para planear, se puede
desarrollar en cuatro pasos, (Stoner 1989):
Establecer metas y objetivos: el inicio de la planeación es la decisión acerca
de lo que la organización, el departamento, la unidad quieren lograr, es decir, se
debe fijar claramente una meta o un conjunto de ellas. Si no existe la meta, la
organización puede hacer una distribución poco eficiente de sus recursos. Determinar prioridades y ser específicos respecto a los objetivos permitirá canalizar
sus recursos con eficiencia.
62
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
Identificar la situación actual: se debe definir cual es la distancia que separa
a la organización o unidad, del logro de sus metas y objetivos, establecer qué
recursos disponibles tiene la organización para alcanzarlas. Después de analizar
el estado actual puede trazarse los planes para describir el progreso ulterior. La
comunicación al interior de la organización debe estar abierta y receptiva a
cualquier información que sea necesario evaluar, en especial datos relacionados
con el área financiera, mercadeo, recursos humanos y técnicos, entre otros.
Definir las ayudas y obstáculos a las metas: establecer que factores internos
y externos ayudan a que la organización o unidad cumpla sus metas. Identificar
qué factores podrían crear problemas, es fácil mirar qué situación está ocurriendo
en el momento, pero es más complicado determinar cuál será la situación hacia
el futuro; se puede prever con ayudas tecnológicas, con cierto grado de certidumbre, cuál será el comportamiento de los fenómenos sociales, económicos,
políticos que afectarán el entorno.
Desarrollar un conjunto de acciones para alcanzar la meta: esta etapa
en el proceso de planeación requiere varios cursos de acción alternos para
seleccionar la meta deseada, evaluar las alternativas y escoger entre ellas la más
idónea, o la más satisfactoria. En este punto en que se toman decisiones referentes
a las acciones futuras es cuando se necesita la eficacia del gerente.
Los gerentes que elaboran planes pero que no los ponen en práctica están
perdiendo el tiempo. Las ideas que no se acompañan de formas bien definidas
para utilizarlas no tienen ningún efecto práctico.
Un aspecto importante de la planeación es la toma de decisiones, proceso
que consiste en desarrollar y seleccionar un curso de acción para resolver un
problema concreto.
La función de planear no se acaba con el plan, debe ejecutarse para tener
éxito. Si los planes requieren modificaciones para realizarlos es necesario
hacer una replaneación, hacer los ajustes necesarios y continuar con el proceso,
pero siempre con el propósito de ponerlo en práctica.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
63
2. OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN
Supervivencia
En el pensamiento de un gerente siempre deben existir, además de sus objetivos
particulares, los objetivos organizacionales básicos: supervivencia, crecimiento
y utilidad. (Sallenave, 1990, p.47).
La primera obligación del gerente de una organización es asegurar la
supervivencia, es decir su permanencia en el tiempo. El problema de la
supervivencia aparece cuando uno o varios factores amenazan la perennidad
de la organización. Los factores de la supervivencia son:
La primera obligación del gerente de una organización es asegurar su
supervivencia.
• El producto: una organización que no se diversifica, nace, crece, se estanca
y muere con su producto o servicio. Dura lo que dura su producto.
• El mercado: un cambio inesperado en la demanda amenaza la supervivencia
de la organización.
• La tecnología: un atraso o un avance tecnológico perjudican la supervivencia
de la organización. En algunos sectores de la industria es necesario poseer
tecnología de punta, allí es donde aparece la mayor mortalidad de las
organizaciones.
• La competencia: los costos de los factores de producción favorecen a los
productores de un país, mientras que puede desfavorecer a otros ubicados
en esa región.
• El capital: varios factores relacionados con el capital pueden afectar la
supervivencia, por ejemplo la falta de capital de trabajo, el costo del capital,
la división del patrimonio entre accionistas con objetivos divergentes.
• El personal: existen al interior de las organizaciones movimientos que pueden
acabar con las empresas por la exagerada ambición y petición para el
mejoramiento de las condiciones de trabajo.
Utilidades
Las utilidades representan un resultado positivo de la organización, ganancias,
aunque esta apreciación está sujeta a diferentes interpretaciones desde el punto
de vista contable y económico. La realidad es que se evalúa la utilidad que
espera obtener de su inversión en una empresa, con la que habría podido lograr
utilizando su dinero en otra forma.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
64
La utilidad en una empresa se manifiesta en unidades monetarias, pesos,
dólares, entre otros.
Las medidas de rentabilidad son relaciones que comparan la utilidad con un
aporte de fondos, por tanto se expresan en porcentaje.
Existen cuatro nociones básicas sobre rentabilidad:
•
•
•
•
Rentabilidad sobre ventas: relación entre utilidades netas y ventas totales.
Rentabilidad económica: relación entre la utilidad neta y el activo total.
Rentabilidad financiera: relación entre utilidades netas y fondos propios.
Rentabilidad de un proyecto o producto: relación entre la utilidad proyectada
o real y la inversión necesaria.
Cuando se habla de rentabilidad, lo importante es saber a cuál rentabilidad se
está refiriendo.
Crecimiento
El crecimiento de la organización valoriza al gerente en varios aspectos: aumenta
su status social asociándolo con una empresa dinámica y por transferencia de
identidad lo convierte rápidamente en el ejecutivo estrella de la organización.
El crecimiento aumenta el tamaño de la organización, agranda de hecho la
gama de los mercados en los que la compañía puede ingresar, ya que algunos
requieren altas inversiones.
Es importante distinguir dos tipos de crecimiento:
• Crecimiento absoluto: por ejemplo, crecimiento en las ventas de la organización, crecimiento de la nómina, entre otros. Miden el ritmo de desarrollo
de un elemento de la organización entre dos períodos.
• El crecimiento relativo mide las diferencias de crecimiento entre dos competidores, o entre un competidor y una norma. Por ejemplo las de penetración
del mercado del 10%.
También se puede clasificar el crecimiento de acuerdo a la ubicación:
• Crecimiento interno: el crecimiento obtenido por la reinversión de los
recursos disponibles en la organización. Se puede lograr el crecimiento interno
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
65
por la explotación de los productos actuales de la organización o por la
diversificación de nuevos productos o mercados.
• El crecimiento externo: se logra por la adición de deuda o patrimonio nuevo.
3. LA PLANEACIÓN Y LOS PROYECTOS
Se puede afirmar que el proyecto es la "unidad operativa del desarrollo", ya
que a través de éstos se alcanzan los objetivos establecidos en los planes de
desarrollo, y se materializan los mejores índices de bienestar y desarrollo de las
comunidades. (Miranda, 1997, p.46).
Los planes establecen objetivos y prioridades y determinan estrategias que
señalan pautas para mejorar. La calificación de los proyectos dependerá de la
contribución al logro de los objetivos. El éxito en la ejecución de los planes
depende de la adecuada selección de los proyectos y los correspondientes
programas.
Los planes de desarrollo y los programas sectoriales descansan sobre un
amplio número de proyectos, que al ser formulados y sistematizados adecuadamente, pueden integrarse en los llamados bancos de proyectos. Los bancos
de proyectos se constituyen en la herramienta para la planeación, la presupuestación y la gestión de la inversión.
Difícilmente se pueden realizar planes de desarrollo realistas, si no se han
identificado, formulado y evaluado sus correspondientes proyectos. Por otra
parte la mejor manera de formular y evaluar proyectos es considerándolos dentro
del marco de referencia de un plan.
Plan
Proyectos
66
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
Una forma de abordar el problema de la planificación es el siguiente:
• Basarse en una observación directa, mediante diagnósticos, identificar los
problemas, clasificarlos y priorizarlos.
• Plantear hipótesis sobre alternativas técnicas de solución a través de la
formulación de proyectos.
• Distribución de los recursos disponibles (incluyendo el crédito), teniendo en
cuenta las asignaciones presupuestales.
• Los proyectos formulados se agrupan para formar programas y establecer
objetivos a ese nivel.
• La agrupación de programas con sus estrategias forman el plan, en el que se
identifican sus objetivos y la cronología de su realización, a corto, mediano y
largo plazo.
• Los planes elaborados en las distintas áreas, con este enfoque directo, se
podrá integrar con el fin de dar paso a planes sectoriales y darán origen al
plan general.
4. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS –APOEste término utilizado por primera vez en 1954 por Peter F. Drucker en su
libro The Practice of Management, llamado el gurú de la administración
moderna, merece una atención especial, debido a la gran cantidad de obras que
ha escrito. Basado en el estudio hecho por más de treinta años de los factores
que provocaron el éxito de varias empresas, sus ideas van más allá de aspectos
organizativos de la empresa para abordar todos los grandes temas económicos
y políticos de actualidad.
Drucker sostiene que la dirección de las organizaciones se ha convertido en
la función social más importante de ellas, debido a su papel como fuente de
cambios estructurales. El punto de partida de la APO es una filosofía positiva
sobre el hombre y lo que lo impulsa a trabajar.
En opinión de Douglas McGregor hay dos grupos de suposiciones de cómo
las personas están motivadas a trabajar. En la percepción tradicional, la gente
considera el trabajo como un aspecto necesario para la supervivencia y lo evita
en lo posible. Esta suposición es conocida como Teoría X. Los partidarios de la
administración por objetivos tienden a adoptar una actitud más optimista ante la
naturaleza humana, conocida como Teoría Y. En la figura 3 se observan las
suposiciones de las dos anteriores teorías.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
67
Figura 3. Suposiciones de la teoría X y la teoría Y
TEORÍA X
El ser humano normal siente aversión por
el trabajo y lo evitará.A la mayoría de los
trabajadores hay que obligarlos, controlarlos, dirigirlos y hasta amenazarlos con
castigo para que desarrollen su trabajo.El
ser humano corriente es perezoso, alude la
responsabilidad y tiene poca ambición.
TEORÍA Y
El consumo de energía física y mental en el
trabajo es tan natural como en el juego o en el
reposo.La adhesión a los objetivos depende
de los premios asociados al logro.El ser
humano ejerce autodirección y dominio de sí
mismo.El individuo normal aprende en las
condiciones adecuadas a ser responsable.La
capacidad de imaginación, ingenio y
creatividad están presentes en la mayoría de
la población.En la vida moderna las potencialidades intelectuales del ser humano se
utilizan en forma parcial.
Fuente: Adaptado Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise
En 1970 Drucker define las tareas mayores de la dirección:
1. Fijar el objetivo o la misión específica de la institución que permita la
determinación de objetivos claros y realistas.
2. Establecer un trabajo productivo y satisfactorio para todas las personas de la
organización.
3. Manejar los impactos y las responsabilidades sociales, ya que la organización
siempre se sitúa en una comunidad y debe tenerse en cuenta la influencia que
ejerce sobre ella, y a la inversa.
La administración por objetivos se enuncia como una herramienta de dirección
empresarial y ha existido desde la mitad del siglo XX.
Debido a la segunda guerra mundial, las empresas para reactivar su crecimiento
utilizaron la definición y consecución de objetivos como una herramienta que
sirviera para la aceleración de los niveles de crecimiento industrial.
Se puede definir como: "APO, un proceso, por el cual, el supervisor y el
subordinado de una organización, identifican conjuntamente sus fines comunes,
definen cada una de las principales áreas de responsabilidad individual en términos
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
68
de los resultados que se esperan, y usan estas medidas como guías para manejar la
unidad y fijar contribuciones de cada uno de los mismos." (Scheid, 1987, p. 97).
El propósito fundamental de la APO, es conseguir una operación eficiente
de toda la organización mediante la operación e integración satisfactoria de
todas sus partes.
La propuesta es la integración del personal de la alta gerencia con los demás
niveles de la organización, ayudar a todo el personal a fijar objetivos que estén
alineados con las metas de la organización para luego hacer una evaluación del
desempeño de todos los trabajadores con respecto al objetivo fijado.
El proceso para adoptar un modelo de APO se ve en la figura 4.
El proceso para implementar esta metodología teóricamente es sencillo, pero
es de anotar que en la práctica se necesita una gran colaboración por parte de
todo el personal de la organización.
Figura 4. Proceso de APO
PASO 1.
Compromiso
PASO 2.
Eficaz
PASO 4.
PASO 3.
Objetivo
PASO 5.
Evaluación
El primer paso es comprometer a todos los niveles de la organización con la
implementación del sistema, es decir, que exista una adhesión total por parte de
todos los colaboradores al método; si no se logra participación general es posible
que fracase su aplicación.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
69
Luego se espera que exista una eficaz planeación, esto significa que se
establezca una meta o un conjunto de metas por parte de la alta gerencia, fijar el
horizonte a donde se quiere llegar. Cumplida la etapa anterior se ayuda a los
colaboradores de niveles inferiores a fijar objetivos individuales que obviamente
deben estar alineados con las metas que la organización propuso.
En la APO los objetivos de los empleados deben ir en la misma dirección de
los de la organización.
Es vital que los gerentes de nivel superior participen con el personal en esta
etapa, ya que esto motiva al colaborador a fijar un objetivo claro. Para la siguiente
etapa, se espera no interferir en la ejecución del trabajo de cada una de las
personas la cual propuso su objetivo, es decir, no intervención, se busca que
los colaboradores sean autónomos en el desarrollo de sus propuestas.
Finalmente, se hace una evaluación periódica de cómo va el desarrollo de
los objetivos relacionados en la segunda etapa para hacer los ajustes necesarios.
Se pretende con la anterior metodología la comprensión del papel de la
organización y el papel de ésta en la sociedad, además de la definición de
aquella filosofía administrativa y los planes de acción apropiados.
Se resalta, que los resultados que se evalúan deben ser medibles cuantitativamente, por ejemplo, producción por unidad de tiempo, porcentaje de entregas; y
cualitativamente, motivación de los colaboradores, satisfacción del cliente.
Dentro de los resultados que se pretende lograr con la APO están: eficiencia
de las comunicaciones al interior de la organización, creación de un mecanismo
de planeación basado en las fortalezas de la compañía, lograr la asignación de
bonificaciones y estímulos basados en los resultados de la persona y no en la
mayoría de las áreas de la empresa, entre otros. Pero, para conseguir los resultados
esperados se requiere una buena distribución logística y una revisión individual
de logros frente a lo planeado.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
70
La APO presenta limitaciones como: resistencia al cambio, la dificultad en la
delegación eficaz y cuidadosa de funciones, creación de una nueva mentalidad
de trabajo y una estructura informática apropiada que sirva de soporte a todo el
proceso; se debe entender que los resultados son a mediano plazo.
5. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
"El propósito de la planeación estratégica es reducir la incertidumbre sobre
los factibles cambios que se vislumbren; es prever las posibles variaciones sobre
el panorama actual. Permite preparar respuestas alternas a diferentes escenarios
futuros."
El propósito esencial de la planeación estratégica radica en lograr una ventaja
competitiva sostenible en el largo plazo. La técnica por excelencia de la planeación
estratégica son las matrices de evaluación y planeación de los productos y
mercados de la organización. (Ogliastri, 1992, p.31)*.
La Planeación Estratégica permite preparar respuestas alternas a diferentes
escenarios futuros.
* Para comprender en que se fundamenta
una estrategia, se hace referencia al poema
de Mario Benedetti, titulado, Táctica y
Estrategia. (Benedetti, 1984, p. 223):
Mi táctica es
mirarte
aprender como sos
quererte como sos
mi táctica es
hablarte
y escucharte
construir con palabras
un puente indestructible
mi táctica es
quedarme en tu recuerdo
no sé cómo ni con qué pretexto
pero quedarme en vos
mi táctica es
ser franco
y saber que sos franca
y que no nos vendamos
simulacros
para que entre los dos
no haya telón
ni abismos
mi estrategia es
en cambio
más profunda y más simple
mi estrategia es
que un día cualquiera
no sé como ni con que pretexto
por fín me necesites
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
71
Desde la antigüedad, los seres han competido por unos recursos físicos
reducidos, y aparecen estudiosos del tema como Charles Darwin y Alfred
Wallace, quienes desarrollaron el concepto de competencia natural. Debido a
esta competencia primitiva, se generan conceptos como el de estrategia que
implicaba la asignación y concentración de recursos, necesidad de comunicación
y movilidad, el elemento sorpresa y la ventaja de la defensa.
A principios de los años treinta, se utiliza por primera vez el concepto de la
estrategia dentro de la administración, pero su estudio a fondo puede ubicarse
sólo a finales de los años cincuenta y principios de los sesenta, floreciendo
plenamente en los setenta, debido principalmente a los altos niveles de competencia
y globalización que se presentan a partir de 1975.
La escuela de planeación estratégica, se ha concentrado en las contribuciones
de consultores como Henderson (1977, 1984) y Jean Paul Sallenave (1985).
Los cuales han logrado identificar tres escuelas plenamente diferenciadas:
• Escuela norteamericana: enfoca los problemas de planeación estratégica,
como un conflicto de equilibrio competitivo.
• Escuela japonesa: enfoca los problemas de planeación estratégica como un
problema de calidad y satisfacción del usuario.
• Escuela europea: enfoca los problemas bajo el tema de competir con sabiduría.
Trabajar este modelo, obliga a las organizaciones a tener muy clara su misión,
los objetivos de desempeño, los productos y servicios, el público objetivo, los
recursos disponibles, entre otros. Al verse la compañía obligada a trabajar de
este modo debe realizar constantemente evaluaciones de su posición, utilizando
herramientas, tales como la matriz Dofa (otros autores plantean como Foda o
Fado), el portafolio de sectores estratégicos, la matriz de la General Electric,
entre otras.
La matriz Dofa es una de las herramientas para el análisis situacional de las
organizaciones, la cual permite la asociación de factores internos y externos.
Dentro de los factores internos se encuentran las fortalezas de la organización y
sus debilidades, y dentro de los factores externos se encuentran las oportunidades
y amenazas existentes en el mercado.
Las debilidades son aspectos internos que no garantizan el efectivo logro de
los objetivos, ni el éxito en una eventual confrontación con la competencia.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
72
Las fortalezas se entienden como aspectos internos de la compañía que
evaluados comparativamente, permiten advertir un buen desempeño de éstos
frente a la competencia o las adversidades del medio.
Las oportunidades son campos atractivos para la acción de la compañía y
para explotar una ventaja competitiva.
Las amenazas son el resultado de un análisis de los retos presentados por el medio.
Aplicando esta matriz pueden surgir varias estrategias como aparece en la
figura 5.
Figura 5. Ejemplo de Matriz DOFA
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Estrategia DO
Estrategia FO
Otro nombre es miniTambién es conocida como
max, buscan
estrategia maxi-maxi, es una
minimizar puntos
situación ideal a la que se
débiles para hacer
pretende lleguen las estrategias
frente a las
de la compañía.
oportunidades.
Amenazas
Estrategia DA
Estrategia FA
denominadas como
Se puede llamar también maximini-mini, están
mini, su finalidad es
orientadas a minimizar
maximizar las fortalezas y
debilidades y
minimizar las amenazas.
amenazas.
Otra herramienta es la matriz de portafolio de sectores estratégicos,
desarrollada en los años sesenta por el Boston Consulting Group.
Esta matriz analiza los sectores estratégicos en los cuales la empresa opera,
es decir, financiero y mercadeo básicamente, contiene dos ejes; uno de ellos, el
vertical mide la participación relativa en el mercado y ubica las ventas de la
empresa frente a sus competidores, el otro eje mide el crecimiento de la demanda
y lo clasifica como alto o bajo.
La matriz, tiene cuatro cuadrantes, los cuales establecen la posición o categoría
de un producto o servicio. Ver figura 6.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
73
Figura 6. Matriz del grupo consultor de Boston
CRECIMIENTO
DEL NEGOCIO
ALTO
?
BAJO
FUERTE
DEBIL
PARTICIPACIÓN
RELATIVA DEL
MERCADO
En el cuadrante que tiene un alto crecimiento de la demanda y una fuerte
participación en el mercado los productos denominados productos estrella, son
productos o servicios que están bien posicionados dentro del mercado, lo que
indicaría excelentes perspectivas y una posición fuerte hacia el futuro. La estrategia
de una estrella es CRECER, seguir adelante con ese producto.
El segundo cuadrante, representa un interrogante: las perspectivas de
crecimiento son muy altas pero el producto de la organización tiene una participación pobre en el mercado, tal vez como reflejo de una débil posición
competitiva. Un producto o una empresa en tal situación debe SOSTENER su
posición para buscar alternativas de mercadeo y fortalecer su producto.
La tercera casilla representada por una vaca lechera: el crecimiento del negocio
se encuentra estancado pero la organización disfruta de posición importante
dentro del sector. Lo normal en estos casos es ordeñar para mantener la posición
del mercado y obtener recursos de liquidez.
La cuarta casilla es característica de una organización que está en un negocio
estancado y que no cuenta con una posición dominante en el mercado; representado por un perro, la estrategia que se recomienda a la organización o al
producto es desinvertir o salir del negocio.
La experiencia de varias organizaciones, y la contribución de otras compañías
consultoras, en particular McKinsey, plantean que el crecimiento del negocio es
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
74
un solo indicador de algo más general e importante: el atractivo de la industria.
Es verdad, un negocio puede estar creciendo a una tasa muy alta, pero eso no
significa que necesariamente las cosas vayan por un buen camino ni que la empresa
deba participar en el negocio. Por otra parte, clasificar como alto o bajo el
posible atractivo del negocio es muy rígido, entonces se plantea introducir un
valor medio.
La planeación estratégica hace uso elevado de herramientas prospectivas,
debe planear escenarios futuros, es decir, elevar el impacto de su misión y
sus objetivos frente a las oportunidades y amenazas que se prevean.
Con estas afirmaciones se crea entonces la llamada Matriz de la General
Electric. Formada por nueve casillas, donde se puede clasificar la situación
particular de cada organización dentro de un conglomerado, o de cada producto
dentro de una empresa menos diversificada. (Véase figura 7).
Para comprender con más claridad la situación de la organización es útil
distinguir cuál es el porcentaje de mercado que abarca en ese momento; también
es útil saber la importancia relativa de ese producto para la empresa en general,
su tamaño relativo dentro de ésta. Para eso se utiliza un círculo como representación de cada producto o empresa, el cual se localiza en la casilla correspondiente; el tamaño representa la importancia relativa de cada producto dentro
de la organización, y el área dentro del círculo representa el porcentaje del
mercado que domina el producto
Figura 7. Matriz de la General Electric
ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA O SECTOR
ALTO
Expansión
Innovar en el
producto
Reestructurar
MEDIO
Innovar en el
mercado
Diversificar
Liquidar
BAJO
Diversificar
Liquidar
Liquidar
FUERTE
PROMEDIO
DEBIL
FORTALEZA DE LA
ORGANIZACIÓN
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
75
Los consejos estratégicos para una organización o producto localizados en
cada una de las nueve casillas, aparecen en cada una de las celdas de la figura 8.
Hasta ahora se han visto algunas herramientas que puede utilizar el
administrador para definir sus estrategias, sin embargo, éstas pueden estar muy
bien definidas y diseñadas, pero si no se ponen en práctica eficientemente pierden
su significado. De ahí la importancia de la herramienta que plantea la empresa de
consultoría McKinsey & Co. denominada el modelo de las siete eses, ya que la
letra inicial de cada una de sus palabras clave en inglés es la "s".
El modelo brinda una recopilación de los factores clave a los que los gerentes
deben prestar especial atención:
Figura 8 . Modelo de las siete eses
Estructura
(structure)
Sistemas
(systems)
Estrategia
(strategy)
Metas de
orden superior
(superordinate
goals)
Habilidades
(skills)
Estilo
(style)
Personal
(staff)
Fuente: La administración en el mundo de hoy. (Stephen P. Robbins. P. 141, 1997)
6. PROSPECTIVA
Para finales del siglo XX se puso en consideración de muchos autores la prospectiva, aunque este término tiene sus inicios con la función de planeación.
76
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
La prospectiva se preocupa de brindar alternativas de futuros posibles (futuribles) en lugar de dar respuesta directa a las preguntas: ¿qué sucederá mañana?,
¿qué nos deparará el futuro?, entre otras. Además, las alternativas de futuro que
provee no se valoran por lo preciso de su cumplimiento sino por la capacidad de
poner en marcha nuestros recursos en pos de esos objetivos.
Como dice Godet (1977), los frecuentes errores que se cometen en materia
de previsión y en especial, la ausencia de previsión de la crisis, dicen…, que la
previsión misma atraviesa un período de crisis. La imposibilidad de prever el
futuro en función únicamente de los gastos del pasado explica la impotencia de
los modelos econométricos clásicos, que no integran parámetros cualitativos y
no cuantificables, tales como los proyectos y el comportamiento de los actores.
La prospectiva entonces trata de prever las rupturas que los métodos comunes
son incapaces de predecir. Significa ir en contra de lo que se acepta como de
sentido común, al rechazar que las proyecciones son métodos válidos, lo que en
realidad se está haciendo es romper con la economía clásica y obligando a la
búsqueda de nuevos métodos de análisis.
"La prospectiva tiene su origen en la toma de conciencia de que el porvenir es
producto a la vez de determinismo y de la libertad, lo que se padece en el futuro
es consecuencia de las acciones pasadas y también de los fenómenos naturales
imprevisibles, por el contrario, el presente se explica por las acciones deseadas.
En otras palabras, el futuro no se explica únicamente por el pasado, sino también
por la imagen del futuro que se imprime en el presente" (Godet 1989).
La prospectiva se basa en una visión holística y objetiva, más que en una
visión parcial y sesgada, considera aspectos cuantitativos, con lo cual promueve
una visión más completa, con relaciones más dinámicas y estructuras evolutivas
que dan lugar a futuros múltiples e inciertos. Promueve una actitud activa, contraria
a la actual pasiva y adaptativa. Coloca al hombre en el centro del problema,
mostrándole que el futuro se encuentra en el campo de la incertidumbre, pero
que también se sitúa en el ámbito de su libertad y su voluntad y por lo tanto a su
alcance. Trabajar con este enfoque implica visión holística y metodología liberal.
La prospectiva permite conocer varios futuros posibles, así como estudiarlos y
evaluarlos y decidir cuál es el más conveniente dentro de lo factible. Contempla el
futuro cercano como una etapa en la construcción del futuro lejano más conveniente
a nuestros intereses. Se usan las acciones del presente en función del futuro probable
y deseable (futurable), sin desechar un pasado y un presente conocidos.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
77
Además permite aportar una serie de elementos a los procesos de toma de
decisiones, y algo muy importante, permite estar de acuerdo en forma concertada
con el fin de alcanzar el futuro deseado. Por lo tanto requiere y genera actitudes
realistas, creativas y constructivas hacia el futuro.
El propósito de la prospectiva es el de preparar el camino para alcanzar el
futuro, pero no cualquiera, sino aquél que hemos identificado como el más
probable, deseable y posible. Además proporciona elementos importantes a los
procesos de planificación y toma de decisiones al identificar oportunidades y
amenazas presentadas por situaciones futuras, permitiendo definir políticas y
alternativas, aumentando de manera importante el grado de selección.
•
•
•
•
•
Los propósitos más importantes de la prospectiva son:
Generar visiones alternativas de futuros deseados.
Proporcionar impulsos para la acción.
Generar información relevante bajo un enfoque de largo plazo.
Hacer explícitos escenarios alternativos de futuros posibles.
Establecer valores y reglas de decisión para alcanzar el futuro deseado.
Es conveniente aclarar que prospectiva no es utopía, pues si bien es cierto
que se deja volar la imaginación, también no es menos cierto que se ejercen
esfuerzos concretos para alcanzar las metas propuestas. Como explican Miklos
y Tello (1991):
Se destacan dos cosas, primero, para la prospectiva, los elementos cualitativos
pueden ser determinantes, pues de algún modo están más cercanos a la realidad,
y segundo, es un enfoque eminentemente participativo, porque parte de la necesidad de encontrar una visión compartida del futuro, obligando a los participantes
a valorar lo que cada uno hace, y los efectos que las acciones tomadas tendrán
sobre la realidad.
Un atributo importante de la prospectiva es un enfoque dinámico. Su interés
se centra en la evolución, el cambio y la dinámica de los sistemas sociales. Asume
que todas las variables cualitativas están relacionadas de forma dinámica entre
ellas.
" No se busca adivinar o exclusivamente diseñar el futuro, la prospectiva,
como actitud para la acción, irrumpe como una fuente energética de
pensamiento, de creación y de actividad que pretende construirlo".
Miklos y Tello
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
78
Se debe considerar que la multiplicidad del futuro se explica por la libertad
del hombre. Del abanico de futuros probables bosquejados, que uno de ellos
sea el que se lleve a cabo dependerá sólo de lo que el hombre haga o deje de
hacer. En opinión de F. Charles (1977), la prospectiva concibe el futuro como
La dimensión de la posibilidad, la hipótesis y el proyecto.
La Prospectiva como elemento clave de la planeación
Esta acción implica que toda decisión de planeación se lleva a cabo considerando el futuro en realidad y en función de éste, al adelantarse a sus efectos o
consecuencias. Pero también significa proveer los medios necesarios para
alcanzarlo, se trata de trazar con premeditación un mejor camino desde el presente
hacia el futuro.
En planeación el estilo prospectivo funciona a la inversa del procedimiento
tradicional, ya que éste se inicia con la caracterización de los futuros posibles
para después seleccionar el más deseable; en planeación prospectiva primero se
determina el futuro deseado y se diseña creativa y dinámicamente, sin considerar
el pasado y el presente como tablas insalvables.
Así la prospectiva se concibe como un insumo básico para la planeación, ya
que apoya el logro de los siguientes objetivos:
• Construir escenarios o imágenes que consideren la visión del futuro, una
percepción dinámica de la realidad y la prefiguración de alternativas viables.
• Aportar elementos estratégicos a los procesos de planeación y de apoyo a la
toma de decisiones.
• Proporcionar el impulso requerido para transformar la potencialidad en
capacidad.
• Aportar una guía conceptual conductora del estudio de aquellos aspectos
relevantes de la realidad, que permita enfrentar con eficacia y eficiencia la
complejidad del contexto actual.
La metodología prospectiva consta de 4 fases:
1. Fase normativa: comprende el diseño del futuro deseable y el perfil del
futuro lógico. Estos dos eventos permiten responder a las preguntas: ¿Cuál
sería el futuro si nada cambiara? Y Seguiríamos en la misma dirección actual?
2. Fase definicional: en esta segunda fase se intenta responder a los interrogantes
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
79
del presente; ¿Cómo es el presente?¿Cuáles son sus propiedades e interacciones relevantes?, es decir, preparamos el modelo de la realidad. Según
Sachjs (1980), dicho modelo debe contener tres elementos: el interés principal
(objeto focal), lo que influye en lo anterior (medio ambiente). Y lo que puede
controlar el tomador de decisiones.
3. Fase de confrontación: una vez diseñado el futurable y conocido el modelo
de la realidad, pasamos a la fase de confrontarlos entre sí, para conocer y
analizar la distancia entre ambos. En esta fase se responden las siguientes
preguntas: ¿qué distancia hay en futurable y el presente? ¿Cómo pueden
converger? ¿Qué metodología se puede usar para que puedan converger?
4. Fase de la determinación estratégica: esta es la etapa donde se definen
las estrategias globales de aproximación al futurable, respondiendo a las
preguntas: ¿cómo ir construyendo el futuro? ¿cuántas son las vías para acercarse progresivamente al futuro?
Sólo queda aclarar cuán lejos en el tiempo está el horizonte prospectivo. No
hay reglas para determinar el horizonte temporal, la mayoría de los autores indican
que el período mínimo debe ser aquel que permita amortizar los saltos económicos.
7. ADMINISTRACIÓN PROACTIVA
"Es un conjunto de técnicas analíticas adecuadas para resolver las incertidumbres que enfrentan los gerentes". Así definen la Administración Proactiva,
Lome C. Plunkett y Guy A. Hale, los autores del libro Administración Proactiva,
Técnicas y Modelos para el Desarrollo Ejecutivo.
En él plantean que los procedimientos son distintos para cada tipo de incertidumbre y clasifican los procesos usando el tiempo como marco referencial.
Pasado
Presente
Futuro
Pasado, presente y futuro
Análisis causal
Toma de decisiones
Análisis de planificación
Análisis de la situación
• Análisis causal: basa todo su desarrollo en la cadena causa - efecto. Cuando
se presenta un efecto siempre hay una causa que lo precede.
• Toma de decisiones: centra su atención en cómo abordar el problema y de
qué forma conseguir los resultados esperados.
80
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
• Análisis de planificación: es quizás el recurso principal del gerente proactivo.
Se trata de cambiar la pregunta ¿Ahora qué hago? por la pregunta ¿Qué
hago para que todo funcione?
• Análisis de la situación: se utiliza para medir la importancia relativa de los
problemas a los que se enfrenta el gerente, para clasificarlos y establecer
prioridades.
Cuestionario de repaso
• ¿Quién ideó la administración por objetivos o también llamada APO?
• La planeación estratégica se sirve de instrumentos para su funcionamiento. ¿Cuáles son esas herramientas?
• La nueva tendencia de planeación conocida como prospectiva tiene
unas características particulares. ¿Cuáles son?
• Si se pudiera establecer un cuadro comparativo entre los diferentes
modelos de planeación, APO, planeación estratégica y prospectiva,
¿qué puntos serían diferentes?
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
81
Capítulo III
ORGANIZACIÓN
OBJETIVO:
La organización tiene dos apreciaciones, una como entidad, empresa,
estructura y otra como proceso, el objetivo en este tema es diferenciar la
estructura organizacional del proceso de organizar y comprender que
algunos cambios en la estructura pueden mejorar el proceso y las consecuencias que esto trae en las entidades.
