apuntes unidad 4

1.1 DESARROLLO DE EQUIPOS DE TRABAJO Y TRABAJO EN EQUIPOS.
El objetivo del desarrollo de equipos y organizaciones es ayudar y facilitar la implantación
de habilidades y competencias gestionando el cambio que ello supone.
Los equipos en comparación con los grupos ¿Cuál es la diferencia?
Para comprender su diferencia, debemos saber que no es lo mismo grupos que
equipos, por lo que al definir cuál es la diferencia existente entre ambos
concluimos que:
Grupo; son dos o más personas, que interactuantes e interdependientes, que se
han reunido para alcanzar objetivos específicos.
Grupo de Trabajo; es aquel que interactúa principalmente para compartir
información y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse
dentro de su área de responsabilidad. No tienen necesidad ni oportunidad de
desempeñarse en un trabajo colectivo que requiera de un esfuerzo conjunto. De
esta manera, su desempeño es simplemente la suma de la contribución individual
de cada miembro. No existe una sinergia positiva que pueda crear un nivel global
de desempeño mayor que la suma total de los insumos.
Equipo; es un grupo de personas que superan el desempeño individual cuando
las tareas que se desarrollan requieren habilidades múltiples, sentido común y
experiencia, son más flexibles y responden mejor a los eventos cambiantes que
los departamentos tradicionales u otras formas de agrupamiento permanente.
Equipo de Trabajo; genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo
coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de
desempeño mayor que la suma total de los insumos individuales Tienen la
capacidad de reunirse, desplegarse, reenfocarse y desbandarse con rapidez.
Facilitan la participación de los empleados en las decisiones operación.
UN GRUPO DE TRABAJO SE CONVIERTE EN UN EQUIPO CUANDO:
TRABAJO EFECTIVO DE UN EQUIPO:
La cooperación: Se dice que las personas individuales cooperan cuando sus
esfuerzos se integran sistemáticamente para lograr un objetivo colectivo. Cuando
mayor es la integración, tanto mayor es el grado de cooperación. Un supuesto
generalmente aceptado por los gestores, es que la competencia pone de
manifiesto lo mejor que tienen las personas. Desde un punto de vista económico,
la supervivencia de las empresas depende de que puedan mantenerse por delante
de sus competidores. Sin embargo, desde el punto de vista interpersonal, los
críticos sostienen que se ha dado demasiado énfasis a la competencia, sobre todo
a expensas de la cooperación. Según investigaciones realizadas se concluye que:
La confianza: Es la fe recíproca en las intenciones y en la conducta de otras
personas; significa que cuando vemos a otros actuando de una manera que deja
traslucir su confianza en nosotros, nos sentimos más predispuestos a
corresponder confiando más en ellos. A la inversa, terminamos desconfiando de
ellos cuando sus acciones parecen quebrantar nuestra confianza o cuando
manifiestan desconfianza de nosotros mismos.
SEIS DIRECTRICES PARA CREAR CONFIANZA:
La Cohesión: Es el proceso mediante el cual surge un cierto sentido de “nosotros”
que
transciende las diferencias y motivaciones individuales. Los miembros de un grupo
cohesivo permanecen unidos. Se muestran reacios a abandonar el grupo. Los
sociólogos identifican dos tipos de cohesión de grupos, que son:
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Cohesión socioemocional: la que tiene sentido de solidaridad basado en
la satisfacción emocional.
Medidas que un directivo debe tomar para fomentar la cohesión de un grupo
socioemocional:
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Cohesión instrumental: sensación de unión y solidaridad basada en la
dependencia mutua requerida para realizar un trabajo.
Medidas que un directivo debe tomar para fomentar la cohesión de un
grupo instrumental
El trabajo en equipo es el alma misma de una empresa moderna. El mejor acercamiento
para desarrollar equipos es de empezar oportunamente y ser abierto y honesto con todos
los que están involucrados. Todos necesitan saber que están en el equipo por una razón
en particular y que su contribución es vital. La gente joven y/o tímida podría tener que ser
convencida para participar.
Esto es cuando el administrador tiene que asumir un papel autoritario y decirle al técnico
como se supone que debe hacerse el proyecto.
Para mover a un equipo, haga que los participantes documenten sus ideas y estrategias
para crear el producto final. Luego reúna a todos para discutir sus ideas y llegar a
un plan común.
