MEJORA DE LOS SERVICIOS A LOS PACIENTES EN

MEJORA DE LOS SERVICIOS A LOS PACIENTES EN MIDDLETOWN
REGIONAL HOSPITAL.
NOMBRE:
PRACTICA 6
El Middletown Regional Hospital (MRH) es un hospital de cuidados intensivos
con 310 camas localizado en Middletown, una ciudad del suroeste de Ohio,
que se encuentra aproximadamente a 35 millas de Cincinnati. La compañía
matriz, incluye un hospital principal y 20 sucursales. Da empleo a casi 1,700
personas en un área de cuatro condados y presta todos los servicios médicos
principales, excepto la cirugía a corazón abierto.
El director General Douglas W. McNeill manejó a MRH para convertirla en una
Organización orientada hacia la calidad. Esta orientación hacia la mejora
continua se observa desde la alta dirección hasta el personal operativo. La
dedicación a la calidad también es evidente en las declaraciones de misión,
visión y valores. Cada departamento en MRH debe desarrollar objetivos e
indicadores anuales de la mejora de calidad. Todos los empleados reciben una
capacitación cada año en cuanto a las herramientas y enfoques que desarrolla
el departamento de Administración de la calidad. Debido a estos esfuerzos, el
hospital recibió varios premios y reconocimientos a la calidad, que incluyen el
primer Codman Award, que presenta la Joint Comisión on Accreditation of
Healthcare Organizations, debido a la calidad en una organización para el
cuidado de la salud, y ser nombrado uno de los 100 hospitales más
importantes de Estados Unidos.
Una parte importante para garantizar el buen funcionamiento de las
operaciones cotidianas de MRH son los servicios ambientales y de
mantenimiento, cuyo director es Jim Faze. Esta división tiene dos
departamentos, el departamento de mantenimiento formado por 20 personas,
que es responsable de la planta de energía, las áreas verdes y el
mantenimiento general de las instalaciones del hospital principal y las 20
sucursales, y el departamento de servicios ambientales (DSA), que da empleo
a 56 personas y es responsable de los blancos, el manejo de la basura y los
servicios de limpieza para la instalación principal de 65,000 metros cuadrados.
Para concentrarse en mejorar los servicios prestados a sus clientes internos y
externos, DSA desarrolló un sistema de vigilancia de servicios al cliente
(SVSC) que tiene tres elementos diferentes: la encuesta Press Ganey
Customer, los comentarios escritos de los clientes que MRH recibe en la
encuesta y el proceso de mejora de la calidad en siete pasos.
Los pacientes llenan la Press Ganey Customer Satisfaction Survey después
de recibir los servicios. Esta encuesta hace numerosas preguntas relacionadas
con todos los aspectos del cuidado que los pacientes reciben durante su
estancia en cualquiera de las instalaciones. La encuesta está dividida en
cuatro principales sectores de servicio: servicios a pacientes internos, servicios
ambulatorios, cirugías a pacientes externos y servicios de urgencias. Una
pregunta directa acerca de la limpieza del hospital se hace todos los sectores,
excepto a los servicios de urgencias. Los resultados del cuestionario se
comparan con todos los hospitales del país que están en la base de datos los
hospitales del país que están en la base de datos para cada sector.
Los datos también se clasifican por región geográfica y tamaño del hospital
para obtener resultados adicionales del benchmarking. Aproximadamente 450
hospitales utilizan esta encuesta, lo que aumenta su valor como herramienta
de benchmarking. MRH recibe el informe cada trimestre.
La segunda parte del SVSC la forman los comentarios por escrito de la
encuesta entre clientes. Dichos comentarios se envían al departamento de
relaciones con invitados y después al departamento involucrado para tomar
acciones. MRH recibe de esta fuente, comentarios positivos y negativos, DSA
reconoce formalmente a los empleados cuya referencia fue positiva y da
entrenamiento a quienes tuvieron comentarios negativos.
La tercera parte del SVSC es la mejora. Siempre que se detecta un problema
importante, los asociados de MRH saben aplicar un proceso de siete pasos,
que desarrolló e implementó un grupo de consultores administrativos externos
y se enseña y refuerza durante las sesiones anuales de capacitación a los
empleados. Los pasos de este proceso son:
1.- Activar la conciencia organizacional.
2.- Buscar la transformación ambiental.
3.- Identificar y definir el proceso.
4.- Determinar los indicadores.
5.- Recopilar los datos utilizando el control estadístico de procesos.
6.- Analizar y hacer recomendaciones.
7.- Volver a medir para evaluar la mejora.
Uno de los problemas de DSA reconoció fue que:
“Existe una brecha significativa entre el nivel actual de satisfacción percibida
en el cliente y el objetivo de la administración, según se mide en la encuesta
Press Ganey Customer Satisfaction Survey. “
Durante dos años, los equipos de DSA probaron tres enfoques diferentes para
mejorar las calificaciones de la encuesta: implementar un sistema
computarizado de asignaión de tareas de limpieza, registrar y dar respuesta a
los comentarios recibidos en las encuestas a los clientes y desarrollar y
desplegar una lista de verificación diaria en las habitaciones para que la
llenaran las encargadas de servicio a cuartos.
El sistema de asignación de tareas por computadora ayudó a mejorar las
calificaciones en la Press Ganey en las primeras etapas del proceso, pero
tuvieron mayor impacto en los clientes internos. Los comentarios en la
encuesta sugerían que los clientes no sabían qué servicios esperar todos los
días. MRH formó un equipo que desarrolló tarjetas similares a las que se usan
en la industria hotelera. La tarjeta sirve para informar a los clientes cómo debe
estar su habitación al llegar, qué servicios diarios debe esperar y un número
telefónico para llamar a DSA en caso de que no se cumplan sus expectativas.
En la tarjeta también aparece el nombre del ama de llaves y se hace hincapié
de comunicarle cualquier asunto relacionado con la limpieza. Este enfoque
redujo el número de comentarios negativos por escrito que MRH recibe. DSA
utiliza la lista de verificación diaria en las habitaciones para proporcionar un
registro de los servicios realizados a fin de que los encargados de la limpieza
se responsabilicen de hacer bien su trabajo desde la primera vez.
Los directivos y asociados de DSA en MRH siguen buscando formas de
mejorar continuamente sus niveles de servicio.
Aspectos clave para análisis.
1.- ¿Cómo se comparan los pasos del sistema de implementación de la mejora
para la calidad total de MRH con los del ciclo de Deming y los de mejora del
DMAIC?.
2.- ¿Qué herramientas para mejorar la calidad ha utilizado DSA para
solucionar el problema?.
3.- ¿ Cómo han contribuido las tres iniciativas en los esfuerzos para solucionar
los problemas mencionados?.
4.- ¿ Cómo controlan los servicios realizados en habitaciones?
5.- ¿Qué más recomendaría a fin de cerrar la brecha entre la calidad percibida
y los niveles de calidad que quieren ofrecer DSA y los directivos de MRH?