COMPETENCIAS:
Después de estudiar el capítulo se debe tener capacidad para diferenciar
conceptos, por ejemplo: clima organizacional de cultura organizacional,
outsourcing, Benchmarking y reingeniería. Además debe comprender los
proceso de comunicación de la ventana de Johary y la comunicación
asertiva como mecanismos para mejorar en la organización.
1. GENERALIDADES
La organización se puede plantear como la segunda función de la administración
la cual sigue a la planeación; pero se puede estudiar desde dos puntos de vista;
como proceso de organizar, es decir, asignar los recursos de la empresa, los
cuales pueden ser humanos, técnicos, financieros, entre otros. Y desde la perspectiva de la estructura organizacional, entendiéndola como la columna vertebral
de la organización, como institución o grupo funcional.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
82
Proceso de organizar
La organización, se puede definir como: "La división lógica, óptima y ordenada
de trabajos y responsabilidades, para alcanzar los pronósticos definidos por la
planeación". (Suárez, 1994, p.77)
El hombre siempre se ha organizado, inicialmente, en las comunidades primitivas, se comunicó, y se dividió el trabajo, luego en las diferentes acciones
manifestadas para vivir en sociedad, logrando sobrevivir por estar organizado.
Para que un grupo de personas pueda trabajar efectivamente en el desarrollo
de los objetivos, debe existir una estructura definida de funciones, donde cada
individuo conozca cuál es la labor a desempeñar y cuál su posición dentro del
proceso. Es importante conocer las cualidades de cada persona y lograr que la
organización sea un esquema elástico y dinámico, que sirva a las mismas personas,
es decir, usar la organización en función del individuo.
Para que un puesto de trabajo exista, debe tener objetivos definidos, un área
clara de autoridad, un concepto específico de sus obligaciones y un entendimiento
de las relaciones de la posición, con otras, con las que requiera coordinarse.
Las personas agrupadas en equipo, logran objetivos que probablemente en
forma individual no lo podrían obtener, sin embargo existe otra razón para crear
una organización y es la limitación que tiene el ingeniero para supervisar
efectivamente la totalidad de los trabajadores. El número de colaboradores que
puede supervisar un directivo depende de aspectos tales como la habilidad, la
naturaleza de la labor, la capacidad para comunicarse y otros factores básicos
que influyen en la distribución de su tiempo.
El proceso de organizar se puede entender como se ilustra en la Figura 9.
El primer paso consiste en detallar todo el trabajo que se debe ejecutar para
alcanzar las metas de la organización
El segundo paso a seguir es dividir toda la carga total del trabajo en actividades
que puedan ser ejecutadas en forma lógica y cómoda. Luego se debe combinar
el trabajo de los miembros de la organización de forma lógica y eficiente, puede
ser por destrezas, por experiencia, por grado de dificultad, entre otras.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
83
Figura 9. Proceso de organizar
Descripción
del trabajo
División del
trabajo
Agregación del
del trabajo
Coordinación
del trabajo
Monitoreo y
reorganización
Fuente Stoner (1986)
El fracaso de un proceso de este tipo se puede presentar en cualquier
momento, no es fácil formular en el primer intento un proceso que satisfaga
las necesidades de la organización, pero con experiencia y paciencia se
puede llegar a establecer un proceso dinámico, flexible y eficiente.
Después de la agregación o departamentalización por áreas, se debe establecer
un mecanismo que permita coordinar el trabajo de los miembros de la
organización, en forma armoniosa, en un todo unitario. Por último se debe vigilar
la eficiencia del proceso y hacer los ajustes correspondientes para mantenerla o
mejorarla, es decir, conviene hacer una evaluación periódica.
Este proceso es una guía, no es una camisa de fuerza, pero sirve para orientar
a los ingenieros cuando se tiene la necesidad de asignar recursos en una situación
específica.
Estructura organizacional
Se puede definir como el arreglo e interrelación de las partes componentes y
de las posiciones de la compañía.
Las estructuras sirven como referencia del tamaño de la compañía, de la
ubicación de las áreas, de la posición para toma de decisiones, la coordinación
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
84
de las actividades y se adecua de acuerdo a los diferentes crecimientos de la
compañía.
Los organigramas son representaciones gráficas de las áreas de responsabilidad
y de las comunicaciones formales respectivas, son usados por la mayoría de las
empresas para indicar exclusivamente la estructura básica de la organización.
Los organigramas se pueden estructurar formalmente de tres maneras:
• Por función: reúne en un departamento a todos los que realizan una o varias
actividades relacionadas entre sí, por ejemplo, diseño, construcción, área
comercial, entre otros. Es la forma más lógica y básica de la departamentalización, se encuentra en la mayoría de las empresas pequeñas ya que
permite utilizar eficientemente los recursos especializados, facilita la supervisión
porque cada gerente es experto en un número pequeño de habilidades.
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
MERCADOTECNIA
VICEPRESIDENTE
I+ D
VICEPRESIDENTE
PRODUCCIÓN
VICEPRESIDENTE
RECURSOS
HUMANOS
VICEPRESIDENTE
FINANZAS
Fuente: Robbins, 1996, p. 162
• Por producto o mercado: organización por división, reúne en una unidad de
trabajo a todos los que intervienen en la generación y mercadeo de un producto
o familias de productos, cierta región geográfica o un cliente. Son divisiones
semiautónomas en las que cada una diseña, produce y comercializa sus productos, proyectos, obras o servicios. Es adecuada para el cambio rápido,
permite gran visibilidad del sector geográfico, define claramente las responsabilidades, permite ejecución paralela de tareas.
• Matricial: esta organización permite simultáneamente dos tipos de diseño,
los departamentos funcionales permanentes poseen autoridad para las
actividades y estándares profesionales de sus unidades, pero se crean equipos
de proyectos para atender necesidades específicas. Trata de combinar los
dos tipos de diseño anteriores, es decir, el funcional y por producto o mercadeo. El equipo de trabajo es dirigido por un gerente de proyecto, quien
reporta directamente a la alta gerencia y tiene la responsabilidad total por el
proyecto asignado. .
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
85
PRESIDENTE DEL
CONSEJO Y DIRECTOR
GENERAL EJECUTIVO
PRESIDENTE,
HERSHEY
INTERNATIONAL
INGENIERÍA DE
DISEÑO
PROYE
CTO
ALFA
PRESIDENTE,
HERSHEY CANADÁ
ADMINISTRACIÓN
DE CONTRATOS
PRODUCCIÓN
GRUPO DE
DISEÑO
GRUPO DE
PRODUCCIÓN
PROYE
CTO
BETA
GRUPO DE
DISEÑO
GRUPO DE
PRODUCCIÓN
PROYEC
TO
GAMA
GRUPO DE
DISEÑO
GRUPO DE
PRODUCCIÓN
GRUPO DE
DISEÑO
GRUPO DE
PRODUCCIÓN
PROYEC
TO
OMEGA
PRESIDENTE,
CHOCOLATES
HERSHEY, E U A
PRESIDENTE, GRUPO
PASTAS HERSHEY
COMPRAS
CONTRA
TISTA
CONTRA
TISTA
CONTRA
TISTA
CONTRA
TISTA
CONTABILIDAD
PRESIDENTE,
PRODUCTOS
REFRIGERADOS
HERSHEY
RECURSOS
HUMANOS
GRUPO DE
COMPRAS
GRUPO DE
CONTABILIDAD
RECURSOS
HUMANOS
GRUPO DE
COMPRAS
GRUPO DE
CONTABILIDAD
RECURSOS
HUMANOS
GRUPO DE
COMPRAS
GRUPO DE
CONTABILIDAD
RECURSOS
HUMANOS
GRUPO DE
COMPRAS
GRUPO DE
CONTABILIDAD
RECURSOS
HUMANOS
Fuente: Robbins, 1996, p. 162
Da flexibilidad a la organización, estimula la cooperación interdisciplinaria,
desarrolla las habilidades de los trabajadores y permite trasladar a los expertos
a otras áreas. Esta estructura es la más adecuada a las empresas de construcción
por la flexibilidad de asignar a diferentes proyectos el personal calificado y no
calificado.
Organización formal
Se considera que existe organización formal cuando las actividades de dos o
más personas están libremente coordinadas al logro de ciertos objetivos. El
objetivo común existe cuando:
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
86
• Las personas pueden comunicarse entre sí
• Cuando están dispuestas a actuar
• Comparten un propósito común.
Se considera que cuanto más formalmente se establezca una organización,
más claramente conocerá cada persona los límites de su autoridad y por lo tanto
el alcance de su responsabilidad y sabrá igualmente por medio de directrices
generales en qué aspectos tiene libertad de acción. En otras palabras, las leyes le
dan libertad de acción a quien las conoce.
Organización informal
Se ha denominado organización informal cualquier actividad de grupo que no
tiene objetivos explícitos aunque eventualmente pueda contribuir al logro de fines
comunes. Estos grupos siempre existirán en la organización y por lo tanto, es
importante conocerlos, evitar fricciones con los mismos y utilizarlos en la mejor
forma para la dirección de los subalternos (grupos culturales, deportivos, de
estudio, etc.).
2. CRITERIOS INHERENTES A LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
• Autoridad: ha sido definida como el derecho que tiene una persona por su
nivel jerárquico, a exigir a otra el cumplimiento responsable de los deberes
que le han sido asignados, en su condición de subordinado suyo.
• Deberes: actividades que se tienen que realizar debido al cargo que se ocupa
en la organización.
• Responsabilidad: es la obligación en que está todo miembro de una organización de dar cuenta por el debido cumplimiento de los deberes asignados
a él en su condición de tal.
• Delegación: este es una de los principios más importantes de la administración,
y que puede considerarse como el acto bilateral mediante el cual un superior
confiere deberes y responsabilidades a un subalterno y le da autoridad para
desempeñar tales funciones.
• Poder: en la organización, es la capacidad que posee una persona o unidad
organizativa de que ocurran cosas.
2.1 Relaciones en la organización
• Colateral: existentes entre dos o más unidades administrativas o cargos del
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
87
mismo nivel jerárquico. Este tipo de relaciones da origen a la coordinación.
• Lineales: son las existentes entre un superior jerárquico y sus subordinados
inmediatos. Dan origen a la llamada autoridad de línea.
• Asesoría: son las existentes entre una unidad asesora y el mando jerárquico
a que sirven. Dan origen a diferentes tipos de autoridad staff.
• Principio de unidad de mando: hasta donde sea posible, un subalterno no
debe recibir órdenes de más de una persona.
2.2 Organización Línea - Staff
Gerente general
Asesor jurídico
Gerente administrativo
Gerente operativo
En la organización línea -staff conviven órganos de línea y órganos de staff.
Los órganos de línea son los responsables por el alcance de los objetivos básicos
de la organización. Son los que producen resultados para la organización. Los
órganos de staff son los de apoyo y de ayuda que asesoran a los órganos de
línea. (Chiavenato, 1989, P. 222). Las principales funciones del staff son:
• Servicios: esto es, actividades especializadas, como contabilidad, compras,
personal, investigación y desarrollo, procesamiento de datos, propaganda,
etc., realizadas y ejecutadas por el staff.
• Consultoría y asesoría: esto es, actividades especializadas, como asistencia
jurídica, métodos y procesos, consultoría para el trabajo, etc., que son proporcionadas por el staff como orientación y recomendación.
• Monitoreo: monitorear significa hacer seguimiento y evaluar una determinada
actividad o proceso sin intervenir en él o influenciarlo. El staff generalmente
se encarga del levantamiento de datos, elaboración de informes e investigaciones, seguimiento de procesos, etc.
• Planeación y control: casi siempre las actividades de planeación y control
están delegadas a los órganos de staff. Así, la planeación y control financiero
o presupuestal, la planeación y control de producción, la planeación y control
del mantenimiento de máquinas y equipos y el control de calidad, etc., son
actividades eminentemente desarrolladas por el staff. (Chiavenato, 1989,
p.222)
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
88
2.3 Los diez Mandamientos de la Buena Organización "AMA"
(American Management Association)
1. Cada ejecutivo, director, supervisor y jefe debe recibir responsabilidades
claras y precisas.
2. La responsabilidad debe ir siempre acompañada por la correspondiente
autoridad.
3. No se debe realizar ningún cambio en el alcance o responsabilidad de una
función, sin que todas las personas afectadas hayan comprendido sus efectos.
4. Ningún ejecutivo o empleado debería recibir órdenes de más de una fuente.
5. Jamás se deben dar órdenes a los subordinados pasando por encima del
ejecutivo responsable. En caso de ser necesario, resulta más conveniente
sustituir a dicho ejecutivo.
6. Las críticas a los subordinados se deben realizar en forma privada. Bajo
ningún concepto se debería criticar a un subordinado en presencia de ejecutivos
o empleados de igual o inferior nivel.
7. Ninguna disputa o enfrentamiento entre ejecutivos o empleados sobre
cuestiones de autoridad o responsabilidad se debe considerar trivial a efectos
de una inmediata decisión disciplinaria.
8. Las promociones, las modificaciones de salario y las sanciones disciplinarias
siempre deben ser aprobadas por el ejecutivo inmediatamente superior al
empleado en cuestión.
9. Ningún ejecutivo o empleado debe ser asesor y al mismo tiempo crítico, de
una misma persona.
10.Todo ejecutivo cuyo trabajo esté sometido a inspecciones regulares debería
recibir siempre que fuera posible, el asesoramiento y las facilidades necesarias
que le permitan examinar por su propia cuenta la calidad de su trabajo.
3. CLIMA ORGANIZACIONAL
No es común que un ingeniero conozca el concepto o sepa qué significa
clima organizacional y las implicaciones que tiene para su quehacer gerencial,
para el bienestar de su gente y para el mejoramiento de la productividad en su
área de trabajo.
Para definir este concepto, hay divergencias y enfoques diferentes entre los
analistas e investigadores, pero se puede definir como "La percepción o
representación que las personas derivan de las realidades laborales en las que
están ubicadas (Cornell, 1955; Schneider y Hall, 1975, Payne y Pugh, 1976;
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
89
Gibson, 1984; Alvarez, 1992). Se habla de una percepción o representación
de las realidades del trabajo y no de la opinión acerca de esas realidades ni de la
actitud hacia ellas y mucho menos de la satisfacción o insatisfacción con ellas."
(Toro, 1996).
Es la forma de ver las cosas que ocurren en el entorno laboral por un grupo
de personas de la empresa. Esa manera de ver las cosas generalmente está
influenciada por los jefes, líderes, compañeros, colegas, clientes, familia y, por
supuesto, por la gerencia. La importancia del clima organizacional está en que
las personas reaccionan a la realidad, toman decisiones con respecto a ella, no
por la misma realidad sino por la percepción que tienen de esa realidad.
Es frecuente que una misma realidad de la compañía sea observada de formas
diferentes por la gerencia, por el sindicato, por los empleados calificados y también
por los clientes.
Las diferentes percepciones han sido examinadas al igual que las reacciones
y decisiones, ya que es importante comprender esa percepción colectiva llamada
clima, para entender acciones y reacciones del personal, como la lealtad, responsabilidad, rendimiento y productividad, al igual que el respeto a las normas y
políticas de la empresa.
El clima organizacional tiene impacto sobre la productividad de la compañía,
pero por razones distintas a las de la motivación y satisfacción; se ha demostrado
que existe buena productividad cuando el clima organizacional es bueno y, cuando
el clima organizacional es pobre, la productividad no es la mejor. Se puede
pensar entonces que el clima organizacional es una causa de la productividad,
pero no es cierto, la percepción colectiva de la realidad, actúa como un conductor.
También se puede confundir cultura organizacional con clima organizacional,
la cultura es el nivel más profundo de presunciones básicas y creencias que
comparten los integrantes de una entidad y operan inconscientemente para regular
la acción colectiva. Los elementos profundos y demás especifican y uniformizan
los modos colectivos de actuar de la empresa. En cambio los modos de percibir
compartidos, generalmente son conscientes, manifiestos y cuantificables.
La cultura organizacional es general y universal, el clima organizacional es
particular y cambiante.
90
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
Cultura y clima son realidades diferentes pero relacionadas. La cultura moldea
el clima en la medida en que afecta la forma de percibir la realidad; el clima
refleja aspectos superficiales de la cultura, que son conscientes, pero no sustituye
a la cultura, porque esta es profunda y constante. La cultura es general y universal,
el clima es particular y cambiante.
El clima organizacional es una realidad que está relacionada con la productividad y constituye un factor determinante para afectar positiva o negativamente
la productividad.
Para medir el clima organizacional se utilizan diferentes metodologías, enfoques
diagnósticos basados en la dinámica el grupo pequeño, entrevista grupal, discusiones en grupo, procesos de grupos nominales, entre otros. La información
recopilada por los diferentes métodos, puede ser cualitativa o cuantitativa,
depende del tamaño de la organización y el procedimiento propuesto por el
especialista el más adecuado para cada caso, lo importante es el análisis y los
resultados que se produzcan para definir las acciones a realizar.
En Colombia, el instrumento más conocido para medir el clima es el TECLA
de Sudarski, cuya psicometría no se ha publicado, también se conoce el ECO
de Toro (1992, 1996) diseñado y validado en el medio, el cual sirve para la
investigación sistemática del clima.
El instrumento de diagnóstico mide variables como: cohesión del grupo,
relación con compañeros, vida de relación, cooperación o relaciones interpersonales, consideración del jefe, apoyo del supervisor, confianza gerencial, estilo
de dirección, claridad de la organización, claridad del rol, claridad de la dirección
y de la estructura.
A continuación se relaciona una serie de variables que forman parte de la
encuesta ECO utilizadas para medir el clima organizacional.
• Relaciones interpersonales: identifica el grado en que los empleados se
colaboran entre sí y sus relaciones son respetuosas y consideradas.
• Estilo de dirección: grado en que los superiores apoyan, estimulan y generan
participación a su equipo de trabajo.
• Sentido de pertenencia: grado de orgullo proporcionado por la vinculación
con la organización. Compromiso con las políticas y objetivos, con la misión,
visión y valores de la organización.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
91
• Retribución: grado de equidad en la remuneración y los beneficios derivados
del trabajo.
• Disponibilidad de recursos: grado en que la información está disponible
para los empleados, los equipos y el aporte requerido de otras personas y
dependencias para la realización de su trabajo.
• Estabilidad: grado en que los empleados observan en la organización las
posibilidades claras de pertenencia y estiman que al personal se conserva o
despide con justicia.
• Claridad y coherencia en la dirección: grado de claridad que tiene la alta
gerencia sobre la misión y visión de la organización. Medida en que las metas
y programas de las áreas son consecuentes con los criterios y políticas del
nivel superior.
• Valores colectivos: grado en que se perciben al interior de la organización:
cooperación (ayuda mutua, apoyo), responsabilidad (esfuerzo adicional,
cumplimiento), respeto (consideración, buen trato).
No es común que en el medio se hagan diagnósticos del clima organizacional,
tampoco es habitual la investigación en estos temas, pero de trabajos realizados
en empresas colombianas se ha encontrado que los factores más positivos de
percepción del personal son: sentido de pertenencia, estabilidad, relaciones
interpersonales y valores colectivos, estos resultados muestran que existe una
percepción muy favorable del compromiso con la organización, de la solidez y
estabilidad y de la calidad de vida con relación en el trabajo.
4. COMUNICACIÓN ASERTIVA
La comunicación no ha sido tratada con la importancia que tiene en las organizaciones, pasa a ser un proceso netamente informativo cuando en realidad es
parte de la formación integral de las personas.
La falta de comunicación genera problemas en los seres humanos, el doctor
Albert Edward Wiggam afirma: " Solamente el 10% de las personas pierden su
empleo por incompetencia; el 90% lo pierde por no desarrollar la personalidad
necesaria para tener éxito en el trato con otros."
La oficina de orientación de la Universidad de Harvard concluye, "por cada
persona que ha perdido su empleo por no cumplir con su trabajo, dos personas
lo han perdido por no tener éxito en el trato con los demás."
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
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La comunicación es el mecanismo por el cual se logra que los demás hagan lo
que nos proponemos, junto con el criterio, son las herramientas más importantes
para un líder. Mediante el criterio se toman decisiones, mediante la comunicación
se comparte, se consulta, se controla, se persuade, se motiva, se delega y se
corrige.
Estas afirmaciones plantean que las personas no se comunican, o mejor no se
ha utilizado correctamente el vehículo para lograr compartir información permanente con los demás.
En este momento de globalización, de competencia, es necesario diferenciarse
de los demás, antes el servicio era el diferenciador, pero ahora todos ofrecen
servicio, la diferencia competitiva de las organizaciones está en la gente, por esta
razón se debe capacitar a los empleados en esta disciplina de la comunicación, y
un modelo de comunicación efectivo tiene los siguientes componentes:
Asertividad
Esta palabra viene de aserción que significa afirmación. Se puede definir
asertividad como "Anteponer mis principios, mis derechos, mis pensamientos o
ideas y mis sentimientos, sin lesionar los derechos, principios, pensamientos o
ideas, ni los sentimientos de los demás."
En la cultura colombiana, la comunicación ha sido desempoderada por padres
y educadores, han educado en función de la aceptación, es decir, para gustar a
los demás, en buscar aprobación para evitar el rechazo, se le ha restado firmeza
a la comunicación, lo que lleva a falta de autorespeto. Por esta razón en lugar de
criticar con firmeza se optó por la queja.
La falta de autoaceptación, autorespeto y autoestima desencadena en una
comunicación sumisa, pusilánime, no asertiva para ganar aprobación de otros,
cuidando no molestar a nadie o en una comunicación agresora, a quienes les
preocupa poco el pensamiento de los demás.
El yo auto afirmativo
El consejo Interamericano de Seguridad afirma que "la mejor palabra es
nosotros y la peor palabra es el Yo.
Contradiciendo lo anterior y ajustándose a la asertividad, todas las frases se
deben iniciar con un Yo Autoafirmativo. Existe la creencia de que el Yo propicia
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una actitud dictatorial, pero por el contrario, a un dictador le falta autoestima,
autoconfianza y por eso desconfía de los demás. Hoy lo importante en cualquier
comunicación es el respeto mutuo. Y con el Yo, jamás se falta al respeto a nadie;
sí en cambio, cuando se inicia la frase con usted.
El "usted…" lleva a dirigir o aconsejar y esto sí es faltar al respeto al interlocutor. Cuando se está dirigiendo o aconsejando, se está pensando por el otro.
La crítica que se inicia con " usted...", además de ser inocua por estar criticando
la personalidad, es acusativo y como tal invita a que la otra persona se defienda
en lugar de desear cambiar. La comunicación defensiva es nociva.
Si se dice: "Yo le escuché o entendí…" en lugar de: "Usted me dijo", es un
ejemplo donde no se toca la autoestima del interlocutor, donde hay compromiso,
donde hay información en vez de acusación, donde se genera el diálogo.
Información
Toda la comunicación, lejos de ser descriptiva es de juicio. En vez de informar,
se juzga, lo que lleva de inmediato a dirigir o a aconsejar. Para entender esta
afirmación se tiene el siguiente ejemplo: cuando se está conduciendo y el copiloto
ve un hueco, generalmente dice ¡Cuidado! y no dice: un hueco; por supuesto, al
volver la mirada para observar que pasa, se cae en el hueco. Igual sucede en las
organizaciones, existe la tendencia a decir a los demás lo que se debe hacer, no
se forma el criterio. Si en lugar se diera la información, la persona procesaría tal
información y tomaría la decisión.
Antes las empresas contrataban a los trabajadores con una visión mecanicista
y económica, como un objeto pasivo para la ejecución. Hoy las organizaciones
están obligadas a la innovación tecnológica y ésta ha desmaterializado el trabajo.
Cada vez hay que pensar más para ejecutar menos. Se requiere más razonamiento
y menos ejecución. El hombre ha dejado de ser el tercer factor de producción
para convertirse en el primer factor de éxito de la empresa.
Comprender en vez de juzgar
Carl Rogers afirma que " El mayor impedimento a la comunicación eficaz es
el afán de evaluar". También propone como la compuerta más eficaz la
comprensión.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
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La forma más lógica de abrir paso a la comunicación es convertirse en oyente
activo, alguien que escucha con comprensión. Es captar las ideas y actitudes
desde el punto de vista del que las expresa, ponerse al unísono con procesos de
escuchar con comprensión.
¡¡Comprender en vez de juzgar!!
La comprensión que conlleva empatía, es una estrategia tan eficaz que logra
producir importantes cambios de comportamiento. Según Covey "El comprender
primero a los demás, hará más fácil que se nos comprenda a nosotros".
El uso consciente y honesto de frases comprensivas en situaciones de conflicto
como: "tiene usted razón", "lo comprendo", "entiendo los inconvenientes que ha
tenido", son frases calmantes, amortiguadoras y al mismo tiempo respetuosas,
prueba que es mejor comprender, a emitir nuestra tendencia natural a juzgar.
Algunas frases antes de ser comprensivas, molestan, por ejemplo "tranquilo",
"trataré", "discúlpeme".
Decir lo que se quiere
Otro error en la comunicación es decir lo que no se quiere, en lugar de hacer
afirmativa lo que se quiere, por ejemplo a un niño que está comiendo con la
mano, los padres reactiva e inmediatamente le prohíben: "No coma con las
manos", lo mejor es decir " Come con los cubiertos". A un empleado que llega
tarde se le dice: "Por favor, no llegue tarde", en lugar de manifestar que a partir
de ahora sea puntual.
La comunicación debe ser afirmativa, es decir, asertiva. El liderazgo se
fundamenta en lograr lo que se quiere, por tal razón se debe decir siempre lo
que se quiere. El subconsciente no recibe objetivos negativos, luego siempre se
debe manifestar lo que se desea, se puede afirmar que la prohibición es causa
del apetito. Es trabajar más sobre posibilidades que sobre limitaciones.
Saber escuchar
En la sociedad actual, poco interés existe por aprender a escuchar, las
personas se preocupan por aprender a hablar, leer rápidamente o escribir
correctamente, pero ¿cómo pretender realizar una administración participativa
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
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si no se sabe escuchar?, ¿cómo puede darse una comunicación en doble vía si
no se escucha al interlocutor?, ¿cómo poder entender el punto de vista de otra
persona, tener empatía con los obreros, si no se sabe escuchar?
El autor Don Sheehan escribió un libro llamado Cállese y venda, donde se
manifiesta el exceso del habla y la poca disposición a escuchar que tienen las
personas.
Existe la falsa creencia de que quien debe desempeñar un papel protagónico
es quien más debe hablar. Y por supuesto los jefes piensan que permitir que
otros hablen es perder el liderazgo.
El papel de un líder frente al grupo es el de coordinar, observar el proceso, el
grupo ejecuta la tarea y el líder mantiene unido, motiva, coopera; en la medida
que observa, podrá escuchar, conocer a las personas y saber qué criterio tienen.
La mejor forma de vender una idea o manejar una persona rebelde o de romper
los ciclos manipuladores es cuestionándolo. Para poder cuestionar efectivamente
hay que hacerlo sobre cada frase que se escucha, de lo contrario se estaría haciendo
lo que la persona esta pensando y no sobre el pensamiento del interlocutor.
Cuestionando cada frase del rebelde se le da importancia de cada cosa que
opina, pero también se le refleja para que piense y pase de ser emocional a ser
racional, proactivo.
Para mejorar la comunicación, se debe cuestionar a la otra persona para que
él mismo diagnostique su problema, evalúe diferentes alternativas de
solución, llegue a una decisión y operacionalice su proceso de ejecución.
Un rebelde no acepta sugerencias, recomendaciones ni consejos; solo acepta
razones y cuestionándolo, él mismo las hace conscientes.
Para vender una idea, es necesario pensar como una venta, escuchando,
conocer la necesidad del cliente, nadie compra nada si no está ganando algo, si
no satisface su necesidad.
El defender una idea lleva a no escuchar. Quien escucha tiene más posibilidades
de convencer.
Una forma de comunicación no verbal es la expresión facial, la cual se puede
manifestar con la sonrisa, y de acuerdo a lo que plantean los fonoaudiólogos
96
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
Rubén Dalauro y Mirtha Manno, en Dime como te ríes y te diré quién eres
(Carrusel, 2001, p.10), existen alrededor de 180 clases de risas y salvo las que
se asocian con psicosis y demencias, todas transmiten mensajes que se interpretan
de diversas formas y que se podrían catalogar de la siguiente manera:
• La risa mágica: es esa risa tierna, espontánea y solidaria, típica de personas
que quieren transmitirles a sus interlocutores confianza y credibilidad. Quienes
ríen así, con frecuencia son individuos que siempre tienen un as bajo la manga
para solucionar problemas. Son, además, creativos, desinteresados, buenos
amigos y siempre sorprenden con algo positivo.
• La pega - pega: es una sonrisa contagiosa, propia de personas que proyectan
dinamismo y energía positiva. Por lo general se asocia con excelentes líderes.
• Como quien no quiere la cosa: esta risa fingida, muy usual socialmente,
deja mucho que decir de quien se vale de ella. Se utiliza en esos momentos
en que alguien quiere quedar bien, aunque internamente el individuo se sienta
mal o no esté de acuerdo con los planteamientos que hacen quienes están a
su lado. Los receptores la perciben como una risa hipócrita, que genera
indisposición y malestar.
• La malévola: risa picarona y nerviosa en la que se aprietan los labios y se
dice todo con los ojos. Casi siempre trae implícito un: "espera y verás, me la
vas a pagar". Con frecuencia, transmite insatisfacción pero a la vez implica
prudencia, pensamientos malévolos que dan vueltas por la mente, pero que
difícilmente se transmiten.
• La risa cosmética: es propia de las personas que se sienten muy seguras de
sí mismas y de su excelente salud oral, pues dejan ver sus caninos y molares
en su máxima expresión.
• De oreja a oreja: es típica de gente mamagallista, de buen humor, que le
pone chispa a la vida. El problema de este tipo de sonrisas es que exige de la
buena etiqueta, pues no conviene reírse durísimo en lugares públicos como
bibliotecas, restaurantes, entre otras cosas, por que es muy contagiosa.
• La conquistadora: propia de galanes, de personas que se sienten muy a
gusto con su apariencia física y que saben que con sólo hacer una de esas
sonrisas coquetas basta para seducir.
• La vulgar: es propia de esas personas que siempre se ríen durísimo, sin
importar el lugar donde se encuentren, porque ese es su estilo de reír. Denota
muy poca clase y mucha gaminería.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
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5. LA VENTANA DE JOHARY
Uno de los estudios que permite conocer el estado de comunicación de una
organización y además el diseño correcto de un sistema de comunicación es la
ventana de Johary. La calidad y la cantidad de información que se puede compartir
entre dos personas orienta el tipo y la calidad de la relación que se establece
entre ellas.
El nombre viene de sus inventores Joseph Luft y Harry Ingman (Suárez, 1994,
p.86), los cuales desarrollaron un modelo que sirve de base para comprender la
dinámica de la relación interpersonal y las características de interacción de
información entre dos partes. Representa todo lo que describe o constituye a
una persona, grupo u organización, es decir, conducta, actitudes, sentimientos,
opiniones, motivaciones, percepciones, apariencias, prejuicios, suposiciones, entre
otras.
En la figura 10, se observa la combinación de las diferentes situaciones de
información conocida por mí y por el otro, el campo de la relación se divide en
cuatro casillas o cuadrantes, donde cada una de estas regiones es el resultado de
la interacción de la información que poseen las dos partes.
Figura 10. La Ventana de Johary.
CONOCIDO
POR OTROS
DESCONOCIDO
POR OTROS
Área abierta
I
Área ciega
II
Área oculta
Área desconocida
III
IV
CONOCIDO
POR MÍ
DESCONOCIDO
POR MÍ
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
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Áreas de la ventana
El cuadrante o encasillado I, se denomina Área Abierta o de actividad libre,
el Yo público o la plataforma, es aquella información que uno mismo y los demás
conocen y se está dispuesto a compartir sin vacilar, son la base de la confianza
mutua, por esta razón, es el área que da la medida de la productividad y de la
efectividad de una relación. A mayor tamaño de la plataforma, mejor la calidad
de la relación.
Representa aquellos aspectos o temas, que están claramente expuestos ante
uno mismo y los demás. La evaluación, sobre lo que incluye esta región tiende
a ser más relajada, más libre, más abierta, la interrelación con otros, es más fácil.
ÁREA
ABIERTA I
El cuadrante II, está constituido por la información que los demás tienen
sobre uno o sobre lo que se discute y que uno no conoce, se conoce como área
ciega o de mal aliento, se trata principalmente de emociones, sentimientos,
opiniones y reacciones de los demás frente a mí y a mi comportamiento y por
alguna razón no se atreven a comunicarme porque podría desagradarnos si
llegásemos a conocerla. En esta región también está la información que el otro
tiene de él mismo y no me comunica, es información sobre sus capacidades,
deseos, gustos, prejuicios y expectativas en la relación.
Esta ubicación limita la productividad de la relación y coloca en desventaja al
Yo porque no tiene información suficiente para entender la razón de los comportamientos de otras personas. Un área ciega grande puede indicar que no me
interesan los demás, genera un ambiente hostil hacia mí porque generalmente lo
que se oculta son sentimientos negativos.
ÁREA
CIEGA II
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
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El encasillado III, representa aquella información que uno conoce sobre sí
mismo o sobre el tema o problema planteado, son datos que uno mantiene ocultos
a los demás, esta región se llama área oculta, el Yo privado o la fachada.
La información que no he querido compartir por temor a las reacciones de
los demás o por mantener un mayor poder sobre la otra parte puede ser sobre
política, motivaciones, sentimientos, opiniones, entre otras; esto provoca en las
personas fuertes tensiones emocionales y en las organizaciones desorientación
por parte de los directivos hacia los subordinados. El problema no radica en la
existencia, sino en el tamaño, ¿Qué tanto me debo defender sin que ello produzca
el alejamiento y la desconfianza de los demás? ¿Qué tan directo debo ser en mi
relación de tal forma que no me vuelva vulnerable?