Una vez que el plan esté establecido, es importante mantener a todos involucrados en un
continuo flujo de información. Uno o más de estas técnicas pueden ser usados para
mantener al equipo.
4.2 LAS VENTAJAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Para los individuos
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Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y difíciles.
Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista.
Es más gratificante por ser partícipe del trabajo bien hecho.
Se comparten los incentivos económicos y reconocimientos profesionales.
Puede influirse mejor en los demás ante las soluciones individuales que cada individuo
tenga.
Se experimenta de forma más positiva la sensación de un trabajo bien hecho.
Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen mayor
aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo.
Se dispone de más información que cualquiera de sus miembros en forma separada.
El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisión.
Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.
Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los demás:
Logra una mayor integración entre las personas para poder conocer las aptitudes de
los integrant es.
Para las empresas y organizaciones
Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.
Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las
soluciones.
Disminuyen los gastos institucionales.
Existe un mayor conocimiento e información.
Surgen nuevas formas de abordar un problema.
Se comprenden mejor las decisiones.
Son más diversos los puntos de vista.
Hay una mayor aceptación de las soluciones.
4.3 CLASIFICACIÓN DE LOS EQUIPOS
Equipos centrados en las personas: Donde se privilegian las personas a la tarea y los
resultados.. Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las
relaciones interpersonales que por las otras variables.
Desventajas: Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los
resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho
individualmente.
Equipos centrados en las tareas: El interés del equipo se centra en los procesos que se
realizan en la tarea.
Desventajas: La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción
de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.
Equipos centrados en los resultados: El interés de los integrantes del equipo se centra en
la obtención de los resultados.
Desventajas: El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer
que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en
cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que
sus resultados resultan efímeros.
Círculos de Calidad: Están integrados por un pequeño número de trabajadores que
desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen
voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. El
círculo se reúne periódicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario
laboral, aunque si es necesario el número de horas y reuniones puede ser ampliado. Son
los propios miembros del círculo los que eligen el problema a tratar, siendo esta la primera
decisión que habrá de tomar el equipo. Recogen la información oportuna y, si es
necesario, pueden contar con técnicos y asesoramiento externo en general, ya que la
gerencia les apoya completamente y les brinda toda la ayuda que precisen. La dirección
del círculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible
que otro miembro distinto del círculo coordine y dirija las reuniones.
Equipos de Progreso: También llamados “equipos de mejora” o “equipos de desarrollo”.
Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver un problema
concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se
disuelve. Generalmente se tratan problemas que afectan a distintas áreas de trabajo o
departamentos. Por esa razón, la composición es multifuncional y multinivel. Los
participantes son seleccionados sobre la base de su conocimiento y experiencia, así como
del grado de involucración en el problema. La duración y periodicidad de las reuniones
depende de la urgencia de la solución, pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencia
limitada, hasta reuniones largas y frecuentes.
Equipos de Procesos: Una de las líneas de actuación con más potencialidad en la
reducción de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestión de los
procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso específico con el objetivo de
mejorarlos, rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio total mediante una acción de
reingeniería. Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que está
fuertemente relacionado con el proceso en cuestión. Son equipos interfuncionales, en
cuanto que el proceso meta comprenda a varias áreas o departamentos. Pueden implicar,
en un momento dado, a otros equipos de progreso para la mejora de aspectos puntuales .
Equipos Autónomos. Son conocidos también con el nombre de “equipos de trabajo
autogestionario” o de “equipos de trabajo autodirigidos”. Representan el grado de
participación más amplio ya que, en la práctica, la dirección delega en ellos importantes
funciones. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva,.
4.4 AFILIACIÓN A UN EQUIPO
La afiliación se refiere a la integración inicial que lleva a cabo el equipo.
Los miembros se conocen entre sí; aprenden y fijan las reglas del equipo; y comparten los
valores en los que el grupo se sustentará.
Las características de esta etapa son: inseguridad de los integrantes ante los demás,
timidez de actuación, falta de liderazgo, carencia de aceptación de algunos miembros,
confusión en el planteamiento de valores y objetivos.
En esta etapa deberán formularse políticas para normar la actuación del grupo, los
miembros deberán designar un líder-moderador para el mejor desempeño del grupo. Los
integrantes establecerán fronteras y objetivos.
En la etapa de poder se va formado ese espíritu de grupo, necesario para amalgamar el
equipo. Los integrantes conocen los valores, reglas, y objetivos.
