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LAS FUNCIONES DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL...
• ORGANIZATIVAMENTE, ESTAS FUNCIONES ESTAN CONSTITUIDAS POR UN GRAN
NUMERO DE RESPONSABILIDADES, ACTIVIDADES Y PROCESOS. ASÍ CABE HABLAR
DE UNA FUNCION DE PLANIFICACION Y DE OTRA DE CONTROL DE GESTION, PERO
ESTA SEPARACION ES ARTIFICIAL YA QUE, EN LA PRACTICA, AMBAS ESTAN
ESTRECHAMENTE INTERRELACIONADAS.
• UNA PLANIFICACION DESVINCULADA DE UN SISTEMA DE CONTROL RESULTARA
TEORIZANTE Y NO OPERATIVA. UN SISTEMA DE CONTROL SIN LA REFERENCIA DE
UNA MÍNIMA PLANIFICACION NO TIENE SENTIDO.
• A TRAVES DE LA PLANIFICACION LA EMPRESA DEFINE METAS Y MECANISMOS QUE
LE POSIBILITEN SUPERVIVIR DE FORMA ESTABLE EN UN ENTORNO COMPETITIVO. A
TRAVES DEL CONTROL DE GESTION SE EVALUA EL GRADO DE CUMPLIMIENTO DE
LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS.
• DADA LA COMPLEJIDAD DE LA ACTIVIDAD EMPRESARIAL, SU EXITO O FRACASO EN
LA PRACTICA NO PUEDE EXPLICARSE, FORMALMENTE, POR LA EXISTENCIA O NO DE
UN SISTEMA DE PLANIFICACION Y CONTROL. NO OBSTANTE LA IMPLANTACION DE
ESTE SISTEMA FAVORECERA EL DESARROLLO Y LA EFICIENCIA EN LA GESTION
EMPRESARIAL.
• EN SINTESIS, EL EXITO DE LA PLANIFICACION Y DEL CONTROL SE BASA EN UNA
ADECUADA COMBINACION DE CAPACIDADES HUMANAS Y MATERIALES:
• TODOS LOS RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA DEBEN ESTAR IMPLICADOS
CON INICIATIVA EN LA CONSECUCION DE LOS OBJETIVOS EMPRESARIALES.
• DEBE DISPONERSE DE LOS INSTRUMENTOS ADECUADOS (SISTEMAS Y
PROCEDIMIENTOS).
• ESTAS CAPACIDADES HAN DE ORIENTARSE HACIA EL DESARROLLO DE LAS
SIGUIENTES ACTIVIDADES:
• ANALISIS DE LA ORGANIZACION Y DE SU ENTORNO PARA IDENTIFICAR POSIBLES
VENTAJAS COMPETITIVAS QUE POSIBILITEN LA SUPERVIVENCIA Y DESARROLLO DE
LA EMPRESA, DE PLANES DE ACCION (PLANIFICACION).
• ANALISIS DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS, EVALUACION DEL GRADO DE
CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS Y ADOPCION DE ACCIONES CORRECTORAS
(CONTROL DE GESTION).
PRINCIPALES INSTRUMENTOS DEL CONTROL DE GESTION
VARIABLES E INDICADORES ECONOMICO−FINANCIEROS
VARIABLES E INDICADORES ECONÓMICO−FINANCIEROS
• Resultan imprescindibles para la medición y evaluación de los resultados globales y de la situación
económico−financiera de la empresa: rentabilidad, equilibrio financiero y gestión operativa general
por áreas.
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• Posibilitan una medición razonablemente objetiva y consisten te de variables de gestión, y su
comparación con los objetivos financieros establecidos y con otros valores financieros de entorno.
• Proporcionan a la Alta Dirección una síntesis del resultado global tangible a corto plazo.
• Pueden constituir la base de medición en un sistema de dirección por objetivos.
• Parten directa o indirectamente de la información contable disponible en la empresa: facilidad y
economicidad.
• Al referirse exclusivamente a variables contables, susceptibles de cuantificación en términos
monetarios, no informan sobre otras variables cuantitativas y cualitativas (internas y externas) que
suelen resultar claves para el desarrollo a largo plazo de la empresa y, por ello, para el control global
de la gestión.
