Técnica de las 5S

Resumen
Introducción
Objetivo general
Objetivos específicos
Justificación
Capítulo I. Marco teórico
1.1 Origen de la técnica de 5S
1.2 ¿Qué son las 5 S?...................................................................................
1.2.1 Seiri – Clasificación…………………………………
1.2.2 Seiton – Organización ……………………………………………
1.2.3 Seiso – Limpiar ………………………………………………..
1.2.4 Seiketsu – Estandarizar…………………………………………...
1.2.5 Shitsuke – Disciplina …………………………………………….
1.3 ¿Cuál es el objetivo principal de las 5 S?.....................................................
1.4 Necesidad de la estrategia de las 5 S…………………………………….
1.5 Relación de las 5 S y otras actividades…………………………………
1.5.1 5 S y la seguridad……………………………………………
1.5.2 5 S y la calidad……………………………………………………
1.6 Beneficio de las 5 S…………………………………………………….
Capitulo II Metodología para la implementación de la técnica 5 S
Actividades previas a la implantación de 5 S………………………………
¿Cómo se administra un programa de 5 S?....................................................
Pasos de la metodología……………………………………………………
Proceso de implementación………………………………………………
2.4.1 Clasificación………………………………………………………
2.4.2 Organización
……………………………………………………………..
2.4.3 Limpieza………………………………………………………….
2.4.4 Estandarizar……………………………………………………….
2.4.4.1 Aprendizaje……………………………………………….
2.4.4.2 Mejora continua……………………………………………
2.4.4.3 Teoría del cambio…………………………………………
2.4.5 Disciplina……………………………………………………………
2.5 El papel de la dirección en la implementación de 5 S……………………
2.6 El papel de los trabajadores en la implementación de 5 S…………..……
2.1
2.2
2.3
2.4
1
RESUMEN
“Eficacia y rapidez al menor costo posible” son las premisas de nuestro sistema económico,
la industria moderna ha generado un desarrollo económico y social beneficioso pero para
que una empresa logre estas premisas es necesario que esté a la vanguardia en cuanto al
mejoramiento continuo, una forma de lograr los objetivos de calidad y productividad es
mediante técnicas de calidad tales como la de cinco S.
Las 5S forman parte de una metodología que integra 5 conceptos fundamentales, en torno a
los cuales, los trabajadores y la propia empresa pueden lograr unas condiciones adecuadas
para elaborar y ofrecer unos productos y/o servicios de calidad.
La empresa Argos Ópticas es una empresa manufacturera dedicada al procesamiento y
comercialización de lentes oftalmológicos. Inició actividades en el año de 1986. Dando
servicio de optometría y elaboración de lentes.
Argos Ópticas es una empresa que busca la calidad de sus productos y proceso productivo,
sin embargo, hasta el momento no cuenta con un sistema de mejora continua que asegure la
obtención de productos de calidad total. La técnica de las 5 S’s encuentra, en tal contexto,
un campo fértil de aplicación y explotación para la mejora significativa de las prácticas de
manufactura misma que será presentada en esta tesis.
2
INTRODUCCIÓN
Una de las áreas fundamentales de las empresas manufactureras es precisamente el área
productiva, pues de ella depende gran parte de la satisfacción del cliente en lo referente al
producto por si mismo.
Para que una empresa cumpla con esta misión, es necesario implementar una cultura de
mejoramiento continuo, el cual la lleve a adoptar ciertas herramientas para conseguir el
objetivo propuesto (implementar la técnica de 5S).
Para que lo anterior se haga realidad, es necesario originar algunos cambios en la
organización, como son: creer en la propuesta de calidad, comprometerse, motivar y auto
motivarse.
Argos ópticas es una empresa manufacturera dedicada al procesamiento y comercialización
de lentes oftalmológicos. Inició actividades en el año de 1986. a esta fecha existía la óptica
y un pequeño laboratorio de cristal el cual atendía únicamente a las necesidades de ésta.
Al pasar de algunos años se tuvo la inquietud de separar estas dos actividades con la
finalidad de atender a las ópticas de la región y aumentar su productividad.
De esta manera la empresa Argos Ópticas S.A. de C.V. ha buscado la manera de optimizar
el proceso de su producción, ya que no se han realizado estudios que les ayuden a optar por
una mejor alternativa, la empresa sencillamente ha realizado dicho proceso de la manera en
que se cree es la mejor pero sin tener un fundamento científico que asegure dicha premisa.
Así, lo que se observa en primera instancia es que no existe una planeación eficiente del
proceso de producción, existen máquinas obsoletas que ocupan espacio y no reditúan en
algún beneficio, en si, no existe una organización
ni estandarización del proceso
productivo
3
Por ello, en el presente trabajo de tesis, se desarrollarán propuestas a través de la técnica de