La confianza va creciendo y empiezan a exteriorizar opiniones al grupo. En este punto se
inicia la dinámica del equipo.
Se gesta la figura de un líder, cuya función es estimular la comunicación e interacción;
modera a los integrantes; y retroalimenta a los miembros respecto a sus conductas y
actitudes.
Deciden al líder Éste a su vez deberá motivar y facilitar la integración del equipo. Es muy
importante notar que la presencia del líder es temporal, ya que se busca que el equipo de
trabajo sea autodirigido, y no "jalado" por un líder.
La etapa de realización es en la que se llega a la productividad. Productividad es tener
mayores resultados con los mismos o menores recursos. Para esta etapa el equipo ya está
integrado, los miembros ya conocen y manejan las reglas y los valores compartidos. Se
aplica un método común, se aprovechan las habilidades de cada uno, y el talento de los
integrantes para solucionar los problemas. En esta etapa el líder del equipo, facilita los
procesos y ayuda a la toma de decisiones de grupo. El líder apoya las opiniones y motiva a
los miembros a mejorar la solución a la que se ha llegado. El líder ayuda también a trazar
el plan de acción relativo a la solución del problema. En esta etapa el líder lograra la
completa integración de los miembros y resaltará las cualidades de cada uno. Los
integrantes deberán crear un mecanismo para toma de decisiones en grupo. Se trazarán
planes de trabajo para las acciones acordadas.
Finalmente la madurez es la etapa donde los miembros actúan de manera
interdependiente. Cada miembro actúa de manera individual, pero apoyando y
apoyándose en el equipo. Los miembros responden automáticamente a los problemas.
4.5 FORMACIÓN Y DESARROLLO DE EQUIPOS
Cinco cuestiones a considerar en la formación de equipos a la hora de poner en práctica
propuestas de aprendizaje colaborativo en la formación de equipos de trabajo, para que
funcionen eficientemente y permitan el desarrollo del aprendizaje colaborativo. El
aprendizaje colaborativo es aquél que se desarrolla a partir de propuestas de trabajo
grupal. Para hacer referencia al trabajo en equipo, la especialista SusanLedlow considera
necesario establecer previamente la diferencia entro grupo y equipo. Señala que un grupo
es "un conjunto de personas que se unen porque comparten algo en común". Lo que
comparten puede ser tan insignificante como el deseo de subir a un ómnibus. En cambio,
señala Ledlow, un equipo es "un grupo de personas que comparten un nombre, una
misión, una historia, un conjunto de metas u objetivos y de expectativas en común". Para
que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se
exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:
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Cohesión.
Asignación de roles y normas.
Comunicación.
Definición de objetivos.
Interdependencia.
La cohesión:
Se refiere a la atracción que ejerce la condición de ser miembro de un grupo. Los
grupos tienen cohesión en la medida en que ser miembro de ellos sea considerado
algo positivo y los miembros se sienten atraídos por el grupo. En los grupos que tienen
asignada una tarea, el concepto se puede plantear desde dos perspectivas: cohesión
social y cohesión para una tarea. La cohesión social se refiere a los lazos de atracción
interpersonal que ligan a los miembros del grupo. La cohesión para la tarea se
relaciona con el modo en que las aptitudes y habilidades del grupo se conjugan para
permitir un desempeño óptimo. Existen actividades para la formación de grupos con
un componente de diversión o juego que pueden ser de gran utilidad para promover la
cohesión social. Algunos ejemplos son: diseñar un logotipo u otra clase de
identificación del equipo, compartir información sobre sus primeros trabajos, o
promover actividades que revelen las características en común de los integrantes. Para
desarrollar la cohesión para las tareas, resulta útil realizar actividades que permitan a
los miembros del grupo evaluar sus respectivas habilidades, fortalezas y debilidades.
La asignación de roles y normas :
Con el transcurso del tiempo, todos los grupos asignan roles a sus integrantes y
establecen normas aunque esto no se discuta explícitamente. Las normas son las
reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo. Atenerse a roles
explícitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de modo eficiente. Cuando
se trabaja en el aula con grupos, en muchas oportunidades los roles y las normas que
rigen su funcionamiento son impuestas por el docente. Sin embargo, puede resultar
positivo realizar actividades en las cuales se discutan y acuerden los roles y normas del
grupo para garantizar su apropiación por parte de los integrantes. En este sentido,
muchos docentes proponen a los grupos que elaboren sus propias reglas o establezcan
un "código de cooperación". Respecto de los roles, algunos sugieren que los alumnos
identifiquen cuáles son los roles necesarios para llevar adelante un tarea y se
encarguen de distribuirlos entre los miembros del equipo.