• Incorporan todas las limitaciones de la información contable en la evaluación de la posición
económico−financiera de la empresa.
• Parten y se orientan exclusivamente al análisis del "resultado externo". No proporcionan una visión
de la posición competitiva de la empresa.
• Sugieren un mayor énfasis sobre el control de desviaciones económicas (presupuestarias), que sobre
el control en el cumplimiento de objetivos estratégicos y operativos.
• Su facilidad de cálculo y disponibilidad estimula en la práctica la generalización de sistemas de
control de gestión simplistas e incompletos.
NECESIDAD DE DEFINIR UNA ORGANIZACIÓN
• POSIBILITA LA APLICACIÓN DE MEDIDAS DE CONTROL INTERNO, CON LO QUE SE
FAVORECE LA SEGURIDAD EN LA GESTION Y SE GARANTIZA, RAZONABLEMENTE, EL
CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS Y POLITICAS DE LA DIRECCIÓN.
• ESTIMULA LA EFICACIA EN LAS OPERACIONES DE LA EMPRESA, AL INTRODUCIRSE
TÉCNICAS DE RACIONALIZACIÓN Y SIMPLIFICACIÓN DE LOS PROCESOS
ADMINISTRATIVOS Y DE TOMA DE DECISIONES.
• TODO ESFUERZO POR RACIONALIZAR LA ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DEL
SISTEMA EMPRESARIAL PONE DE MANIFIESTO DEBILIDADES DE ÉSTE, QUE ES
POSIBLE CORREGIR.
• SI LA DIRECCIÓN NO ADOPTA LA DECISIÓN CONSCIENTE DE DISEÑAR E IMPLANTAR
UN MODELO ORGANIZATIVO QUE SATISFAGA SUS OBJETIVOS, LA DINÁMICA
INTERNA DE LA EMPRESA GENERARÁ EN TODO CASO SU PROPIO MODELO DE
ORGANIZACIÓN INFORMAL, EL CUAL NO TENDERÁ A SATISFACER,
NECESARIAMENTE, AQUELLOS OBJETIVOS.
LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD EN EL CONTROL DE GESTIÓN
LOS TIPOS DE CENTROS DE RESPONSABILIDAD
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LA AUDITORÍA COMO INSTRUMENTO DE CONTROL
LA AUDITORIA EXTERNA VERIFICATIVA
−5−− CAMPO DE ACCIÓN AMPLIO:
LA AUDITORIA INTERNA (OPERATIVA)
OBJETIVOS DE UN SISTEMA DE COSTES EN EL PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES
EL SISTEMA DE COSTES CONSTITUYE UN MODULO CLAVE DENTRO DEL
SISTEMA DE CONTROL DE GESTION DE LA EMPRESA, POSIBILITANDO:
− Valoración precisa y racional de los costes y márgenes de los productos servicios−proyectos.
− Valoración de inventarios.
− Valoración de los costes de la desocupación o subactividades por cada centro o sección productiva.
− Estos elementos en sí mismos, facilitan un lenguaje común entre los gestores internos de la empresa y, por
ello, una base uniforme y objetiva de análisis y debate para la toma de decisiones de gestión:
• Política de precios.
• Aceptación de pedidos a baja y alta ocupación de la capacidad.
• Análisis cuantitativo para la toma de decisiones sobre pedidos especiales o cartera marginal.
• En general, se posibilita un análisis económico para las decisiones comerciales, al disponerse de
información sobre el valor añadido por productos y líneas de productos.
• Gestión interna en la organización de la producción.
• Análisis y gestión de la capacidad productiva de cada centro o sección (asignación de recursos).
• etc...
− Se hace posible el establecimiento de precios de transferencia entre secciones, con base en criterios
objetivos.
− Por último, se posibilita el análisis de la rentabilidad y el control sobre objetivos y desviaciones en todos los
centros operativos de la empresa y sobre sus respectivas actividades.
