Unidad1 Sesion1 PE JFSC

GERENCIA ESTRATÉGICA
Unidad 1 – Sesión 1
Maestría en Gerencia de Servicios de Salud – Escuela de Posgrado UNJFSC
18/06/2022
AGENDA
1. Silabo del Curso
2. Introducción
3. Conceptos Importantes
4. Escuelas de Gestión Estratégica
5. Explicación del Trabajo Final
1. SILABO DEL CURSO
Silabo
2. INTRODUCCIÓN
¿QUÉ ES LA
GERENCIA
ESTRATÉGICA?
Gerencia Estratégica
La gerencia estratégica también es denominada:
❑ Gestión Estratégica,
❑ Dirección Estratégica,
❑ Direccionamiento Estratégico,
❑ Administración Estratégica o
❑ Planificación Estratégica
Gestión Estratégica
Fred R. David indica que “La administración estratégica se define como el arte y la
ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que
permiten que una empresa alcance sus objetivos.” – Fred David
J. Strickland y Arthur Tompson Jr afirman que la administración estratégica se
puede definir como: “Un proceso donde se crean estrategias y luego se ponen en
práctica”, o también, “un proceso donde se establecen de una vez por todas
objetivos, los cuales se implementan y se ejecutan”.
Michael A. Hitt expone que la administración estratégica es: “Un proceso
administrativo que se encarga de crear nuevas estrategias tomando en cuenta
la globalización y la competencia, donde están envueltas las decisiones, el
compromiso y los actos que se necesitan para la superación de una empresa”.
Gerencia Estratégica
• La gestión estratégica es un proceso que se relaciona con la identificación y descripción
de estrategias que las organizaciones pueden usar para lograr un mejor rendimiento y
ventaja competitiva para la empresa.
• Es aplicable tanto a las organizaciones pequeñas como a las grandes, ya que incluso las
organizaciones más pequeñas enfrentan competencia, y al formular e implementar
estrategias apropiadas, pueden lograr una ventaja sostenible.
• Es un proceso continuo que evalúa y controla el negocio y las industrias en las que
participa una organización:
❑ Evalúa los cambios externos
❑ Evalúa a sus competidores
❑ Evalúa factores internos
❑ Establece objetivos y estrategias
❑ Evalúa las estrategias regularmente para determinar cómo se han implementado y si tuvieron éxito.
¿Qué es Estrategia?
Según la Real Academia Española:
Estrategia (del latín strategia “provincia bajo el mando de un general”, y este del griego strategia
“oficio del general” derivado de strategos “general”)
1. Arte de dirigir las operaciones militares.
2. Arte, traza de dirigir un asunto.
3. Proceso regulable, conjunto de reglas que buscan una decisión óptima en cada momento.
Según el diccionario Oxford
1.
2.
Arte de proyectar y dirigir las operaciones militares, especialmente las de guerra.
Serie de acciones muy meditadas, encaminadas hacia un fin determinado.
Importancia de la Planificación Estratégica
El mayor beneficio está en permanecer competitivo aun cuando cambien las
circunstancias y tomar incluso ventaja de estos cambios.
Entre las ventajas principales de contar con una estrategia se encuentran:
• Tener un norte claro de hacia dónde dirigirse frente a diferentes escenarios
futuros que pudieran presentarse
• Trabajar anticipadamente en aquellas acciones transformacionales que son
válidas para todos los escenarios
• Ganar flexibilidad y rapidez para cambiar el curso de acción en función del
cambio de escenario
• Preparación para enfrentar nuevos escenarios emergentes
• Entendimiento de cómo nos conviene influir en el futuro
“Si sabemos en dónde estamos y
cómo llegamos ahí, podremos ver
hacia dónde nos dirigimos; y si los
resultados a lo largo del camino son
inaceptables, hacer los cambios
oportunos y necesarios”.
Abraham Lincoln
Alicia, pregunta al gato de
Cheshire en un cierto punto
qué camino debía tomar.