La comunicación:
Una buena comunicación interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de
tarea. Los grupos pueden tener estilos de funcionamiento que faciliten o que
obstaculicen la comunicación. Se pueden realizar actividades en donde se analicen
estos estilos. Algunos especialistas sugieren realizar ejercicios donde los integrantes
deban
escuchar
a
los
demás
y
dar
y
recibir
información.
La definición de objetivos:
Es muy importante que los integrantes del equipo tengan objetivos en común en
relación con el trabajo del equipo y que cada uno pueda explicitar claramente cuáles
son sus objetivos individuales. Para ello se sugiere asignar a los grupos recién
formados la tarea de definir su misión y sus objetivos, teniendo en cuenta que los
objetivos compartidos son una de las propiedades definitorias del concepto "equipo".
La interdependencia positiva: El colaborativo se caracteriza por la
interdependencia positiva entre las personas participantes en un equipo, quienes son
responsables tanto de su propio aprendizaje como del aprendizaje del equipo en
general. Sus miembros se necesitan unos a otros y cada estudiante aprende de los
demás compañeros con los que interactúa día a día. Para que los integrantes tomen
conciencia y experimenten lo que significa la interdependencia, algunos docentes
sugieren poner en práctica un ejercicio denominado "Supervivencia en una isla" en el
que los compañeros de equipo deben imaginar cuáles son los elementos que
necesitarían para sobrevivir en una isla desierta luego de un naufragio. Luego, deben
realizar el mismo análisis de modo grupal. En general, los rankings grupales suelen ser
más precisos que la mayoría de los individuales.
PRACTICA UNIDAD 4
FORMACION DE EQUIPOS EFECTIVOS
Y TRABAJO EN EQUIPO
Figura 4.1
En el siguiente caso práctico Multinacional x
Analizar y contestar las preguntas que se te piden.
¿Si tú fueras Juan qué harías?
¿Si fueras el Líder de la empresa qué harías?
Juan tiene 40 años de edad, está casado y lleva cuatro años trabajando en la
multinacional “X” como Team Leader del Call Center. No le ha ido mal, pero actualmente
no se siente satisfecho pues sabe que le será difícil ascender tomando en cuenta que
tiene a varios compañeros con mejores posibilidades, así que, a menos que suceda algún
imprevisto, no podrá ascender al siguiente nivel (Gerente del departamento) durante los
próximos 10 años (mínimo).
Aunque tiene un sueldo aceptable y se siente bien en su trabajo, sabe que podría ganar
más en otra empresa. Juan se ha preparado bien académicamente y ahora cuenta con
otro título y mayor experiencia.
La semana pasada envío tímidamente su currículo a un head-hunter que lo contactó para
optar por una posición de mayor responsabilidad en la multinacional “Y” y después de
tres entrevistas le han comunicado que es el elegido para ocupar el puesto. Luego de
conocer los términos de la propuesta de la empresa “Y”, Juan debe sopesar entre los
siguientes aspectos y hechos para tomar una decisión:
Multinacional “X” (aspectos resaltantes)
- Excelente ambiente de trabajo, compañerismo y colaboración.
- Sueldo aceptable y suficiente.
- Cerca de casa (20 minutos) – Bien conectado con transporte público. No es necesario ir
en vehículo.
- Posición media: Team Leader.
- Buena ubicación en una zona tranquila de la ciudad, con tiendas y restaurantes cerca.
- Jefes amables y compresivos. Reportando a dos jefes.
- Sin asistente personal.
- Poco estrés y un ritmo de trabajo más bien bajo.
- Libre acceso a Internet.
- 8 personas su cargo.
- Sistema informático conocido.
- Menos responsabilidades en sus acciones y algo de poder de decisión.
- Los subordinados actuales están bien formados y entrenados.
Multinacional “Y” (aspectos resaltantes)
- Incertidumbre en cómo será su nuevo entorno.
- Incremento en un 30% del sueldo actual.
- A 1 hora y 1/2 de casa – Escaso transporte público. Tal vez tenga que comprar un
vehículo.
- Posición alta: Gerente.
- Ubicado en las afueras de la ciudad, en una zona industrial sin área comercial.