ÁREA
OCULTA III
El encasillado o cuadrante IV, se llama Área desconocida, se refiere a toda la
información desconocida para las dos partes, es todo aquello que ni uno ni nadie
conoce sobre sí mismo o sobre lo que está discutiendo. La información permanece desconocida por diversas razones, pero una de ellas es la falta de interacción, ésta nos ayuda a descubrir potencialidades y recursos propios y de los
demás, de los cuales no se es consciente.
La visión completa del campo de la relación permite apreciar las diversas
formas como se puede distribuir la información interpersonal y al mismo tiempo
sugiere el tamaño de cada uno de los encasillados. Si se lograra representar
esta región, sería en muchas organizaciones el de mayor tamaño.
ÁREA IV
DESCONOCIDA
Según Vargas & Rincón psicólogos industriales, la distribución de la
información dentro de la Ventana de Johary está controlada por dos procesos
básicos cuya utilización depende de mí: el proceso de apertura o dar información
y el proceso de Feedback o recibir información.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
100
La apertura lleva a ampliar la plataforma por medio de la reducción del área
oculta o fachada. Esto se logra a través de la expresión sincera de nuestros
sentimientos, creencias, opiniones y hechos, en un esfuerzo activo por compartir
con la otra persona.
El proceso de Feedback tiene como efecto ampliar la plataforma por medio
de la disminución del área ciega, el Feedback es información proveniente del
medio; en este caso, la otra persona expresa el efecto o reacción causados por
nuestro comportamiento.
En la figura 11, se observa cómo en un laboratorio propuesto por los autores, la
mayor parte de la interacción inicial entre los participantes cae dentro del área abierta.
Figura 11. Laboratorio
CONOCIDO
POR MÍ
DESCONOCIDO
POR MÍ
Cuando un análisis grupal se desea desarrollar, el área abierta aumenta de
tamaño. El ambiente de confianza que se va creando, hace sentir menos temor,
más libres a los participantes, permitiendo revelar datos ocultos (casilla III).
Al aumentar la confianza, los participantes se sienten en libertad de intercambiar
información sobre sus respectivas áreas ciegas, encasillado II.
El malestar que produce el conocer un dato poco agradable sobre uno mismo,
se reduce en la medida que aumenta y se hace más profundo el deseo sincero de
ayudarse mutuamente.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
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Es posible, que durante el laboratorio algunos datos abandonen el área
desconocida, encasillado IV.
El concepto de la ventana de Johary, puede aplicarse a personas, grupos
pequeños y grandes organizaciones. Cada departamento, división, área puede
tener su ventana y cada uno tiene un resultado diferente.
"Si respetas la importancia de tu trabajo, éste te devolverá probablemente el
favor" L. D. Turner"
6. BENCHMARKING
Uno de los modelos no contemporáneos de la planeación estratégica y de
dirección es benchmarking o comparación.
Es una tendencia que fue dada a conocer en el entorno empresarial a finales
de los años setenta por la compañía Xerox, se originó por la pérdida de la
competitividad de los productos norteamericanos frente a los japoneses; el
concepto de benchmarking competitivo, se da bajo un enfoque de gestión de
calidad, en donde los norteamericanos, en especial la Xerox Company ,
contraatacaron y vencieron a los japoneses en la guerra por los mercados. Cabe
destacar que el Benchmarking sirvió de inspiración para la creación del Premio
Nacional a la calidad Malcolm Baldrige en USA.
Benchmarking, es definido por el International Benchmarking Clearinghouse
-IBC -como:
• El proceso de comparar y medir continuamente una organización con líderes
del negocio en cualquier parte del mundo, para obtener información que ayude
a la organización a tomar medidas para mejorar su desempeño". (Márquez,
1994, p.46).
Palabras clave:
• Medir la organización,
• Compararse con los líderes del negocio y,
• Tomar medidas para mejorar el desempeño
Como modelo, está regulado internacionalmente por el -IBC-, el cual se
encarga de hacer la clasificación de las organizaciones como benchmark, y a la
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MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
vez identificarlas como best in class o world class. El IBC nació en 1991 en
USA, y busca la mejora de la competitividad de las organizaciones dentro de un
ambiente internacional, además de promover la aplicación adecuada de la técnica
y el cumplimiento del código ético de las empresas.
Dentro del proceso de benchmarking, es importante tener en cuenta el concepto de Benchmark, que según el IBC es el punto de referencia o estándar
reconocido de excelencia con el cual los procesos son medidos o comparados.
El término "best in class" según la fuente citada anteriormente significa: "las empresas de clase mundial, que son consideradas como firmas suficientemente
reconocidas como líderes industriales y que mantienen operaciones en casi todo
el mundo". El otro término es empresas world class, las cuales, son empresas de
clase mundial, firmas reconocidas como líderes industriales y mantienen operaciones en casi todo el mundo.
El benchmarking, se puede clasificar según como se haga, en benchmarking
de procesos, estadístico o estratégico, el último es de tipo competitivo y no
requiere colaboración externa, mientras que los otros sí. Cada uno de los tipos
de benchmarking puede tener subdivisiones, por ejemplo el de procesos:
• Interno: consiste en comparar procesos similares dentro del mismo negocio,
dicha comparación se hace con la organización misma.
• Competitivo: se compara contra el competidor o los competidores directos.
• Industrial: se lleva a cabo el proceso de comparación con los líderes de la
industria. Se compara con organizaciones de clase mundial o las mejores en
su clase.
• Genérico: se comparan los procesos independientes de la industria en la cual
se desarrollan. Las organizaciones tomadas como punto de referencia son
locales, clasificadas como de clase mundial o mejor en clase según el -IBCLa metodología para su aplicación es la siguiente:
• Planeación del proceso: en esta etapa se organiza y programa el desarrollo
de la técnica, mediante la confirmación de las organizaciones participantes acuerdo formal-, la validación de los procesos que son objeto de comparación, el acuerdo acerca de la manera de presentación de la información y la
selección del equipo de Benchmarking.
• Recolección de datos: se recoge información clave acerca de los procesos
objetivos y de otras compañías, bien sea a través de fuentes primarias o
secundarias.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
103
• Análisis de datos de brechas de desempeño: en esta etapa se cuantifica la
diferencia existente entre la organización sujeta a la evaluación y la escogida
como best in class.
• Preparación de informe de resultado: se pretende en esta etapa la entrega
de resultados obtenidos a cada uno de los miembros del proceso de
benchmarking, con el fin de determinar las metas de mejoramiento.
• Su aplicación se puede llevar a cabo en procesos relacionados con la
operación del negocio y que conforman la cadena de valor, tales como:
desarrollo de productos, planeación de ventas, servicio al cliente,
abastecimiento y manejo de inventarios, manufactura de productos,
administración de proveedores, servicio posventa y distribución de productos.
Al aplicar benchmarking se persiguen los siguientes objetivos:
• Ser rápidos y oportunos, proactivos frente al entorno empresarial.
• Desaparece el concepto de que, Solo sobreviven los mejores.
• Aprender de los mejores, utilizando técnicas y conocimientos que pueden ser
aplicados en mi organización para obtener excelentes resultados.
• Dotar de herramientas a las compañías locales e internacionales, con el fin de
acrecentar fortalezas y proporcionar oportunidades para enfrentar la
globalización de mercados con una mayor calidad y firmeza.
• Conocer la situación actual de la compañía, y con base en ella determinar el
puesto que ocupa la organización en el ranking sectorial o empresarial en
general.
• Conocer qué tan bien ubicado está el entorno comercial, bien sea en procesos
o en dirección.
• Cada organización conocerá las causas por las cuales se encuentra ubicada
en determinada posición.
El benchmarking, mantiene una estrecha relación con otras técnicas, entre
ellas, reingeniería de procesos, planeación estratégica, y mejoramiento continuo.
Dentro de la reingeniería de procesos, contribuye con la identificación de la
necesidad de desarrollar un cambio radical, además, ayuda a identificar procesos
en los cuales pueda ser aplicada la técnica, compara indicadores de desempeño
midiendo el grado de mejoramiento de un proceso determinado y ayuda a fijar
metas para alcanzar en el futuro. En planeación estratégica, ayuda dentro del
proceso de evaluación interna y externa y dentro del conocimiento de la estructura
industrial, apoya a la definición de objetivos organizacionales entre otros. Con el
mejoramiento continuo, se identifican áreas donde es conveniente establecer
este método y ayuda a efectuar el seguimiento de mejoras ya ejecutadas.
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MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
7. OUTSOURCING
Subcontrato una o varias
partes del proceso.
"Outsourcing es contratar y delegar en otra organización uno o más procesos
de la suya".
Nace como respuesta a la necesidad de pequeñas organizaciones de
subcontratar para poder sobrevivir y redimensionar de manera rápida y efectiva
su tamaño.
Pero no sólo nace de organizaciones pequeñas, también se originó en algunas
grandes como medio para lograr mejoras y ahorros en nómina, prestaciones
sociales, seguros, teléfonos, espacio físico, seguridad social, entre otros aspectos.
Todos ellos son analizados como susceptibles de ser llevados a cabo por
otras compañías sin que revistieran algún peligro para la continuidad del negocio.
Su desarrollo ha sido vertiginoso, especialmente en los últimos años, "en 1989
según la Yankee Group el 66 % de los ejecutivos norteamericanos se oponían a
él, en 1991 la opinión era inversa, el 66% estaba a favor".
Es una técnica de dirección que permite trabajar con terceros parte de los
procesos productivos de la organización, disminuyendo costos y espacio. La
operación se presenta con mayor frecuencia en la alimentación y servicios de
restaurante, nómina, manejo contable, entre otros.
La metodología de aplicación sigue un proceso similar al de la reingeniería, es
decir, se analizan aspectos como: estrategias corporativas y los valores que se
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
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manejan al interior de la organización, se miran las fortalezas que se tienen en
cuanto a investigación y, desarrollo y cuales son los procesos claves; con base
en el diagnóstico anterior, en qué procesos claves se detectan posibilidades de
subcontratación sin que éstas afecten el funcionamiento normal del negocio.
Al aplicar outsourcing se debe tener en cuenta: la firma de un contrato claro
en el cual se estipulen plazos, modalidades, tiempos, calidades y cubrimiento del
contrato, así como cláusulas de salvaguarda, además, permitir que la organización
contratante pueda ejercer auditoría con el tercero; también es importante tener
en cuenta la confiabilidad de la compañía con la cual se está contratando los
nuevos procesos.
El outsourcing permite lograr una actualización tecnológica constante, soporte
y especialización apropiada, se logran economías de escala, ahorros en costos,
agilidad en procesos y se pueden evitar cuellos de botella, entre otros aspectos.
El outsourcing permite lograr una actualización tecnológica constante,
soporte y especialización apropiado.
Un factor negativo de este mecanismo de dirección es que puede generar
falta de control, debido a un negocio mal hecho, o a un contrato mal firmado, es
posible quedarse en mitad de camino si falla el contratista.
Un ejemplo de esta herramienta está en Orbitel, empresa colombiana, entre
mayo y junio de 1998, la empresa empezó a trabajar en el proyecto de call
center, como base del servicio al cliente en la compañía. El 23 de noviembre,
primer día de operaciones de Orbitel, el call center inició su funcionamiento. La
calidad del servicio y la integración con el Back Office de la compañía son dos
aspectos que lo diferencian de otros call centers del país, y le proveen a Orbitel
la posibilidad adicional de tomar decisiones del negocio con base en estadísticas
y no en la intuición.
La decisión de trabajar bajo la modalidad de outsource, se fundamenta en
dos razones: el know how inmediato que proporciona una alternativa de
outsourcing y el factor tiempo, pues el call center debía implementarse en tres
meses.
La decisión por el outsourcing de Orbitel con Multienlace, además de tener
otras alternativas fue por varias razones: la alineación de pensamiento de las dos
empresas, el factor humano como fundamento para sostener en el largo plazo
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
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una promesa de excelencia en el servicio y que Multienlace cuenta con una
plataforma tecnológica de punta, no sólo en su parte funcional sino también con
una capacidad robusta de carga de trabajo, lo cual se ajusta a las necesidades
de Orbitel.
8. REINGENIERÍA
Una de las tendencias o modelos que ha causado mayor furor al interior de
las organizaciones a comienzos de la década de los noventa, ha sido la Reingeniería:
"Revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas de rendimiento tales como, calidad, servicio
y rapidez." (Moreno, 1994, p. 53).
Re pensar los procesos para alcanzar mejoras espectaculares en ellos.
Nace como teoría y modelo en 1992 con la publicación por parte de Hammer
y Champy de los conceptos básicos, así como la metodología ideal para lograr
un proceso de reingeniería exitoso, pero básicamente es lo que hacen las organizaciones desde hace aproximadamente 50 años. Como se sabe, el proceso
de rediseño de cualquier empresa lleva consigo el replanteamiento de diferentes
aspectos, los cuales deben ser orientados de una manera clara y coherente con
las políticas y necesidades que tenga la organización. Este modelo debe ser
tomado como un proceso que siempre es necesario, y que si no es hecho de una
manera organizada y planeada puede ser un completo fracaso.
Para su aplicación e implementación se requiere de un alto grado de creatividad,
pensamiento inductivo, ideas claras y prospectivas, abandonar reglas y procedimientos que siempre han sido utilizados, aclarar estrategias, combinar iniciativas.
También deben ser tenidos en cuenta aspectos como: la definición clara de
objetivos y estrategias a aplicar frente a un problema determinado.
La metodología que se sigue comprende la búsqueda de fuentes de liderazgo
al interior de la organización, identificando qué procesos tienen en la actualidad
mayor problema o cuellos de botella dentro de las actividades normales, cuáles
procesos ejercen mayor influencia sobre los clientes, y cuáles procesos o etapas
de proceso no agregan valor.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
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Lo ideal es rediseñar aquellos aspectos que tienen una mayor influencia
sobre el cliente.
Lo ideal es rediseñar aquellos aspectos que tienen una mayor influencia sobre
el cliente. Una vez se han definido las áreas o aspectos claves a rediseñar y se
han establecido prioridades, se diseñan las mejoras en dichos procesos y se
someten al debate por parte de las directivas de la organización con el fin de
unificar criterios de trabajo, que en un momento determinado facilitan la
implantación del nuevo proceso mejorado. Luego de establecer el proceso mejorado se definen períodos de tiempo dentro de los cuales se van a hacer
revisiones al proceso inicial.
Se trabaja con grupos multidisciplinarios, dando prioridad a las personas
que están implicadas directamente en el proceso; dentro de los equipos es
importante mantener un buen nivel de comunicación que permita la realimentación
adecuada de todos los miembros. Las posiciones más comunes que estos asumen
son:
• El líder, autoriza y motiva el esfuerzo de reingeniería.
• Dueño del proceso, responsable del esfuerzo de reingeniería enfocado en el
proceso.
• Equipo de reingeniería, rediseñan el proceso y llevan a cabo su revisión.
• Comité directivo, formula estrategias y políticas que afectan el proceso.
Dentro de los objetivos que busca la reingeniería está el aumento de la eficiencia
y competitividad de la compañía dentro del entorno empresarial moderno, el
cual es más competitivo día a día. Además, la modernización de procesos, en
beneficio de la compañía y el cliente final.
La reingeniería no promete curas milagrosas, no ofrece nada rápido y fácil
de lograr, al contrario, en muchos casos implica medidas dolorosas y arduo
trabajo. Implica el conocimiento del medio y del interior de la organización
como procedimiento para mejorar y actualizar procesos.
La aplicación de un proceso de reingeniería lleva implícito un cambio de cultura,
ya que normalmente las organizaciones se van aplanando como consecuencia de
estas mejoras, van formando una cultura de la capacitación permanente al interior
de la compañía. Debido a estos cambios tan fuertes, es necesario que paralelamente se desarrollen programas de capacitación y de circulación de la
información.
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Finalmente, uno de los conceptos erróneos que se maneja con mayor frecuencia
es relacionar la reingeniería con un programa de calidad, se pueden relacionar,
pero un proceso de reingeniería no siempre lleva implícito un plan de calidad.
Debido a los cambios tan fuertes que implica un proceso de reingeniería, es
necesario que paralelamente se desarrollen programas de capacitación y de
circulación de la información.
Reingeniería es hacer más con menos. Su utilización racional puede producir
mejoras en:
• Trabajo en equipo
• Comunicación interna de la organización
• Estructuras más planas
Además requiere la aceptación de la informática y la tecnología como una
herramienta y no como un simple proceso de automatización.
En la propuesta de la reingeniería de mejorar procesos administrativos,
financieros, productivos y de rotación de personal, existe la posibilidad de contratar
algunos procesos con terceros, es decir, subcontratar a través del outsourcing.
"El logro mayor de la vida radica en un continuo rehacerse a uno mismo, de
modo que al fin sepa cómo vivir". W. Rhodes
CASO PARA ESTUDIO
Suponga que es un gerente de producción en una gran planta electrónica.
Con una fuerte inversión, la gerencia instaló hace poco un nuevo equipo de
montaje para robots, redujo la fuerza de trabajo e introdujo un sistema de trabajo
simplificado. Pero ante la sorpresa de todos, entre quienes se cuenta también
usted, no se materializó el incremento de producción esperado. Por el contrario,
la producción ha comenzado a decrecer, ha disminuido la calidad global y se ha
incrementado el número de renuncias voluntarias de los empleados.
Usted no piensa que algo anda mal con los robots. Los informes de otras
compañías que están utilizándolos confirman esa opinión, y los representantes
de la compañía que los construyó han inspeccionado los robots y han dicho que
están funcionando a su máxima capacidad. Los montajes fabricados por robots
muestran una calidad alta y uniforme. Usted sospecha que el nuevo sistema de
trabajo podría ser la causa del cambio. Pero esta opinión no la comparten sus
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
109
subordinados inmediatos; son cuatro supervisores de primera línea (cada uno
encargado de una sección) y tampoco la comparte su gerente de abastecimiento;
atribuyen la disminución de la producción a cosas como un deficiente
readiestramiento de los operadores, falta de adecuados incentivos financieros y
baja moral debido al miedo de una mayor automatización. Clara está que se
trata de una cuestión que suscita profundos sentimientos en las personas y que
es fuente de posibles discrepancias entre los subalternos.
Esta mañana recibió usted una llamada teléfonica del gerente de división.
Esta acaba de recibir los datos de producción referentes a los últimos seis meses
y le llama para expresarle su preocupación. Indicó que usted debía resolver el
problema con entera libertad, pero que le gustaría saber en una semana las medidas
que proyecta tomar.
Usted comparte la preocupacióm de su gerente de división por la disminución
de la productividad y sabe que los trabajadores piensan lo mismo. El problema
consiste en decidir qué medidas tomar para corregir la situación.
• ¿Qué es más importante en la situación: la calidad o la aceptación de la
decisión?
• Seleccione el mejor estilo de la toma de decisiones y señale el motivo de su
elección.
• ¿La decisión está de acuerdo con su estilo propio de tomar decisiones?
Cuestionario de repaso
• ¿Cuál es el objetivo de la comunicación asertiva? ¿Usted cree que ser
asertivo es fácil?, ¿ en nuestra cultura que tan fácil es ser asertivo?
• En una organización que nosotros conocemos, ¿qué es más fácil,
identificar el clima o la cultura organizacional?, piense en aspectos
concretos.
• ¿Por qué las organizaciones le tienen renuencia al benchmarking?
• Una de las costumbres más comunes en la ingeniería es la subcontratación.
Piense en lo más utilizado por los ingenieros en sus actividades y compare
con la maquila.
Capítulo IV
DIRECCIÓN
OBJETIVO:
Dar a conocer las principales teorías motivacionales presentadas por
los teóricos hasta la era moderna, con estas teorías entendidas, aplicarlas
en las organizaciones con el propósito de mejorar el desempeño del
personal en la organización.
COMPETENCIAS:
Se debe tener la capacidad de comprender cómo se logra motivar a
los trabajadores de una empresa, en qué consiste el proceso racional de
toma de decisiones, aspectos de la inteligencia emocional y cómo es la
metodología de negociación de conflictos de la Universidad de Harvard,
además las ventajas del trabajo en equipo y el apoyo que brinda el
empowerment.
1. GENERALIDADES
La dirección se puede considerar como la responsabilidad que se tiene sobre
la coordinación de los recursos humanos y de capital de una organización, con el
propósito de satisfacer al cliente, a los accionistas y al personal que la integra.
La posición de director se asociaba antiguamente con la función de mando,
de dar órdenes, es decir, el director era la persona encargada de supervisar la
calidad y la cantidad de trabajo de los operarios. Hoy el concepto está asociado
112
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
con dirigir desde la perspectiva de lograr que los funcionarios se motiven a hacer
las cosas sin necesidad de que exista el vigilante.
Motivación
La motivación se define como la disposición para desarrollar altos niveles de
esfuerzo a fin de lograr las metas organizacionales, condicionadas por la capacidad
de esfuerzo para satisfacer algunas necesidades individuales. (Robbins, 1996, p 288).
La anterior definición tiene tres elementos claves, el primero es el esfuerzo, el
cual es una medida de la intensidad, cuando un individuo está motivado, su esfuerzo
es mayor. El segundo elemento es la necesidad, entendiéndola como un estado
interno que hace que determinados efectos sean atractivos; una necesidad no
satisfecha provoca tensión que estimula los impulsos dentro de un individuo, a la
vez genera un comportamiento de búsqueda para encontrar objetivos particulares
que, si se logran, reducen la necesidad y satisfacen la necesidad. El tercer elemento son las metas organizacionales, las cuales son los propósitos generales de
la entidad, que deben coincidir con las metas individuales, es decir, para lograr la
motivación de los individuos deben coincidir las metas de la organización y de
los trabajadores.
Sobre la motivación se han escrito varias teorías y cada una de ellas tiene un
punto de vista al respecto.
La teoría de la motivación más conocida es la teoría de la jerarquía de las
necesidades, de Abraham Maslow, él plantea que dentro de cada ser humano
existe una jerarquía de cinco necesidades, así:
Según Maslow, las necesidades se van satisfaciendo en forma ascendente,
aunque nunca se logrará satisfacer plenamente una de ellas, se podrá ascender
en la escala para lograr motivar a los empleados.
La teoría de motivación-higiene, propuesta por Frederick Herzberg, establece que los factores intrínsecos están relacionados con la satisfacción en el
trabajo, mientras que los factores extrínsecos están asociados con la insatisfacción.
Los factores de higiene, son aquellos que eliminan la insatisfacción y los
motivadores son aquellos que aumentan la satisfacción por el trabajo.
La teoría de las tres necesidades, propuesta por David McClelland, plantea
que existen tres motivos en las situaciones laborales:
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
113
Las necesidades de
autorrealización, crecimiento,
autosatisfacción y alcanzar el
potencial propio.
Necesidad de estima, factores
internos como el respeto a sí
mismo, autonomía y logros.
Factores externos
como: el status, el
reconocimiento y la
atención.
Las necesidades sociales, como
afecto, pertenencia, aceptación y
amistad
Las necesidades de seguridad y
protección de daño físico y
emocional,
Las necesidades fisiológicas,
como alimento, bebida, protección,
satisfacción sexual y otros
requerimientos personales.
• Necesidad de logro, impulso de destacar, por el logro en la relación con una
serie de normas, de esforzarse por el éxito.
• Necesidad de poder, necesidad de hacer que otros tengan ciertos comportamientos que de otra manera no tendrían.
• Necesidad de afiliación, el deseo de relaciones amistosas e interpersonales
cercanas.
"Hay que aspirar a dos cosas en la vida: primero a obtener lo que uno quiere
y, después a disfrutarlo.
Sólo los sabios consiguen esto último".J. Smith
La teoría de la igualdad, propuesta por J. Stacey Adams, establece que los
empleados comparan la proporción insumos - resultados de su trabajo con la de
otros correspondientes y luego corrigen cualquier desigualdad.
114
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
La teoría de la expectativa de Víctor Vroom, la cual establece que un
individuo tiende a actuar de cierta manera basado en la expectativa de que el
acto seguirá un efecto determinado y en el atractivo de este efecto hacia el
individuo. Incluye tres relaciones:
1. Vínculo esfuerzo - desempeño, la persona se da cuenta que la probabilidad
de realizar una determinada calidad de esfuerzo lo llevará al desempeño.
2. Vinculo desempeño - compensación, hasta qué grado el individuo cree que
su desempeño en un nivel específico lo llevará al logro de un resultado deseado.
3. Atracción, la importancia que una persona le da a un resultado o compensación
potencial que puede lograr en el puesto.
Las teorías de motivación presentadas fueron desarrolladas en gran parte
por psicólogos norteamericanos y validadas mediante encuestas a trabajadores
en Estados Unidos, es necesario modificar estas teorías para otras culturas. Sin
embargo, lo ideal es integrar lo existente sobre motivación para lograr que los
trabajadores de la organización se sientan comprometidos con ella, en la
producción, en la proyección profesional y en el crecimiento personal.
La motivación también se entiende como las razones que explican el actuar
de las personas, por tanto, motivar se asocia con brindar razones para la
realización de una acción o labor determinada.
Es importante tener claridad en la acción de motivar y diferenciarlo de la
acción de manipular, donde se abusa de los límites de un individuo para que
sustituya lo que desea hacer, con lo que el manipulador quiere que haga. Aunque
manipulación y motivación están muy cerca. El resultado de la motivación son
beneficios para la persona motivada, suponiendo que ésta tenga aptitudes para
lograr la acción propuesta.
Una aptitud es una dotación genética, puede ser capacidad muscular, salud
física, capacidad para emocionarse o para resolver problemas, dotación que se
ha desarrollado con la experiencia adquirida, es decir, la forma como ha educado
sus recursos naturales.
Un individuo motivado que no tiene aptitudes para lograr un objetivo,
generalmente se encuentra en estado de ansiedad; la realización de las personas
corresponde a una consecución exitosa de sus propósitos, por consiguiente, los
motivos tienen dos componentes, una fuente de motivación y un objetivo
satisfactorio de la motivación. Un ingeniero puede estar muy motivado a construir
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
115
un prototipo, pero si no tiene aptitudes para desarrollarlo lo único que logrará
son sentimientos de frustración.
El campo de la motivación es un tanto peligroso para los directivos que no
tienen bases psicológicas bien fundamentadas, no a todos los trabajadores de
una organización se puede motivar de la misma manera, para un trabajador de
nivel medio es más motivador un ascenso en cuanto a responsabilidad que en
dinero, mientras que para un trabajador operativo es más importante un aumento
salarial que un reconocimiento de su trabajo.
Las organizaciones generalmente no diferencian los aspectos que motivan a
los trabajadores y asumen que un motivador para un grupo pequeño, motiva a
todos los componentes de la entidad. Por ejemplo, la organización piensa que el
acceso a un centro deportivo por parte de todos los trabajadores es un motivador;
puede que para algunos funcionarios sea así, pero habrá otros que desean un
permiso para capacitarse en otras áreas.
Lo importante, es que el director motive a sus empleados, si desea, hacerlo y
si no sabe, acudir a un profesional para recibir orientación, con el propósito de
canalizar eficazmente la motivación.
Autoridad
En administración, existen algunos términos que es necesario identificar y
definir claramente para evitar confusiones en el momento de usarlos.
La influencia, es la capacidad de modificar el comportamiento de otra persona,
se puede considerar influencia positiva cuando se logra la modificación que se
desea y la influencia negativa cuando se logra la modificación pero en sentido
contrario.
Desígnase con el término autoridad, a las cualidades propias de una persona
física o moral y a las condiciones y prerrogativas de que está investida, que
motivan la aceptación a los requerimientos del poseedor de la autoridad.
(Borrero, 1991, p. 16).
El poder, es la facultad de influenciar a otras personas, y la autoridad es el
poder legitimizado, es decir, una persona puede tener poder sin tener autoridad
y autoridad sin poder.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
116
J.M. Bochénski percibe la autoridad como la relación de tres términos: la
persona consciente, física o moral, que la posee: el ser consciente personal sobre
el cual la autoridad se ejerce, o sujeto de la autoridad, y el campo o ámbito de la
jurisdicción.
La autoridad es la potestad, la facultad, la prerrogativa del mando; el ejercicio
acertado o desacertado de la autoridad es el poder.
La autoridad no se puede suplantar por el poder o identificar poder y
autoridad, equivaldría al abuso de la autoridad y a mandar por mandar en
desmedro de la autoridad.
Especies de autoridad
Bochénski, distingue dos tipos de autoridad:
• Autoridad epistemológica, es la autoridad del que sabe, la autoridad o
poder del saber que la fundamenta, es decir, es la persona que sabe más y
mejor del tema que se esta tratando.
• Autoridad deontológica, no es la de quien sabe más sobre acerca de algo,
sino la que corresponde al que preside, es decir, el que es designado para
presidir.
La autoridad epistemológica es propia del conocimiento del ingeniero en
cuanto científico y conocedor del área, la deontológica es la del jefe de departamento o director de unidad. El fundamento de la primera especie de autoridad
es interno, la segunda es externo, es el poder de gobierno con que la persona ha
sido investida.
La autoridad epistemológica disfruta de la estabilidad del conocimiento y se
incrementa a diario. La autoridad deontológica se alimenta de cualidades naturales
o adquiridas y subsiste en cuanto dependa de designaciones externas.
La autoridad epistemológica es propia del conocimiento del ingeniero en
cuanto científico y conocedor del área, la deontológica es la del jefe de
departamento o director de unidad.
Es deseable que el portador de la autoridad deontológica sea a la vez señor
de la autoridad epistemológica en el ámbito respectivo; la primera no supone
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
117
dotes para el ejercicio de la segunda, ni viceversa. La coexistencia no es fácil y
con escasa frecuencia se encuentran unidas en un ingeniero las cualidades del
científico y las requeridas para el ejercicio de la autoridad deontológica.
Para ejercer influencia positiva, existen cuatro caminos:
• Ejemplo, uno de los primeros canales que se debe explorar es el comportamiento propio.
• Consejo, es bueno, pero se considera únicamente cuando los resultados del
consejo, no tengan importancia par que el pretende influenciar.
• Convencimiento, en el mundo actual, no es suficiente dar la orden, se debe
evaluar en conjunto con el colaborador, las causas del problema, las alternativas
de solución y finalmente la aceptación de la orden de común acuerdo.
• Cohersión, es el último de los mecanismos para tratar de modificar actitudes,
ya sea tácita o explícita es recomendable no usarla, es una orden tajante que
se utiliza en casos excepcionales.
Harold Kerzner en su libro Project Management, enumera las influencias
interpersonales así (Kerzner, 1989):
• Autoridad formal: el personal percibe al administrador con poder oficial
para dar ordenes.
• Poder recompensa: el personal percibe al administrador con la capacidad
directa o indirecta de otorgar premios organizacionales (salarios, promoción,
entre otros).
• Poder castigo: el personal percibe al administrador con la capacidad directa
o indirecta de dar castigos que se quieren evitar, normalmente se deriva de la
misma influencia de poder recompensa.
• Poder experto: el personal percibe al administrador como poseedor de
conocimientos especiales o experiencia importante.
• Poder referente: el personal siente una atracción personal por el administrador
o por su proyecto o empresa.
En el siguiente esquema se observa la relación entre autoridad y poder.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
118
Poder
Nivel de
Autoridad
El centro del poder
Función
Fuente: Robbins, 1996, p. 143
2. LIDERAZGO
El liderazgo se puede definir como la influencia que tiene un individuo sobre
las decisiones que toman otras personas. Henry Fayol fue uno de los primeros
en definir al líder como un administrador ideal, asignándole cualidades físicas,
intelectuales y morales, a las cuales se puede agregar que el mejor líder es el que
por méritos propios ha llegado a una posición de dirección y mando.
Rasgos del liderazgo
• Impulso. Los líderes poseen un alto nivel de esfuerzo, tienen un alto deseo de
logro, son ambiciosos, muestran gran cantidad de energía, tienen persistencia,
incansables con sus actividades y muestran iniciativa.
• Deseo de dirigir. Desean influir y dirigir a otras personas, muestran disposición
a asumir responsabilidades.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
119
• Honestidad e integridad. Se construyen relaciones de confianza entre el
líder y los seguidores por su congruencia entre el pensar, sentir y el actuar.
• Inteligencia. Se necesita tener capacidad para reunir, sintetizar e interpretar
grandes cantidades de información; además ser visionario, solucionar problemas y conflictos, y tomar decisiones adecuadas.
• Conocimiento relacionado. Los líderes tienen un alto conocimiento de los
asuntos de la compañía, la industria, el entorno y el mercado. Un conocimiento
profundo permite tomar decisiones adecuadas, oportunas y asumir las consecuencias de las mismas.
Grid Administrativo
Es una representación gráfica del enfoque bidimensional del estilo de liderazgo
desarrollado por Robert Blake y Jane Mouton, proponiendo un grid administrativo
basado en los estilos del interés por las personas y el interés por la producción.
El objetivo es hacer que el director conozca sus propias tendencias gerenciales
para mejorarlas o complementarlas.
En la figura 12, se muestra cuáles son los estilos de dirección y el comportamiento gerencial que puede tener un líder dentro de una organización.
En el estilo 9.1, existe una contradicción inevitable entre los objetivos de
producción de la organización y las necesidades de los empleados, si se cumple
uno se sacrifica el otro, y el ejecutivo piensa cumplir con la producción. La
energía humana es vista como instrumento de la producción, los supervisores
hacen énfasis en los requerimientos de la tarea y del trabajo y se fundamentan en
la filosofía de producir. La idea es que el empleado se acomode al puesto de
trabajo.