5 S’s que planteen mejores alternativas para llevar a cabo el proceso productivo de una
manera ordenada y limpia.
Un mayor orden y limpieza, podrían repercutir en un aumento de productividad debido,
fundamentalmente, a lo siguiente:
o Una mayor satisfacción de las personas
o Menos accidentes
o Menos pérdidas de tiempo para buscar herramientas o papeles
o Una mayor calidad del producto o servicio ofrecido
o Disminución de los desperdicios generados
o Una mayor satisfacción de los clientes
4
OBJETIVO GENERAL.
Aplicar la técnica de 5 S’s
en la manufactura de lentes con el fin de favorecer, el
mejoramiento de su sistema productivo, de la calidad, la seguridad y el medio ambiente de
la empresa.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
o Integrar un Diagnóstico de la situación actual de la empresa.
o Analizar el comportamiento estadístico de la información recopilada.
o Establecer estándares de tiempo para cada una de las operaciones pertenecientes a
los procesos operativos comprendidos.
o Capacitar al personal de la empresa con el fin de que apliquen la metodología de las
5 S’s en la organización, mantenimiento y mejora permanente de las áreas de
trabajo que coadyuven significativamente a elevar los índices de productividad y
calidad de la empresa.
o Propiciar el nacimiento de una cultura de mejora continua en la empresa.
5
JUSTIFICACIÓN
Las 5S forman parte de una metodología que integra 5 conceptos fundamentales, en torno a
los cuales, los trabajadores y la propia empresa pueden lograr unas condiciones adecuadas
para elaborar y ofrecer unos productos y/o servicios de calidad.
Entre las áreas de oportunidad dentro de la empresa para la aplicación de la técnica de 5S,
es el área de manufactura y la de almacenamiento, concentrándose este proyecto en la
primera.
La finalidad de su aplicación es mejorar el entorno laboral, físico y de sus instalaciones,
lograndolo se obtendrá como beneficio:
o Mayor seguridad
o Higiene correcta.
o Disminución de pérdidas de tiempo debidas a la falta de organización
o Disminución de desperdicios y problemas de calidad.
o Disminución de tiempos muertos
o Mejorar la imagen ante el cliente
Por otra parte, muchos de nuestros potenciales clientes en el sector aplican esta técnica u
otras similares, y sus empresas son auténticos modelos de organización, limpieza, seguridad
e higiene. ¿Cómo podremos aspirar a ser proveedores suyos si, al menos, no estamos en sus
mismas condiciones?.
El “Desarrollo Progresivo de las 5S” tiene su origen en Japón y debe su nombre a la
6
denominación en japonés de cada uno de sus elementos y al procedimiento de su
implantación en dos fases: las 3S en una primera fase y posteriormente el resto.
Las 5 S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y que van todos en
la misma dirección:
“Conseguir una empresa limpia, ordenada y un grato ambiente de trabajo”
Esta técnica ayudará a la empresa mejorar sui entorno laboral y productivo teniendo como
consecuencia una mayor competitividad de esta hacia sus competidores.
Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5S. No se trata de una
moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo japonés que
"nada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio básico de
mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir
plenamente. Y si con todo esto, además, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de
nuestra empresa por que no lo hacemos?
7
CAPITULO I
MARCO TEORICO
1.1 Origen de la herramienta de 5 S
En la década de los 50 se comenzaron a aplicar en Japón las herramientas estadísticas de
Control de Calidad, desarrolladas anteriormente por Shewhart y Deming. Los progresos, en
materia de mejora continua de la calidad, se debieron en gran medida, al uso de estas
técnicas. Fue el profesor Kaoru Ishikawa quien extendió su utilización en las industrias
manufactureras de su país, en los años 60, acuñando la expresión de 7 herramientas para el
control de la calidad.
Estas técnicas pueden ser manejadas por personas con una formación media, lo que ha
hecho que sean la base de las estrategias de resolución de problemas en los círculos de
calidad y, en general, en los equipos de trabajo conformados para acometer mejoras en
actividades y procesos.1
Actualmente el concepto Kaisen : mejoramiento continuo es uno de los programas más
importantes para el control total de la calidad, el cual ha tomado mucha fuerza en los
entornos que persiguen la calidad y la productividad, el contenido del Kaisen involucra a
todos dentro de la empresa, gerentes y trabajadores. Las herramientas que se incluyen
dentro de este movimiento se involucran
1