Cheshire le contesta: “Eso
depende mucho del lugar
adonde quieras ir.
Si no sabes adónde quieres ir,
no importa qué camino sigas”
Lewis Carroll
Libro: Alicia en el país de las maravillas
Primera
Segunda
Tercera
Cuarta
Revolución
Industrial
Revolución
Industrial
Revolución
Industrial
Revolución
Industrial
Facilidades de
producción mecánica
con la ayuda de la
energía maquinas a
vapor
División del trabajo y
producción en masa con
la ayuda de la energía
eléctrica y motor de
combustión interna
Uso de electrónica y
sistemas de información
para automatizar la
producción
Uso de sistemas cyberfísicos, IA
Primer telar
mecánico, 1784
Primera línea de
producción en
masa, 1870
Grado de
complejidad
Primer controlador
lógico programable,
1969
Fuente: Siemens
“Cuando el ritmo del cambio en
el exterior es más veloz que el
ritmo del cambio en el interior,
el final no esta muy lejos”
Ex CEO General Electric
En los últimos 15 años, el 52% de las
empresas “Fortune 500” han
desaparecido
Volátil
Incierto
(Uncertain)
▪ Falta de Predictibilidad
▪ Rumbo Desconocido
▪ Velocidad
▪ Inestabilidad
VUCA
▪ Múltiples Factores
▪ Causas Interdependientes
Complejo
▪ Confusión
▪ Poco claro
Ambiguo
Corona Virus y
Crisis y Oportunidades
para los Negocios
2020
Articulo de Mirtha Trigos publicado en Gestión el 20/06/2019
Un poco de Historia
469 a.C. – 399 a.C.
Siglo IV a.C.
1532
1800s
1920s
Socrates
Sun Tsu
Nicolas Maquiavelo
Carl von Clausewitz
Harvard Business
School
Comparó las actividades
de un general con las de
un comerciante al
señalar que “en toda
tarea quienes la
ejecutan debidamente
tienen que hacer planes
e invertir recursos para
alcanzar los objetivos”
Escribió el libro “El Arte
de la Guerra”, sobre
tácticas y estrategias
militares, en la
actualidad algunas de
sus pautas
son aplicadas a
las estrategias de
negocios.
En su libro “El
Príncipe” explica la
necesidad de la
planeación para la
realización de una
buena gobierno.
En su tratado De la guerra, en
el que aborda a lo largo de
ocho volúmenes un análisis
sobre los conflictos armados,
desde su planteamiento y
motivaciones hasta su
ejecución, abarcando
comentarios
sobre táctica, estrategia e
incluso filosofía.
Desarrolló el Modelo de
Políticas, una de las
primeras metodologías de
planificación estratégica
para empresas
privadas. Este modelo
define la "estrategia"
como un patrón de
propósitos y políticas que
definen a la empresa y su
negocio.
Un poco de Historia
1944
1954
1957
1962
1964
La Teoría del juego
Von Neuman
Morgenstern
Peter Drucker
Igor Ansoff
Alfred Chandler
Matriz FODA
Los primeros estudios
modernos que ligaron el
concepto de estrategia a
los negocios en su obra
"La teoría del juego",
una serie de actos que
ejecuta una empresa, los
cuales son seleccionados
de acuerdo con una
situación concreta.
En su libro “La Práctica
de la Gerencia” expone
acerca de la Dirección
por Objetivos MBO
Crea la Matriz
Producto/Mercado o
Vector de Crecimiento,
que sirve para identificar
oportunidades de
crecimiento en
las unidades de
negocio de una
organización.