El estilo 1.9, aquí el uno representa el interés por la producción y el nueve, el
interés por las personas. Un ejecutivo con este estilo considera que es mejor
atender las necesidades de la gente y sacrificar la producción. En este estilo
existe sentido de agrupación y asocio. La relación de jefe a subordinados es
cordial.
El estilo 1.1, es una situación adoptada por una persona que ha aceptado su
derrota y decide no seguir luchando. El interés que muestra el ejecutivo por las
personas y por la organización es muy bajo, no le importan las cosas y aprendió
a hacer solamente lo necesario para sobrevivir.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
120
El estilo 5.5, en él existe una moderada preocupación por la gente acompañada
por una moderada preocupación por la producción, pero el dilema son los dos
propósitos. Se pretende solucionar el dilema con una situación de equilibrio, se
busca una solución intermedia que satisfaga los dos requerimientos a medias.
El estilo 9.9, allí convergen una alta preocupación por la producción
acompañada por la misma preocupación por las personas, se asume que no es
excluyente la preocupación por ninguna de las dos porque hacen parte de las
metas de la organización. Se logra una integración efectiva de los trabajadores
con la producción y se hace posible que participen en la determinación de
estrategias de trabajo. Se busca lograr el más alto nivel de producción y la
satisfacción del personal.
Figura 12 El Grid Administrativo
9,9 Trabajadores y empleados
involucrados en la empresa. Integración
de objetivos de la empresa y
necesidades del individuo "Gerencia
Óptima".
Preocupación por la Gente
Alta
1,9 Cuidadosa atención a las
necesidades de la gente. La
producción es secundaria. Gran
camadarería "Todos somos hermanos".
Baja
5,5 Balance entre necesidades de la
gente y objetivos. Sistema
transaccional. "Gerencia Tibia".
9,1 Las personas son instrumentos de
la producción. Se organiza el trabajo
más que las personas. "Producir o
morir".
1,1 Mínimo esfuerzo para producir solo
lo indispensable y proseguir en la
organización "Gerencia Muerta".
Baja
(Fuente: Robbins, 1996, p. 317)
Preocupación por la Producción
Alta
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
121
Estilo de liderazgo femenino
En el último tiempo se ha impuesto un nuevo estilo de liderazgo que es llamado
el estilo de liderazgo femenino, Es un estilo cuyas características son la flexibilidad,
la adaptabilidad, la amigabilidad y la inteligencia emocional y que se diferencia
de la dirección autoritaria al modo militar en que se concentra en dar apoyo y
autoridad a la gente y en reconocer las aptitudes de sus empleados.
El triunfo de las mujeres en la última década radica en que no se amilanan
ante los riesgos, son cautelosas, ingeniosas y decididas en la medida en que la
complejidad de las circunstancias lo exige. Aceptan que necesitan ayuda y se
rodean de personas capaces. (Estudio de Avon Corporation).
Gerencia tradicional
Se basa en dar órdenes
Limita y define
Dá ordenes
Aumentos anuales automáticos
Castigo
Rígido
En la cima
vs.
Gerencia con estilo femenino
Enseña / facilita
Autoriza
Sirve de ejemplo
Remuneración según desempeño
Premio
Flexible
En el centro
Fuente: Megatendencias de la Mujer.
Muchos de los atributos por lo cuales se elogia el liderazgo femenino están
arraigados en las funciones que la sociedad le ha atribuido a la mujer. El valor
tradicional de interesarse por los demás - equilibrado con la objetividad necesariaes la base de una de las habilidades de un ingeniero, cual es la de apoyar y estimular
a las personas para que den lo mejor de sí mismas.
3. TOMA DE DECISIONES
Dentro del proceso de planeación, los administradores o gerentes tienen que
escoger entre diferentes alternativas de selección debe tomar la decisión más
conveniente para la organización.
122
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
El proceso de toma de decisiones no es fácil, ni existe una fórmula ideal que
muestre la solución más adecuada, pero sí es posible establecer un proceso
moderadamente formal para la toma de decisiones desde el punto de vista
cualitativo. La calidad de las decisiones tiene que ver con los resultados, es
decir, con el éxito o fracaso de la organización o unidad, las decisiones que
toman los ingenieros están implícitas en la función de planeación. Los planes no
surgen de la nada, son el resultado de un análisis minucioso. Tras ponderar las
ventajas y desventajas de algunas alternativas, los ingenieros escogen la que
mejor se adapte a los intereses de la compañía o unidad de trabajo, este proceso
se conoce como toma de decisiones. El proceso de toma de decisiones, inicia
cuando se identifica el problema, hasta evaluar la eficacia de la decisión, los
pasos se muestran en la figura 13.
La calidad de las decisiones tiene que ver con los resultados, es decir, con
el éxito o fracaso de la organización o unidad; las decisiones que toman los
ingenieros están implícitas en la función de planeación.
El primer paso es determinar la existencia del problema, el cual es definido
como, la discrepancia entre una situación presentada y una deseada; para
identificar problemas se puede hacer comparando entre la situación actual y una
deseada o estándar, es decir, evaluar lo que se tiene con lo requerido. Un estándar
puede ser un desempeño en el pasado, metas impuestas con anterioridad, el
desempeño de otra unidad dentro de la organización, o en otras compañías.
El segundo paso, una vez que el ingeniero ha determinado, el problema,
consiste en identificar los criterios de decisión, entendiéndose como el criterio
que define lo que es importante en una decisión. Todas las personas tienen
criterios que guían su decisión, es de especial cuidado conocer que en este
paso, lo que no se identifica, es tan importante como lo que se identifica, es
decir, si no se tiene en cuenta en el paso anterior, en este paso será irrelevante.
Para el tercer paso, se debe asignar importancia a los criterios de decisión,
un planteamiento simple sirve para dar al criterio con más ponderación una
calificación máxima, después de asignar al resto el valor contra ese estándar. Se
trata de establecer preferencias para dar una prioridad a los criterios relevantes
en la decisión, además de indicar el grado de importancia al asignarles un valor
a cada uno.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
123
Figura 13. Proceso de toma de
decisiones
Identificación del problema
Identificación del criterio de decisión
Asignación de valores al criterio
Desarrollo de alternativas
Análisis de alternativas
Selección de una alternativa
Otro aspecto que se debe analizar en este
proceso es la racionalidad en la toma de
decisiones, la cual describe las opciones que
son consistentes y que aumentan el valor
dentro de ciertas limitaciones específicas.
(Robbins, 1996, p.115).
El cuarto paso consiste en numerar
las alternativas factibles que pueden
resolver el problema, no se trata de
evaluar, sólo numerar.
Implantación de la alternativa
El quinto paso consiste en analizar
cada paso, determinando en cada una
Evaluar eficacia de la decisión
de las alternativas, las fortalezas y
debilidades, para con cada criterio y
Fuente: Tomado de Robbins, Fundamentos
cada ponderación establecer una esde Administración (1996)
cala, la cual va de acuerdo a cada
situación, esperando que sea lo más
objetiva posible. La valoración de la decisión es claramente un juicio personal; la
mayoría de las decisiones requiere de juicios.
El paso sexto es crítico, consiste en elegir la mejor alternativa entre las enumeradas y valoradas. Después de determinar los factores críticos, ponderarlos
adecuadamente e identificar las posibles alternativas, sólo resta elegir la alternativa
que obtuvo mayor puntuación.
Cuando se hace el proceso de selección anterior para elegir la mejor alternativa, continúa con implantar la decisión, que es el paso séptimo, la decisión
aún puede fallar si no se implanta adecuadamente, por lo tanto tiene que ver con
la puesta en marcha de la decisión, la implantación incluye comunicar la decisión
a los afectados y lograr su compromiso con ella.
El último paso consiste en evaluar la eficacia de la decisión, considerar su
resultado para determinar si el problema fue resuelto o no.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
124
Un ingeniero racional tomador de decisiones es completamente objetivo y
lógico. Debe definir el problema con cuidado, tener una meta claramente definida,
dirigir de manera consistente el proceso de toma de decisiones hacia la selección
de las alternativas que maximizan estas metas y objetivos.
Para enfrentar la toma de decisiones con seguridad, se deben categorizar los
problemas, no todos son iguales y no todos merecen la misma atención; se presentan dos tipos de problemas: los problemas bien estructurados, aquellos que
son directos, se definen con facilidad y la información es completa; y los problemas
mal estructurados, son aquellos que son nuevos e inusuales, la información en
torno a ellos es ambigua e incompleta.
Las decisiones también se pueden dividir en categorías: las decisiones
programadas o de rutina, la forma más conveniente de manejar los problemas
bien estructurados, y las decisiones no programadas, que se desarrollan cuando
se encuentra con problemas mal estructurados.
Tabla 4. Problemas y decisiones
Problemas
Decisiones
Bien estructurados
Programadas
Mal estructurados
No programadas
Es posible programar las decisiones en el grado en que son repetitivas o de
rutina y se puede establecer un planteamiento definitivo para atenderlas, cuando
esto ocurre, el ingeniero no tiene que pensar cómo solucionarlo, ya que en el
proceso de toma decisiones se encuentra con un problema bien estructurado,
entonces su acción se limita a apoyarse en soluciones anteriores.
Estas soluciones pueden ser de tres tipos:
• Procedimientos: conjunto de pasos organizados relacionados entre sí, usados
para atender un problema estructurado. La dificultad está en identificar el
problema.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
125
• Reglas: es una norma establecida explícitamente que indica al ingeniero lo
que se puede o no hacer. Generalmente se utilizan con facilidad.
• Políticas: es un parámetro ya establecido como referencia para la toma de
decisiones, es una guía con una dirección específica.
Las decisiones no programadas o no recurrentes son decisiones únicas; cuando
el ingeniero se enfrenta a ellas, generalmente es una vez, no existe una segunda
situación similar ya que son problemas mal estructurados. La habilidad del
ingeniero, está en determinar cuál es la mejor decisión en cada situación. En la
práctica nunca se encuentran problemas totalmente bien o mal estructurados
para decisiones totalmente programadas o no programadas, vienen compuestas
y así hay que enfrentarlas.
La calidad
objetiva
La
aceptación
Componentes en la toma de
decisiones
Existen dos componentes en la toma de decisiones: la calidad objetiva y la
aceptación, la calidad consiste en la forma de tomar la decisión, no en el resultado de
la decisión, es decir, en cómo se lleva a cabo el proceso de la toma de esa decisión,
si se identifica el problema, el criterio, en realidad, todo el proceso. La aceptación es
la respuesta de quien afecta esa decisión, es la forma como se asimila.
De acuerdo a lo anterior, se puede observar en la figura 14 la clasificación
de los estilos de decisiones:
• Autoritarias, decisiones que tienen por su carácter, poca aceptación y se
puede afirmar que buena calidad, se utilizan cuando se tiene poco tiempo,
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
126
son decisiones cotidianas y generalmente se toman en situaciones que no
afectan el desarrollo normal de la organización, por ejemplo, cuando se debe
aceptar o no un insumo, un aspecto técnico de un procedimiento o una
actividad rutinaria.
• Consultivas, decisiones que para su aplicación necesitan un tiempo prudencial;
generalmente son de baja calidad y bastante aceptación, si se tiene en cuenta
la opinión de los demás; se toman en casos donde no se está en capacidad de
resolver por razones de jerarquía, por ejemplo, cuando se va a realizar una
compra y su monto es considerable, el despido o aceptación de un ingeniero.
• Grupales, se estima que son de alta calidad y alta aceptación por el mismo
proceso del consenso para llegar a la decisión, pero para lograr el acuerdo de
todos, se requiere de mucho tiempo y paciencia. Se utilizan con frecuencia cuando
los afectados pueden llegar a influenciar el desarrollo normal de una actividad.
Figura 14. Estilos de decisiones
Tipos de estilos de decisiones administrativas
Autoritarias
AI
AII
Consultivas
CI
CII
Grupales
GII
El ingeniero resuelve el problema
o toma de decisiones por sí mismo,
usando la información disponible
en ese momento
El ingeniero obtiene información
necesaria de un subalterno y él
toma la decisión. El papel del
subalterno se limita a suministrar
la información.
Los ingenieros comparten el
problema individualmente con
subalternos de confianza, obtiene
sugerencias y toma la decisión, que
puede reflejar o no la influencia de
los subalternos.
El ingeniero comparte el problema
con los subalternos formando
grupo, obtienen colectivamente
ideas y toma la decisión, puede
estar o no influenciado por los
subalternos.
Los ingenieros comparten el
problema con los subordinados en
grupo, se toma la decisión en
consenso, se acepta y se pone en
práctica la solución que el grupo
propone.
Requiere de poco
tiempo para tomar
la decisión
Requieren de un
tiempo prudencial
para tomar la
decisión
Requiere de mucho
tiempo para poner
de acuerdo a todos
Tomado de Stoner, Administración (1989), Adaptado por los autores.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
127
4. NEGOCIACIÓN DE CONFLICTOS
Por naturaleza, todas las personas son negociadoras, la mayoría de las
situaciones necesitan ser negociadas porque cada día se presentan más conflictos,
la negociación es una práctica cotidiana.
La negociación consiste en tratar de obtener lo que se quiere del otro, es
conseguir que converjan intereses opuestos; no es sencillo lidiar con las diferencias
de los demás, pero existen principios que puedan convertir problemas sin solución
aparente, en un acuerdo exitoso y rentable para las dos partes*.
Hay varias maneras de negociar, pero no todas son siempre efectivas. A la
hora de hacerlo, valores que no son comunes en el escenario de las empresas se
adueñan de la situación. Disciplina, creatividad, paciencia y respeto pueden ser
las variables capaces de llevar una negociación a buen término. Escuchar con
atención, hablar poco, persuadir sin provocar, esperar el momento justo y saber
negarse sin decir no, delinean la mejor estrategia.
* Una forma de expresar un acuerdo es lo
que plantea Mario Benedetti en su poema
Hagamos un Trato (Benedetti, 1984, p. 223):
Compañera
usted sabe
que puede contar
conmigo
no hasta dos
o hasta diez
sino contar
conmigo
si alguna vez
advierte
que la miro a los ojos
y una veta de amor
reconoce en los míos
no alerte sus fusiles
ni piense qué delirio
a pesar de la veta
o tal vez porque existe
usted puede contar
conmigo
si otras veces
me encuentra
huraño sin motivo
no piense qué flojera
igual puede contar
conmigo
pero hagamos un trato
yo quisiera contar con usted
es tan lindo
saber que usted existe
uno se siente vivo
y cuando digo esto
quiero decir contar
aunque sea hasta dos
aunque sea hasta cinco
no ya para que acuda
presurosa en mi auxilio
sino para saber
a ciencia cierta
que usted sabe que puede
contar conmigo
128
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
La negociación puede ser un juego, se puede ganar o perder, pero si se
hacen las cosas bien, todos ganan. Las partes que se encuentran en una mesa de
negociación, pueden llegar a ser un equipo si ambas comprenden, que aunque
tengan intereses diferentes, tienen una preocupación en común.
El conflicto
Según la enciclopedia Larousse, un conflicto es una "oposición de intereses entre
dos o más partes, cuya solución se puede buscar bien mediante medios violentos,
bien a través de negociaciones o bien por la apelación a una tercera persona".
"El conflicto es un proceso de enfrentamiento entre dos o más partes ocasionado por un choque de intereses, valores, acciones o direcciones."
Con las anteriores definiciones se observa que en la vida cotidiana de la
organización, cada cual vive conflictos de diferente naturaleza y variada intensidad,
se pueden clasificar en:
• Conflictos sociales: son colectivos, organizados por estructuras sindicales,
fundamentados en la movilización de asalariados de la empresa y su solución
se trata con especialistas.
• Conflictos tradicionales: pertenecen a la historia de la empresa y son así
porque se piensa que nunca acabarán. Son conflictos que agrupan a los
individuos alrededor de una misma colectividad de intereses y consolidan su
solidaridad por la lucha con una colectividad vecina.
• Conflictos individuales: son los que surgen entre un individuo y otro en las
relaciones normales de trabajo, se pueden clasificar en: jerárquicos, cuando
ponen en juego su relación con el jefe o superior, y personales, atañen al
individuo, a su forma de ser, de actuar, de hablar, de decidir. Sobre este tipo
de conflictos se va a tratar en este capítulo.
Identificación del conflicto
Consiste en demostrar el verdadero problema, ¿dónde se origina?, quiénes son
sus actores?, ¿cuáles causas y qué circunstancias han llevado a esa situación?; es
establecer las barreras que impiden superarlo y las consecuencias que lo han generado.
Solucionar el conflicto no es eliminar las diferencias y las dificultades, estas
hacen parte esencial de la vida misma. Los conflictos no son negativos o positivos,
lo importante es convertirlos en una posibilidad de trascender individual y
colectivamente.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
129
Debido a la naturaleza humana y a lo complejo de su comportamiento es
necesario identificar si el conflicto es real o no. Es real cuando se basa en
diferencias conocidas o desconocidas, intereses, opiniones, percepciones e interpretaciones; son diferencias que han sido examinadas por las personas
involucradas, sin que las hayan podido resolver. Es irreal cuando surge de una
comunicación equivocada, en una percepción errónea o un malentendido; estos
elementos crean conflictos irreales y generan violencia como los conflictos reales.
Causas del conflicto
Existen diferentes posibilidades por las cuales se generan los conflictos, pero
se pueden resumir en:
• Los intereses son diferentes o similares y las posibilidades de satisfacción son
limitadas.
• Tener solamente un punto de vista, posiciones extremas y la forma de percibir
el conflicto.
"Todo lo necesario para el triunfo del mal es que los buenos no hagan
nada". G. Bunke
• La lucha del hombre por la satisfacción de sus necesidades y aspiraciones,
además la falta de reconocimiento de los propios errores.
• La incapacidad que se tiene de ponerse en el lugar de los demás y los cambios
del estado de ánimo.
Aspectos del conflicto
El conflicto tiene en su creación algunas propiedades inherentes a él y son:
• Intensidad: es el grado como sienten los miembros de un grupo el conflicto.
• Progresividad: es el proceso creciente del conflicto, aumenta el número de
personas a favor o en contra de una posición, aparecen nuevos intereses y
nuevos temas de discusión.
• Formas de expresión: los conflictos se pueden convertir en amenazas,
denuncias, guerras, violencia y ruptura de relaciones.
• Actores: pueden ser personas naturales o jurídicas en quienes se concretan
las diferencias que generaron el conflicto.
• Escenario: es el espacio, el lugar donde se presenta el conflicto y donde sus
protagonistas se enfrentan, puede aparecer en la institución, el barrio, el
municipio, la ciudad o la región.
Para llegar a una negociación satisfactoria se debe tener en cuenta como
mínimo unas etapas que permitirán lograr una solución favorable para las partes.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
130
4.1 Preparación para la negociación
Los pasos para la preparación se fundamentan en los siete elementos del
proyecto de negociación de Harvard. Estos elementos ayudan a ser mejor negociador y dan una guía acerca de qué se debe hacer en un momento determinado.
Estos elementos son: comunicación, relación, intereses, opciones, criterios de
legitimidad, alternativas y compromisos. Ver figura 15.
Comunicación
La comunicación es la base para prevenir y resolver el conflicto, en ella se
incluye lo que se dice cuando se habla con los demás, los mensajes que se
emiten, el tono de voz, las expresiones faciales y el lenguaje del cuerpo. También
conlleva escuchar, hacer preguntas y tratar de entender cómo lucen las cosas
desde la perspectiva de la otra persona, es importante entender que cada uno
tiene una visión diferente de las cosas.
Las cosas que se pueden hacer en un proceso de comunicación son: pasarse al
bando contrario, en una negociación, las emociones negativas surgen en forma de
posiciones inflexibles; para desarticular esas emociones se debe crear un clima
favorable para negociar. El secreto está en la sorpresa, usted debe hacer lo
opuesto de lo que se espera que haga; si son rígidos, esperan que usted aplique
presión, si su estrategia es de ataque, esperan que usted se resista. No los presione,
no los resista, haga lo opuesto, colóquese de su lado, es lo último que esperan de
usted, como piensan los japoneses, es duro atacar a alguien que se pone de
nuestro lado. Esto es favorable para iniciar la negociación.
Figura 15. Elementos de la negociación
COMUNICACIÓN
SI NO HAY
ACUERDO
ALTERNATIVAS
INTERESES
OPCIONES
CRITERIOS LEGÍTIMOS
RELACIÓN
SI HAY
ACUERDO
COMPROMISOS
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
131
Otra recomendación es escuchar activamente, escuchar a alguien es la
concesión más sencilla que se otorga a otro, todos necesitan ser comprendidos;
si logra satisfacer esta necesidad, podrá avanzar en la negociación.
Luego de escuchar a la otra parte, el paso siguiente es reconocerle su punto
de vista. Todos los seres humanos necesitan reconocimiento, si se satisface esta
necesidad, posiblemente se crea un ambiente de negociación. Reconocer el punto
de vista de otra persona no implica estar de acuerdo, sólo significa que lo reconoce.
Después de haber escuchado y aceptado a la otra parte, existe mayor
probabilidad de que usted sea escuchado; en este momento usted debe expresar
sus puntos de vista, pero debe hacer que ellos no se cierren a su opinión. Se
pueden aceptar sus puntos de vista y, sin desafiarlos, expresar uno distinto, el
secreto está en cambiar el patrón mental, lo común es, o una cosa o la otra, "o
usted tiene razón o la tiene la otra parte", el patrón mental alternativo es "y / y ",
ellos pueden tener razón en función de su experiencia y usted puede tener razón
en función de la suya.
Por último es conveniente crear un clima favorable para la negociación, es
difícil ser hostil con alguien que lo escucha y acepta su forma de pensar; es más
fácil escuchar a alguien que lo ha escuchado, lo más importante es que el respeto,
engendra respeto.
El mundo actual es complejo y se deben desarrollar percepciones y visiones,
dos personas pueden mirar la misma situación y verla de una manera diferente,
cada una tiene una percepción subjetiva de lo que ve porque enfocan distintos
aspectos, experimentan y observan datos diferentes, tienen diferentes suposiciones
y criterios de valor. Manejar adecuadamente diferentes percepciones es una
cualidad esencial en una negociación; para desarrollar esta cualidad se debe ser
curioso, estar abiertos a aprender; preguntar, formular preguntas para tener
claridad; parafrasear, demostrar que se está entendiendo al interlocutor.
Relación
La relación es otro elemento vital para la prevención y resolución de conflictos.
Lograr una buena relación no implica amistad, lo importante es generar respeto,
seguridad y confianza en los demás, de tal forma que se maneje adecuadamente
el conflicto cuando aparezca.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
132
En el mundo real se encuentran obstáculos que impiden una buena relación y
se manifiestan de diferentes formas: la reacción de usted, el primer obstáculo
está en nosotros mismos, las personas son objeto de la reacción, cuando se está
estresado, o cuando encuentra un No, la respuesta es una reacción inmediata, es
decir, seguir el ciclo de acción-reacción.
Otro obstáculo; las emociones del otro, las emociones negativas de la otra
parte, los ataques de ira y hostilidad, posiciones inflexibles, negarse a escuchar,
son aspectos que debilitan una relación. Otro obstáculo es la posición de los
otros, la mayoría de las personas sienten que en una negociación, el ceder es
signo de debilidad, y esperan que ceda el otro.
El descontento de los otros, es otro obstáculo que se presenta, puede que el
objetivo sea negociar, pero si la propuesta nace de usted, el otro no necesariamente
va a estar satisfecho por la solución, el solo hecho de que la otra parte no lo haya
propuesto implica un descontento.
Por último, el poder de los otros, si la otra parte piensa que la negociación
es una gana - pierde, estarán resueltos a que usted sea el perdedor, el poder es
un aspecto que algunas personas piensan que es para PODER.
Para mejorar la negociación, se requiere superar estas cinco barreras y es
necesario influir en la otra parte para llegar a una relación adecuada.
Una relación adecuada presenta:
Credibilidad, es la capacidad para creer en quien emite el mensaje y su
contenido.
Aceptación, es la habilidad para asumir al otro tal y como es.
Comprensión, es la capacidad para entender y asimilar las ideas, los
sentimientos y valores de la otra persona.
Los intereses son implícitos e intangibles, la posición es concreta y explícita.
Intereses
Los intereses constituyen lo que las partes quieren lograr durante la negociación,
todo lo que motiva a las personas para interactuar con otras; los intereses son las
motivaciones intangibles que llevan a asumir esa posición, las necesidades, deseos,
preocupaciones, temores, aspiraciones, inquietudes y esperanzas.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
133
La posición es la exigencia en la que se enmarcan las personas cuando están
negociando; los intereses son implícitos e intangibles, la posición es concreta y explícita.
Para llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes, se debe iniciar por
descifrar los intereses de cada una.
Primero, descifre sus propios intereses, si no sabe para donde va, probablemente,
no llegará allá. Es importante evaluar los intereses para no cometer un error muy
común, canjear un interés importante por otro menos importante.
Segundo, descifre los intereses de ellos, la negociación es una vía de dos
sentidos, generalmente uno no puede satisfacer los intereses de uno si no satisface
los de ellos también. Es importante entender los intereses de ellos como los de
uno mismo.
Los intereses definen el problema. El problema básico en una negociación no
es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos,
preocupaciones, es decir, sus intereses.
Hay tres tipos de intereses:
• Intereses compatibles y complementarios
• Intereses compartidos
• Intereses diferentes
Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas: seguridad,
bienestar económico, y social, sentido de pertenencia, reconocimiento y control
sobre la propia vida. Una negociación no progresa si se amenaza la satisfacción
de las necesidades básicas.
El objeto de la negociación es satisfacer los intereses, para que la solución
sea adecuada, se recomienda conciliar los intereses, no las posiciones.
Si se quiere ser escuchado y hacer comprender el razonamiento, explique
primero los intereses y luego, las conclusiones o propuestas.
Opciones
El objetivo de identificar los intereses de cada parte es determinar si uno
puede idear opciones creativas para satisfacerlas. Una opción es un posible
acuerdo o parte de un acuerdo. La máxima oportunidad personal es inventar
opciones para que ambos ganen.
134
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
Las opciones son la identificación de una gama de posibilidades en que las
partes pueden llegar a un acuerdo. Son los caminos que se deben buscar para
satisfacer los intereses de las dos partes, generalmente se encuentran sobre la
mesa de negociación y actúan bajo la hipótesis de que existen posibles acuerdos
que benefician a ambas partes.
Cuando se generan opciones, se puede caer en el error de acogerse a la
primera, es necesario proponer más y seleccionar la mejor, es conveniente no
tener miedo a ser creativo con las opciones.
Existen algunas barreras para inventar opciones:
• Juicios prematuros: el juicio limita la creatividad a la vez que inhibe la
imaginación, genera temor de aparecer como incompetente o de revelar
información.
• Búsqueda de una respuesta única: si desde el inicio, se busca la única
respuesta mejor, es posible que se esté evitando un proceso de toma de
decisiones más prudente, en el cual se seleccione entre un número de
probables respuestas.
• Supuesto de un tamaño fijo del pastel: las partes generalmente sienten
que la situación es todo o nada, es decir, si no se gana todo, se pierde.
• Creer que el problema de ellos, es problema de ellos: cada parte se preocupa
por los intereses de cada una, por los intereses inmediatos; el compromiso
emocional con un aspecto del problema impide lograr una distancia para
poder imaginar nuevas maneras prudentes de satisfacer los intereses de ambas
partes.
La crítica y la evaluación, aunque son funciones muy importantes, obstaculizan
la imaginación. Es necesario dividir las funciones; primero invente y después
evalúe.
Suspenda los juicios y trate de sugerir ideas como sea posible. Incluso
ideas que a primera vista resulten desatinadas, desenfocadas, recuerde que, al
comienzo, a muchas ideas en el mundo, las calificaron como disparates.
Una forma de generar opciones múltiples es examinar el problema desde la
perspectiva de diferentes profesiones y disciplinas. Se debe buscar la manera
de ampliar las opciones; para lograrlo, se abren espacios donde se presente un
número de ideas diferentes. Ideas que usted y la otra parte pueden utilizar más
adelante en la negociación y entre ellas hacer la selección.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
135
Criterios de legitimidad
Cuando se ha agrandado el pastel, se debe pensar en cómo dividirlo. Los
negociadores exitosos, evaden la lucha de deseos transformando el proceso de
selección en una búsqueda conjunta de la solución justa y satisfactoria para
ambas partes. Una norma o un criterio independiente es una vara de medir que
permite determinar qué es una solución justa.
El mérito que tiene la norma es que, en lugar de ceder una parte a la otra en
un punto determinado, ambas pueden ceder ante lo que parece justo.
Un criterio de legitimidad o de justicia, o una norma, hace referencia a lo que
es justo para las partes en conflicto. Lo justo para ambas partes se debe
comparar con alguna referencia externa, criterio o principio que va más allá de
la voluntad de cualquiera de las partes. Es conveniente emplear alguna norma
externa de imparcialidad, que satisfaga los intereses de las partes, ya que ninguno
quiere ser tratado injustamente.
•
•
•
•
•
La legitimidad es firme pero flexible. Esta afirmación implica:
Formular cada asunto como una búsqueda de normas legítimas, es decir, es
más fácil ceder ante un criterio que ante la posición de la contraparte.
Razonar y estar abierto al razonamiento, referir la norma que se conoce y se
puede debatir y estar dispuesto a conocer la legitimidad de otras normas
desconocidas.
No ceder a la presión, sólo a un principio, renunciar a criterios legítimos es
propiciar que la otra parte emplee esas tácticas de negociación, si se acepta
la negociación por presión, se recompensa el mal comportamiento, la recomendación es sostenerse en la norma o criterio de justicia.
Buscar criterios cuidadosamente, se deben encontrar normas legales aplicables
que permitan persuadir a la contraparte.
Estudiar el razonamiento de la otra parte, una forma de negociar inteligente,
es conocer en que norma se sustenta la otra parte.
Para persuadir en la negociación, es necesario armarse con criterios científicos,
en medidas técnicas, en datos históricos y en precedentes.
Alternativas
Las alternativas de negociación pacífica son las posibilidades de que dispone
cada parte para retirarse de la negociación si no se llega a un acuerdo.
Generalmente, las personas entran a la negociación en busca de un acuerdo, y
136
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
estudian las alternativas solamente si las cosas van mal. Este error se puede
superar si se conocen antes de negociar.
El propósito de la negociación no siempre es llegar a un acuerdo, es solamente
un medio, porque el fin es satisfacer mis intereses.
A diferencia de las opciones, las alternativas están por fuera de la negociación.
Para evitar malos resultados se debe identificar el MAPAN, Mejor alternativa
para un acuerdo negociado, (Ury, 1993, p19) o también el MAAN, Mejor
alternativa a un acuerdo negociado. (Manual del facilitador).
El MAPAN o MAAN, consiste en la alternativa ganga, es el mejor curso de
acción para satisfacer los intereses sin el consentimiento de la otra parte. Es el
criterio con el que se debe juzgar cualquier propuesta, protege de aceptar términos
desfavorables y rechazar términos que conviene recibir.
El MAPAN o MAAN, es la clave del poder de negociación, el poder no
depende del tamaño, ni la fuerza, ni la jerarquía, ni la riqueza de la otra persona,
sino de la calidad del MAPAN o MAAN, entre mejor sea, más poder se tendrá
en la negociación.
Para obtener una posición adecuada frente a la negociación se debe:
• Identificar el MAAN o MAPAN, debe ser la vara de medir para evaluar
cualquier acuerdo potencial, para identificarlo se deben considerar tres clases
de alternativas. Primera, ¿qué puede hacer separadamente para satisfacer
los intereses propios?, llamada alternativa ganga. Segunda, ¿qué se puede
hacer directamente a la otra parte para que ella respete los intereses míos?,
llamada alternativa interactiva. Tercera, ¿en qué forma se puede introducir
una persona ajena para apoyar los intereses?, alternativa de tercera persona.
Cuando se generan varias alternativas se selecciona la que más satisfaga los
intereses.
• Promover el MAPAN o MAAN, no existe por si solo, hay que desarrollarlo,
si no es muy sólido se debe mejorar.
• Decidir si va a negociar, una vez formulado el MAAN o MAPAN debe
preguntarse si realmente va a negociar, el hecho de conocer que su propia
alternativa no es atractiva con anterioridad, lo debe limitar a trabajar
fuertemente para lograr un acuerdo.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
137
• Identificar el MAPAN o MAAN de la otra parte, conocerlo, puede ser tan
importante como conocer el propio, esto ayuda a formar una idea del reto
que se enfrenta: desarrollar un acuerdo superior al de la otra parte.
Compromisos
Son las promesas o propuestas verbales o escritos que las partes se hacen
recíprocamente, especificando los términos en los que se hace el acuerdo.
El trabajo que se hace en los intereses y las opciones ayuda a una solución
creativa del problema. El trabajo en normas y alternativas justas ayuda a escoger
una opción apropiada para configurarla como propuesta para un posible acuerdo.
Es muy importante que las dos partes conozcan cuáles son las condiciones
del acuerdo, que lo acepten y que lo puedan ejecutar.
Para expresar una propuesta sólida, se puede escoger una opción que satisfaga
a los intereses de las dos partes, es decir, mejor que el MAAN que se tiene, al
igual que debe satisfacer los intereses de la otra parte mejor que el MAAN de
ellos, según se crea y debe basarse, si es posible, en criterios legítimos. La
diferencia entre una propuesta y una opción, es el compromiso: una propuesta
es un acuerdo posible que se está dispuesto a aceptar.
En muchas ocasiones el negociador se compromete sin haber consultado con
los superiores. También suele suceder que para llegar a un acuerdo se prometen
cosas que no se pueden cumplir, esto generalmente produce un conflicto mayor.
Un compromiso puede deteriorase con el tiempo, por muchas circunstancias,
por esta razón es importante usar verificadores del acuerdo para tomar
acciones correctivas.