Hoja de verificación

Estratificación

Diagrama de Ishikawa

Tormenta de ideas

Las 5 S

Diagramas de afinidad
http://www.aiteco.com/herramie.htm
8

Diagrama de pareto

Graficas de control

Motivación

Diagrama de arbol

Diagrama de matriz

Técnica de grupo nominal

Diagrama de dispersión
La herramienta que se tomó para este proyecto es la 5S, esta técnica es reconocida como la
primera etapa necesaria para poder llevar a cabo programas de control de calidad, el
movimiento de las 5 S tiene origen en Japón con excelentes resultados, promoviendo un
énfasis en un lugar de trabajo limpio y bien organizado, sin este es difícil llevar a cabo
campañas para mejorar consistentemente las condiciones de trabajo.2
Un origen que se le da a esta técnica es cuando la empresa Toyota la desarrolla en la
década de los 70´s. Su fin era conseguir un sistema que refleja en la mejora de los niveles
de clasificación, organización y limpieza. el objetivo de esta técnica es mejorar y mantener
los niveles de las condiciones de trabajo, seguridad, clima laboral, eficiencia, sin dejar de
lado que como resultado se mejorará la calidad, productividad, y la competitividad de la
organización.3
1.2 ¿Qué son las 5 S?
Las 5’s iniciarón en Japón durante los años 60’s obteniendo beneficios tales como:

2
Eliminación de desperdicios.
centro de capacitación y desarrollo humano, Universidad virtual del Tec. De Monterrey. La calidad y el
modelo de las 9 S. Impresos gráficos de Nuevo León (2001). México.
3
Martínez Gómez Antonio, (septiembre 2004). La gestión de la calidad y la técnica 5 S. un método práctico
de mejora continua. Gerente de promociones e iniciativas de la empresa PIMESA y director de plan
estratégico Futurelx
9

Reducción de materiales en procesos.

Incremento en la productividad laboral.

Evitar accidentes.

Optimizar espacios.

Incrementar la velocidad de mejora.
La técnica de 5 S representa acciones que son principios expresados con cinco palabras
japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado importante para la
creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

Clasificar. (Seiri)

Orden. (Seiton)

Limpieza. (Seiso)

Estandarizar. (Seiketsu)