En su libro “Strategy and
Structure”, definió que
había cuatro estrategias
básicas de crecimiento que
normalmente son utilizadas
en forma secuencial por las
organizaciones para asegurar
su supervivencia y sugirió la
estructura apropiada para
cada etapa
Desarrollada en el
Instituto de Investigación
de Stanford es una
herramienta de estudio
de la situación de una
empresa, institución,
proyecto o persona,
analizando sus
características internas y
su situación externa
Un poco de Historia
1965
1970
1975
1979
1985
Hoshin Kanri
Matriz BCG
Kenichi Ohmae
La Mente del Estratega
Michael Porter
Análisis de las 5 fuerzas
Michael Porter
Ventaja Competitiva
Es un proceso de 7 pasos
que se utiliza como parte
de la planificación
estratégica, en el que los
objetivos se comunican y
comparten en toda la
empresa y luego se ponen
en práctica. Las empresas
que utilizan Hoshin Kanri
suelen seguir un proceso
de Pensar, Planificar,
Implementar y Revisar.
La Matriz de
crecimiento participación, conocida
como Matriz BCG, es un
método gráfico de
análisis de cartera de
negocios. Se basa en 2
dimensiones el índice
de crecimiento en la
industria y la
participación relativa.
Considera que la estrategia
de las empresas debe estar
orientada hacia la
consecución de una ventaja
competitiva en relación a
sus competidores, siendo el
propósito de la planificación
estratégica la consecución
de una superioridad
sostenible.
Modelo estratégico que
establece un marco para
analizar el nivel de
competencia dentro de una
industria.
Incluye la Amenaza de
productos sustitutos, Amenaza
de nuevos entrantes, la
Rivalidad entre Competidores,
el Poder de negociación de los
Proveedores, y el poder de
negociación de los Clientes.
A través de las ventajas
competitivas, es posible
que una empresa adquiera
una posición favorable en
relación a la competencia
dentro del mercado.
Se hace referencia a dos
conceptos
fundamentales: liderazgo
en costo y diferenciación.
Un poco de Historia
1987
1992
1994
1995
Henry Mintzberg
Kaplan, Norton
El Cuadro de Mando Integral
Hammer, Champy
Reingeniería
John Kotter
8 pasos para gestionar el cambio
Distinguió cinco visiones de la
estrategia para las
organizaciones. Las llamó las 5
P de la Estrategia. Estas
representan el plan, el patrón,
la posición, la perspectiva y la
táctica. Estos cinco
componentes permiten que
una organización implemente
una estrategia más efectiva.
Plantean el CMI como un sistema de
administración que va más allá de la
perspectiva financiera. Consideran la
creciente importancia de los activos
intangibles de una empresa
(relaciones con los clientes,
habilidades y motivaciones de los
empleados) como fuente principal
de ventaja competitiva.
Reingeniería es la reestructuración
radical de los procesos de una
compañía, de su organización y de
su cultura. Ofrece una visión
totalmente nueva de cómo se deben
organizar y administrar las empresas
para que tengan éxito, e incluso
para que puedan sobrevivir.
Es un modelo para gestionar el
cambio en las organizaciones, que
permite mejorar su capacidad para
cambiar y aumentar sus posibilidades
de éxito. Los primeros 3 pasos tienen
que ver con crear el clima adecuado,
los pasos del 4 al 6 son la vinculación
del cambio a la organización. Los
pasos 7 y 8 están orientados a la
implementación y consolidación del
cambio.
Un poco de Historia
1996
2001
2004
2017
Nalebuff, Bradenburger
Coopetencia
Jim Collins
Empresas que Sobresalen
Cham Kim, Renee Mauborgne
La Estrategia del Océano Azul
Andy Grove, John Doerr
Es una estrategia de gestión
de la competición sobre un
mercado;​ se trata de
colaborar con algunos de los
competidores, para así
intentar captar un beneficio
común que de otra manera
sería difícil de conseguir.
Desarrolló la idea en su clásico
libro que es más probable que
las organizaciones tengan éxito si
pueden identificar la única cosa
que hacen mejor. Cuando una
organización la ha identificado,
sus líderes deben dedicar toda su
energía y recursos a perseguirlo.