Recomendaciones:
• Clarificar los compromisos con la otra parte: es necesario saber informar
claramente cuándo se hacen promesas obligatorias y cuando se está pidiendo
que las hagan.
• Preparar posibles acuerdos: es conveniente llevar un borrador para enfocar
la discusión o para presentarlos cuando los participantes decidan buscar un
acuerdo, es mejor visto llevar un acuerdo para negociar que un acuerdo final
para imponer.
138
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
• Promesas sustantivas para el final: es conveniente proponer que nadie
haga compromisos hasta que todas las partes estén de acuerdo en que la
negociación llega a la etapa de las propuestas.
Los siete elementos que se han descrito ayudan a planear y aplicar la
negociación y a convertirse en mejor negociador. Es una herramienta importante
en la preparación de la negociación, durante la misma y para su evaluación.
Lo más importante es entender el proceso.
4.2 Estrategias para la negociación
Una negociación no es una lucha a sangre fría contra los intereses de otra
parte, sino un arte delicado que requiere un abanico de opciones para lograr
conciliar las diferencias.
La mejor regla para enfrentar una negociación es ser optimista, aspirar a más
de lo que se puede lograr en la práctica. Sin desperdiciar muchos recursos en
causas perdidas, reconocer que hay muchas cosas por las cuales vale la pena
luchar aunque al final nada se logre. La correlación entre aspiraciones y resultados
es muy estrecha, sin salirse de los límites de la razón, es mejor ser positivo.
TIT FOR TAT
Trivers anota, que los altruistas pueden prosperar y propagarse si desarrollan
un altruismo menos puro y ayudan a los que están dispuestos a corresponder.
Axelrod desarrolló esta idea y sostuvo con ayuda de investigadores dedicados
a la teoría de juegos, que con un juego denominado TIT FOR TAT - en castellano
puede ser uno por otro u ojo por ojo, es una estrategia más exitosa que el puro
egoísmo.
TIT FOR TAT es una estrategia para la interacción social entre individuos
que se aplica cuando las interacciones son numerosas, en todo caso más de una,
como lo son siempre las interacciones sociales. Consiste en que el individuo se
comporta como altruista en la primera interacción, y en las interacciones
posteriores hace lo que hizo el socio escogido, es decir, mantiene su altruismo
sólo si fue correspondido, de lo contrario se comporta como egoísta. Esto
implica que el individuo puede guardar memoria de sí fue correspondido o no
por otro al que solicitó ayuda y actuar de acuerdo.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
139
Dilema del prisionero
La estrategia que enseña el juego del dilema del prisionero consiste en que
dos cómplices que han sido arrestados después de que se cometió un delito, se
les aloja e interroga separadamente, y a cada uno se le ha dicho que: si proporciona evidencias del crimen se le dará una sentencia ligera (aproximadamente un
año en la cárcel), mientras que el otro individuo pasaría una gran temporada (10
años).
Sin embargo, si confiesan ambos, a cada uno le esperan ocho años en prisión.
Si ninguno de los dos confiesa, se les dictará sentencia por un delito de menor
importancia y deberán pasar dos años en prisión. El juego está representado en
la figura 16.
El dilema del prisionero 1 se puede apreciar leyendo de izquierda a derecha;
el dilema del prisionero 2 se puede apreciar leyendo de arriba hacia abajo.
El prisionero número 1, razona así: el mejor resultado para mí es confesar y
que el número 2 no confiese. Pero el número 2 se dará cuenta de ello y confesará,
entonces a ambos nos irá mal, de modo que no confesaré. Pero si elijo este
camino, entonces el número 2 se dará cuenta de lo que intento hacer y confesará,
lo cual traerá los mejores resultados a él y los peores a mí; y así seguirá.
Figura 16. Dilema del prisionero
PRISIONERO 2
CONFIESA
NO CONFIESA
CONFIESA
Ambos tienen ocho 1 Tiene un año
años
2 Tienen dos años
NO CONFIESA
1 Tiene diez años
2 Tienen un año
PRISIONERO
1
Ambos tienen dos
años
Fuente: Robert Axelrod, The Evolution of Cooperation (Nueva York: Basic Books, 1984)
140
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
Estas posiciones tan sencillas, pero tan frecuentes en nuestra vida profesional,
permiten que cada persona escoja la alternativa que piensa es la adecuada.
Cuando cada uno de los prisioneros no coopera con el otro en la no confesión,
cada uno actúa de acuerdo con su interés individual, a ambos prisioneros les va
muy mal.
En un libro que abrió nuevas perspectivas, Robert Axelrod demostró que si
la situación se repite un indefinido número de veces, la cooperación comenzará
a emerger como la estrategia dominante adoptada por cada uno de los participantes o negociadores. Pero el resultado es paradójico: a veces, cuando las
personas tratan de ser egoístas el resultado final es peor, Axelrod muestra que
en situaciones similares a la del dilema del prisionero, generalmente a todos les
va mejor si TODOS COOPERAN.
En situaciones cotidianas y frecuentes de los ingenieros, se encuentra que se
deben tomar decisiones para el buen desempeño del mismo, esta estrategia permite
conocer cual es el resultado si todos tratamos de no sacar ventaja del otro.
En la negociación existe una tensión fundamental entre crear valor y apropiarse
de él. No importa cuánto esfuerzo se le haya dedicado a la solución creativa de
problemas orientado a agrandar la torta, de todas formas en algún momento
habrá que repartirla y ese momento es incierto. El valor creado deberá ser
apropiado en algún momento. Por otra parte, si no se agranda la torta, habrá
menos que repartir: hay más valor para apropiárselo si uno ha contribuido primero
a crearlo. La tendencia cooperativa entre la creación de valor y la tendencia
competitiva hacia la apropiación de valor genera tensión e incertidumbre entre
los participantes, es lo que Lax y Sabeniuis denominan el "Dilema del negociador".
La tensión tiene aspectos peligrosos a nivel táctico ya que las estrategias
utilizadas para apropiarse de valor pueden impedir crearlo.
La tendencia normal en la negociación de subvalorar las concesiones que
hace la otra parte y a sobrevalorar las concesiones que hace uno, tienden a
distorsionar las preferencias relativas que se tienen, impidiendo así que se
produzcan intercambios de mutuo beneficio.
Por otra parte los enfoques que se emplean para crear valor son vulnerables
a las tácticas para apropiarse de valor, un ejemplo es revelar las preferencias
que se tienen.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
141
Cuando el negociador selecciona una táctica a utilizar, tiene motivos para ser
abierto y cooperador, pero también tiene incentivos para intentar apropiarse de
valor. Los pasos que da en dirección de apropiarse de valor tienden a desplazar
las posibilidades de crearlo y viceversa.
Estrategias de conflicto - Modelo de la doble preocupación
Cuando se está en capacidad de negociar, se debe tener claramente definido
qué se espera de la negociación y cuál va ser la posición para ella, el modelo de
la doble preocupación (figura 17) centra su atención en la preocupación por mis
intereses y en la preocupación por los intereses de los demás, así se pueden
generar las diferentes actitudes que se asumen, se pueden describir las siguientes:
• Estrategias de contienda: se puede plantear que constituye el estilo duro
de la búsqueda del beneficio propio a costa del otro. Entrar en contienda
significa defender los derechos, defender una posición que se considera
correcta o simplemente intenta ganar. Puede emplearse cuando se requiere
acción inmediata o se cree que está en lo cierto. Puede caer en el error de
intimidar a las personas y generar en ellas barreras que impidan suministrar
información valiosa para las partes.
• Estrategia de solución de problemas: este tipo de posición constituye el
estilo integrativo, la colaboración, el conjunto de partes como un todo, es
mejor que cada una de ellas. Al intentar solucionar problemas, se trabaja con
el otro con miras a explorar las diferencias, generar alternativas y hallar una
solución que satisfaga las necesidades de las partes. Se aprende de las
perspectivas de la contraparte y puede ser útil cuando se requiere de una
solución para ambas partes. Puede no ser de utilidad cuando se tienen
limitaciones de tiempo o la decisión es de menor importancia.
• Estrategia de compromiso: constituye el estilo de regateo, partir la diferencia,
se busca llegar a un punto de encuentro en el que ambas partes ceden un
poco; generalmente la solución es parcial y no satisface plenamente las dos
posiciones. Se utiliza cuando nada más ha funcionado, se necesitan decisiones
rápidas a desacuerdos menores, cuando se tiene el mismo grado de poder y
son metas excluyentes mutuamente. Se pueden perder de vista los problemas
y valores más sustanciales.
• Estrategia de acomodación: también se conoce como concesión unilateral
y representa el estilo blando de la negociación, incluye la táctica de matar al
enemigo con amabilidad; implica concesiones para satisfacer el punto de vista
del otro y prestando atención a las necesidades de él ignorando las propias.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
142
Se puede utilizar cuando se está equivocado, se busca armonizar u obtener
puntos para alcanzar posteriormente una meta de importancia mayor. Es
posible que nunca se llegue a lograr que las necesidades propias se satisfagan.
Figura 17. Tipos de estrategias
ME PREOCUPO POR LOS
INTERESES DEL OTRO
Mucho
Compromiso
Poco
Nada
Solución de
problemas
Acomodación
Evitación
Nada
Contienda
Poco
Mucho
ME PREOCUPO POR
MIS INTERESES
• Estrategia de evitar el conflicto: equivale a no prestar atención a lo que
está ocurriendo. No se trata el conflicto porque se emprende la retirada o
porque se pospone el problema. Es posible utilizarla cuando la confrontación
es demasiado peligrosa o causará daños; lo que está en juego no es importante,
cuando se necesita enfriar la situación o se requiere más tiempo para
prepararse. Puede suceder que nunca se trate el problema.
4.3 Tipos de negociación
Después de estar preparado y definir la estrategia a seguir en un proceso de
negociación, es necesario conocer cuál puede ser el resultado de la misma,
puede ser una solución favorable para ambas partes, o una solución que produce
ganador y perdedor. Se conoce como negociación distributiva y negociación
integrativa.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
143
Negociación distributiva
Esta negociación tiene como características:
• El resultado es un ganador y un perdedor, es decir, una parte tiene un resultado
positivo y la otra negativo. Se denomina GANA - PIERDE.
• La motivación principal es la maximización de las ganancias individuales, prima
el beneficio particular sobre el general.
• Los intereses son opuestos, es decir, cada parte tiene una necesidad diferente
a satisfacer.
• Generalmente las relaciones entre las partes son a corto plazo.
• Es posible que los puntos a tratar sean mínimos inclusive puede ser uno solo.
• La tendencia es centralizar la energía en las personas.
Recomendaciones estratégicas:
• Conocer el MAAN o MAPAN propio.
• Determinar el punto de resistencia
• Establecer meta o nivel de aspiración que sea significativamente mejor que el
punto de resistencia, optimista y realista.
• Pensar en criterios objetivos que puedan ser aceptados por el otro.
• Planear la apertura propia, debe ser alta si está vendiendo y baja si está
comprando.
• Desarrollar un proceso recíproco, evitar hacer concesiones unilaterales.
Negociación integrativa
Algunas características son:
• El resultado final generalmente es un acuerdo que beneficia a ambas partes,
es decir, GANA - GANA.
• La motivación principal de los negociadores es maximizar las ganancias
conjuntas.
• Los intereses de las partes son convergentes y compatibles, es decir, pueden
tener las mismas necesidades o deseos similares.
• Se espera establecer una relación que perdure en el tiempo, mantenerse en
el largo plazo.
• Posiblemente los asuntos a tratar son múltiples.
• La atención se centra en las personas y no en los problemas.
144
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
Recomendaciones estratégicas:
• Analizar los intereses, los propios y los de la otra parte.
• Establecer las prioridades de los intereses propios e intentar priorizar los
intereses de las otras partes.
• Conocer el MAPAN o MAAN propio.
• Construir ofertas con paquetes de múltiples puntos que tengan en cuenta las
diferencias en los intereses de las partes.
• Ser suave con las personas y duro con los problemas.
4.4 La Negociación según las regiones del país*
En Colombia, los paisas son los que han tenido la fama de ser los mejores
negociadores del país; para Enrique Ogliastri esto es parcialmente cierto según
afirma en un artículo de la Revista Dinero, titulado: ¿Negocian mejor los
paisas?, donde describe las características que poseen las personas de cada
región del país al enfrentarse a situaciones de negociación.
Los antioqueños se esfuerzan por no dejarse ganar, por ser vivos. Son los
mejores negociadores cuando se trata de distribuir y de dominar el regateo. Son
pragmáticos y persistentes en los negocios comerciales en los cuales el único
problema es el precio y no existen posibilidades de crear valor (que haya mejores
resultados para ambos).
Los cundiboyacences, tienen el segundo puesto en las negociaciones
distributivas donde predomina el regateo. Tienen dificultades para identificar los
puntos en que ambas partes comparten los mismos intereses, tal vez por una
menor apertura de información (ver capítulo III. Numeral 5, La Ventana de
Johary), No se esfuerzan en crear valor para ambas partes.
Para los santandereanos la mayor dificultad está en la creación de valor.
Mantienen una actitud defensiva y rígida. Son la región del país con mayores
problemas para la negociación. Es una cultura austera.
Los bogotanos están en el promedio de las regiones del país, probablemente
se deba a que cada vez más los bogotanos son una mezcla de emigrantes.
*
Se dan ejemplos, según las regiones de Colombia. El lector debe hacer el ejercicio para
las diversas regiones de su país.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
145
En la Costa Atlántica no son muy buenos para la negociación comercial
distributiva, pero obtienen excelentes resultados en la negociación integrativa
que permite crear valor. Su mente ágil y desprevenida les permite intercambiar
información (ver capítulo III. Numeral 5, La Ventana de Johary), y manejar
varios puntos de negociación a la vez, con resultados superiores a los del resto
del país.
Los vallunos son los mejores negociadores de problemas integrativos, en los
que hay ganancias mutuas. No soy muy buenos para la negociación comercial
tradicional distributiva.
Como conclusión, el ser de una región o de otra, no le garantiza a una persona
ser buen o mal negociador. Lo importante es que se cree la conciencia de
generación de valor y del beneficio mutuo (el gana-gana).
4.5 La negociación del día a día
Negociar es un actividad diaria, independientemente de si se es consciente o
no, desde la infancia y cotidianamente se negocia la hora de llegada a la casa, el
canal de televisión, el precio de los zapatos, quién lava los platos, quién usa el
carro..., por no enumerar las demás e incontables situaciones en que se está en
situaciones de negociación.
Según dice Enrique Ogliastri en su artículo La negociación cotidiana en la
Revista Dinero (marzo de 2000), y como se veía anteriormente, la mayoría de
los colombianos son negociadores de regateo: se pide mucho para pedir rebaja
después, se cita a la reunión a las ocho para empezar a las ocho y media, se
piden ochocientos pesos para dejarlo en setecientos. También es muy común en
Colombia la actitud de no negociar, lo cual hace que cada uno actúe
independientemente del otro. La actuación unilateral, a ver que hace el otro,
lleva a posiciones extremas (para conseguir intermediarios), o al conflicto abierto
de resolver el problema por el poder que tenga cada uno.
Todo ello constituye una cultura de negociación, las costumbres, las actitudes
que instintivamente se asumen ante un conflicto, los razonamientos o justificaciones
que se estructuran para entender los procesos de dirimir diferencias. Una cultura
de negociación está reforzada por valores religiosos y se propaga en familia.
Esta cultura está viva y se puede mejorar, modificar o desaprender. Para mejorar
la manera de negociar se debe empezar por darse cuenta de cómo se actúa en la
vida cotidiana.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
146
4.6 La confianza: factor clave en una negociación
La confianza se define como la esperanza firme que se tiene de una persona
o cosa. También como la actitud de quien se fía y confía en alguien o algo. Tanto
la esperanza como la actitud de fiar se han perdido en todo el mundo. El científico
social Francis Fukuyama, dice, según la entrevista que publicaron en el artículo
La confianza vale oro del periódico El Tiempo (9 de marzo de 2000), que "la
única posibilidad de generar un nuevo ordenamiento económico, político y social
está sustentada en la reconstrucción de la confianza entre todos los sectores de
la comunidad". Afirma también que "Todos los diversos protagonistas de la vida
nacional, deberán hacer un gran esfuerzo por confiar en su interlocutor, hasta
tanto no se demuestre lo contrario".
"De aquí se desprende gran parte de lo que hemos denominado las virtudes
sociales, que no son otra cosa que la decisión inequívoca de un país de iniciar un
nuevo diálogo, una nueva comunicación, un nuevo entendimiento que le permita
desarrollar una nueva agenda, sustentada en la convivencia pacífica, y en unas
nuevas reglas de juego políticas, económicas y sociales".
Ningún otro momento más oportuno que éste, en el cual Colombia se encuentra
inmerso en un proceso largo y sobre todo en el que cada día se pierde más ese
componente básico, la confianza en el feliz término del proceso de paz, para
hacer referencia a la importancia de mantener entre los negociadores, el ambiente
de confianza que hace más probable la generación de valor durante el proceso
de negociación y la búsqueda de beneficios mutuos, que, al fin y al cabo, es el
objetivo de un proceso de negociación.
5. TEORÍA Z
Para el año 1973, William Ouchi, hace su aporte a la administración con esta
teoría, que básicamente es el compendio de los principales aspectos que maneja
la teoría japonesa de dirección.
Aparece como punto de apoyo del desarrollo industrial que se dio en el
Japón después de la Segunda Guerra Mundial. Es una de las herramientas que
provee técnicas de administración para los círculos de calidad.
"wa": Principio fundamental de pensamiento japonés que alienta el trabajo
en equipo y la disminución de la competencia interpersonal.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
147
Maneja varios conceptos, entre ellos: wa que significa un principio fundamental de pensamiento japonés que alienta el trabajo en equipo y la disminución
de la competencia interpersonal; Sistema Ringi, que se entiende como el
procedimiento mediante el cual una propuesta es discutida informalmente y luego
circula formalmente entre los trabajadores, es lento en la aprobación pero rápido
en la aplicación, ya que todos están de acuerdo y se apropian más fácilmente de
sus roles; y finalmente el concepto más importante de la teoría Z según Ouchi, El
sistema Nenko de empleo de por vida que promueve a su vez la lealtad con la
organización.
Es importante resaltar que este concepto no es aplicado en todas las
organizaciones japonesas.
Según Ouchi, en la práctica, la teoría Z debe seguir los siguientes pasos:
• Comprender la organización y el papel desempeñado por las directivas: implica
un autoconocimiento profundo acerca de las funciones de la organización.
"Sistema Ringi", que se entiende como el procedimiento mediante el cual
una propuesta es discutida informalmente y luego circula formalmente entre
los trabajadores, es lento en la aprobación pero rápido en la aplicación, ya
que todos están de acuerdo y se apropian más fácilmente de sus roles.
• Analizar la filosofía de la compañía: ya que esta sugiere una forma indirecta o
directa de comportamiento de los miembros de la organización.
• Definir la filosofía de dirección deseada e involucrar al líder de la compañía:
una vez se ha analizado a la compañía, normalmente salen a flote las creencias
o modos de pensar inadecuados.
• Poner en práctica la filosofía creando tanto estructuras como incentivos: que
sirvan de soporte y apoyo a los sistemas definidos.
"El sistema Nenko" de empleo de por vida que promueve a su vez la lealtad
con la organización
• Desarrollar habilidades para las relaciones humanas, ya que el trabajo en
equipo y por cooperación requiere excelentes relaciones humanas.
• Evaluar el rendimiento propio y los resultados del sistema: evaluar la actuación
personal y cómo ha influido ésta en los resultados de la organización.
• Involucrar al sindicato: ya que normalmente es uno de los elementos de la
organización que normalmente opone mayor resistencia al cambio, con el fin
de acelerar los procesos de cooperación.
148
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
• Cómo hacer que el empleo se vuelva más estable: se debe lograr esto mediante
retos atractivos, igualdad, participación en decisiones, políticas claras de
ascenso y evaluación.
• Tomar sus decisiones empleando un proceso lento de evaluación y promoción:
con el objetivo de que las carreras personales sean planificadas y se presenten
alternativas de crecimiento profesional a largo plazo.
• Ampliar los horizontes profesionales: es decir, rotar al personal por las
diferentes áreas de la compañía con el fin de que tenga una preparación que
le permita tener una visión global de la organización y le ayude a tomar
decisiones mucho más claras y objetivas en un momento determinado.
• Prepararse para aplicar la teoría en el primer nivel: ya que las etapas anteriores
se han centrado en la puesta en práctica pero a nivel directivo, más no en el
operativo, nivel donde normalmente se presenta mayor renuencia al cambio.
• Identificar lugares precisos donde poner en práctica la participación: es
informarse apropiadamente y detectar los focos o áreas clave de aplicación
de la teoría Z.
• Permitir el desarrollo de relaciones integralistas: se pueden definir más como
una consecuencia que una causa de la integración de la organización, ayuda a
mantener relaciones de igualdad dentro de la organización (Ouchi,p.101).
La filosofía fundamental de la teoría Z es la participación, la cual es ejercida a
través de grupos de trabajo llamados Círculos de Calidad, los cuales se reúnen
por voluntad propia pero responsablemente, con el fin de analizar procedimientos
actuales, reforzar los aciertos, detectar fallas y sus causas, y presentar alternativas
de solución como producto del consenso del mismo. Lógicamente debe existir
un líder o facilitador, en principio nombrado entre los integrantes del círculo.
Los círculos de calidad fueron establecidos por primera vez por K. Ishikawa
en el Japón en 1962 y en Estados Unidos fueron aplicados por primera vez en
1974. Se han desarrollado y diversificado analizando aspectos como:
• Calidad en el trabajo: condiciones físicas, seguridad, horario, entre otros.
• La economía: calidad, productividad, desperdicios, daños en maquinaria.
• Técnica: mejoramiento de procedimientos y el equipo de trabajo.
Los círculos de calidad producen transformaciones en la estructura de poder
debido a su enfoque de trabajo en equipo, incertidumbre en los participantes y
casi siempre es problemática su articulación con la gerencia de recursos humanos.
Los círculos de calidad son orientados por un coordinador, que generalmente
depende de la presidencia.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
149
Para tener una idea más acertada del fin y cómo son conformados los círculos
de calidad, tenemos que responder algunas preguntas:
¿Qué es un círculo de calidad?
Es un grupo de 4 a 10 personas, que trabajan en un mismo departamento, se
reúnen regularmente y seleccionan y resuelven problemas de calidad.
¿Quiénes pueden usarlos?
Cualquier persona interesada en una mejor calidad de vida de trabajo.
Se conocen y se usan:
Tormenta de ideas, listas de verificación, gráficas, presentaciones, diagramas
de Paretto, histogramas y diagramas de esqueleto de pescado.
¿Qué ventajas ofrece?
Aprender algo nuevo, solución participativa de problemas, satisfacción en el
trabajo, reconocimiento y puede ser divertido.
¿Cómo funciona un círculo de calidad?
Organiza reuniones semanales, usa métodos de solución de problemas y
resuelve problemas relacionados con el trabajo.
Las décadas de los sesenta y setenta, se constituyen en el momento histórico
de surgimiento de la teoría Z, destacándose como una de las mejores contribuciones de los japoneses que han sido generadas dentro de otros ambientes
diferentes a la administración norteamericana u occidental.
6. EMPOWERMENT
Aparece como una alternativa de selección para lograr mejoras en la gestión
administrativa. Empowerment significa "empoderamiento, o mejor, es la
delegación total de funciones que permite tomar decisiones responsables sin
consultar con las altas esferas de la organización, además de esto, que todos
estén habilitados para actuar y generar la calidad".
"Hay algo que es mucho más escaso, algo mucho más admirable, algo mucho
más raro que la capacidad. Es la capacidad para reconocer la capacidad."
E. Hubbard
150
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
El empoderamiento ha tenido un desarrollo paulatino en la organización,
llegándose a implementar en algunas compañías colombianas. Su inicio no está
definido claramente dentro del tiempo, pero una de las primeras compañías que
se conoce en aplicar esto fue la CIN Made en USA en 1984, cuando al cambiar
de dueños se veía enfrentada a problemas de liquidez cuya única salida era el
recorte de gastos y el aumento de precios en sus productos, una de las reducciones
llevaba implícita el recorte de personal, pero después de dialogar con los colaboradores se logró un compromiso de mejora por parte de estos y la reducción de
sus salarios como mecanismo de recuperación de la organización. Una vez
superadas las dificultades, el gerente de esta organización notó que las personas
no se interesaban por la compañía ya que la veían como la organización de los
dueños y no como parte de ellos, entonces tomó la decisión de compartir utilidades
con las personas implicadas directamente dentro del proceso productivo como
estrategia para aumentar tanto satisfacción de los colaboradores, como productividad y disminuir costos.
Parece que la metodología fuera fácil de implementar, pero no es así, ya que
se exige una correcta sintonía entre gerente y empleados con respecto al rumbo
que debe tomar el negocio. Dentro de su implementación se contempla además
la necesidad de capacitación y autonomía en todos los niveles de la organización,
tecnología apropiada para dar agilidad a los procesos.
Empowerment puede enfrentar obstáculos como la resistencia al cambio de
gerentes y colaboradores, el desarrollo tecnológico de la compañía, el
entrenamiento inadecuado de los miembros de la compañía y una mala inversión
en tecnología.
Esta tendencia tiene inconvenientes que pueden ocasionar a la organización
pérdidas en el dinamismo de su funcionamiento, o aún más, problemas entre los
cuales pueden estar: un desconocimiento de los objetivos, tanto grupales como
individuales, pérdida de la motivación y reacción desfavorable al cambio, entre
otros. Lo anterior implica que la inteligencia, buenas ideas, planeación,
procesamiento humano de la información, solución de problemas, toma de
decisiones, están distribuidas en todos los niveles de la organización.
Dentro del empowerment se deben evaluar aspectos como, la resistencia al
cambio, los gerentes que consideran estar perdiendo el control, los obstáculos
tecnológicos que se pueden tener, el entrenamiento o educación inadecuada y la
mala inversión.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
151
El objetivo es lograr un mayor compromiso por parte de los colaboradores.
Es necesario aclarar que la simple utilización o manejo de conceptos no es suficiente para obtener resultados, también es importante la buena evaluación de
los recursos internos y externos y las necesidades que tiene la organización.
7. INTELIGENCIA EMOCIONAL
Se tiene la idea equivocada sobre quienes tienen mejores oportunidades en la
vida y de quienes poseen las mejores capacidades y cualidades para sobresalir
en la sociedad. Esta forma de pensar se basa principalmente en la medición del
coeficiente intelectual o inteligencia académica; es obvio que influye en gran manera,
pero existe otra inteligencia que hace parte fundamental de la posibilidad de
superarse de cada persona y que se conoce como inteligencia emocional, entendiéndose como tal la capacidad de reconocer emociones, identificarlas y poder
reaccionar de una manera acertada a ellas, teniendo constantemente el dominio
de la situación. Cuando una persona es académicamente muy brillante no quiere
decir que en su vida, incluyendo todos los sectores concernientes a ella, tendrá
que irle muy bien.
El término de inteligencia emocional fue acuñado por Sabvey y Mayer en
1990 y definida por estos autores como un tipo de inteligencia social, que engloba
la habilidad de controlar nuestras propias emociones y las de los demás, así
como de discriminar entre ellas y utilizar las informaciones que nos proporcionan
para guiar nuestro pensamiento y nuestras acciones, es decir, se refiere a la
capacidad de una persona para comprender sus propias emociones y las de los
demás, y expresarlas en forma que resulten beneficiosas para sí mismos y para la
cultura a la que pertenecen.
Describe aptitudes complementarias pero distintas de la inteligencia académica,
las habilidades puramente cognitivas medidas por el cociente intelectual (CI).
Algunas personas de gran preparación intelectual, no poseen la inteligencia
emocional y terminan a órdenes de personas con menor CI, pero mayor
inteligencia emocional.
Generalmente todas las personas tienen dos características: una habilidad
para lograr sus propósitos y otra que es la inteligencia como capacidad analítica.
Se conocen casos de ingenieros muy inteligentes promovidos a cargos superiores
donde es indispensable habilidad y manejo con un fracaso como resultado, al
igual de ingenieros no muy técnicos que han tenido éxito en su gestión.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
152
En el momento actual, las organizaciones no están en capacidad de contratar
personal que no cumpla un perfil determinado, pero se ha abandonado el concepto
de que el coeficiente intelectual es lo más importante, sin desconocer que las
habilidades técnicas son relevantes, también es condición sine qua non la
inteligencia emocional para un efectivo liderazgo. Las teorías de Daniel Goleman
sobre este concepto han cambiado el enfoque tradicional de la administración.
La mayoría de las organizaciones están implementando para evaluar su
personal el modelo de competencias, un sistema, que permite identificar la
capacidad de los funcionarios para ejercer el liderazgo. Las capacidades según
Goleman se pueden clasificar en tres categorías: destrezas puramente técnicas,
como contabilidad y planeación de negocios; habilidades cognoscitivas, como
razonamiento analítico; y competencias que demostraban inteligencia emocional,
como la habilidad de trabajar en equipo y la efectividad para liderar el cambio.
De acuerdo con las investigaciones de Goleman la inteligencia emocional surge
como la principal razón de la eficiencia de los directivos de alto nivel en su
desempeño, cuando se comparan los trabajadores estrella con los trabajadores
promedio en posición de liderazgo, casi el 90% de la diferencia en los perfiles se
le atribuye a factores de inteligencia emocional y no a habilidades cognoscitivas.
(Goleman, 1999, p. 116)
"La verdadera cuestión de la salud física y moral en el hombre, así como en
los animales, radica en la determinación de hasta qué punto es capaz de
hacer su trabajo y disfrutar de la vida, y hasta qué punto es apto para
sobrevivir". Lin Yutang
La inteligencia emocional distingue a los líderes sobresalientes y está unida al
desempeño exitoso. Según David McClelland cuando los altos gerentes tienen
una masa crítica de capacidad de inteligencia emocional, los departamentos que
dirigían superaban las metas de utilidades en un 20%. Los departamentos que
carecían de estos líderes con más de inteligencia emocional permanecían por
debajo de las metas de ganancias.
Anatomía de la inteligencia emocional
El hombre de las cavernas, para sobrevivir, tenía que decidir frecuentemente
en milésimas de segundos las situaciones en las que podría hacerse con una
presa o pasar a ser la presa.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
153
El hombre actual como sus predecesores:
• Analiza constantemente, y sin darse cuenta, el grado de peligrosidad del lugar
en que se halla y el nivel de amenaza de acogida de las personas que le rodean.
• Juzga a sus semejantes a partir de la primera impresión.
• Toma decisiones sin previo análisis de todos los factores o de las consecuencias
de ellas derivadas.
En este sentido la mente emocional funciona como una especie de radar que
nos alerta de la proximidad del peligro.
Esta instantaneidad de la acción tiene sus fundamentos en el cerebro primitivo
(sistema limbico). El cerebro emocional del que con el tiempo surgirá el cerebro
pensante (neocortex). En este sistema es donde el pensamiento se transforma en
reacción emocional consciente y en conducta.
El desarrollo de las seis emociones
Somos sólo en apariencia racionales porque, en realidad, somos sujetos de
seis posibles emociones descubiertas químicamente (producto de investigaciones
biofisiológicas), que marcan nuestra conducta aparentemente racional. La
conducta mental sólo refleja la emoción y pretende confirmarla.
Las emociones son necesarias en los procesos de supervivencia y crecimiento,
incluso en los proyectos, y marcan el grado de madurez de las personas e incluso
de los líderes o las organizaciones.
Todas las emociones tienen su función, es decir, tienen su parte útil pero
necesitamos de todas ellas y no quedarnos estancados en sólo algunas, como
por ejemplo en las más primitivas. Las seis emociones son:
• Miedo: es un profundo sufrimiento que no tiene límites a lo que no puede
suceder, y el miedo genera, enseguida la necesidad de apaciguarlo, de
reaccionar, salir de eso, de evitarlo...pero, es importante sentirlo porque nos
hace ser realistas y evitar aquello que nos podría hacer daño; es vital para
sobrevivir.
Los que tienen miedo necesitan líderes que hagan los cambios y que los
afronten por ellos.
154
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
• Tristeza - disciplina: una forma de evitar el miedo es reducir el mundo a normas
predictibles. El seguimiento de las normas reduce la inseguridad pero puede
ser aburrido si es lo único que hacemos; en realidad, puede hacer que nos
sintamos esclavos y debajo del sistema.
• Arrogancia: es una forma de autoafirmación, de pasarse al lado de los que
atacan en lugar de al lado de los que se rinden o que pasan miedo... Surge el
momento adolescente, en el que la persona se siente física y mentalmente
crecida como para tener su propio mundo. Es rechazar el estar permanentemente bajo la bota de los otros y considerar la obediencia como algo que
ya emocionalmente no se puede aguantar para sobrevivir. Esto puede llevarle
a la conflictividad continua o a ser considerado como oveja negra.
• La rabia: es la liberación del propio ego, de las situaciones de presión por
comparaciones, las ganas de libertad en un entorno natural. La rabia es salir
de la trampa del ego que nos dice que divertirse de forma sana y sencilla no
es apropiado para nuestra clase.
• El amor: cómo emoción es el sentimiento de cariño por nosotros y comprensión
de lo que proyectamos en los demás, es extender el aprecio a lo que nos
rodea y que es objeto de comprensión e identificación.
• Alegría: la alegría es paz y sabiduría. La sabiduría descubre que la felicidad
no está en las cosas, sino que nosotros la tenemos primero y la ponemos en
ellas como objeto de la proyección de la felicidad al exterior.