LOS PRESUPUESTOS EN LA ESTRUCTURA DEL CONTROL DE GESTION:
• LOS "PRESUPUESTOS" SON LA EXPRESION EN TERMINOS MONETARIOS DE LOS
PLANES Y PROGRAMAS DE ACCION QUE LA EMPRESA TIENE PREVISTOS LLEVAR A
EFECTO A LO LARGO DE UN PERIODO DE TIEMPO DETERMINADO.
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• LOS PRESUPUESTOS ESPECIFICARAN LOS RECURSOS VALORADOS
MONETARIAMENTE QUE SE VAN A GENERAR Y CONSUMIR POR CADA UNO DE LQS
PLANES Y PROGRAMAS DURANTE EL CITADO PERIODO DE TIEMPO.
• LOS PRESUPUESTOS ESPECIFICARAN COMO DICHA GENERACION Y CONSUMO DE
RECURSOS SE REALIZARA TANTO POR LOS DIFERENTES PROGRAMAS COMO POR SUS
CORRESPONDIENTES RESPONSABLES.
• CON LOS PRESUPUESTOS SE PRETENDE COORDINAR, EVALUAR Y CONTROLAR EL
CONJUNTO DE PLANES Y PROGRAMAS DE ACCION EN EL PERIODO, ASI COMO
EVALUAR, CONTROLAR Y MOTIVAR LA GESTION DE TODOS Y CADA UNO DE LOS
RESPONSABLES DE LA ORGANIZACION EMPRESARIAL.
MODELO DE PROPUESTA DE OBJETIVOS Y PLANES OPERATIVOS POR UNIDAD DE
NEGOCIO
• LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL DE GESTIÓN SON ANTE TODO FUNCIONES
TIPICAMENTE DIRECTIVAS, Y CONSTITUYEN LO MAS ESENCIAL Y CRITICO DEL
TRABAJO QUE DEBE DESARROLLAR EL EQUIPO DIRECTIVO.
•
− SISTEMA DE PROCEDIMIENTOS DE
EL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
PLANIFICACIÓN − SISTEMA Y PROCEDIMIENTOS DE GESTION
PRESUPUESTARIA
− ESTRUCTURA FUNCIONAL Y DE CONTROL
LOS SISTEMAS DE − POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS DE GESTION
ORGANIZACIÓN − POLÍTICA Y PROCEDIM. DE INFORMACION
− SISTEMA INFORMATICO Y OTROS
ELEMENTOS FISICOS
− CULTURA ORGANIZACIONAL
POLÍTICAS DE − POLÍTICA DE COMUNICACIÓN
RECURSOS HUMANOS − POLÍTICA MOTIVACIÓN Y PARTICIPACION
− SISTEMA INTEGRAL DE INCENTIVOS
− CONTABILIDAD GENERAL O FINANCIERA
LOS SISTEMAS DE − SISTEMA DE INFORMACIÓN DE COSTES
INFORMACION ANALITICO
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Y CONTROL − SISTEMAS Y HERRAMIENTAS FUNCIONALES
− OTROS INFORMES DE GESTION
− SISTEMA DE INFORMACIÓN A LA DIRECCION
− AUDITORIA INTERNA DE GESTIÓN
LA AUDITORIA
−AUDITORIA EXTERNA VERIFICATIVA
ALCANCE Y VALIDEZ
• PRIMER INSTRUMENTO DE LA DIRECCIÓN PARA LA PLANIFICACIÓN Y EL CONTROL
DE LA EMPRESA, AL HACERSE POSIBLE LA DELEGACIÓN DE FUNCIONES, LA
ASIGNACIÓN DE OBJETIVOS Y EL CONTROL SOBRE LOS RESULTADOS Y
RESPONSABILIDADES.
•
• CONSTITUYE:
• UNA DEFINICIÓN DE LA POSICIÓN JERÁRQUICA FUNCIONAL DE TODAS LAS ÁREAS O
CENTROS GESTIÓN, DEPARTAMENTOS Y PUESTOS RESPONSABILIDAD DENTRO DE LA
EMPRESA.