Disciplina. (Shitsuke)
Son clasificadas en dos bloques:
Tabla 1.1 clasificación de las 5 S
Con las cosas
Contigo mismo
Español
Japonés
Clasificación
Seiri
Organización
Seiton
Limpieza
Seiso
Bienestar personal
Seiketsu
disciplina
Shitsuke
Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y
hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean características exclusivas de
la cultura japonesa. Todos los no somos japoneses practicamos las cinco "S" en nuestra
vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton
cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como
10
herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc.
Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la
eficiencia y la moral en el trabajo se reduce.
La técnica de 5s se extendió rápidamente por todo Japón, aunque tardó bastante en llegar a
occidente. Ahora se aplica en todo el mundo y está dando excelentes resultados por su
sencillez y efectividad. Todos los que las practican coinciden en decir que no sólo ha
servido para mejorar su entorno de trabajo, sino para mejorar también su concienciación
hacia los procesos.
Las 5S no se implantan por si solas, sino que requieren de nuestra dedicación y, como
siempre, de nuestro compromiso. Al igual que nuestro conocimiento, cada vez mayor, sobre
los Conceptos de la Calidad, estas técnicas también requieren de nuestro compromiso
personal y duradero, para que no sean únicamente "flor de un día", sino que perduren en el
tiempo y sean al final parte de un estilo de vida en el trabajo apreciado por nuestros
clientes, proveedores, competidores, y los nuevos compañeros que irán llegando.
Por otra parte, las 5S son algo más que una simple campaña de limpieza, sino que es un
compromiso de mejora integral del entorno y las condiciones de trabajo para todos.
Ciertamente, la empresa nota el cambio de una situación en la que mucha gente no se
preocupa o no le importa la suciedad y la insalubridad del entorno de trabajo, a una nueva
etapa en la que todos y cada uno de los trabajadores participan activamente en el
mantenimiento adecuado de los materiales, equipamiento y lugares de trabajo.
1.2.1 SEIRI (Clasificación, descarte): La 1ª S
"Ten sólo lo necesario, en la cantidad correcta"
La clasificación y descarte significan separar las cosas que son necesarias para nuestro
trabajo de aquellas que no lo son, y mantener solamente esas cosas necesarias en el lugar
11
conveniente y en su número adecuado.
Cada persona debe saber diferenciar lo útil de lo inútil. Sólo debe estar disponible aquello
que tiene una utilidad clara. Descartando lo inútil, podemos concentrarnos en lo útil.
Otra buena práctica sería, tras colocar en un lugar determinado todo aquello que va a ser
descartado, invitar al resto de trabajadores para que elijan, de entre los objetos disponibles,
aquellos que les pudiesen interesar.
1.2.2 SEITON (Organización): La 2ª S
"Un sitio para cada cosa, y cada cosa en su sitio"
La organización es el estudio continuo de la eficacia. Es una cuestión de cuan rápido uno
puede conseguir lo que necesita, y cuan rápido puede devolverla a su sitio de nuevo.
Decidir arbitrariamente dónde colocar las cosas no nos hace funcionar más rápidos. Es
necesario pensar y estudiar detenidamente antes de decidir. Hay que pensar en todas las
personas que pueden utilizar una determinada cosa. En quién la utiliza de vez en cuando y
quién la usa constantemente.
Cada cosa debe tener un único y exclusivo lugar, donde debe encontrarse antes de su uso, y
después de utilizarlo debe volver a él, claro. Todo debe estar disponible y próximo en el
lugar de uso.
1.2.3 SEISO (Limpieza): La 3ª S
"Los trabajadores se merecen el mejor ambiente y entorno"
La limpieza debe hacerla todo el mundo en la empresa, desde el gerente hasta el
administrativo, pasando por el oficial y el técnico. Lo único que necesitan son contenedores
12
de basuras y residuos. Es importante, pues, que cada trabajador tenga asignada una pequeña
zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No
debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si todas las personas no asumen este
compromiso, la limpieza nunca será real.
Toda persona debería conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada
trabajador de la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirar cualquier
tipo de suciedad generada.
1.2.4 SEIKETSU (Higiene y visualización): La 4ª S
"Todos queremos calidad de vida en el trabajo"
Esta S envuelve ambos significados: higiene y visualización. La higiene es el
mantenimiento de la limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la
apariencia. En un ambiente limpio siempre habrá mayor seguridad. Quien no cuida bien de
sí mismo no puede hacer o vender productos o servicios de calidad. Tener la empresa
limpia y aseada requiere gastos de sistema y utensilios de limpieza, requiere mantenimiento
del orden, de la limpieza y de la disciplina.