Las investigaciones están haciendo actualmente un esfuerzo por determinar
los componentes que configuran la inteligencia emocional. A continuación se
expone el significado y el sentido de cada uno.
Autoconciencia
El primer componente de la inteligencia emocional es la conciencia, es lo que
se recuerda de Delfos conócete a ti mismo, La autoconciencia significa tener un
conocimiento de las emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos.
La mayoría de personas con una fuerte autoconciencia no son muy críticas, son
más realistas, son honestas consigo mismas y con los demás. Reconocen cómo
sus sentimientos los afectan a sí mismos, a otras personas y al desempeño de su
trabajo.
Respecto al trabajo, si se tiene alto grado de autoconciencia, se planea con
tiempo para evitar que las fechas límites le generen el peor momento. Es capaz
de trabajar con clientes exigentes, irá un paso más adelante y se caracterizará
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
155
por ser proactivo. Entiende que cada persona tiene sus valores y sus metas, por
eso sabe hacia dónde se dirige y por qué, por eso es capaz de ser firme y desistir
de una oferta de trabajo atractiva financieramente, porque no está en dirección
con sus principios y planes a largo plazo.
Para reconocer la autoconciencia, se debe tener la habilidad de evaluarse a sí
mismo en forma realista, ser capaz de hablar en forma abierta y precisa, no
necesariamente efusiva, acerca de sus emociones y el impacto en su trabajo.
También se identifica mediante la autoevaluación del desempeño, ser capaz
de conocer fortalezas y debilidades, tener afán de autocrítica constructiva, tener
confianza en sí, tener fuerte comprensión de las capacidades, saber cuando pedir
ayuda y jugar al nivel de las capacidades propias.
Autorregulación
Las emociones son manejadas por los impulsos biológicos de la autorregulación. La autorregulación, es una conversación interna continuada, es el
componente de la inteligencia emocional que libera de ser prisioneros a los sentimientos. Quienes se comprometen con esa conversación sienten ser capaces de
controlar los impulsos del mal humor y las emociones y encuentran la forma de
canalizarlos y volverlos útiles.
Cuanto menos mal humor se encuentre en los altos niveles, menos mal
humor habrá en la organización.
La autorregulación es importante porque permite a las personas el control de
sus sentimientos e impulsos, ser razonables y capaces de crear ambientes de
confianza y equidad. En estos ambientes nadie quiere ser la excepción o querer
ser reconocido por exaltarse y de mal genio cuando el jefe es el ejemplo de la
serenidad. Cuanto menos mal humor se encuentre en los altos niveles, menos
mal humor habrá en la organización.
La autorregulación es importante por razones de competitividad, en la
actualidad los negocios están llenos de ambigüedad y cambio. Las empresas se
fusionan y se separan continuamente. El trabajo se transforma con la tecnología
a un ritmo acelerado. Quien maneja las emociones domina los cambios. Cuando
se anuncia el cambio las personas no entran en pánico, al contrario cuando se
presenta la información, se mueven junto a ellas; incluso pueden llegar a liderar el
cambio.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
156
Las señales de la autorregulación son muy claras: propensión a la reflexión y
al pensamiento, conformidad con la ambigüedad y el cambio, integridad y habilidad para decir no a los instintos impulsivos.
La autorregulación y la autoconciencia no son recompensadas, las personas
que dominan sus emociones se consideran frías y faltas de pasión. Las demostraciones extremas de emociones negativas no surgen como factor dentro del
liderazgo.
Motivación
La cualidad que todo líder debe poseer es la motivación, los líderes generalmente alcanzan logros por encima de las expectativas propias y de los demás.
Los líderes se motivan por un deseo profundo de tener logros, por el hecho
mismo de alcanzarlos.
La señal para determinar personas motivadas es identificar la pasión por el
trabajo mismo, aquellas que buscan desafíos creativos, aprenden y se enorgullecen
del trabajo bien hecho; despliegan energía permanente para hacer las cosas.
Estas personas no están satisfechas con el statu quo; son persistentes y están
ansiosas de explorar nuevos enfoques en el trabajo.
Cuando se está orientado al logro, siempre se incrementa el nivel de desempeño y se quiere tener registros del mismo. Para mejorar el nivel de desempeño
se suele pedir a los superiores que se exija más, combinado con la autoconciencia,
la motivación interna reconocerá sus límites, pero no por esto se superarán los
objetivos difíciles de cumplir. En forma natural quien tiene el impulso de
desempeñarse mejor quiere tener la forma de seguirle la pista al propio progreso
y al de su organización.
Las personas con alta motivación permanecen optimistas, aún cuando la
calificación del desempeño esté en su contra. La autorregulación se combina
con la motivación al logro para comprender la frustración y la depresión que
aparece después del fracaso.
Lo importante es el compromiso con la organización, es decir, trabajar más
que por el dinero, por el trabajo mismo.
Los líderes siempre han necesitado la empatía para retener a la gente buena,
hoy las personas excelentes se marchan y se llevan el conocimiento con ellas.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
157
Empatía
La dimensión de la inteligencia emocional más fácil de reconocer es la empatía.
Empatía significa considerar los sentimientos de los empleados, junto con otros
factores, en el proceso de tomar decisiones inteligentes.
La empatía es importante por tres razones: el creciente uso de equipos de
trabajo, la velocidad de la globalización y la necesidad de retener al personal
talentoso.
El líder de un equipo debe ser capaz de percibir y entender los puntos de
vista de cada uno de los miembros.
El diálogo intercultural puede llevar fácilmente a equivocaciones y malos entendidos, la empatía es la solución al contraste de todos los significados de las
costumbres de un pueblo. Hay que entender las diferencias étnicas y culturales.
Habilidades sociales
La habilidad social es amistad con un propósito: conducir a las personas
hacia la dirección que se desee, ya sea un acuerdo para una nueva estrategia de
mercadeo o entusiasmo frente a un nuevo producto.
Las habilidades sociales son la culminación de las otras dimensiones de la
inteligencia emocional. Las personas tienden a ser muy efectivas al manejar
relaciones en las cuales puedan entender y controlar sus propias emociones y
tener empatía con los demás. La motivación aporta a las relaciones sociales,
porque el deseo de logro se refleja en las conversaciones y encuentros sociales.
Las personas con habilidades sociales son reconocidas en el trabajo y se les
brinda la oportunidad de demostrarlo, son adeptos a la formación de equipos,
son expertas en persuasión y son excelentes colaboradores.
Los ingenieros que quieran ser líderes deben pensar en este concepto:
inteligencia emocional, el cual tiene cinco componentes como se aprecia en la
tabla 5.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
158
Tabla 5. Componentes de la Inteligencia Emocional
DEFINICIÓN
Autoconciencia
Autoregulación
Motivación
Empatía
Habilidades
sociales
Habilidad de reconocer y
entender sus emociones, estado
de ánimo e impulsos, así como
su efecto en los demás
Habilidad para controlar o
redirigir impulsos y estados de
ánimo.
Propensión a eliminar los
juicios; piensa antes de actuar.
Pasión para trabajar por
razones que van más allá del
dinero y el status.
Propensión a lograr metas con
energía y persistencia.
Habilidad para entender la
apariencia emocional de los
demás.
Habilidad para tratar a las
personas de acuerdo con sus
reacciones emocionales.
Pericia en el manejo y
construcción de redes de
relaciones.
Habilidad para encontrar un
espacio común y construir
simpatía.
DISTINTIVOS
Confianza en sí mismo.
Autoevaluación realista.
Sentido del humor
autocrítico.
Confiabilidad e integridad
Conformidad con l
ambigüedad.
Apertura al cambio.
Fuerte impulso hacia el logro.
Optimismo incluso frente al
fracaso.
Compromiso organizacional.
Capacidad para fomentar y
retener el talento.
Sensibilidad intercultural.
Servicio a clientes y
consumidores.
Efectividad en liderar el
cambio.
Habilidad para persuadir.
Pericia en liderar y construir
equipos.
Fuente: (Goleman, 1999)
8. TRABAJO EN EQUIPO
En la última década de los años noventa se hace énfasis en el trabajo en
equipo como modelo de trabajo para lograr la eficiencia en la organización; sin
desconocer su aporte a la administración, esta forma de operar no es la más útil
en todas las culturas, por los aspectos que conlleva esta manera de trabajar.
Para lograr entender cómo se diferencia un equipo de trabajo del llamado
grupo se ven algunos aspectos en la tabla 6.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
159
Tabla 6. Diferencia entre grupo y equipo de trabajo
Grupo
Líder fuerte y concentrado en
un foco claro.
Responsabilidad individual.
El objetivo del grupo es
idéntico a la misión de la
compañía
El producto del trabajo es
individual.
La eficiencia es el eje de las
reuniones.
Su efectividad se mide
indirectamente: por los
resultados financieros de la
unidad.
Se discute, se decide y se
delega.
Equipo
Liderazgo compartido.
Responsabilidad individual y
solidaria.
El equipo tiene un propósito
específico que él mismo persigue.
El producto del trabajo es colectivo.
Se alienta la discusión abierta y la
resolución activa de problemas.
Su efectividad se mide
directamente, a través de los
resultados del equipo.
Se discute, se decide y se trabaja en
conjunto.
Fuente: Con la mira en el entendimiento, Jon R. Katzenbach. Revista Gestión,Julio-agosto de 1999.
El grupo es un número mientras que el equipo es una integración de voluntades
para lograr un propósito común; otra diferencia está en los resultados, el
desempeño de un grupo de trabajo es el resultado del logro individual de sus
miembros, en tanto que el desempeño del equipo de trabajo incluye resultados
individuales y trabajo colectivo traducido en unión y contribución real de los
miembros del equipo.
Los grupos son importantes en las organizaciones donde el trabajo individual
es más productivo que el colectivo, son conformados para compartir información,
perspectivas e ideas, tomar decisiones que ayudan a reforzar niveles de desempeño y siempre están orientados a cumplir objetivos y logros individuales.
Los equipos requieren esfuerzo individual y colectivo, crean productos de
trabajo por medio del aporte físico e intelectual de los miembros. Es decir, un
equipo es más que la suma de sus partes.
"Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias, posiblemente interdisciplinario, comprometidos con un objetivo común,
160
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
que busca un excelente desempeño y una meta en la que todos son responsables".
(Katzenbach, 1995).
La esencia de un equipo es el compromiso común, con él se convierte en una
fuerte unidad de desempeño colectivo. El compromiso requiere de un propósito
en el que todos los miembros crean y logren un soporte; los equipos desarrollan
dirección, éxito y sentido de pertenencia al interior de la organización.
"Un comité es un grupo de personas carentes de preparación, nombradas
por otras carentes de disposición para hacer algo carente de utilidad."
F. Allen
Existe la posibilidad de que un grupo se convierta en un equipo a través de:
•
•
•
•
•
•
La actividad disciplinada.
Cuando los miembros dan identidad a un propósito compartido.
Acuerdan los objetivos del rendimiento.
Definen una metodología de trabajo común.
Desarrollan un alto grado de habilidades complementarias.
Se consideran solidariamente responsables por los resultados.
El equipo ideal se puede conformar con un número no mayor a 10 participantes, sin pretender ser limitante, puede ocurrir, con un número mayor, que se
formen camarillas o se generen problemas de espacio físico.
Se debe concentrar en las habilidades que cada miembro aporta al equipo de
trabajo y en la complementariedad necesaria para lograr los objetivos fijados.
Son tres las habilidades preferibles: el conocimiento técnico o funcional, la capacidad de resolver problemas y tomar decisiones, y las habilidades interpersonales.
El compromiso requiere de un propósito en el que todos los miembros crean
y logran un soporte; los equipos desarrollan dirección, éxito y sentido de
pertenencia al interior de la organización.
El equipo debe promover la autodisciplina para generar un ambiente de liderazgo en la organización a la vez que es ejemplo para otros equipos en formación.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
161
Cómo se conforma un equipo de trabajo
Para conformar un equipo de trabajo se debe tener en cuenta cuál es el
requerimiento del equipo para lograr el éxito de la gestión. Los aspectos a
considerar son:
• Asesoramiento, una persona que tenga la capacidad de recolectar, circular y
propagar la información al interior del equipo y su proyección en la organización.
Se implementa cuando se va a lanzar un nuevo servicio o producto, apertura
de nuevas sedes entre otros.
• Innovación, es indispensable una persona que cree ideas, que proponga
nuevas maneras de pensar, de ver la realidad, de abordar viejos problemas
con una nueva solución, que se adelante a los acontecimientos y logre innovar
más temprano que tarde.
• Promoción, se necesita una persona con capacidad de buscar nuevas oportunidades, con poder de convencer a otros con el propósito de tener un
desarrollo de mercado, ventas o personal. Mercadear la idea de una administración eficaz, la idea de recolectar todos los recursos financieros, técnicos
y humanos.
• Producción, un miembro del equipo que presente permanentemente
programas de capacitación para los miembros. Describir las actividades a
realizar y genere integración, intercambio y proyección dentro y fuera del
equipo.
• Inspección, el equipo debe contar con una persona que haga vigilancia y
control sobre los programas y proyectos, mantener un asesoramiento permanente como un autocontrol.
Clases de equipos
Existen tres clases de equipos:
• El equipo de béisbol o la orquesta, los jugadores están en el equipo, pero no
juegan como tal, cada uno tiene una posición fija y nunca la abandona, es
más, cuando algo pasa en una base otro jugador no lo puede auxiliar. En las
organizaciones pasa algo similar, el jefe de presupuesto hace su trabajo y lo
remite al de mercadeo, pero generalmente no lo hacen juntos. Los ingenieros
de diseño se limitan a esto y el constructor o ejecutor, interpreta los diseños
de su colega.
162
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
• La segunda clase es el equipo de fútbol, los jugadores del equipo de fútbol,
son iguales al de béisbol, pero la diferencia con éstos es que sí interactúan
entre ellos. Para decirlo en términos de ingeniería, los diseñadores, los
ingenieros, el personal de manufactura y el personal de marketing trabajan en
paralelo.
• La tercera clase de equipo es el de doble de tenis, se asimila a un equipo de
ejecutivos superiores que integran la oficina del presidente en las compañías
grandes. En este equipo de dobles, los tenistas tienen una posición más primaria
que fija, tienen que cubrir a su compañero, acomodándose a los puntos fuertes
y a los puntos débiles de éste y a los cambios del juego.
Los equipos de trabajo son herramientas y como tales, tiene cada uno sus
propósitos, sus características, sus propios requisitos, sus propias limitaciones y
sus fines. El trabajo en equipo no es que sea bueno o sea lo mejor, simplemente
es un hecho. Donde quiera que las personas trabajen juntas o jueguen, lo hacen
como un equipo. ¿Qué tipo de equipo utilizar?, es una decisión crucial, difícil y
arriesgada y más difícil de deshacer.
"Cuando un hombre no tiene una buena razón para hacer una cosa, la tiene
para no hacerla." Sir W. Scott.
En nuestra cultura, es complicado trabajar en equipo, como dijo el profesor
Takeushi, "un colombiano es mucho más inteligente que un japonés, pero dos japoneses son mucho más eficaces que dos colombianos". (Gómez Buendía, 1999).
Es un modo de organización social: la forma cómo los latinoamericanos, en
general, convivimos juntos, nuestro código de interacción, las reglas de juego
social que practicamos. Es importante destacar que el trabajo en equipo no es
indispensable para ser eficiente en la organización, que no es indispensable, pero
si se logra hacer un verdadero equipo de trabajo se ha ganado terreno. No es
fácil con nuestra cultura crear equipos de trabajo pero se pueden hacer intentos.
Cuestionario de repaso
• ¿Cuáles son los caminos existentes para ejercer influencia positiva?
• Explique brevemente el Grid administrativo.
• El proceso de toma de decisiones se inicia cuando se identifica el
problema. Los pasos para llevar a cabo este proceso son:
• ¿Cuáles son los aspectos del conflicto?
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
163
Capítulo V
CONTROL
OBJETIVO:
La función que tiene una relación directa con la planeación es el control,
el objetivo de esta parte es brindar los conocimientos necesarios para
establecer mecanismos de control eficientes, cómo se debe evaluar y las
herramientas para iniciar los procesos de certificación de calidad.
COMPETENCIAS:
Al finalizar el capítulo se debe estar en capacidad de comprender la
función de control como parte del proceso final de la administración.
Conocer el control de la gestión, los criterios de evaluación los tipos de
indicadores, la normalización y el conocimiento de las normas ISO 9000 y
14000.
1. INTRODUCCIÓN
La función de control, es la última de las funciones de la administración y
consiste en un "Establecimiento de sistemas que permitan detectar errores, desviaciones, causas y soluciones, de una manera expedita y económica." (Suárez,
1993, p 157).
Una vez realizada la planeación, proporciona el horizonte para realizar el
trabajo; bajo la organización y la dirección se identifican las diferentes actividades y se proporcionan los medios para realizar el trabajo, el control,
comprende las actividades que se realizan para asegurar que el trabajo ejecutado, encaje con el planeado.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
164
Cualidades de un sistema de control eficiente
• Precisión. Si el sistema de control que genera información no es muy preciso,
pueden resultar fallas de la administración para tomar decisiones.
• Oportunidad. Un sistema de control eficiente debe dar información oportuna
en el tiempo, una información no actualizada no sirve.
• Economía. Un sistema de control debe justificar los beneficios que ofrece en
relación con los costos en que incurre.
• Flexibilidad. Los controles efectivos deben ser flexibles para atender cambios
adversos o para aprovechar oportunidades.
• Comprensión. Un sistema de control difícil de comprender puede provocar
errores innecesarios, subordinados frustrados y puede llegar a ser ignorado.
• Criterio razonable. Los controles deben imponer criterios que desafíen y
animen a las personas a alcanzar niveles de desempeño superiores sin
desmotivar.
• Ubicación estratégica. Los controles deben cubrir actividades, funciones y
eventos críticos dentro de la organización.
"Una cosa es ser tentado; otra distinta, caer en la tentación".
W. Shakespeare
• Hacer énfasis en la excepción. Un sistema de excepción asegura que un
administrador no se verá saturado por la información de las variaciones del
estándar.
• Criterio múltiple. Las medidas múltiples del desempeño disminuyen el enfoque
limitado, además tienen un efecto positivo dual.
• Acción correctiva. Debe señalar el problema y especificar la solución. Con
frecuencia se logra estableciendo lineamientos de si - entonces, por ejemplo,
si se reduce el % de costos, entonces se aumenta la utilidad.
2. CONTROL DE GESTIÓN
La gestión es la capacidad que debe tener la organización de actuar y decidir
con conocimiento, de medir los riesgos posibles y aceptables que se puedan
correr y determinar cuáles se pueden evitar, de manera que pueda sobrevivir al
ambiente competitivo que impera en el medio, anticipándose a la solución de
problemas, realizando acciones y actividades que le permitan obtener unos
resultados óptimos. Para ello, debe contar con un sistema de información que le
proporcione datos concretos y oportunos.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
165
El control se ejerce donde pueda manifestarse la variación en el cumplimiento
de lo planeado con lo ejecutado en el tiempo. Si se hace un análisis adecuado
del comportamiento de cada actividad con ayuda de sistemas de medición, es
posible recomendar acciones correctivas y anticipar las desviaciones antes de
que éstas se presenten.
Como se indica en la figura 18, el control de gestión es una manera de evaluar
una organización orientada en el aprendizaje continuo, consistente en comparar
lo programado con lo real, proponiendo acciones correctivas y participativas
que aseguren y mejoren el desempeño competitivo de las personas, que logren
el efecto deseado en los procesos y el cumplimento de los objetivos definidos a
nivel corporativo.
Los objetivos del control de gestión son:
• Asegurar la idoneidad y eficiencia del personal que está involucrado en la
ejecución de cada uno de los procesos de la empresa.
• Garantizar que se realice en forma permanente la verificación, evaluación y
análisis de los resultados de la gestión.
• Propender por el cumplimento de los objetivos, metas y estrategias establecidas
por la organización en su función de planeación.
• Garantizar el mantenimiento y actualización de la información para que sea
ágil y confiable.
• Proteger los recursos de la organización verificando su adecuada utilización.
• Prevenir los posibles errores que se puedan presentar en la organización.
"La verdadera alegría no deriva de la comodidad o de las riquezas o del
aplauso de los hombres, sino de hacer algo que valga la pena". W. Grenfell
El control de gestión debe cumplir las siguientes características:
• Debe fundamentarse en datos reales.
• La frecuencia con la cual se debe ejercer el control tiene que ser de naturaleza
tal que permita identificar las desviaciones a tiempo para poder tomar acciones
correctivas.
• Debe ser económico, es decir, escoger las variables más importantes para
llevar a cabo el control.
• Se debe proyectar en el tiempo, es decir, debe hacerse una planeación del
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
166
control para conocer la magnitud de la acción correctiva que se hace necesaria.
• Los controles deben ser comprensibles, claros y deben ser ejecutables frente
a los planes cambiantes.
• Los controles deben ser dinámicos y evolucionar con el proceso.
Figura 18. Control de gestión
EJECUCIÓN
Seguimiento del
comportamiento de los
procesos.
Cumplimiento de
estándares
PLANEACIÓN
Visión, Misión,
Objetivos,
Estrategias,
Metas.
Evaluación
de
Gestión
Ajustes o acciones
correctivas
En la figura 19, se presenta un modelo de control de gestión que puede ser
aplicado en cualquier organización, es una guía y por lo tanto es flexible. Consta
de los siguientes pasos:
1. Determinación de objetivos. Definir claramente qué es lo deseado con cada
proceso (efecto requerido) y que la realización de éste no se aparte de los
objetivos corporativos que persigue la organización.
2. Determinación de estándares y metas para los procesos, sin la existencia
de una meta definida para cada proceso o cada objetivo, no existiría el control,
pues no habría contra qué comparar y establecer diferencias o desviaciones.
3. Determinación de indicadores de control, no se trata de definir una cantidad
de indicadores, que al final sólo se prestarían para confusión, sino determinar
qué información es necesaria para la evaluación de la ejecución de cada
proceso.
4. Realización y cumplimiento de metas y objetivos, es la razón de ser del
control, verificar que las metas establecidas se cumplan, y si no es así,
determinar cuál fue la desviación para su corrección.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
167
5. Comparación y evaluación de los objetivos cumplidos con los planeados
y de los resultados alcanzados con los estándares definidos para cada proceso
y con las metas definidas para cada objetivo, el control no debe ejercerse
sólo al final del proceso. Debe estar presente a lo largo del mismo, para
poder tomar las acciones correctivas pertinentes y obtener un producto de
óptima calidad.
Figura 19. Modelo de control de gestión
Determinación de objetivos
Determinación de metas y estándares
Determinación de indicadores
Realización y cumplimiento de metas
y objetivos
Comparación y evaluación de
resultados con estándares
3. EL PAPEL DE LA MEDICIÓN
En el quinto paso de la figura 19 se deben comparar y evaluar los objetivos
cumplidos con los programados y el resultado de los procesos comparados con
los estándares definidos para cada uno de ellos. Para poder ejecutar esa actividad,
se hace indispensable utilizar como herramienta la técnica de la medición.
Medir es una práctica que resulta útil en la actividad cotidiana y en la
organización.
168
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
En su significado semántico, medir se refiere a comparar una cosa, cantidad
o actividad con otra. Es establecer cuántas veces cierta unidad de medida cabe
en el objeto a medir. La medición es muy importante al evaluar las actividades y
los procesos, ya que permite tomar decisiones a partir de datos concretos, sin
caer en especulaciones.
La medición también permite detectar cambios pequeños en el desempeño,
que de otra manera pasarían inadvertidos. Con base en la medición se puede
distinguir entre la variación natural de un proceso y aquella causada por el
ejecutante (Daniels, 1993).
Es importante anotar que todas las cosas permiten ser medidas. Aunque las
escalas de medición más conocidas son numéricas, esto no significa que los
hechos cualitativos no puedan ser medidos. A cada aspecto cualitativo, puede
otorgársele un peso de manera que pueda diseñarse una escala cuantitativa para
su expresión. Pero debe cuidarse de que siempre exista coherencia entre las
mediciones y que estén relacionadas con el hecho a medir.
Con lo anterior, de nada sirve recolectar datos e información, si no se clasifican,
analizan su frecuencia y establecen relaciones pertinentes, orientadas a mejorar
los procesos y actividades con una articulación adecuada con gerencia.
•
•
•
•
•
Atributos de un sistema de medición:
Pertinencia, las mediciones que se hagan deben ser tenidas en cuenta.
Precisión, la medida obtenida refleja la magnitud del hecho a analizar.
Oportunidad, la información se debe generar ágil y oportunamente.
Confiabilidad, la medida siempre es fiel al instrumento de medición.
Economía, los costos deben ser proporcionales a los beneficios.
4. INDICADORES DE GESTIÓN
Una de las formas de hacer mediciones para lograr un efectivo control de las
actividades y los procesos de la organización es el uso de los indicadores de
gestión, los cuales proporcionan criterios para evaluar y valorar el comportamiento
y la dinámica de variables previamente establecidas de acuerdo con los objetivos
de la organización específicamente del proceso a evaluar. En el modelo de control
de gestión, los indicadores de gestión se convierten en la esencia del sistema de
medición del modelo.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
169
Se definen los indicadores de gestión como un patrón de medida gerencial
que permite evaluar el desempeño de un área, proceso o unidad en una
organización frente a las metas, objetivos y responsabilidades y los compara con
niveles de referencia. Los niveles de referencia son:
• Nivel histórico: analiza la variación en el tiempo del indicador de acuerdo
con resultados reales, lo que ha sido y ha medido el indicador.
• Nivel estándar: se refiere al cumplimiento de procedimientos y métodos de
trabajo preestablecidos, los cuales deben actualizarse continuamente.
• Nivel teórico: es el funcionamiento de equipo y maquinaria en su capacidad
máxima de producción y ejecución de operaciones.
• Nivel de requerimiento de los usuarios: es determinar cuál es la exigencia
del mercado, que en últimas es quien mantiene la operación.
"Errar es humano, y también no enmendar el error". R. Reyeraft
• Nivel de la competencia: es la comparación del proceso y el producto terminado con otras organizaciones y determinar cuál es la preferencia del cliente.
• Nivel de consideración política: depende de los lineamientos de la
organización, su razón de ser, sus clientes y su competencia.
• Nivel planificado: son las metas o niveles a alcanzar en un plazo definido.
(Rodríguez, 1991)
Para definir un indicador se deben tener en cuenta tres aspectos importantes
que son:
• El objetivo del indicador debe ser muy claro, de tal forma que las mediciones
que se realicen tengan un propósito y se pueda actuar sobre ellas.
• Diferenciar el índice del indicador, el índice es el cociente donde se comparan
dos o más variables, permite detectar variaciones con respecto a las metas,
estándares y normas establecidas. El indicador, es una relación de variables
que explica un fenómeno, es información cualitativa o cuantitativa con el
objetivo de brindar la evolución de las variables previamente definidas; son
cocientes que comparan características determinadas de un proceso. Puede
expresar relaciones de causa - efecto. En general, un indicador puede dar
origen a varios índices. (Molina, 1995).
• El indicador diseñado debe tener un claro impacto en los logros organizacionales.
En la tabla 7 se observan las características de los indicadores de gestión.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
170
Tabla 7. Características de los índices de gestión
Conducentes
Medir metas y actividades que lleven al cumplimiento de los
objetivos y lograr la misión de la organización.
Factibles
Lograr que las metas y actividades se realicen con los recursos y
apoyos disponibles.
Aceptables
Las metas y actividades (cursos de acción), deben ser aceptados
por los responsables de lograrlas, verificando que los resultados
compensen los costos calculados.
Cuantificables
Deben ser expresados numéricamente.
4.1 Criterios de evaluación
En el sistema de control de gestión, la evaluación en el cumplimiento de los
objetivos constituye el elemento de partida para la construcción de indicadores.
Los objetivos son el enunciado claro y preciso de los propósitos, fines y
logros a los cuales se aspira a llegar, éstos se encuentran en diferentes niveles
como se aprecia en la tabla 8.
Los indicadores permiten valorar las modificaciones o variaciones de las
características de la unidad de análisis, establecida, es decir, de los objetivos
corporativos, programáticos y del proceso.
Tabla 8. Niveles de los objetivos
Objetivos
Cualidad
Institucionales o
Corporativos
Todo aquello que espera conseguir la organización en desarrollo
de su misión.
Programáticos
La razón de ser de cada área de trabajo de la organización.
De proceso
A nivel de procesos se formulan objetivos a través de los cuales
se precisan los logros a los cuales debe llegar.
Para construir indicadores se inicia definiendo la unidad de análisis, luego se
desglosa esta unidad en variables y por último se obtiene el indicador que servirá
como patrón de lo que se desea evaluar.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
171
La unidad de análisis es el elemento mínimo de estudio, observable o medible,
en relación con un conjunto de otros elementos que son de su mismo tipo. En
este caso, la unidad de análisis sugerida es cada uno de los objetivos establecidos
a nivel corporativo, programático y de proceso.
Las variables son las características, cualidades, elementos o comportamientos
de una unidad de análisis. En el proceso de seleccionar las variables relevantes
se sugiere ser muy cuidadoso al escoger entre una amplia gama de posibles
variables a analizar, un conjunto de características claves que personifiquen la
unidad de análisis. (Quintero, 1995).
4.2 Tipos de Indicadores
Los indicadores de gestión se clasifican en tres grandes grupos, dependiendo
de la pertenencia de la variable a la que se hace alusión. Como se aprecia en la
tabla 9.
Tabla 9. Tipos de indicadores
Indicador
Medida
De eficiencia
Materiales, métodos, mano de obra, maquinaria, medios logísticos.
De eficacia
Calidad, costo, entrega, seguridad, moral
De efectividad
Rendimiento, productividad, competitividad, participación,
adaptación, cobertura.
Indicadores de eficiencia
Se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de actividades
con dos acepciones:
Relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos
que se habían estimado o programado utilizar; y el grado en que se aprovechan
los recursos utilizados transformándolos en productos. (Rodríguez, 1991).
En la eficiencia se mide la optimización de los recursos como: materiales,
métodos, mano de obra, maquinaria, medios logísticos y medidas.
Un ejemplo puede ser: número de operaciones realizadas / total de recursos
disponibles.
172
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
Indicadores de logro o eficacia
Valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta.
(Rodríguez, 1991).
En la eficacia se miden atributos de los resultados obtenidos que son las
dimensiones de la calidad definidas en el capítulo anterior (calidad, costo, entrega,
seguridad y moral).
Los indicadores de eficacia miden resultados (comportamiento final). Por
ejemplo imagen institucional, grado de satisfacción del servicio prestado.
Miden el grado en que se alcanzaron los objetivos y metas globales de la
organización.
Indicadores de efectividad
Es el grado hasta el cual las salidas del proceso satisfacen las necesidades o
expectativas de sus clientes (Harrigton, 1990).
Es la flexibilidad del proceso para adoptar las expectativas futuras y cambiantes
del cliente a las capacidades de la organización. La efectividad es la combinación
entre un buen manejo de recursos y unos buenos atributos de resultados. Son
medidas de efectividad:
• Rendimiento: es el resultado comparado contra lo planeado.
• Productividad: es lo producido frente a lo teórico.
• Competitividad: es el efecto logrado comparado contra el efecto logrado
por la competencia.
• Participación: son los productos colocados frente a la demanda en el mercado.
• Adaptación: es lo producido vendido comparado con lo deseado o solicitado.
• Cobertura: unidades producidas vendidas frente a unidades necesarias en el
mercado.
Por ejemplo, Número de operaciones realizadas / Número de operaciones
revisadas.
Con estas bases se pueden entrar a formular los indicadores para cada sección
o cada unidad, de acuerdo a las necesidades de la organización.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
173
5. LA NORMALIZACIÓN
La estandarización y la normalización han hecho parte de la vida del hombre
a lo largo de toda su historia, entendiéndose la primera como el acto de ajustar
o acomodar algo a un patrón o modelo y la segunda de acomodarlo o fijarlo a
una norma o guía.
La normalización es un hecho que se repite continuamente en el día a día, en
situaciones tales como el uso del semáforo, el lenguaje hablado o escrito; un
mensaje de S.O.S. tiene el mismo significado en cualquier parte del mundo,
entre muchos otros ejemplos. Sin la normalización sería muy difícil la comunicación
y sobre todo muy arriesgado el intercambio comercial entre los países.
La normalización comenzó cuando los fabricantes de partes que quisieran ser
proveedores de alguna determinada empresa debían fabricarlas según los
requisitos señalados por ella, en estos casos se denomina "Normalización por
Empresa Usuaria". Luego se lograron acuerdos a nivel sectorial con el fin de
unificar las exigencias de las empresas usuarias pertenecientes a un mismo sector,
en estos casos se le denomina "Normalización Sectorial". Posteriormente se
logró la normalización a niveles geográficos tanto nacionales, regionales como
internacionales. Continuó con la normalización de los métodos de ensayos de
productos y de materias primas. Por último aparece la normalización de procesos
y la normalización de sistemas.
ISO es la organización Internacional de Normalización (International Standard
Organization). Está integrada por organismos nacionales y expertos de países
de todas las regiones del mundo. ISO desarrolla guías y normas, las cuales traen
entre otras ventajas, el hacer más fácil y justo el comercio entre los países, pues
asegura que se esté hablando el mismo lenguaje entre todos los que la adopten.
6. CALIDAD
La calidad es un tema que ha adquirido importancia desde hace algún tiempo,
pues en un mundo cada vez más globalizado y en el cual los clientes se vuelven
más exigentes, es vital que los empresarios se concienticen de la responsabilidad
que tienen con sus clientes de entregarles productos de excelente calidad. En la
figura 20 se ve cómo el concepto de calidad ha evolucionado, pues en un comienzo
se ocupó del producto como tal, llevando a cabo inspecciones al final y durante
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
174
el proceso de fabricación. Más adelante se consideró que se debía prestar importancia tanto al producto como al proceso que daba lugar a él. Y por último
surgieron los conceptos de aseguramiento de calidad y gestión de calidad.