• SUPONE:
• DEFINICIÓN DEL OBJETIVO Y MISIÓN BÁSICA DE CADA FUNCIÓN
• PRINCIPALES RESPONSABILIDADES
• LINEAS DE AUTORIDAD, DEPENDENCIA Y COMUNICACIÓN
• EXIGE:
• CLARIDAD Y SIMPLIFICACIÓN
• EXPRESIÓN FORMAL Y COMPLETA
• COMUNICACIÓN
• POSIBILITA:
• EL REPARTO DE PAPELES Y FUNCIONES (DELEGACIÓN)
• LA LOCALIZACIÓN DE RESPONSABILIDADES
• LA ASIGNACIÓN DE OBJETIVOS
• EL ANÁLISIS Y CONTROL DE LOS RESULTADOS
• UNIDADES ORGANIZACIONALES EN QUE SE DIVIDE LA EMPRESA PARA EVALUAR LA
GESTIÓN DEL PROCESO "PPPA" Y CONTROLAR SUS RESULTADOS.
• AL FRENTE DE CADA CENTRO DE RESPONSABILIDAD EXISTIRA UNA PERSONA
RESPONSABLE DE LOS PLANES, PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS DEL MISMO QUE
TAMBIÉN SERÁ EVALUADO
• POR LOS RESULTADOS DE LOS OBJETIVOS ASIGNADOS EN EL PERIODO.
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• EL RESPONSABLE DE CADA CENTRO SERÁ QUIEN ASUMIRÁ LA ELECCIÓN DE LAS
MEDIDAS CORRECTORAS QUE SE PROPONGAN POR EL SISTEMA DE CONTROL DE
GESTIÓN.
• CADA CENTRO DE RESPONSABILIDAD DEBERÁ ADMITIR DE FORMA
SUFICIENTEMENTE INEQUÍVOCA UNOS CRITERIOS Y PARÁMETROS DE MEDIDA PARA
EVALUAR Y CONTROLAR SU GESTIÓN.
•
• CENTROS DE COSTES:
• CENTROS CUYA RESPONSABILIDAD BÁSICA SE DERIVA DE LA REALIZACIÓN DE
UNAS DETERMINADAS ACTIVIDADES REQUERIDAS PARA LA CONSECUCIÓN DE UNOS
PRODUCTOS Y/O SERVICIOS PREVIAMENTE ESTABLECIDOS AL CENTRO POR LOS
PLANES PROGRAMAS Y PRESUPUESTOS ANUALES.
Ejemplo: centros de fabricación o transformación industrial.
• CENTROS DE GASTOS DISCRECIONALES:
• CENTROS CUYA RESPONSABILIDAD BÁSICA ESTÁ RELACIONADA CON LA EJECUCIÓN
DE UNA SERIE DE ACTIVIDADES NECESARIAS Y DE INTERÉS PARA LA EMPRESA PERO
QUE NO ADMITEN SU CONCRECIÓN EN SALIDAS DE PRODUCTOS Y/O SERVICIOS
ESTANDARIZABLES.
Ejemplo: centro de investigación y desarrollo.
• CENTROS DE INGRESOS:
CENTROS CUYA RESPONSABILIDAD BASICA SE DERIVA DE LA OBTENCIÓN Y GENERACIÓN
DE INGRESOS PARA LA EMPRESA BIEN POR VENTA DE PRODUCTOS, BIEN POR LA
COMERCIALIZACIÓN DE SERVICIOS.
Ejemplo: delegaciones comerciales de ventas.
• CENTROS DE BENEFICIOS:
CENTROS CUYA RESPONSABILIDAD BÁSICA SE ORIENTA AL A MAXIMIZACIÓN DEL
BENEFICIO QUE DEBE GENERAR SU ACTIVIDAD Y CON RESPONSABILIDAD, TANTO SOBRE
LOS INGRESOS COMO
SOBRE LOS COSTES RELACIONADOS DIRECTAMENTE CON LOS
MISMOS.
Ejemplo: unidad de negocio.
• CENTROS DE INVERSIONES:
• CENTROS DE BENEFICIOS ENTRE CUYAS RESPONSABILIDADES SE INCLUYE, ADEMÁS
DE LAS YA CITADAS, LA DE OBTENER UNA DETERMINADA RENTABILIDAD A LA
INVERSIÓN EN ACTIVOS QUE REQUIERE SU ACTIVIDAD.