La visualización es, más o menos, lo mismo, pero con mayor énfasis en la gestión
continuada de la higiene. De este modo el interés nunca decaerá y habrá maneras de actuar
rápidamente siempre.
1.2.5 SHITSUKE (Compromiso y disciplina): La 5ª S
"Orden, rutina y perfeccionamiento constantes"
Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados para
castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las
cosas como se supone que se deben de hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en
base a buenos hábitos.
13
Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿qué queremos hacer?), y la puesta
en práctica de estos conceptos (¡vamos a hacerlo!), es como se consigue romper con los
malos hábitos pasados y poner en práctica los buenos.
En suma, se trata de que la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una
rutina, en una parte más de nuestros quehaceres. Además, ello revierte en un crecimiento a
nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción.4
1.3 ¿Cuál es el objetivo fundamental de las 5 S?
El objetivo de las 5 S es desarrollar un ambiente de trabajo agradable y eficiente, en un
clima de seguridad, orden, limpieza y constancia que permita el correcto desempeño de las
operaciones diarias, logrando así los estándares de calidad de los servicios requeridos por la
ciudadanía.
1.4 Necesidad de la estrategia de las 5 S
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la
suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos permite orientar la
empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:
 Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de
despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc.
 Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la
intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral
por el trabajo.
4
Sanchez Figueroa Cruz Osbaldo, tesis de maestria en administración, Universidad de Colima
14
 Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la
inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
 Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al
tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de
limpieza, lubricación y apriete
 Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener
ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso
productivo
 Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de
mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S
 Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción Justo
a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total
 Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado
y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.5
1.5 Relación de las 5 S y otras actividades
1.5.1 5 S y la seguridad
Las 5 S son la base para realizar cualquier actividad de mejoramiento continuo.
La
seguridad en el trabajo es la acción más importante en las actividades de producción y para
garantizarla hay que realizar actividades tales como:
 Utilizar equipo de protección personal acorde al área de trabajo (cascos, guantes,
lentes, etc.)
5
http://www.quality-qacc.org/descargas/Cal_01_120307.pdf
15
 Eliminar fugas de aceite agua o diesel, para evitar incendios o caídas.
Lo anterior significa realizar las 5 S para eliminar las condiciones y actos inseguros en el
trabajo; y como consecuencia crear un ambiente seguro para cumplir con la producción,
de esta manera se relaciona las 5 S y la seguridad.
1.5.2 5 S y la calidad
En las áreas de trabajo con frecuencia existen problemas de calidad, que nos impiden
cumplir eficientemente con la producción como por ejemplo:
 En las oficinas cuando se solicita una información se emplea demasiado tiempo en
proporcionarla o simplemente no se encuentra.
 En los procesos de producción equivocaciones de partes, exceso de stock de
materiales, daños a los productos, olvido de materiales en los productos terminados,
etc.
Si se aplica continuamente las 5 S en las áreas de trabajo seleccionado, ordenando y
manteniendo limpios los equipos, partes, herramientas, etc. Automáticamente se eliminan
estos problemas y como resultado no se demora el nivel de calidad por lo que al
implementar las 5 S se aumenta la calidad.
1.6 Beneficio de las 5 S
La implantación de las 5S aportan diversos beneficios, se basa en el trabajo en equipo tres
beneficios fundamentales son:
Permite involucrar a los trabajadores en el proceso de mejora desde su conocimiento del
puesto de trabajo. Los trabajadores se comprometen. Se valoran sus aportaciones y
conocimiento. La mejora continua se hace una tarea de todos.
Manteniendo y mejorando asiduamente el nivel de 5S conseguimos una mayor
16
productividad que se traduce en:
o Menos productos defectuosos.
o Menos averías.
o Menor nivel de existencias o inventarios.
o Menos accidentes.
o Menos movimientos y traslados inútiles.
o Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Mediante la Organización, el Orden y la Limpieza logramos un mejor lugar de trabajo para
todos, puesto que conseguimos:
o Más espacio.
o Orgullo del lugar en el que se trabaja.
o Mejor imagen ante nuestros clientes.
o Mayor cooperación y trabajo en equipo.
o Mayor compromiso y responsabilidad en las tare a s .
o Mayor conocimiento del puesto.
En seguridad:
o Menor índice de Accidentes.
o Reducción drástica de Ausentismo.
En Calidad:
o Satisfacción de los clientes.
o Velocidad de respuesta y mejora.
En Eficiencia:
o Productividad.
o Energía positiva.
En la eliminación de desperdicios:
o Mantenimiento preventivo.
o Sugerencia de mejora.6
6
http://www.cidem.com/cidem/binaris/5S_tcm48-8182.pdf
17
Los beneficios de las 5 S se logran cuando se aplica de manera conjunta, es decir cuando
se trabaja como un sistema hacen más eficientes los resultados impactando directamente en
la calidad. Por ejemplo, una mejora en la limpieza como actividad básica de mantenimiento
que provoque una menor cantidad de paros de máquinas impacta positivamente en la
dimensión de la entrega y costo de un producto.7
1.7 Otras herramientas que contribuyen a la mejora continua
La esencia de las prácticas administrativas más “exclusivamente japonesas”, ya sean de
mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, círculo
de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el
concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas que, dentro de
dicho marco filosófico y estratégico, permiten una mejora continua en la organización.
Entre los instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a hacer realidad la mejora
continua y el alto nivel de competitividad, se encuentran:
1.7.1 Benchmarking
En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking
se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de
producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron
comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los
competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos.
Su definición según sus creadores es:
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los
competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria.
7
Irania de la O Ortiz, Implementación de la técnica de 5 S en la empresa West Grand de México, Tesis de
maestría, Instituto Tecnológico de Orizaba, 2007.
18
(David T. Kearns, director general de Xerox Corporation).8
Las cinco etapas para un benchmarking de éxito propuestas por Michael J.
Spendolini.9
1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.2.- Formación de un equipo de benchmarking.
3.- Identificación de socios del benchmarking.
4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking.
5.- Actuar.
1.7.2 Kanban
Se define como "Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente". Kanban
significa en japonés: ‘etiqueta de instrucción’. Su principal función es ser una orden de
trabajo, es decir, uun dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de
que se va ha producir, en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo.
Cuenta con dos funciones principales: control de la producción y mejora de procesos. Por
control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el desarrollo
de un sistema JIT. La función de mejora continua de los procesos se entiende por la
facilitación de mejora en las diferentes actividades, así como la eliminación del desperdicio,
reducción de set-up, organización del área de trabajo, mantenimiento preventivo y
productivo, etc.
Kanban sólo puede aplicarse en fábricas que impliquen producción repetitiva.
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed
production schedule" para suavizar el flujo de material (ésta debera ser practicada en la
línea de ensamble final). No funcionará si existe una fluctuación muy grande entre la
8
http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml
9
Benchmarking, Michael J. Spendolini. / Primera edición, 1994. / Grupo Editorial Norma.
19
integración de los procesos. Se creará desorden y se tendrá que implementar sistemas de
reducción de set-ups, de lotes pequeños, así también ayudarse de herramientas de calidad
para poder introducir KANBAN.
KANBAN se implementa en cuatro fases:
1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios de usarlo.
2. Implementar Kanban en aquellos componentes con más problemas para facilitar su
manufactura y para resaltar los problemas escondidos.
3. Implementar Kanban en el resto de los componentes.
4. Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de reorden y los niveles
de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el
funcionamiento correcto.
o Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.
o Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente.
Reglas de KANBAN:
1 No se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes.
2 Los procesos subsecuentes requerirán solo lo que es necesario.
3 Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso subsiguiente.
4 Balancear la producción.
5 Kanban es un medio para evitar especulaciones.
6 Estabilizar y racionalizar los procesos. 10
1.7.2 JIT11