Figura 20. Evolución de la calidad
EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD
Gestión de calidad
Aseguramiento de Calidad
Control de calidad
Proceso
Inspección en proceso
Producto
Inspección final
La gestión de la calidad es, según la figura 20, la cuña que impide el retroceso
de la empresa, el motor que la hace avanzar es decir el mejoramiento continuo y
la demostración de que se dirige, se controla y se mejora en la empresa.
Figura 21. Gestión de la calidad
MEJORA DE LA CALIDAD
CALIDAD
TOTAL
MEJORAMIENTO
GESTIÓN DE LA CALIDAD
Ángulo variable
Según la norma ISO 9000:2000 Calidad significa: "Grado en que un conjunto
de características inherentes cumple con los requisitos"
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
175
En la definición anterior se resaltan tres palabras importantes:
Características: un producto debe poseer las siguientes características, que
se denominan las 7C, puesto que cada una de las palabras comienzan por C, así:
Calidad (cumplimiento de especificaciones),
Cumplimiento,
Confiabilidad (garantía),
Costo/beneficio,
Comunicación (amabilidad),
Comodidad y
Contribución al medio ambiente.
Inherente: significa que las características deben ser permanentes.
Requisitos: según la norma ISO 9000:2000 un requisito es una necesidad o
expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria. Estas necesidades
o expectativas pueden ser identificadas porque son:
Especificadas
por el cliente
(explícitas)
Definidas por la
Ley
Necesarias
para el uso
(implícitas)
Adicionales,
determinadas
por la
organización
Según la norma ISO 9000:2000, gestión se define como las actividades
coordinadas para dirigir y controlar una organización, y sistema de gestión de
la calidad, como un sistema de gestión para dirigir y controlar una organización
con respecto a la calidad.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
176
La gestión de la calidad involucra las siguientes actividades, las cuales hacen
referencia al ciclo PHVA (planear, hacer verificar y ajustar o actuar) mostrado
en la figura 22:
• Establecer la política y los objetivos de calidad (P),
• planificación de la calidad (P),
• control de la calidad (H),
• aseguramiento de la calidad (V) y,
• mejora de la calidad (A).
Figura 22. Ciclo PHVA
CICLO PHVA
P
H
PLANIFICACIÓN
CONTROL
DE LA CALIDAD
DE LA CALIDAD
V
A
MEJORA
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
DE LA CALIDAD
P: Planear lo que necesito
H: Controlar lo que se hace
V: Verificar para asegurar
A: Actuar para mejorar
7. NORMAS ISO 9000
La familia de normas ISO 9000 se concibió inicialmente con el objetivo de
armonizar la gran cantidad de normas ya existentes, tanto a escala nacional como
internacional y hoy en día el trabajo del ISO conduce a acuerdos entre los países,
que se publican como normas internacionales.
Su misión es promover en el mundo el desarrollo de las actividades
relacionadas con la normalización, con el fin de facilitar el intercambio internacional
de bienes y servicios, estimular la cooperación en los campos intelectuales,
científicos, tecnológicos y económicos.
La familia de normas ISO 9000, se refiere a modelos de administración,
aseguramiento y gestión de la calidad, las normas no contemplan el
aseguramiento de productos, pero sí busca asegurar el sistema de calidad
que genera el producto.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
177
Las normas ISO 9000 se publicaron inicialmente en 1987. Dado que la ISO
revisa sus normas al menos cada cinco años para determinar si deben mantenerse,
revisarse o anularse, en 1994 publicó la segunda versión y la última en diciembre
del año 2000. El Comité Técnico ISO/TC 176 es el responsable de desarrollar
y mantener la familia de normas ISO 9000.
Es importante anotar la diferencia entre sello de calidad de un producto, que
es otorgado por una organización certificadora que verifica el cumplimiento de
la(s) norma(s) técnica(s) por parte del producto a certificar. En este caso se
certifica el producto, no el proceso ni la empresa; y el certificado de calidad de
una empresa, el cual es otorgado por una organización certificadora, que verifica
por medio de auditorías de calidad, que la empresa a certificarse cumpla la
norma de calidad ISO 9001:2000 que es la que se encuentra vigente actualmente.
En este caso se certifican líneas de servicios o sedes o sitios de operación de una
empresa (la empresa define el alcance del certificado que se desea obtener).
En términos generales la certificación es la garantía de que un sistema de
calidad obedece o cumple los requisitos de determinada norma y que se mantiene
en un proceso de mejoramiento continuo. La acreditación es el reconocimiento
formal de que una empresa u organización tiene la capacidad para realizar pruebas
específicas o tipos particulares de pruebas, es decir demostrar capacidad técnica.
La acreditación es más exigente que la certificación, por consiguiente las empresas
certificadoras deben acreditar que tienen la capacidad técnica para otorgar
certificaciones. En Colombia las organizaciones certificadoras se deben acreditar
ante la Superintendencia de Industria y Comercio (SIC).
En la actualidad existen en Colombia las siguientes organizaciones certificadoras: el Icontec, SGS y Bureau Veritas, las cuales están acreditadas
debidamente ante la SIC (Superintendencia de Industria y Comercio). Todas
ellas certifican sistemas de calidad bajo la norma ISO 9000.
La norma ISO 9000:2000 se basa en los siguientes principios de gestión de
la calidad:
1. Organización orientada al cliente
2. Liderazgo
3. Participación del personal
4. Enfoque a procesos
5. Enfoque del sistema hacia la gestión
6. Mejora continua
7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones
8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
178
Hay dos palabras que se utilizan indiferentemente cuando se habla de una
empresa que está en proceso de certificación, y son implementación e implantación de la norma ISO 9000.
Implementación hace referencia a implementos o herramientas, es decir cuando
se ponen los medios para la realización de una cosa. Se implementa la norma
cuando se proveen los recursos para acogerse a los requisitos de dicha norma.
Implantación se refiere a establecer, instaurar y poner en ejecución normas,
doctrinas o prácticas nuevas; es decir cuando se utilizan los implementos, recursos
o herramientas para cumplir los requisitos de la norma.
8. NORMAS ISO 14000
No prescriben un desempeño ambiental para la prevención de la contaminación, tecnología u otros resultados ambientales deseables. Más bien
establecen herramientas y sistemas para la administración de numerosas obligaciones ambientales y la realización de evaluaciones del producto sin prescribir
qué metas debe alcanzar una organización.
Meta: proporciona a las organizaciones los elementos de un sistema de
administración ambiental, asistencia a las organizaciones que consideran la puesta
en práctica o mejoría de un sistema de administración ambiental, incluyendo
asesoría para mejorar tal sistema a objeto de que cumpla con las expectativas
de desempeño ambiental.
Estructura: se ciñe a un modelo de negocios tipo "planificar - hacer - verificar
-actuar"; norma guía separada.
…
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
179
ANEXO No. 1
LAS CUATRO EDADES DEL INGENIERO
Según el doctor George A. Hawkins, decano de la Escuela de Ingeniería de
la Universidad de Purdue, la obsolescencia técnica de muchos ingenieros comienza
el día en que se graduan, porque no han aprendido que la educación es una larga
e impuesta autodisciplina. Tales ingenieros culparán a las universidades por los
defectos de su educación.
El doctor Hawkins divide las necesidades educacionales del ingeniero en
cuatro edades:
Primera edad: (de uno a cinco años después de graduado).
El ingeniero lamenta que su programa de estudios no hubiera tenido cursos
prácticos y considera, cuando da una mirada retrospectiva a su carrera,
que si los hubiera recibido, él habría comenzado de una vez a solucionar
los problemas diarios de ingeniería que se le presentaban.
El recién graduado, opina Hawkins, se impacienta porque no puede tratar
los problemas prácticos tan fácilmente como lo hace el ingeniero con
experiencia.
Segunda edad: (entre cinco y quince años de graduado).
El ingeniero en ejercicio se queja de no haber tenido más información en
matemáticas, física, química y ciencias de la ingeniería, que le permitan
resolver problemas difíciles de la ingeniería contemporánea.
Este joven ingeniero no se ha mantenido al día y se incomoda al descubrir
que está escaso de nuevos conocimientos teóricos.
Tercera edad: (de doce a veinticinco años de graduado).
El ingeniero proclama la necesidad de más cursos de gerencia y
administración, y cree que su necesidad es adiestrarse en dirección de
reuniones, en buena redacción, en relaciones laborales, finanzas y control
de presupuestos.
Este ingeniero maduro, que ha progresado en supervisión o gerencia, está
aprendiendo que la competencia técnica no es garantía de éxito en los
asuntos personales y administrativos.
180
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
Cuarta edad: (más de veinticinco años de graduado).
El ingeniero considera que un mayor número de cursos debieron haberse
dedicado a las bellas artes, música, literatura, drama, porque se siente
deficiente en estas actividades.
Este ingeniero completamente maduro, ya está próximo a su retiro o a su
jubilación, se siente molesto por su carencia de ocupaciones culturales.
Estas son las cuatro edades del ingeniero en ejercicio, y de acuerdo con el
decano Hawkins, cada una requiere una colección especializada de conocimientos
y habilidades, pero las escuelas de ingeniería, indudablemente, no pueden preparar
a sus graduados para cada probable situación técnica o social que ellos encuentren
a lo largo de cuarenta o cincuenta años de ejercicio profesional.
No tiene sentido hablar de obsolescencia técnica, diez años después de
graduado. Si la obsolescencia le llega al ingeniero, sería sin duda alguna el
mismo día en que se graduó.
Cuestionario de repaso
• ¿Cual es la diferencia entre control de calidad y calidad total?
• La certificación de calidad que otorga las entidades internacionales a
algunos procesos de las organizaciones, es diferente o igual al llamado
premio nacional de la calidad.
• ¿Cuál es la diferencia entre indicadores e índices?
• ¿El ciclo PHVA tiene alguna relación con el proceso administrativo visto
en este documento?
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
181
ANEXO No. 2
CRONOLOGÍA DE LA ADMINISTRACIÓN
Año aproximado Individuo o grupo
étnico
5000 a. de J.C.
4000
Sumerios
Egipcios
2700
Egipcios
2600
2000
Egipcios
Egipcios
1800
Hammurabi
1600
1491
Egipcios
Hebreos
1100
China
600
Nabucodonosor
Mencius
500
China
Sun Tsu
400
Socrates
Jenofonte
Ciro
350
Griegos
Platón
Contribuciones importantes a la
administración
Escritura: conservación de registros
Se reconoce la necesidad de planear,
organizar y regular.
Se reconoce la necesidad de la honestidad o
juego limpio en la administración. Terapia
de la entrevista. “No lo retenga, expúlselo”.
Organización descentralizada.
Se reconoce la necesidad de respuesta por
escrito. Uso de un cuerpo de consejeros.
Control por el uso de testimonios y
escritura, establecimiento del salario
mínimo. Reconocimiento de que la
responsabilidad no puede transferirse.
Centralización de la organización
Concepto de organización, principio de
jerarquización, principio de delegación.
Se reconoce la necesidad de la
organización, planeación, dirección y
control.
Control de producción y salario incentivo.
Reconocimiento de la necesidad de los
sistemas y estándares.
Reconocimiento del principio de
especialización
Reconocimiento de la necesidad de planear,
dirigir y organizar.
Enunciación de la Universidad de la
administración
Reconocimiento que la administración es
un arte separado.
Reconocimiento de la necesidad de
relaciones humanas. Uso del estudio de
materiales.
Método científico aplicado. Uso de
métodos de trabajo y tiempo.
Enunciación de principios de
especialización.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
182
325
321
175
50
20 a. de J.C.
Alejandro el
Grande
Kautilya (India)
Catón
Varrón
Jesucristo
284 d. de J.
Diocieciano
900
1100
Alfarabi
Ghazali
1340
1395
1410
1418
1436
1500
1525
1767
1785
1799
1800
Uso del estado mayor – StaffCiencia y arte del gobierno
Uso de la descripción de tareas.
Uso de especificación de tareas
Unidad de Mando. Regla de oro.
Relaciones Humanas.
Delegación de autoridad
Enlistado de las características de un líder
Enlistado de las características de un
administrador
L. Pacioli
Contabilidad por partida doble.
Francisco Di Marco Prácticas de contabilidad de costos.
Hermanos Soranzo Uso del diario y libro mayor.
Barbarigo
Forma de organización de los negocios;
trabajos sobre procesos contables usados.
Arsenal de Venecia Contabilidad de costos, facturas y balance
para control, numeración de partes
inventariadas, intercambiabilidad de partes;
uso de la administración de personal;
estandarización de partes, control de
inventarios, control de costos.
Sir Tomas Moro
Llamado a la especialización, denuncia de
las faltas por administración y jefaturas
deficientes.
Nicolás Machiavelo Principio de la confianza en el
consentimiento de las masas, se reconoce la
necesidad de la cohesividad en la
organización, enunciación de las cualidades
del jefe.
Sir James Stewart
Teoría de la fuente de autoridad, impacto
de la autoformación.
Thomas Jefferson
Llamó la atención sobre el concepto de
partes intercambiables.
Eli Whitney
Método científico, uso de la contabilidad
de costos y control de calidad, aplicó el
concepto de partes intercambiables,
reconocimiento del campo de la
administración.
Procedimientos pauta de operación,
James Watt
especificaciones, métodos de trabajo,
Mattew Boulton
salarios incentivos, tiempos normales,
Soho, England
datos normales, reuniones navideñas de
empleados, gratificaciones notificadas de
Navidad, sociedad mutualista de seguros
para empleados, uso de auditorias
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
1810
Robert Owen
New Lanark
Scotland
1820
James Mill
1832
Charles Babbage
1835
Marshall,
Laughlin,et al
1850
Mill , et al
1855
Henry Poor
1856
Daniel C. Mc
Callum
1871
William S. Jevons
1881
Joseph Wharton
1886
Henry Metcalfe
1891
1900
Frederick Halsey
Frederick W.
Taylor
183
Necesidad de prácticas (relaciones) de
personal reconocidas y aplicadas; se asume
la responsabilidad de adiestrar a los
trabajadores, construcción de conjuntos de
casas limpias para los trabajadores.
Análisis y síntesis de movimientos
humanos.
Enfasis en el enfoque científico: énfasis en
la especialización, división del trabajo,
estudio de tiempos y movimientos,
contabilidad de costos; efectos de los
colores sobre la eficiencia del empleado.
Reconocimiento y discusión de la
importancia relativa de las funciones de la
administración.
Campo del control; unidad de mando,
control de materiales y trabajo,
especialización, división del trabajo;
salarios incentivos.
Principios de organización, comunicación e
información aplicada a los ferrocarriles.
Uso del organigrama para mostrar la
estructura de la administración. Aplicación
de la administración sistemática a los
ferrocarriles.
Estudio de movimientos en el uso de la
azada; estudio de los efectos sobre el
trabajador de empleo de diferentes
herramientas: estudios de fatiga.
Estableció a nivel universitario un curso de
administración de negocios.
Arte de la administración, ciencia de la
administración.
Plan de premios sobre los salarios pagados.
Administración científica; aplicación de
sistemas, manejo de personal, cooperación
entre trabajo y administración, salarios
altos, carga igual entre trabajo y
administración, organización funcional,
principio de delegación aplicado al
mercadeo, sistema de costos, estudio de
métodos, estudio de tiempos, definición de
administración científica, énfasis sobre
tareas del gerente, énfasis en la
investigación, modelos, planeación, control
y cooperación.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
184
Frank B. Gilbreth
Ciencia del estudio de movimientos;
Thermbligs
1901
Henry L. Gantt
1910
Hugo Munsterberg
Sistema de tarea bonificación; enfoque
humanístico al trabajo, gráficas de Gantt;
responsabilidad de la administración por el
adiestramiento de los trabajadores.
Aplicación de la sicología a los gerentes y a
los trabajadores.
Aplicación de la sicología a la propaganda
y al personal.
Eficiencia de la ingeniería, principios de
eficiencia.
Texto pionero en la administración de la
fábrica.
Inició en EE. UU. La primera conferencia
en administración científica; dio
reconocimiento académico a la
administración científica.
Texto comprensivo a nivel universitario en
administración.
Crítica de la administración científica,
reafirmación de las ideas iniciales.
Crítica de la administración científica,
reafirmación de las ideas iniciales.
Modelo económico para el tamaño del lote
Mecanismo de un juego bélico para evadir
y destruir submarinos.
Primera teoría completa de la
administración, principios de la
administración; reconocimiento de la
necesidad para que la administración sea
enseñada en las escuelas.
Concepto funcional de la administración;
primer americano que explica la totalidad
de los conceptos administrativos
relacionando cada componente al todo.
Anticipó la teoría de las colas.
Administración científica aplicada a la
oficina.
Fundador del movimiento de la
administración del personal.
Se reconoce la necesidad de aplicar la
Administración científica a la oficina.
Aplicación de la sicología a la industria.
Diversas aplicaciones a la administración
científica.
Harrington
Emerson
Hugo Diemer
1911
Harlow S. Person
John C. Duncan
1915
Horace B. Drury
Robert F. Hoxie
F. W. Harris
Tomás A. Edison
Henry Fayol
Alexander H.
Churh
1917
A. K. Erlang
William H.
Lefflinwell
Meyer Bloomfield
1918
Carl C. Parsons
1919
Ordway Tead
Morris L. Cooke
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
1923
1924
1925
1927
1928
1930
1931
1938
1943
1947
1949
1950
1951
1954
1955
Oliver Sheldon
185
Desarrolló una filosofía de la
administración; Principios de
administración.
H. G. Dodge
Uso de la teoría de la inferencia y la
H. G. Roming
probabilidad estadística en la inspección
W. A. Shewhart
por muestras y en el control de la calidad
por medios estadísticos.
Ronal A. Fisher
Diversos métodos modernos estadísticos
incluyendo la prueba chi-cuadrado,
estadísticas Bayesianas. Teoría de la
muestra y diseño de experimentos.
Elton Mayo
Concepto sociológico de grupos de trabajo.
T. C. Fry
Fundamento estadístico de la teoría de las
colas.
Mary P. Follet
Filosofía de la administración basada en la
motivación individual. Enfoque del grupo
operacional para resolver problemas de
administración.
James D. Mooney
Se reconocen como universales a los
principios de la organización.
Chester I. Barnard Teoría de la organización; aspectos
sociológicos de la administración;
necesidad de la comunicación.
P. M. S. Blacket
Investigación de operaciones.
Lyndall Urwick
Colección, consolidación y correlación de
los principios de la administración.
Max Weber
En la teoría de la organización se enfatizó
Rensis Likert
en sicología, sicología social e
Cris Argyris
investigación en relaciones humanas;
incorporación de un sistema abierto en la
teoría de la organización.
Norbert Wiener
Se enfatizó en la administración en el
Claude Shanon
análisis de sistemas y en la teoría de la
información.
Douglas Mc Gregor Sintetización e incorporación de los
conceptos de Teorías X y Y a la
administración moderna.
Frank Abrams
Retroinducción en el pensamiento
Benjamín M.
administrativo de la política administrativa.
Selekman
Peter F. Drucker
Conceptos generales de la administración.
Administración por objetivos. APO.
Herbert Simon
Se enfatizó en la conducta humana en la
Harold J. Leavit
toma de decisiones, viéndola como una
Robert Schaifer
operación identificable, observable y
mesurable; se acrecentó la atención en la
sicología administrativa.
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
186
1962
1973
1975
1978
1980
1981
1984
1985
1991
1992
1995
1995
Década 90
2000
K. Ishikawa
Formación del primer círculo de calidad en
Japón. Aporte del enfoque Ishikawa que
mide la relación causa-efecto de los
problemas administrativos y provee cursos
de acción.
William Ouchi
Recopilación de los principios de la
administración japonesa y enunciamiento
de la teoría Z. Definición de lo que son
círculos de calidad.
Anónimo
Definición del concepto de planeación
estratégica dentro de la organización.
Xerox Company
Uso del concepto de Benchmarking dentro
de las compañías como elemento de
dirección y medición del desempeño
organizacional.
Michael Porter
Definición de conceptos de competitividad
de las empresas y los países.
Yankee Group
Surgimiento de los primeros conceptos de
outsourcing como modelo administrativo.
Cin Made
Utilización por primera vez del concepto de
Company
empowerment como modelo gerencial.
Jean Paul Sallenave Aporte de Herramientas para planeación
estratégica.
Eliyahu Goldratt
Teoría de Restricciones
Michael Hammer
Sintetización del concepto de reingeniería
James Champy
como modelos de dirección empresarial.
Daniel Goleman
Inteligencia emocional
Alvin Tofler
Prospectiva, desde 1968 con El Shock del
Futuro, luego La Tercera Ola; en 1990 El
cambio del Poder y para el año 1995, Las
guerras del futuro
EEUU
Coaching
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
187
Capítulo VI
GERENCIA SOCIAL
Las organizaciones se constituyen con un objetivo específico, entre ellas se
pueden clasificar de acuerdo con diferentes criterios, por ejemplo, el beneficio,
puede ser con fines de lucro o si fines de lucro. En la figura 23 se observa la
intersección entre los fines de lucro y sin fines de lucro y surge la denominada
Empresa social.
Figura 23. Empresa social
Con fin
de lucro
Empresa Social
Fuente: IESO, 2005
Sin fin de
lucro
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
188
La empresa social se encuentra en el punto donde los objetivos con y sin
fines de lucro son comunes. Su función es desarrollar actividades híbridas las
cuales deben estar alineadas con la misión social de la nueva organización e
igualmente independientes de la misión social empresarial.
Generalmente estas organizaciones se construyen por la iniciativa de los
interesados en problemas sociales.
El emprendimiento social es aquel cuyo objetivo es transformar el problema
social que busca solucionar. A partir de los sectores existentes, (ver figura 24),
surgen las iniciativas de responsabilidad social empresarial.
Figura 24. Sectores
Organizaciones
sociales
Alianzas
intersectoriales
Tercer
Sector
Sector
Privado
Iniciativas
Responsabilidad
Sociales
Empresarial
Sector
Público
Iniciativas
Sociales del
estado
Fuente: IESO, 2005
Dado que el entorno de los programas desarrollados a favor del sector social
es altamente variable e impredecible, se hace necesario tener una gerencia del
cambio que propenda por el manejo eficiente de la inversión social, se habla
entonces de Gerencia Social. Bernardo Kliksberg (1999, 18), pionero en este
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
189
campo en Latinoamérica la define así: "La gerencia social es la optimización del
rendimiento de los esfuerzos del Estado y los actores sociales en el enfrentamiento
de los grandes déficit sociales de la región, y el mejoramiento del funcionamiento
y resultados de la inversión en capital humano y capital social".
El estilo de liderazgo que necesitan los directivos de programas e instituciones
que cumplen funciones sociales debe responder a un perfil particular que vaya
acorde con las características especiales de este sector. La multiplicidad de
metas y objetivos, y los cambios constantes obligan a tener una gerencia
adaptativa, flexible y en contacto permanente con la realidad de modo que permita
tener retroalimentación rápida de los acontecimientos. La gerencia social debe
coordinar y crear sinergias entre los diversos actores - público, privado, no
gubernamental, sociedad civil- que participan en la realización de los programas
sociales, pues cada uno tiene su propio interés y ejerce presión para conseguirlo;
por esto, el líder requiere capacidad de concertación y negociación para que en
conjunto se desarrolle un proyecto compartido. La gerencia tiene que promover
la participación activa de la comunidad y demás grupos involucrados para que
una vez realizado el proyecto se dirija hacia la autosostenibilidad. Necesita
ejercer control social a través de indicadores más eficientes que ayuden a dar
transparencia a todos los procesos. En los proyectos sociales se requiere una
metodología especial de evaluación y control, debido a que las herramientas que
se usan en proyectos privados no son útiles en la medición del impacto social.
Es indispensable también una visión integral de los problemas sociales, ya que la
raíz de algunos de ellos está relacionada con múltiples sectores que se
interrelacionan, por ejemplo, educación, salud, saneamiento.
Para finales del siglo XX y principios del siglo XXI, las organizaciones
multilaterales como el Banco Interamericano de Desarrollo – BID- han estado
preocupados por los problemas de América Latina y en especial lo relacionado
con la pobreza, inequidad, ética entre otros temas, por tal razón creo la Iniciativa
de ética, capital social y desarrollo. ( ver página www.iadb.org/etica/)
1. CAPITAL SOCIAL
Encontrar una definición única de capital social puede resultar difícil ya que
desde diferentes disciplinas se ha estudiado y no se ha llegado a un consenso
general. Por ejemplo para Bourdieu (1985) es centrado en las ventajas que se
incrementan en los individuos en virtud de la participación en determinados
grupos y en la construcción deliberada de sociabilidad con el fin de crear mayores
190
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
recursos individuales, es decir, el concepto se define como un agregado de
recursos reales o potenciales que se unen a la participación en una red durable
de relaciones institucionalizadas de reconocimiento mutuo.
Para Coleman (1988), el concepto de capital social reside en la función de
las instituciones, las cuales cuentan con dos elementos comunes: estructuras
sociales y la facilidad de acción - de personas o agentes corporativos – que
tengan al interior de la estructura.
El capital social crea lazos de unión o barreras de división dentro de una
sociedad y buena parte de su desarrollo depende de esto. Dado que cuando
existen lazos de unión se desarrollan valores como la cooperación y la justicia o
antivalores que unen a las personas para conseguir objetivos positivos o negativos.
Por esta razón se habla del capital social como el conjunto de normas y valores
que mantienen unida una comunidad.
La diferencia entre las definiciones de Bourdieu y Coleman se encuentra en
el cómo y el porqué los procesos sociales se transforman. Para Bourdieu, los
procesos sociales están originados por la organización económica que los cobija,
mientras que para Coleman los procesos son creados por la voluntad libre de
los individuos. Es decir, Bourdieu afirma la presencia del beneficio individual la
razón de la solidaridad perseguida por un grupo y para esto argumenta que la
base de la creación del capital social es la organización económica como
estructura. Para Coleman el capital social es creado por individuos racionales,
que construyen el capital social para maximizar sus oportunidades individuales,
por lo tanto ve el capital social como una forma de contrato hecho entre individuos
sometidos por los factores económicos. (Alarcon & Bosch, 2003).
Para Putnam, "El capital social se refiere a las características de la organización
social en términos de redes, normas y confianza que facilitan la cooperación y la
coordinación de la acción para el beneficio mutuo. El capital social hace sobresalir
los beneficios de la inversión en capital físico y humano, es decir, en normas y
redes de compromiso cívico; pareciera que el capital social es una condición
para el desarrollo económico y un buen gobierno efectivo. (Sánchez, 2004,
Pág.31).
También plantea Putnam como "El conjunto de factores intangibles (valores,
normas, actitudes, confianza, redes y semejantes), que se encuentran dentro de
una comunidad y que facilitan la coordinación y la cooperación para obtener
beneficios mutuos".
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
191
Putnam distingue entre capital social "lazo" (bonding), tomado en este a los
grupos homogéneos, y capital social "puente" (bridging), creado por las
conexiones entre individuos y grupos heterogéneos de la sociedad.
En los trabajos que se han realizado en la CEPAL se ha entendido el concepto
de capital social como el conjunto de normas, instituciones y organizaciones que
promueven la confianza y la cooperación entre las personas, comunidades y la
sociedad en su conjunto.
En el concepto de la CEPAL adquiere especial importancia la diferenciación
entre dos tipos de capitales:
• Capital social individual, capital social que posee un individuo; definido como
la confianza y la reciprocidad que se extienden a través de redes egocentradas. Este tipo de capital consta del crédito que ha acumulado la persona
en la forma de reciprocidad difusa que puede reclamar en momentos de
necesidad, a otras personas a las cuales les ha ofrecido servicios o favores en
el pasado.
• Capital social comunitario, capital social que es propiedad de un conjunto;
definido como aquel que se expresa en instituciones complejas, con contenido
y gestión. En este sentido, el capital social reside, no en las relaciones
interpersonales sino en sus estructuras normativas.
Para el Banco Mundial, "Capital Social es el conjunto de normas y vínculos que
permiten la acción social colectiva; no sólo es la suma de las instituciones que
apuntalan una sociedad, sino que es el pegamento que las mantiene juntas". El
Banco Mundial confía en la conexión entre las comunidades pobres a partir del
concepto de familia y vecindario mejoran el desarrollo comunitario. Para Sudarsky
(1996), las organizaciones primarias donde surge en primera instancia el capital
social, son la familia, la escuela y el trabajo. Las organizaciones secundarias son:
los clubes deportivos, sindicatos, grupos fraternales y lo relacionado con la iglesia,
en este punto hay una controversia, Putnam afirma en su trabajo en Italia que
existe correlación negativa, mientras que Coleman encontró que en las escuelas
católicas se genera capital social. Por último las organizaciones terciarias son aquellas
donde los miembros no tienen participación activa.
El Banco Mundial ha encontrado dos aspectos básicos en la generación de
capital social en las comunidades, Sánchez (2004):
192
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
• La participación en el diseño de programas y su ejecución con los beneficiarios
contribuye a un compromiso mayor y mejora el comportamiento de las
comunidades con los proyectos.
• La generación de capital social por medio de iniciativas de desarrollo
intersectoriales. El efecto puente entre comunidades pobres y redes con amplia
capacidad económica son exitosas cuando se logra la convergencia entre
sector público, privado y la sociedad civil.
El embajador de Canadá en un discurso pronunciado en el 2005, afirma con
respecto a la participación ciudadana que "La participación de la sociedad civil
en el proceso es una premisa que une e integra. Puede engendrar asociaciones
y cooperación entre gobiernos, con socios domésticos en la industria y con la
comunidad no gubernamental y académica. También puede ayudar a construir
cooperación y asociaciones globales con grupos como los que participan en
este Seminario Internacional. Dicho de manera sencilla, el capital social no es
desarrollado por un alcalde, un gobernador, un presidente o- en el caso de
Canadá- un Primer Ministro. Involucra un proceso de consultación constante
entre todos los niveles de participación. (Culham, 2005) en línea.
La australiana Eva Cox (1995) plantea que el capital social es una medida de
satisfacción que depende de la manera en que nosotros interactuamos
recíprocamente, lo que lleva a que una carencia de cooperación en la sociedad
tiene efectos adversos en la democracia y conduce al deterioro social.
Otras definiciones menos complejas, por ejemplo, "Por capital social se
entiende la voluntad de cooperar y trabajar mancomunadamente para el bienestar
colectivo" (Cuellar, 2005, Pág. 23). Mientras que para Sudarsky (2005), el
capital social "Se reduce a la participación en organizaciones voluntarias", se
identifican dos elementos básicos en ellas la cooperación y el civismo.
Capital social es un concepto sociológico amplio el cual describe la conexión
entre individuos, además es típicamente medida como la cantidad de mutua
confianza y contrato cívicos entre miembros de una comunidad. Hemenway et
al (2001).
Dentro de otras apreciaciones se encuentra, "Nosotros definimos el capital
social como el tejido de individuos entre las relaciones sociales y las organizaciones
que traen consigo normas, valores y obligaciones, y rinden las oportunidades
potenciales para los miembros. Con el capital social, las relaciones facilitan la
acción y por consiguiente crear valor." Hitt et al (2003).
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
193
También se puede afirmar que es el pegamento que genera una comunidad
con el tiempo a lo largo de una serie de interacciones. Capital social "Es el grado
de confianza o cohesión que existe entre los miembros de una comunidad y su
capacidad para realizar teorías comunes." Dyner & Jaen, (2005).
El capital social se entiende como la cohesión que hace de un grupo una
fuerza mayor, como explica Joseph Stiglitz, las nociones del capital social son
que la sociedad civil puede trabajar para resolver problemas comunes. Zider y
Wagenberg, (2005).
Se puede afirmar que la influencia desde la sociología define el capital social
como la forma de cohesión que tiene una comunidad para desarrollar ciertas
actividades y su logro se fundamenta en la confianza que se manifiesta entre los
componentes de la red.
De acuerdo con las definiciones anteriores se puede afirmar que el civismo
que emerge entre individuos de una red genera confianza para construir capital
social. En la figura 25, se representa cómo el capital social es construido a partir
de los tres elementos Confianza, constitución de redes y comportamiento cívico.
Figura 25. Componentes de Capital Social
Confianza
Capital
Social
Redes
Civismo
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
194
2. CIUDADANÍA
El comportamiento ciudadano o la ciudadanía es un aspecto que se encuentra
dentro del capital social, y hay varias definiciones, entre ellas: "Sintetiza el conjunto
de principios, valores, actitudes y modos de conducta a través de los cuales las
personas se reconocen como pertenecientes a una comunidad, ubicada en un
espacio geográfico, sujetas de derechos y obligaciones y con capacidad de
influencia o de representación en el gobierno y/o en la conducción de la sociedad"
(LA NETA, s.f,<en línea>).
Valores:
Para dar profundidad al concepto de ciudadanía se definirá como valores
aquellos proyectos, ideales, creencias, opiniones personales construidas
socialmente que contribuyen a orientar la conducta, la personalidad y, en
definitiva, la vida. El valor no es sólo el concepto de lo preferible y de lo
ideal, es también un sistema de interpretación y atribución de significados
a los hechos y experiencias de la vida humana (DEPARTAMENTO DE
CULTURA VASCO, 2004, >en línea).
Valores morales:
Cuando se hace referencia a los valores morales se dice que se orientan al
comportamiento y las actitudes personales, principalmente, se centran en
los efectos que produce la conducta propia en las otras personas, en la
sociedad o en el medio ambiente en general. Contienen elementos de juicio
que permiten a los individuos tener ideas sobre lo que es bueno, correcto
y deseable, de acuerdo con sus convicciones que sirven de base para el
fortalecimiento de la ética, la cual es la forma como los hombres aplican
los valores morales a sus relaciones y afectos.