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Ejemplo: filial.
• CLASES
• SEGÚN EL ÁMBITO DESDE DONDE SE EJERCE:
− EXTERNA
− INTERNA
• SEGÚN EL OBJETO:
− VERIFICATIVA
− OPERATIVA
• FINES
• VERIFICATIVA: (TRADICIONAL)
"Examen o revisión de los ESTADOS FINANCIEROS, con el propósito de opinar acerca de la FIABILIDAD
de la información contenida en aquellos, de acuerdo con PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD
GENERALMENTE ACEPTADOS"
• OPERATIVA: (PROGRESIVA GENERALIZACIÓN)
"Comprobar el cumplimiento de las políticas y procedimientos operativos y contables aprobados por la
dirección, evaluando su idoneidad y proponiendo todas las medidas necesarias para favorecer el CONTROL
INTERNO en la empresa"
• CONTROL INTERNO
• VERIFICATIVA MEDIO
• OPERATIVA FIN
• EL INFORME DE AUDITORIA:
• EL DICTAMEN EL AUDITOR
• LOS ESTADOS FINANCIEROS
• NOTAS O ANEXOS LA EMPRESA
• EL DICTAMEN:
• ALCANCE
• OPINIÓN
• LA OPINIÓN:
• SIN RESERVAS O SALVEDADES (LIMPIA)
• CON RESERVAS O SALVEDADES
• NEGATIVAABSTENCIÓN O DENEGACIÓN
• OPINIÓN LIMITADA
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POSIBILIDADES DE PÁRRAFOS DE ÉNFASIS INFORMATIVOS
• DESTINATARIOS:
• TERCEROS
• LA DIRECCIÓN
TÉCNICAS
DE
AUDITORIA
VALOR DEL AUDITOR
PRINCIPIOS DE CONTABILIDAD Generalmente ACEPTADOS
¿IMAGEN FIEL?
• CAMPO DE ACCIÓN AMPLIO:
LOCAL: ÁREAS
COMPLETO: TODA LA EMPRESA
• OBJETIVOS GENERALES: (CONTROL INTERNO)
FIABILIDAD DE LA INFORMACIÓN (Colaboración Aud. Externa)
PROTECCIÓN DE ACTIVOS
EFICIENCIA EN LAS OPERACIONES
ADECUACIÓN A LOS OBJETIVOS Y POLÍTICAS DE DIRECCIÓN
• OPERA CON UNAS TÉCNICAS QUE SE PROYECTAN A TODOS LOS ELEMENTOS DE
LA ORGNIZACIÓN:
• LA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN
• LAS POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS O DE GESTIÓN
• EL ELEMENTO HUMANO
• SISTEMA DE MEDIOS FÍSICOS O ELEMENTOS MATERIALES
• METODOLOGÍA:
• DEFINICIÓN DE OBJETIVOS A ALCANZAR
• IDENTIFICACIÓN DE TÉCNICAS
• EVALUACIÓN DEL COSTE/RIESGO SI NO SE ALCANZA EL OBJETIVO
• APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS MÁS ADECUADAS A LAS
• NECESIDADES DE CADA EMPRESA
• REQUIERE GENERALIDAD DE CONOCIMIENTOS EMPRESARIALES
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• DESTINATARIO: LA DIRECCIÓN
•
Con base en los Criterios Estratégicos enunciados y en el Plan de Indicaciones aprobado por la Dirección cada
unidad concretará el siguiente informe:
1. Resumen de la situación actual del área:
• Objetivos concretos:
• Planes a Largo:
• Planes a Corto:
• Recursos Humanos:
• Recursos Materiales:
Sistemas de Gestión:
• Resumen de las principales dificultades actuales del área:
2. Identificación de las variables críticas para el éxito en la gestión del área:
3. Identificación de oportunidades de negocios actuales:
4. Propuesta de criterios estratégicos del área:
5. Propuesta de Objetivos, planes y programas de acción para el periodo:
6. Solicitud de recursos necesarios:
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