10
K. Ishikawa. ¿Qué es el control total de la calidad, Grupo ed. Norma, 1996, pag 25
11
Taiichi Ohno (1995), Toyota Production System: Beyond Large-scale Production, Productivity Press Inc.,
ISBN 0915299143.
20
“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir “Justo a
tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de
producción. Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de
forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con
absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o
componentes comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la
demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para
entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida.
Evitando los costes que no producen valor añadido también se obtendrán precios
competitivos. Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total.
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
o Poner en evidencia los problemas fundamentales.
o Eliminar despilfarros.
o Buscar la simplicidad.
o Diseñar sistemas para identificar problemas.
Los 4 pilares de JIT son:
Fig. 1 Pilares del JIT
21
CAPITULO II. METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA
TÉCNICA 5 S
2.1 Actividades previas a la implantación de 5 S
 Preparación del Entorno.
 Definir actividades urgentes e importantes.
 Buscar un cambio cultural.
 Utilizar el sentido común al implantarla.
 Buscar participación de los afectados.
 Evidencia de las áreas.
 Llevar a cabo la limpieza Mayor de las áreas.
2.2 ¿Cómo se administra un programa de 5 S?
Aplicar las 5 S’s implica un proceso que consta de varias actividades:
o Sistema de 5 S’s
o Sensibilización
o Documentación
o Auditorías
o Acciones correctivas
o Retroalimentación
2.3 Pasos de la metodología
Entre los pasos que se recomiendan para implantar
5 S están los siguientes:
o Identificar la Situación Actual.
o Seleccionar los puntos específicos.
o Asignar la responsabilidad.
22
o Sensibilización y capacitación a todo el personal del área.
o Desarrollo de la primera S (clasificación)
o Desarrollo de la segunda S (organización)
o Desarrollo de la tercera S (limpieza)
o Desarrollo de la cuarta S (estandarizar)
o Desarrollo de la quinta S (disciplina)
o Documentar y exhibir apropiadamente.
o Evaluar periódicamente el avance.
o Retroalimentar el proceso y Reconocimiento.
o Llevar a cabo un proyecto piloto.
La implantación de las 5 S implica un proceso que consta de varias actividades previamente
adoptadas al área de implantación.12
El gráfico de situación de las 5 S se muestra en la fig. 2.1
12
Irania de la O Ortiz, Implementación de la técnica de 5 S en la empresa West Grand de México, Tesis de
maestría, Instituto Tecnológico de Orizaba, 2007
23
PROCESO DE
IMPLANTACIÓN
RESOLUCIÓN DE UN
PROBLEMA
ELEGIR EL ÁREA DE INICIO
HERRAMIENTAS
DE IMPLANTACIÓN DE 5 s
IDENTIFICAR PROBLEMAS
UTILIZADAS EN
RELACIONADOS CON LAS 5
LA
S
PRIORIZAR LOS
IMPLANTACIÓN
ÁREAS
DEFINIR LOS PROBLEMAS
PROBLEMAS
INFORMAR
DEL PROCESO
COMPROMISO
DE LA
AL PERSONAL
DE OTRAS
DIRECCIÓN
o LLUVIA
DE IDEAS
DE LAS
5S
A RESOLVER
DETERMINAR LAS CAUSAS
o DIAGRAMA
QUE ORIGINAN LOS
DE
CAUSA EFECTO
ESTABLECER LOS EQUIPOS
PROBLEMAS
DE MEJORA
DEFINIR INDICADORES
o LISTAS
DE
DE
FORMAR
IMPLANTACIÓN
A LOS EQUIPOS
DE 5 s
VERIFICACIÓN
EN METODOLOGÍA 5 S
LISTAR LAS ACCIONES DE
DE IMPLANTACIÓN DE 5 s
MEJORA ACORDADAS
o ENTREVISTAS
CREAR UN REGISTRO DE
ASIGNAR RESPONSABLES
LAS
o INSTRUCCIONES DE
DIFERENTES
DE LAS ACCIONES DE
ACCIONES EMPRENDIDAS
TRABAJO
MEJORA
SEGUIMIENTO DEL
ESTABLECER PLAZOS DE
o GRÁFICOS
PROBLEMA
EJECUCIÓN DE LAS
(HISTOGRAMAS, DE
MEJORAS
VISUALIZAR MEJORAS
BARRAS, ETC.)
FIG. 2.1 Presentación de las 5 S, gráfico de situación.13
o FOTOGRAFÍAS
2.4 Proceso de implementación
DEL
ANTES Y DESPUÉS
El proceso de implementación se puede representar mediante el siguienteodiagrama
GRÁFICA DE RADAR
13
Hector Vargas Rodríguez, Manual de implementación de las 5 S, Corporación autónoma regional de
Santander., 2004
24
LIMPIEZA
INICIAL
5S
OPTIMIZACIÓN FORMALIZACIÓN PERPETUIDAD
1
Separar
CLASIFICAR
2
lo
que es útil
de lo inútil
ORDEN
Tirar lo que
es inútil
útiles
Definir la manera
de dar un orden a
los objetos
los
instalaciones limpiar y buscar
una solución
ESTANDARIZAR que no es
higiénico
DISCIPLINA
las normas de orden
Limpiar las lugares difíciles de
Eliminar lo
4
Clasificar las cosas Revisar y establecer
Localizar
LIMPIEZA
3
Determinar
zonas sucias
Colocar a la vista las
normas así definidas
Estabilizar
Mantener
Buscar las causas de
suciedad
y
poner
Mejorar
remedio a las mismas
las Implantar las gamas
de limpieza
Evaluar
(auditorías 5 S)
Acostumbrarse a utilizar las 5 S en el equipo de trabajo y
respetar los procedimientos en el lugar de trabajo
Tabla. 2.1 Diagrama de implementación por etapas de las 5 S14
Primera etapa. (Limpieza inicial). La primera etapa de la implementación se centra
principalmente en una limpieza a fondo del sitio de trabajo, esto quiere decir que se saca