Es la búsqueda simultánea de
diferenciación y bajos costos para
abrir un nuevo espacio de mercado y
crear nueva demanda. Se trata
de crear y capturar espacios de
mercado no colonizados y, de ese
modo, hacer de la competencia un
factor irrelevante.
Los OKR (Objetivos y Resultados
Clave) son una relectura de
gestión por metas. El
término surgió a partir del libro
High Output Management, de
Andy Grove (ex-CEO de Intel) y
fue popularizado en la década
de 2000 por John Doerr con su
libro Mide lo que Importa.
3. CONCEPTOS IMPORTANTES
1. Ventaja Competitiva
Una ventaja competitiva es cualquier característica de una empresa
que la diferencia de otras colocándole en una posición relativa superior
para competir.
Una empresa debe esforzarse por
alcanzar una ventaja competitiva
sostenida mediante:
1) Adaptación continua a los cambios en
las tendencias y acontecimientos
externos, y en las capacidades,
competencias y recursos internos.
2) Efectividad en la formulación,
implementación y evaluación de
estrategias que capitalicen estos
factores.
2. Estratega
▪
▪
Normalmente se les encuentra en niveles altos de la gerencia, tienen la
autoridad para tomar decisiones en la empresa.
Sus funciones se concentran en torno a:
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Ser responsables del diseño y ejecución de un efectivo proceso estratégico.
Buscar, revisar, y clasificar la información relevante al proceso.
Observar y analizar las tendencias del entorno, la industria, la competencia, y la
demanda.
Analizar el desempeño interno de las unidades de negocio y de sus divisiones.
Liderar el proceso estratégico
Analizar escenarios
Reconocer oportunidades en los mercados emergentes
Identificar las amenazas de negocios
Desarrollar planes de acción creativos.
3. Visión
Se considera que formular una declaración de visión es el primer
paso en la planeación estratégica.
▪ Responde a las preguntas:
▪
▪
▪
¿Qué queremos ser?
¿En qué nos queremos convertir?.
4. Misión
La declaración de la misión es una afirmación perdurable acerca del
propósito que distingue a una empresa de otras similares.
▪ Identifica el alcance de las operaciones de una empresa en términos
de producto y mercado.
▪ Responde a las preguntas básicas:
▪
▪
▪
¿Cuál es nuestro negocio?
¿A quienes nos debemos?
5. Valores
Son los principios que guían la actividad de la
organización.
▪ Deben ser conocidos, aceptados, y seguidos por todos.
▪ Delimitan cuáles son las normativas generales de
desempeño en la empresa, la organización interna, las
características competitivas, las condiciones del
entorno laboral, las expectativas de alcancen y los
intereses en común.
▪
6. Sector Industrial
Conformado por un conjunto de dos o más organizaciones que
producen los mismos productos o similares, sean estos bienes o
servicios, y que compiten.
▪ Un sector industrial puede ser atractivo según la posibilidad que
tiene una organización de obtener mayor o menor rentabilidad, la
cual debe sustentarse en factores intrínsecos de la industria.
▪
7. Mercado
Es el conjunto de clientes y/o consumidores dentro de un sector que
debe ser atendido por la organización.
▪ Puede tener características de
▪
▪
▪
▪
▪
Competencia perfecta,
Oligopólicas,
Monopólicas o
Monopsonio.
8. Competidores
Organizaciones que disputan los mercados en una misma industria.
▪ Grupo de empresas que ofrecen un bien o servicio similar o que
dirigen sus acciones a un mismo segmento del mercado.
▪
9. Compradores
Constituyen el mercado de consumidores al comprar y/o usar los
productos, bienes o servicios.
▪ Clientes y consumidores pueden ser sinónimos, o en algunos casos el
cliente puede ser el canal.
▪
10. Proveedores
Suministran los insumos directos e indirectos a la organización y a las
que compiten en la industria.
▪ Existen proveedores de recursos como materiales, mano de obra,
moneda, maquinarias, y métodos.