Por otra parte se define a los principios morales como directrices para la
conducta humana que han demostrado tener un valor duradero y permanente.
Los principios por forman parte de las religiones, de las filosofías sociales y de
los sistemas éticos; son leyes naturales inquebrantables que han estado presentes
en las sociedades civilizadas a lo largo de la historia, permeando todas las familias
e instituciones prosperas y perdurables (COLMENARES, <en línea, 2003).
"En este sentido, los valores han servido de base para que la sociedad
identifique principios morales y normas éticas que contribuyan al vivir y convivir
con efectividad y armonía" (COLMENARES, <en línea, 2003).
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
195
Cultura
Al definir ciudadanía solo hace falta adicionar el significado de cultura
para dar una definición de Cultura Ciudadana.
Según la ley 397 de 1.997, de Colombia (Ley General de Cultura) Título
I, Artículo 1°, numeral 1, define:
"Cultura es el conjunto de rasgos distintivos, espirituales, materiales,
intelectuales y emocionales que caracterizan a los grupos humanos y que
comprende, más allá de las artes y las letras, modos de vida, derechos
humanos, sistemas de valores, tradiciones y creencias".
Según el informe de la Comisión Mundial de Cultura y Desarrollo de la
UNESCO (1996), "La cultura es maneras de vivir juntos. Moldea el
pensamiento, la imagen, y el comportamiento. La cultura engloba valores,
percepciones, imágenes, formas de expresión y de comunicación, y
muchísimos otros aspectos que definen la identidad de las personas, y de
las naciones.
En otras palabras, cultura es todo lo que hace la comunidad, una persona,
una familia, es todo lo aprendido a través de la socialización, es el comportamiento
que se refleja a través de las tradiciones, costumbres, idiosincrasia, entre otras y
que surge en la medida que las sociedades evolucionan; por lo tanto, es una
expresión cambiante, a la vez que es interdependiente, es un reflejo de la estructura
económica y permite a los individuos miembros de una sociedad diferenciarse
de los ajenos, identificarse con los propios, llevando de esa manera a la formación
de una conciencia individual y social (OROZCO, 2004,<en línea>).
De los anteriores conceptos emerge la definición de Cultura Ciudadana.
Cultura Ciudadana
Tomando como referencia el plan de desarrollo "Formar Ciudad",
implementado por el Dr. Antanas Mockus, "Cultura Ciudadana es entendida
como el conjunto de los comportamientos, valores, actitudes y
percepciones que comparten los miembros de una sociedad urbana; y
que determinan las formas y la calidad de la convivencia que influyen sobre
el respeto del patrimonio común y facilitan o dificultan el reconocimiento
de los derechos y deberes de los ciudadanos (OROZCO, 2004, <en
línea>). Como aparece en la caricatura de Quino (Tomado del periódico
El Tiempo, Enero 2006), parece que la naturaleza humana le apunta a
nuevas formas de comportamiento.
196
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
La Cultura Ciudadana es un mecanismo de autorregulación individual y
regulación social, que exige por parte de los ciudadanos una cierta armonía entre
el respeto a la ley, las propias convicciones morales y las tradiciones y
convenciones culturales (COMISIÓN DE CULTURA CIUDADANA,
BOGOTA, 2002, <en línea>).
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
197
Cultura cívica
Se refiere al conjunto de valores e instituciones que pueden privilegiar la
cooperación o el conflicto, la participación o la exclusión, sociedades
abiertas o cerradas, objetivos relacionados con las satisfacciones materiales
o con calidad de vida, o en general pautas de comportamiento, sociales,
políticas o económicas en comparación con otras.
Comportamiento Cívico
Basado en aquellas actitudes directamente relacionadas con un sentido
superior del deber ciudadano, de la obligación moral y de un mayor
compromiso social hacia la comunidad. Este se da a través de una
participación autónoma y conciente de los ciudadanos al tener presente el
sentido de pertenencia por lo que se siente propio (GONZALEZ, 2002,
<en línea>).
Participación ciudadana
La práctica social a través de la cual la población de manera individual o
colectiva interviene en la toma de decisiones colectivas respecto a lo público:
involucramiento en el diseño, gestión y control de las políticas públicas
compartiendo el poder real de decisión para proponer, acompañar, vigilar
y controlar las acciones del gobierno y del Estado, impidiendo la
privatización del ámbito público y su manejo bajo prácticas clientelares,
paternalistas, populistas y autoritarias (LA NETA, s.f,<en línea>).
Asociatividad
Es el deseo y habilidad de los individuos pertenecientes a una sociedad,
comunidad u organización para subordinar los objetivos particulares y las
acciones en busca de objetivos superiores. Permite crear relaciones
sinérgicas que ayudan a lograr estadios superiores de desempeño. Combina
los conceptos de sociabilidad (entendido como la habilidad para interactuar
socialmente con otros) y de interdependencia (donde los individuos en
conjunto realizan un todo con la expectativa de recibir algo a cambio).
Una cultura comunitaria está caracterizada por la cooperación entre los
miembros de una organización, donde los individuos subordinan y
compatibilizan su interés personal en beneficio del grupo con el que se
identifican.
Cuando es espontánea, además de fomentar nuevas asociaciones, permite
cooperar con mayor asiduidad dentro del marco de referencia que las
mismas establecen (GONZALEZ, 2002, <en línea>).
198
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
Redes
Son estructuras de relaciones múltiples entre un conjunto de entes
interconectados, estableciendo vínculos de duración e intensidad diversa
y que tienen en común una ubicación geográfica, un sector industrial, una
etnia, entre otros. Se forman fundamentalmente porque los seres humanos
necesitan interrelacionarse e interactuar libremente con el fin de alcanzar
metas comunes (GONZALEZ, 2002, <en línea>).
3. ISO 26000, LA TERCERA GENERACIÓN
La International Standarization Organization (ISO), que hace una década,
enfatizaba en los estándares de calidad de productos –ISO 9000–, y luego a
partir de la ISO 14000 incorporara la variable ambiental dentro de la categoría
de estandarización, propone ahora un nuevo paradigma que incluye lo económico,
ambiental y social, denominada Guía de Standardización en Responsabilidad
Social -ISO 26000 sobre Responsabilidad Social-, que se erige como la tercera
generación de estándares internacionales.
Según (Torres, 2005), el desarrollo de la nueva norma va muy ligado a la
evolución del concepto de Responsabilidad Social, tema impulsado fundamentalmente por organismos multinacionales, ubicados en Europa y Norteamérica, y
que se consolida con la aparición del concepto de Desarrollo Sustentable, hoy
totalmente arraigado en la sociedad europea y respaldado por directrices y
regulaciones que cuentan con un amplio apoyo ciudadano y muchas ONG, gobiernos,
consultores, asociaciones de consumidores, etc., están trabajando en ello.
Como el desarrollo de esta norma es una decisión tomada y lanzada, es
necesario que el nuevo estratega la materialice a partir de acciones concretas,
que incluyan la definición de la estrategia empresarial con la que se compite y la
reformulación de las prioridades de sus grupos de interés y misión institucional
en los casos que se requieran.
Estos últimos temas –grupos de interés y misión institucional- son importantes
reformularlos en las organizaciones, puesto que la norma abarca temas como el
respeto a los derechos humanos, respeto a la diversidad cultural, respeto al
medio ambiente, condiciones socioeconómicas y calidad de vida según prioridad
de trabajadores y comunidades locales, mecanismos de identificación de
stakeholders – empleados, clientes, proveedores, vecindad en la cual opera-,
procedimientos de participación, comunicación e información con los distintos
stakeholders, informes públicos transparentes y desempeño auditable, y la
promoción de alianzas entre la empresa privada, la sociedad civil y el Estado.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
199
4. RESPONSABILIDAD SOCIAL
En la necesidad de las organizacionales por conseguir nuevos mercados
mediante una estrategia de expansión global, la relación entre empresa y sociedad
se ha convertido en prioritaria. Esta nueva relación con la sociedad, incluye
preocupaciones y acciones relacionadas con el desarrollo sustentable, la
conformación de capital social, y lo que se conoce como Responsabilidad Social
Empresarial –RSE-, que incluye la toma de conciencia por parte de las empresas
de una perspectiva a largo plazo, considerando no sólo la construcción de valor
para los accionistas -conocidos como shareholders-, sino para el conjunto de
actores sociales relacionados directa o indirectamente con su entorno de influencia
–conocidos como stakeholders-.
Se consideran como causales de esta naciente relación, la marcha de la
globalización, la internacionalización de los mercados, la firma de Acuerdos y
Tratados entre países, la entrada en vigencia de protocolos como el de Kyoto, el
Pacto Mundial y los objetivos del milenio, entre otros, obligando a los estrategas
empresariales a definir un nuevo modelo de gestión, en el que intereses de la
empresa -sus accionistas- e intereses de los demás actores sociales -sociedad
civil, consumidores, sector público y proveedores, confluyen en la generación
de valor para ambos, de tal forma que se garantice la sustentabilidad para unos
y el desarrollo para otros.
En este modelo de gestión, cobra importancia el tema ambiental, debido a
que los empresarios deben diseñar políticas orientadas no sólo a buscar la
protección del ambiente global, sino a hacer uso de los recursos de manera más
racional, especialmente de aquellos no renovables. Esta acción empresarial,
producto de aspectos tales como: presiones de diferentes grupos de
consumidores, instituciones privadas, ONG, y gobiernos; las nuevas normas de
respeto al ambiente entre ellas ISO 14000 e ISO 26000; y la toma de conciencia
de los empresarios y sus empleados a ser responsables con el ambiente; es la
que se materializa con la formulación de estrategias de Responsabilidad Social
Empresarial. (Pérez y Bedoya, 2006)
Responsabilidad social Universitaria
La ética siempre ha sido un tema que genera discusión y controversia, por un
lado algunos lo confunden con aspectos morales y otros lo asocian a la religión.
De acuerdo con el diccionario la definición de Ética es un "Conjunto de normas
morales que regulan cualquier relación o conducta humana, sobre todo dentro
de un ámbito específico." (Diccionario Espasa, 1999).Para otros como Robbins
200
MIGUEL DAVID ROJAS LÓPEZ
ética es "Reglas o principios que definen el comportamiento correcto o incorrecto"
(Robbins, 1996, Pág. 467). De acuerdo con estas definiciones la ética se asocia
a comportamiento y conducta del ser humano, es el trato que un individuo tiene
con otras personas, con el entorno y con el medio ambiente.
En la Figura 26 se trata de diagramar los anteriores aspectos donde se explica
las tres relaciones anteriores.
La persona desde que nace está influenciado por su hogar, luego el colegio y
la universidad afectan su formación y su comportamiento para con la sociedad
y el entorno donde se ubican las empresas, el gobierno, entre otros.
Figura 26. Relación de Conductas
Esta influencia permanece embebida en él y asume que algunos
comportamientos son aceptados y otros son inaceptables. Desde su óptica un
comportamiento que socialmente es visto como bueno porque es común puede
no ser el más ético y al contrario un comportamiento que no es socialmente
aceptado como malo puede ser un comportamiento bueno.
ADMINISTRACIÓN PARA INGENIEROS
201
Significa que la persona hace y actúa de acuerdo con parámetros aprendidos,
por ejemplo un raspador de coca, quien siempre ha estado en esta actividad,
piensa que es legal, bueno y ético porque de ella deriva el sustento económico.
La ética debe ser explicitada, es decir, los empresarios, el gobierno, las
asociaciones deben responder por sus acciones con un referente ético con el
cual los demás van a calificar sus actuaciones. Los organismos privados y públicos
no pueden obrar sin mirar el efecto que lleva sus acciones, es necesario que el
desarrollo avance con responsabilidad.
"La responsabilidad social es a la vez una exigencia ética y una estrategia
racional de desarrollo para la inteligencia organizacional" (Vallaeys, 2006).
La primera necesidad existente en la universidad latinoamericana es rescatar
el sentido de lo público. Lo público no es solo del estado, aplica a cada ciudadano.
El rescate del sentido de lo público en las universidades es esencial y se debe
proponer explícitamente, no hay que suponer que la gente tiene conciencia del
sentido de lo público. En una sociedad individualista es función de los partidos,
pero, el cuidado del bien público debe contar con el apoyo de todo ciudadano.
La universidad debe incluir a todos los sectores sociales y actuar como nexo
social entre las diferentes clases sociales, las cuales se ven separadas por la
dinámica existente en América Latina. La universidad debe potenciar
intelectualmente a las clases marginales, que necesitan del aporte de la universidad
para poder crear un ámbito social de convivencia.
No se puede confundir las iniciativas de responsabilidad social empresarial
RSE con la responsabilidad universitaria porque la Universidad tiene un papel
importante en la sociedad, esta formando profesionales en lo técnico
simultáneamente con la construcción de conocimiento nuevo, ambas funciones
se deben desarrollar dentro de un marco ético. "La responsabilidad social es una
estrategia de gerencia ética e inteligente de los impactos que genera la organización
en su entorno humano, social y natural." (Vallaeys, 2006).
Es así como los impactos que genera la universidad en su actuar cotidiano se
pueden agrupar en cuatro rubros como se puede apreciar en la Figura 27.
202
M IG U EL D AV ID RO JA S LÓ PEZ
Figura 27. Impactos de la Universidad
Funcionamiento
organizacional
I
M
P
A
C
T
O
S
Educativos
Personal administrativo
Docentes y estudiantes
Jóvenes influye sobre ética y
su rol social
Cognoscitivos y
epistemológicos
Verdad, ciencia, utilidad
racionalidad, legitimidad
Sociales
Sobre el desarrollo social,
político y económico
Los4 im pactosdefinen cuatro ejesdegestión socialm enteresponsabledela
universidad:
• Lagestión socialm enteresponsabledelaorganización m ism ay en particular
desusrecursoshum anosy am bientales.
• Lagestiónsocialm enteresponsabledelaform aciónacadém icaylapedagogía.
• Lagestión socialm enteresponsabledelaproducción delsabery losm odelos
epistem ológicosprom ovidos.
• Lagestiónsocialm enteresponsabledelaparticipacióneneldesarrollohum ano
sostenibledelacom unidad.
A D M IN ISTRA CIÓ N PA RA IN G EN IERO S
203
Capítulo V II
O R G A N IZ A C IO N E S IN TE LIG E N TE S
A principiosdelsiglo X X Ilasorganizacioneshan tenido queadaptarseal
nuevo concierto internacional,laglobalización,latecnología,lapreocupación
porelam biente y aspectos com o la responsabilidad socialem presarialhan
tenido quetenerseen cuentaparano rezagarseen elactualm undo com petitivo.
GarethM organ hacelasiguientepregunta:¿Esposiblediseñarorganizaciones
quetengan lacapacidad desertan flexibles,resistentesy con inventivacom o el
cerebro?(M organ,1998,Pág.66).Larespuestaaestapreguntaeselpropósito
delpresentecapítulo.
La inteligencia en las personas ayuda a las organizaciones para su
com petitividad pero es m ás im portante la inteligencia exitosa que ayuda a
sobresalirdentro delgrupo delaem presa.Lainteligenciaexitosaeslaquese
em pleaparalograrobjetivosim portantesy seaplicaen todoslosám bitoscom o
elprim errecurso paralograrunaalto desem peño,consisteen pensarbien de
tresform as,creativa,analíticay práctica.Laprim eraesnecesariaparaform ular
buenosproblem as,la segunda se utiliza para resolverproblem asy la tercera
paraserusadadem aneraeficazen lavidacotidiana(Lorenzo y Rojas,2006).
Laspersonasconform an laorganización,tom an decisionesteniendo o no en
cuenta la inform ación recibida y se ejecutan lasaccionesde acuerdo con la
capacidad delaorganización paraactuar.Lasorganizacionesson sistem asde
inform ación,decom unicacionesy detom adedecisiones.
C ibernética
Lacibernéticaesrelativam enteunaciencianuevainterdisciplinariaenfocada
alestudio delainform ación,lacom unicación y elcontrol.NorbertW ieneracuñó
204
M IG U EL D AV ID RO JA S LÓ PEZ
eltérm ino com o unaaplicación deltérm ino Kubernetesquesignifica gobierno
detim ón en elsentido degobierno y obediencia(M organ,1998,Pág.72).
Loscibernéticossiendoexpertosenm atem áticas,com unicaciones,ingeniería,
m edicinaysociologíaperointeractuandoconsusdisciplina,destrezayperspicacia
tienen elreto deresolverproblem ascom plejoscom o elquesepresentó en la
SegundaG uerraM undial,im pactarun blanco m óvilaéreo desdetierra.
Laideaprincipalsurgecom o lahabilidad del sistem adecom portam iento
autorregulado dependiendo de losprocesosde intercam bio de inform ación,
incluyendo laretroacción negativa,esdecir,ircorrigiendo lasdesviacioneshacia
unpuntoespecífico.Porejem plo,sisedeseacalentarunlíquidoaunatem peratura
dadaesnecesario dism inuirun poco elcalor,sisuperaelpunto,dism inuirlo y así
sucesivam entehastalograrelpunto deseado.Loscibernéticosconducen auna
teoríadecom unicación y aprendizajedecuatro principios.
Principiosdela cibernética
• Lossistem asdeben sercapacesde sentir,detectar,explorary controlarel
entorno dondeseencuentra.
• Sercapacesdecom unicarlainform ación recolectadaalreglam ento operativo
quesupervisaelcom portam iento delsistem a.
• Sercapaces de detectardesviaciones im portantes delsistem a dentro del
reglam ento.
• Sercapacesdeiniciaraccionescorrectivascuando sepercibeladesviación.
Sisecum plen estos principiossepuedeentenderqueelsistem aesinteligente
porqueescapazdedetectarladesviación,corregirelerrory actuarde form a
autónom am anteniendo elproceso.Esto esválido cuando elcom portam iento no
atentaen form anegativaen contradeotrossistem as.
Elanteriorconcepto llevaadiferenciarsilaorganización entraa un proceso
deaprendizajeo laorganización aprendeaaprender.
Aprendizaje
D eacuerdo con elproceso planteado porlacibernéticasepuedepensarsila
organización o un sistem aescapazdeaprendery organizarseasím ism o?.Es
decir,elsistem a generalm ente tiene capacidad de corregir,en ese caso el
A D M IN ISTRA CIÓ N PA RA IN G EN IERO S
205
aprendizajeesdebuclesencillo y cuando elsistem aaprendeadetectary corregir
elaprendizajeesdebucledoble.(Verfigura28)
• C ibernética sim pleo buclesencillo,aprenden porquedetectan y corrigen
errores,pero son incapacesdecuestionar.Esteaprendizajeocurrecuando
se detectan errores y éstos son corregidos dentro delm arco presente y
aceptabledenorm as,valoresy m etas.Esllam ado un aprendizajede"bajo
nivel",adaptativo,reactivo o no-estratégico
• Bucle doble,elaprendizaje de circuito doble ocurre cuando,adem ás de
detectary corregirerrores,hay un cuestionam iento y m odificación de las
norm as,valoreso m etas(esdecirdelasvariablesdirectrices)delasituación
correspondiente.Es llam ado aprendizaje de "alto nivel",generativo o
aprendizajeestratégico.
Figura 28.A prendizajedebuclesim pley bucledoble
1
2
Com paración
Percibir,
Registrar y
con las
norm as
Controlar
3
Iniciar la
acción
apropiada
2a
Cuestionar si
la norm a es
adecuada
Lasbarrerasparaelaprendizajeson frecuentesy sepresentan en lam ayoría
delasorganizaciones,generalm entesepueden agruparen:
• Lasestructurasburocráticasgeneralm ente no perm iten quelostrabajadores
desarrollen todo elpotencialquetienen porqueatentan contralaestabilidad
de la organización,adem ás de com prender e integrar los m odelos de
planeación.Veranexo 3.
206
M IG U EL D AV ID RO JA S LÓ PEZ
• La barreraparaelaprendizajedebucledobleserelacionacon elprincipio
deresponsabilidad burocráticadondeseprem iaeléxito y secastigaalerror
llevando aquelo em pleadosescondan lasfallasdelsistem a.
• Lateoríadelaadopción.Otrabarreraquegeneraexpectativasporqueperm ite
nohacerloconvenientesinoresolverproblem ascondiscursosestériles.Deben
sercoherentesloshechoscon lasafirm aciones.
A sícom o seencuentran lasbarrerasdeaprendizajeesnecesario fijarunas
directricesparalograrun proceso deaprendizajeinteligente:
• Valorarlagestión queacepteelerror.D eloserroressedebeaprenderpara
queelsistem atengam em oriaycuandodetectedesviacionescorregiratiem po.
• Solución deproblem ascom plejosqueexplorediferentespuntosdevista.Un
solo punto devistano perm itehacerunapercepción objetiva.
• Evitarestructurasim puestasdeacción sobrem arcosorganizados.Facilitarla
participación y la creatividad ayuda a m ejorar elfuncionam iento de la
organización.
• Facilitareldesarrollo deaprender.
A plicaciones
Lateoríacibernéticahatenido avancessignificativosy desdesu filosofíase
han hecho aportesqueperm iten laim plem entación deestosprincipiosen las
organizaciones.U no deelloseselm étodo Cybersin.
"Cybersinesunm étodoparadiseñarunsistem adecontroldegestiónm ediante
indicadores"(Reyes,2003,Pág.2).
El m odelo perm iteexplicarelproblem aalqueseenfrentaun directivo en
cualquiernivel,yaseadirectordeáreao jefededepartam ento,en térm inosde
un proceso deaprendizajecontinuo.Esteproceso consisteen unasecuenciade
cuatro fases:observación,evaluación,diseño eim plantación.
A D M IN ISTRA CIÓ N PA RA IN G EN IERO S
207
Figura 29.Fasesdelm étodo C ybersin
2. Evaluación
(comparación)
1. Observación
(indicadores)
3. Diseño
(estrategias de
acción)
4. Implementación
Acciones
Sistema bajo control
en el dominio de acción
Laobservación serealizaatravésdeladefinición y m edición deun conjunto
deindicadores."Unindicadoreselresultadodelcom portam ientodeunavariable
cualitativaocuantitativaenunperíododetiem podeterm inado.Ejem plo,laventa
delaplantadeespecialidadescárnicasesde3000 m illonesduranteelm esde
enero de 2000"(M oya & Rojas,2004,Pág.5).
Laevaluación sehacecom parando losvaloresobservadosdelosindicadores
con un conjunto devaloresesperadosquesehan establecido previam ente.En la
etapade diseño se especifica unao variasestrategiasdeacción parahacerse
cargo de las desviaciones que ocurren entre los valores observados y los
esperados.Porúltim o,lafasedeim plem entación hacereferenciaalproceso de
m aterializarlasestrategias,esdecir,laejecución y acción.Estasacciones,si
fueron bien diseñadaseim plantadas,afectarán nuevam entelam edición delos
indicadoresdeláreaestudiadadetalm aneraquelosresultadosvuelvan aestar
dentro delconjunto devaloresesperados.Sielresultado seajustaalo esperado
sedicequeelsistem aestá"bajo control"en el ám bito dondelaorganización
operaalcualcorresponden losindicadoresqueseobservan.Pero sino ocurre,
elciclo de controlopera de nuevo en busca de una estrategia diferente de
acción pararetom arelcontroldelagestión delaunidad estudiada.
208
M IG U EL D AV ID RO JA S LÓ PEZ
El m étodo cybersin responde a la pregunta ¿Cóm o diseñar y poner en
funcionam iento losciclosdecontrolparalosaspectosrelevantesen lagestión de
unaorganización?Lasetapasy lasherram ientasutilizadassepueden sintetizar
en lafigura30.
Figura 30.Etapasy herram ientasdelm étodo C ybersin
ETAPAS
H ER R AM IEN TAS
1. Declaración de identidad
1. Nom brar sistem as y Tascoi.
2. Desdoblam iento de
com plejidad
2. M odelos estructurales
3. Aspectos relevantes
4. Construir indicadores
5. Calcular índice
6. Desarrollar prácticas
3. Factores críticos de éxito
4. Hoja de vida delindicador.
5. Cyberfilter
6. Ciclos de control
Tom ado de Reyes,2003 y adaptado porelautor
Paradescribircadaunadelasetapasy lasherram ientassepresentaelcuadro
resum en y una breve descripción de lo que se pretende en cada paso.Esde
anotarquelacom prensión delconcepto sehacefácilen su aplicación.
La prim era etapa consiste en definirelproceso de transform ación de la
organización en foco,la descripción de esta transform ación responde a tres
preguntas:
¿Q ué hace?,
¿C óm o lo hace?,
¿Para qué lo hace?
La herram ienta utilizada del TA SCO I, representa la definición de
Transform ación,Actores,Sum inistradores,Clientes,O wners,Intervinientes.
A D M IN ISTRA CIÓ N PA RA IN G EN IERO S
209
C uadro 1. R esum en de etapas
ETA PA
D ESC R IPC IÓ N
H ER R A M IEN TA
Construir
D eclaración de
identidad
D eterm inar el proceso de transform ación N om brarSistem a y
m ediante elcualuna entidad agrega valor a la
TA SCO I
organización del cual hace parte y facilita la
identificación de
actor
los
es relevantes
Las actividades que transform an los insum os
M odelos
en bienes o servicios están determinadasespor
tructurales:
Elaborar el procesos,puede ser:su localización geográfica,
tecnológicos,
desdoblam iento ejecución del proceso en el tiem po y por geográfico tem poraly
de com plejidad sum inistradores y beneficiarios de los bienes cliente-proveedor.
y/o servicios.
Seleccionar
Los factores críticos de éxito perm
iten
Factor
es críticos de
aspectos
determ inar qué aspectos
son relevantes dentro éxito.
relevantes
de las actividades prim arias para enfocar el
seguim iento y control de la gestión de las
actividades seleccionadas.
Los indicadores perm
eliten
seguim iento de los
H oja de vida del
factores críticos de éxito definidos y elegidos
indicador
en la etapaterior.
an
Existen tres tipos de
Construir
indicadores:eficacia,m ide elcum plim iento de
indicadores
las m etas; eficiencia, mide la optimización de
los recursos y efectividad,m ide elpropósito.
Calcularíndices Es un m ecanism o de reducir la com plejidad de
Cyberfilter
un sistem a de controlde gestión.Se definen y
calculan los índices.
Desarrollar Perm ite identificarlas perturbaciones para cada
Ciclos de control
prácticas
factor crítico de éxito y visualizar el ciclo de
controlde dicho factor.
Lasegundaetapaconsisteen elaborareldesdoblam iento decom plejidad,
esdecir,unarepresentación gráficadelaform aen queunaorganización-enfoqueorganizasusactividadesprim arias,esim portantediferenciardostiposde
actividades,lasactividadesprimariasson aquellasquedirectam enterealizan la
transform ación,lasactividadesdeapoyo son lasque perm iten y ayudan alas
actividadesprim arias.
La etapa tresperm ite la selección de losaspectosrelevantesm ediante la
determ inación de losfactoresclavesy críticosde éxito.Factorescríticosde
éxitosonaquellosaspectosquesonesencialesparalaviabilidaddelaorganización.
Losfactoresclavesdeéxito,son aquellosaspectosen loscuáleslagestión debe
serexitosaparaasegurarlaestrategiadelaadm inistración.
210
M IG U EL D AV ID RO JA S LÓ PEZ
Lacuartaetapa perm iteentenderm ediantelaconstrucción deindicadoresel
com portam iento deun aspecto im portanteparalaorganización."U n indicador
eselresultado delcom portam iento deunavariablecualitativao cuantitativaen
un período detiem po determ inado".(K ohler,1996).Entreotrosindicadoresse
conocen losdeeficacia,eficienciay efectividad.(Rojas,2004,Pág.171).La
hoja de vida delindicadoresuna herram ienta que perm ite visualizartodo lo
referentealindicadoren estudio.
La quinta etapa ayuda a determ inar qué tan buena es la gestión de la
organización,secalculan losíndices."U n índiceesunam edidadiseñadapara
m ostrarlos lím ites de cam bios en una variable o en un grupo de variables
relacionadascon respecto altiem po,situación geográficau otrascaracterísticas".
(Spiegel,1970).
Figura 31.Sistem a dem edición
Potentiality
Latency
÷
Capability
Perform ance
*
÷
÷
A chievem ent
A ctuality
Tom ado de Espejo y otros,1996,p.254
Elpropósito delcálculo deíndiceses reducirlacom plejidad delm anejo del
sistem a de controlde gestión basado en indicadores.Esto esnorm alizarlas
unidadesde m edida de losindicadoresa una escala porcentual.La form a de
lograrestanorm alización eselpropósito deestaetapadelm étodo queutiliza
unaherram ientaconocidacom o Cyberfilter.(Beer,1979,Pág.499).En lafigura
31,seapreciaelorigen delcálculo delosíndices.En prim erainstanciaseparte
dela definición detresvalores:actualidad,"capability"y potencialidad.
Elvalordeactualidadeselquetom aelindicadorenunm om entodeterm inado.
Com únm enteeselvalorobservadoenlossistem asm ástradicionalesdeindicadores.
Elvalorde"capability"eselm áxim o valor(o elm ínim o,según seaelsentido de
A D M IN ISTRA CIÓ N PA RA IN G EN IERO S
211
interpretación),quepuedetom arelindicadoraceptandolasrestriccionesactuales
delaorganización.Finalm ente,elvalordepotencialidad deun indicadoresel
m áxim o valor(o elm ínim o,según sealainterpretación)que éstetom aríasiel
directordelaorganizacióninvierteparareducirlasrestriccionesactuales.
Laúltim aetapaconsisteen tom ardecisionesqueseconviertan en acciones.
Lasaccionesem ergen delaoperación recurrentedeciclosdecontrolcom o el
quesem uestraen laFigura32.
En principio,paracadauno delosindicadoresdefinidosen lasactividades
prim ariasdelaorganización debehaberun ciclo decontrolqueperm itehacerun
seguim iento alsistem aqueestaen estudio y continuarm ejorando.
Figura 32.C iclo decontrol
R olresponsable
Indicador
Perturbaciones
FCE
M O NITO REAR
I
INDICES
Estrategias
D e gestión
Valores
esperados
D e Inversión
Tom ado deReyes,2003
A m aneradeconclusión y tratando deresponderalapreguntainicialdelcapítulo
se podría afirm arque lasorganizacionesavanzadasson inteligentesque son
capacesdeaprenderaaprendery queeseeselfuturo delasorganizacionesque
quieran perm aneceren eltiem po.
212
M IG U EL D AV ID RO JA S LÓ PEZ
Elm étodo cybersin ofrece claridad para definir la com plejidad de una
organización,brindando laposibilidad deinteractuarcon losactoresdelproceso
aestudiary deigualform adetectaroportunidadesdem ejorasfrenteaposibles
perturbacionesdelosprocesos.
Con la aplicación delm étodo cybersin se ratifica que lo im portante para
realizarcontrolorganizacionalessabercuálesson lasvariablesestratégicasalas
queselesdebehacerseguim iento,sin generar desgasteen tiem po y dinero para
laobtención decifrasqueen ocasionesno son observadas.
Ladefinición deindicadoresy elcálculo deíndicesparalagerenciaofrecen
unaherram ientaútildetom adedecisionesy priorización deplanesdeacción
según elfactorclaveo crítico deéxito quepresentelaperturbación.Parauna
m ayor com prensión delm étodo se recom ienda la lectura dellibro de los
profesoresA ldanay Reyesy visitarlapáginadelautor:xue.unalm ed.edu.co/
m drojas.
PLAN ES
APO
PE
TIEM PO
C orto plazo
M ediano y largo plazo
PAR TIC IPAC ION
Grupal.Entre todos
M EC AN ISM O S D E C O N TR OL
ITEM S
PR O SPEC TIVA
C ontrolinm ediato
M anejo de estándares reales
Alta dirección
C aptura de encuestas
C ontrolpresupuestaly de
gestión
M ás largo plazo
M anejo de probabilidades
Alta dirección
N o desconoce
N o controlable
M anejo de estim adores
H ER R AM IEN TAS
Plan de acción
Plan estratégico
Plan de gestión
N ATU R ALEZA
R eactiva
R eactiva y proactiva
Proactiva
D EC ISIÓ N
Inflexible
Flexible con eltiem po
Abierta y ajustable
D ESPLIEG U E
(Personas)
Alto
M edio
M uy bajo
IM PAC TO OR GAN IZAC ION AL
N o hay
Perm anente
C am bios en la cultura y la
filosofía
FR EC U EN C IA EVALU AC IO N
Perm anente
Periódica
N o hay
PR O YEC TO S
(U nidad operativa)
Todo el tiem po
PR O C ESO S
Estructuras rígidas
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ADMINISTRACIÓN
para ingenieros
Se puede afirmar que la ingeniería trasciende a la tecnología ya que debe prestar
atención al principio general de economía y optimización en el uso de los
recursos de que dispone, en un tiempo, lugar y contexto social determinado.
En tal sentido, la ingeniería no tiene sólo el objeto de crear sistemas físicos
utilizando ciencia pura y ciencia aplicada, sino sobre todo brindar a sus
profesionales conocimientos para tomar decisiones en función de la tecnología.
Por ello puede decirse que ahora el gran reto profesional de la ingeniería es más
un asunto de gestión.
El texto del ingeniero David Rojas muestra el camino que tiene que tomar el
profesional si de resolver problemas sociales y humanos se trata.
Luis Diego Vélez Gómez
M iembro Fundador
Consejo de Competitividad de Antioquia
Colección: Textos universitarios
Área: Ingeniería
978-958-648-432-9