HF01_E1T1

UEA: GESTION Y CONTROL ESTRATEGICOS 1
GRUPO: HF01
EQUIPO: 1
INTEGRANTES:
*ERIKA SABRINA MONTES CABAÑAS
*GISEL MARTINEZ FUERTES
*JUQUILA MONZERRAT CABALLERO VAZQUEZ
*JESUS ESTEBAN OLVERA CERVANTES
*JUAN CARLOS PEREZ ESPINOZA
TEMA 1: ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y CULTURA
CLAVE DEL GRUPO: 2211094
HORARIO: MARTES Y JUEVES 2:00 A 4:00
PROFESOR: SOLIS PEREZ PEDRO CONSTANTINO
Creadores o
iniciadores
de la
empresa
industrial
moderna
Innovar
Chandler
Potencial de
tecnologías
Reunir
fondos
Inversiones
Suficientes
LECTURA 1: ESCALA Y DIVERSIFICACIÓN.
Chandler está dedicado a la historia de las grandes empresas industriales norteamericanas,
buscando algo común entre ellas. La estrategia se determina de la estructura. Lo más importante
es el adiestramiento del personal en la producción o dirección de las empresas, donde hay 2
tipos de decisiones: la estratégica: ubicación a largo plazo de los recursos existentes y el
desarrollo de nuevos. La táctica: asegurar el uso eficiente y firme de los recursos.
La mano invisible, la tesis de Chandler, entiende por empresa moderna aquella que consta de
muchas unidades de operación, está dirigida por ejecutivos asalariados. La dirección se separa
de la propiedad.
LECTURA 2: TEORÍA HISTÓRICA DE LOS GRANDES NEGOCIOS.
La mano visible de las grandes empresas, segundo libro de Chandler describe como la
información se convierte en el eje de la empresa, describe a los gerentes y la planificación
estratégica en la empresa. El mecanismo de mercado y de precios controla la actividad de la
empresa tradicional, la empresa asume las funciones de coordinar el flujo de mercancías a
través de los procesos de producción y distribución.
Organización funcional y multifuncional: del proceso de separación de la propiedad y la
gestión, surgieron funciones, cada función para un departamento. El concepto de
multifuncionalidad según Chandler es un concepto básico para entender el funcionamiento de la
empresa capitalista gerencial, es la respuesta administrativa al crecimiento basado en la
utilización adicional de las capacidades organizativas de las empresas.
Escala y alcance: se analiza a profundidad los casos de crecimiento industrial en E.U, Gran
Bretaña y Alemania. La aparición del ferrocarril, el telégrafo, la separación entre propiedad y
gestión dieron aparición a la nueva empresa gerencial. Para obtener beneficios de la nueva
empresa los empresarios efectuaron 3 inversiones: inversión en infraestructura, en técnicas de
ventas y distribución e inversión en dirección.
Se hace un análisis de 3 países, en 3 momentos de la historia: durante la primera guerra
mundial, en los años 20´, y al final de la segunda guerra mundial. Donde se describe el entorno
geográfico, población, mercados internos y externos.
1) Estados unidos: nace el capitalismo gerencial competitivo, en esta se llevaba la
separación de la propiedad y gerencia, las empresas competían por el mercado interior y
por el mercado extranjero.
2) Gran Bretaña: capitalismo gerencial se vio como un fracaso, debido a que la dirección de
las empresas era personal lo que retraso la industrialización y provoco la pérdida de
mercados tanto en el interior como en el exterior.
3) Alemania: su experiencia es similar a la de los E.U, también se organizo la empresa de
acuerdo con los nuevos sistemas de producción, distribución y gerencia. La principal
diferencia con E.U fue el capitalismo gerencial cooperativo donde los empresarios
prefirieron el mercado interno, otra diferencia E.U producía bienes de consumo y
Alemania bienes industriales.
LA ESTRUCTURACION EN LAS ORGANIZACIONES.
SEIS PARTES BASICAS DELA ORGANIZACIÓN.
 Núcleos de operaciones.
 Ápice estratégico.
 Línea intermedia.
 Tecnoestructura.
 Apoyo administrativo.
 ideología.
SEIS MECANISMOS BASICOS DE COORDINACION.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Adaptación mutua.
Supervisión directa.
Estandarización del proceso de trabajo.
Estandarización de los resultados.
Estandarización de las habilidades.
Estandarización de las normas.
ORGANIZACIÓN PROFESIONAL.
 Predomina el impulso hacia la profesionalización.
 Estructura horizontal y altamente descentrali8zada.
 Poca tecnoestructura.
 La organización profesional se requiere cuando está en un medio ambiente que es
estable y al mismo tiempo complejo.