▪
11. Sustitutos
▪
Atienden la misma necesidad de los consumidores bajo un esquema
diferente.
12. Entorno
Se refiere al ambiente que se encuentra fuera del control de la
organización.
▪ La influencia se puede dar en la organización a nivel global, regional,
país y de sector.
▪ El entorno presenta oportunidades y amenazas externas que puedan
beneficiar o afectar a la organización y a sus competidores en el
sector.
▪
13. Oportunidades y Amenazas Externas
Se refieren a las tendencias y acontecimientos
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Económicos,
Sociales,
Culturales, Demográficos,
Ambientales,
Políticos,
Legales,
Gubernamentales,
Tecnológicos y
Competitivos
que podrían beneficiar o perjudicar de modo significativo a una organización
en el futuro y que se encuentran fuera del control de la misma.
14. Fortalezas y Debilidades Internas
Son las actividades que una organización puede controlar y cuyo
desempeño puede ser bueno o malo.
▪ Pueden encontrarse dentro del ámbito de:
▪
Administración,
▪ Recursos Humanos,
▪ Marketing,
▪ Finanzas y contabilidad,
▪ Producción y operaciones,
▪ Investigación y desarrollo y
▪ Sistemas de información.
▪
15. Objetivos
Los objetivos se definen como los resultados específicos que una
organización busca alcanzar.
▪ Los objetivos deben ser desafiantes, medible, consistentes,
razonables y claros.
▪ Pueden ser
▪
▪
▪
Largo Plazo: Proveen rumbo, crean sinergia, revelan las prioridades, se
centran en la coordinación y establecen una base para las actividades de
planeación, organización, dirección y control.
Corto Plazo: Constituyen la base para la asignación de recursos, requieren
indicadores para evaluar su cumplimiento.
17. Indicadores
▪
Son mediciones cuyos valores indican si las organizaciones o
los procesos se están administrando de manera adecuada.
▪
Son un instrumento que provee evidencia cuantitativa acerca
de una determinada condición o el logro de una cierta
situación, actividad o resultado.
▪
Permite evaluar el progreso realizado.
18. Estrategias
▪
▪
Conjunto de acciones aplicadas con el fin de desarrollar un plan
previamente establecido para conseguir un objetivo.
Algunas estrategias de negocios son:
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
▪
Expansión geográfica,
Diversificación,
Adquisición,
Desarrollo de productos,
Penetración de mercado,
Reducciones presupuestarias,
Desinversiones,
Liquidación y
Asociaciones o empresas conjuntas.
19. Táctica
▪
Tiene que ver con la forma y con el método de hacer las cosas, y aplica
para tareas concretas, cosas puntuales que hacen parte del conjunto de
acciones que se requieren para alcanzar el fin propuesto.
▪
La estrategia se ocupa de cómo ordenar y tener bajo control todo el
conjunto. La táctica se encarga de aspectos puntuales y concretos que
forman parte del plan maestro.
20. Estructura Organizacional
▪
La estructura organizacional es el modelo jerárquico que una
empresa usa para facilitar la dirección y administración de sus
actividades.
▪
Elemento crítico para lograr implementar exitosamente las
estrategias.
▪
Favorece el cambio y la conducción de las estrategias y,
finalmente, asegura la viabilidad de las mismas
21. Políticas
▪
Directrices, reglas y procedimientos establecidos para apoyar
los esfuerzos realizados para alcanzar los objetivos a corto
plazo.
▪ Deben estar alineadas con los valores de la organización.
▪ Orientan la toma de decisiones y el manejo de situaciones
repetitivas o recurrentes.
▪ Permiten coherencia y coordinación entre las áreas
funcionales o procesos.
22. Operación
▪
Actividad repetitiva y continua que siempre tiene el mismo
producto o resultado. (Project Management Institute)
23. Recursos
▪
Son las capacidades que necesita la organización con fines
operativos para implementar las estrategias, asignándose
estos a los objetivos de corto plazo, tales como los siguientes:
▪
Activos: máquinas, tecnología.