- Incertidumbre en cómo será su nuevo jefe, sólo reportará al Director.
- Con asistente personal.
- Algo de estrés y mucho trabajo pendiente.
- Acceso a Internet restringido.
- 20 personas a su cargo.
- Tendrá que aprender un sistema nuevo.
- Mucha responsabilidad en sus acciones y más poder de decisión.
- Incertidumbre en cuanto a la formación de los nuevos subordinados, tendrá que
entrenarlos desde cero.
Figura 4.2
Caso Práctico
Trabajas en una empresa que organiza campamentos de trabajo en verano, juntando a
personas de diferentes países de Europa, con el fin de que se desarrollen lazos
cooperativos. A ti, como educador social, te ha tocado coordinar dos grupos de trabajo
diferentes, ambos compuestos por 15 personas de entre 18 y 30 años. Tienen la labor de
construir dos huertos ecológicos en un mes que dura la convivencia.
Analizar y contestar las preguntas que se te piden.
1.- ¿Qué condiciones deberá tener el equipo para poder trabajar de manera positiva ante
un objetivo común?
2.- ¿Qué estrategia seguirás para conseguir la mayor productividad en el grupo?
3.- ¿Qué actuación seguirás, como líder, ante los conflictos que puedan ir surgiendo?
Figura 4.3
Caso: Carrera de coches
Hay ocho carros de marcas y colores diferentes, que están alineados para salir en carrera.
Hay que establecer el orden en que están colocados desde la siguiente información
· El Ferrari está entre los coches rojos y cenizos.
· El coche ceniza está a la izquierda del Lotus.
· El Mc Laren es el segundo de la izquierda del Ferrari y el primero a la derecha del coche
azul.
· El Tyrrel no tienen ningún con coche a su derecha y está a continuación del coche negro.
· El coche negro está entre el Tyrrel y el coche amarrillo.
· El Shadow no tienen ningún coche a su izquierda y está a la izquierda del coche verde.
· A la derecha del coche verde está el March.
· El Lotus es el segundo a la derecha del coche crema y el segundo a la izquierda del
coche marrón.
· El loca es el segundo de la izquierda del Iso.
Una vez verificado que el grupo que terminó primero, efectivamente ha cumplido con las
indicaciones del problema a resolver, se analiza en plenaria algunos aspectos para sacar
conclusiones que ayuden a hacer consienten los factores que ayudan y que obstaculizan el
trabajo en grupo y la coordinación:
¿Qué fue lo primero que hicieron al recibir la hoja?
Cómo se organizaron internamente para realizar el trabajo?
¿Qué actitudes de las y los integrantes del grupo ayudaron al trabajo?
¿Qué actitudes dificultaron el trabajo en equipo?
Figura 4.4
Caso: En la empresa Hacia el Sur S.A.
En la empresa Hacia el Sur S.A. el Gerente ha convocado a tres
empleados de la compañía (María,Juan y José) a fin de que elaboren un
proyecto con respecto a la estrategia de ventas. Entusiasmados los tres
aceptaron el reto. Sin embargo, cuando llegaban los días de reunión
para realizar dicho trabajo, los dos hombres no aportaban con ninguna
idea distrayéndose en otros asuntos, dejando que María realice todo el
trabajo. Muy por el contrario cuando reportaban el avance, éstos dos se
acercaban al gerente para informarle que ellos habían realizado el
trabajo y que María solo era un apoyo. María se enteró de lo sucedido y
está confundida y no sabe qué hacer ya que ella piensa que realmente
no existe un trabajo en equipo.
¿Qué consejo le darías a María? ¿Crees que hay valores éticos que
están siendo afectados?
Figura 4.5
Caso: de Pedro y Pablo.
Pedro y Pablo son los mejores amigos, ambos trabajan en la misma
empresa, antes cada uno trabajaba independientemente, pero resulta
que desde una semana están desarrollando un proyecto que les han
encomendado como trabajo en equipo, sin embargo desde ahí han
empezado los problemas, ya que no se ponen de acuerdo sobre el
trabajo que va hacer cada uno, a veces las discusiones que tienen son
tan fuertes que no llegan a avanzar el trabajo como se merece.
¿Cree usted que en este caso pueda haber un trabajo en equipo? ¿Qué
factor requiere para allegar a ser un trabajo en equipo? ¿Si usted fuera
el jefe de ambos qué medidas tomaría el respecto?
Profesor. Antonio López Morales