ORGANIZACIÓN DIVERSIFICADA.
 No es una organización integrada.
 Cada división tiene su estructuración
 Es una organización innovadora.
LA ADHOCRACIA
 La Adhocracia se centra en la simplificación de los procesos y en la adaptación de la
organización a cada situación en particular.
 Estructura selectivamente descentralizada.
Tipos de adhocracia:
 Separación del núcleo de operaciones.
 Produce sus proyectos directamente.
ORGANIZACIÓN MISIOINERA.
 Domina la ideología.
 Desarrollada por tradiciones.
 Misión clara, centrada y distinta.
 Descentralización pura.
 Coordinación por medio de la normalización de reglas.
ORGANIZACIÓN POL{ITICA.
 Medios de poder ilegitimas.
 Ausencia de ideas convencionales.
 Competición.
 No existe forma estable de centralización o descentralización.
LAS DIEZ ESCUELAS DE HENRY MINTZBERG.










La escuela de diseño.
La escuela de planificación.
La escuela de posicionamiento.
La escuela empresarial.
La escuela cognitivo.
La escuela de aprendizaje.
La escuela de energía.
La escuela cultural.
La escuela ambiental.
La escuela de configuración.
cultural
Mintzberg
(1994)
Configuración
Ambiental
Complem
ento de la
energía,
conocimie
ntos
tácito
para
superar el
entorno
en sus publicaciones sobre estrategia y las
distintas escuelas de pensamiento, ha cuestionado
el proceso de planificación e implícitamente el de
desarrollo de estrategias, ha puesto en duda la
validez y utilidad de los distintos enfoques para el
análisis estratégico, que han constituido la base
de la investigación
Escuela de diseño
A
partir
A partir de
Análisis
Análisis
foda de se
foda se las
forman
forman
las
estrategias
estrategias
empresarial
empresaria
es
les estudia
el pasado
para ver el
presente
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Toma en
cuenta
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n de
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a como
proceso
formal
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Toma
como
base la
de
diseño
por
tomar
una
decisión
para
afrontar
los
problem
as,
conocer
la
empresa
y el giro
para en
el futuro
mantene
rse
empresarial
Hace
énfasis
del
individuo
, tener
visualiza
do en el
futuro,
estrategi
a
exclusiva
del líder,
se
subordin
a al líder
Integraci
ón de las
formas
de
estrategi
as para el
mejor
control y
adaptaci
ón
Elambie
nte
como
control
(extern
o)
cognitiva
La
formació
n
de
estrategi
as como
trabajo
mental
Hace
énfasis el
las
escuelas
anteriore
s
aprendizaje
Proceso
emerge
nte con
el
transcur
so del
tiempo,
proceso
de
aprendi
zaje
para
idear
una
estrateg
ia
Energía
Enfoque
de
la
negocia
ción, se
refiere a
los
poderes
(capital,
humano
,
política,
)
Al discutir el equipo los temas vistos lleva Alfred Chandler lleva cuarenta años dedicado a la
historia de las grandes empresas industriales norteamericanas, desde su época en el MIT3,
buscando lo que de común haya en ellas con el ánimo de generalizar sobre el crecimiento y el
tipo de gestión de estas importantes instituciones de la vida norteamericana.
Concluye, en primer lugar, que es la estrategia seguida en las grandes empresas la que
determina su estructura y que “el común denominador entre estrategia y estructura ha sido la
aplicación de los recursos empresariales a la demanda”. Y en ella, encuentra más importante el
adiestramiento del personal en la producción, marketing, ingeniería, ciencia o dirección de
empresas.
Estos estudios que realizo Chandler ahora nos dan un panorama que podemos seguir, para el
manejo de las empresas y poder llegar a tener el mismo éxito que tuvieron las empresas que el
estudio.
La forma en la que Mintzberg nos endeña las 6 partes básica de las organizaciones nos ayuda
para a aprender a organizar las empresas para el funcionamiento de las gerarquias donde se
pueden aprovechar las actividades humanas y asi poder explotar el potencial del personal de las
empresas.
Teniendo con esto un mejor resultado en el funcionamiento y entendimiento en los niveles
gerarquicos de nuestra institución
En los últimos treinta años, la dirección estratégica se ha establecido como un legítimo campo
de investigación de la práctica directiva. En la evolución de la investigación en estrategia, han
emergido una gran variedad de paradigmas y enfoques sobre la forma de interpretar y actuar
estratégicamente en una organización.
Hemos revisado un enfoque a los profesionales de mantenimiento, las diferentes posibilidades
de pensamiento estratégico existente en las organizaciones. Cada escuela ha aportado ideas y
conceptos útiles para la empresa.