▪ Personas: mano de obra, conocimientos, habilidades.
▪ Sistemas: métodos, procedimientos.
▪ Capital de trabajo: moneda, dinero.
▪ Materiales: directos e indirectos.
24. Proceso
“Serie sistemática de actividades dirigidas a producir un resultado final de
forma tal que se actuará sobre una o más entradas para crear una o más
salidas” (Project Management Institute).
▪ Conjunto de prácticas relacionadas entre sí, llevadas a cabo a través de
roles y por elementos automatizados o no, que utilizando recursos y a
partir de insumos producen un bien o brindan un servicio para el cliente.
▪ INDECOPI (2006) “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o
que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en
resultados” .
▪
25. Procedimiento
▪
Descripción detallada de cómo se debe llevar a cabo un
proceso.
▪ Puede estar documentado (escrito en papel o formato digital) o
no pero es conocido por parte de todos los integrantes de una
empresa.
26. Portafolio
▪
Colección de proyectos, trabajos y otras actividades operativas
de una organización que se agrupan para facilitar la gestión
efectiva de los esfuerzos que permiten alcanzar los objetivos
estratégicos de la organización.
27. Proyecto
▪
“Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único” Project Management
Institute.
28. Metodología
▪
Conjunto de mecanismos y/o procedimientos racionales,
empleados para el logro de un objetivo, o serie de objetivos.
29. Control
▪
Es un proceso interactivo e iterativo que requiere la
implementación de mecanismos de revisión y corrección
continua.
▪ Los mecanismos de control deben ser sensibles, confiables y
oportunos, de forma tal que ayuden al proceso estratégico a
cerrar la brecha entre lo planeado y lo realizado, instaurando,
entre otros mecanismos, un tablero de control que permita
monitorear los aspectos centrales de la organización en el
desarrollo del proceso estratégico
30. Calidad
ISO 9000: La calidad de los productos y servicios de una organización
está determinada por la capacidad para satisfacer a los clientes, y
por el impacto previsto y el no previsto sobre las partes interesadas
pertinentes.
▪ Una organización orientada la calidad promueve una cultura que da
como resultado comportamientos, actitudes, actividades y procesos
para proporcionar valor mediante el cumplimiento de las
necesidades y expectativas de los clientes y otras partes interesadas
pertinentes.
▪
31. Sistema de Gestión de Calidad
▪
▪
▪
Un SGC comprende las actividades que
permiten a la organización identificar sus
objetivos y determinar los procesos y recursos
requeridos para lograr los resultados
deseados.
El SGC gestiona los procesos que interactúan y
los recursos que se requieren para
proporcionar valor y lograr los resultados para
las partes interesadas pertinentes.
Un SGC proporciona los medios para
identificar las acciones para abordar las
consecuencias previstas y no previstas en la
provisión de productos y servicios.
32. Aseguramiento de la Calidad
▪
Orientada a proporcionar confianza en que se cumplirán los
requisitos de calidad (necesidades y expectativas,
generalmente implícita u obligatoria).
33. Control de Calidad
▪
El Control de Calidad es una evaluación del cumplimiento de
las especificaciones, necesidades o expectativas.
34. Código de Ética
▪
Son los principios de buena conducta y moral que guían a los
miembros de una organización
4. ESCUELAS DE GESTIÓN ESTRATEGICA
Escuelas de Gestión Estratégica
Safari a la Estrategia – Henry Mintzberg (1998)
Tipo
Escuela
Estrategia como un proceso de
Prescriptivas
De Diseño
Concepción
De Planificación
Formal
De Posicionamiento
Analítico
Empresarial
Visionario
Cognoscitiva
Mental
De Aprendizaje
Emergente
De Poder
De Negociación
Cultural
Colectivo
Ambiental
Reactivo
Configuración
De Transformación
Descriptivas
Integradora