todo lo que no sirve del sitito de trabajo y se limpian todos los equipos e instalaciones a
fondo, dejando un precedente de cómo es el área si se mantuviera siempre así. (se crea
motivación por conservar el sitio y el área de trabajo limpios)
Segunda etapa. (Optimización). La segunda etapa de la implementación se refiere a la
14
Hector Vargas Rodríguez, Manual de implementación de las 5 S, Corporación autónoma regional de
Santander., 2004
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optimización de lo logrado en la primera etapa, esto quiere decir que una vez dejado solo lo
que sirve, se tiene que pensar en como mejorar lo que está con una buena clasificación, un
orden coherente, ubicar los focos que crean la suciedad y determinar los sitios de trabajo
con problemas de suciedad.
Tercera etapa. (Formalización). La tercera etapa de la implementación está concebida
netamente a la formalización de lo que se ha logrado en las etapas anteriores, es decir,
establecer
procedimientos, normas o estándares de clasificación, mantener estos
procedimientos a la vista de todo el personal, erradicar o mitigar los focos que provocan
cualquier tipo de suciedad e implementar las gamas de limpieza.
Cuarta y última etapa. (perpetuidad) se orienta a mantener todo lo logrado y a dar una
viabilidad del proceso con una filosofía de mejora continua.15
2.4.1 Clasificación.
Con esta acción se comienza la implementación de las “S” en el sector.
Nota:
Las siguientes ilustraciones representan un taller y una oficina, en realidad se parecen más a
“cuevas” que a medida que se aplican las diferentes “S” se transforman.
Para comenzar esta clasificación surgen las siguientes preguntas:
o ¿Qué separar?
o ¿Dónde separar?
o ¿Cómo separar?
¿Qué separar?
Separar es un proceso de clasificación en el cual se define claramente qué es realmente
15
Hector Vargas Rodríguez, Manual de implementación de las 5 S, Corporación autónoma regional de
Santander., 2004
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necesario para realizar las tareas y qué no lo es, cuya permanencia en el lugar de trabajo
causa numerosos inconvenientes.
Cuando se menciona lo realmente necesario se hace referencia a equipos, herramientas,
materiales, repuestos, documentos, planos, carpetas, libros, etc., que se emplean en el lugar
de trabajo.
Es sumamente importante establecer un criterio para toda la organización pues separar es
sinónimo de limpieza mayor, que a su vez define la política a seguir con lo innecesario.
o Esta Limpieza Mayor elimina los objetos innecesarios que se ubican con cierta
preferencia en:
o Estantes y armarios, sobre todo en las partes superior e inferior.
o En pasillos, sendas peatonales, escaleras y rincones, lugares que por razones de
seguridad deben estar libres de obstáculos, siendo lo contrario lo que ocurre muchas
veces.
o Detrás o debajo de máquinas se dejan piezas rotas o trozos de material de descarte.
o Por cualquier lado, sobre todo si se trata de objetos, herramientas, instrumentos y
piezas pequeñas.
¿Qué criterio se usa para separar lo necesario de lo innecesario para realizar las tareas?
Es más simple de lo que imaginamos:
1- Un objeto es necesario cuando se lo usa, no interesa cuánto.
2- Es innecesario cuando no se usa.
¿Quiénes determinan su uso?
Las personas que realizan las tareas; solo ellas y nadie más que ellas son las que saben
cómo y con qué hacen las cosas, por lo tanto son las idóneas para determinar su utilidad.
Es frecuente que en el análisis del separar se tenga en cuenta el valor del objeto y no su
27
utilidad, para evitar esta confusión el criterio a usar es: lo que no es útil para el trabajo se
aparta; su valor define el destino final:
Fig. 2.2 Clasificación de los objetos de acuerdo a “¿Qué separar?”
¿Dónde separar?
Para aplicar las diferentes "S" a cada grupo se le define un área de responsabilidad. Este
área está relacionada con el lugar físico asignado por la organización para realizar las
tareas.
Cuando el mismo lugar físico es usado por varios turnos se divide en diferentes sectores,
cada uno a cargo de un grupo responsable, para evitar que las responsabilidades se diluyan.
Ejemplo:
En este lugar y su contorno trabajan tres turnos diferentes: A, B y C.
28
fig. 2.3 Asignación de responsabilidades
Como se observa, existen áreas de uso comunes a varios grupos, sobre cada una de las
cuales sólo uno toma decisiones.
¿Qué se hace al respecto?
El grupo responsable tendrá que negociar con los otros grupos y lograr acuerdos para que
las decisiones que tome sean aceptadas por los demás, los cuales deben colaborar en el
mantenimiento del sector. Las negociaciones están a cargo de los líderes. Estas
negociaciones entre grupos traen una mayor vinculación entre ellos y, como consecuencia,
el aprendizaje de convivir y ayudarse mutuamente.
¿Cómo separar?
Para realizar la tarea el grupo hace un relevamiento de los problemas recorriendo el área
asignada. De esta observación se tiene un cuadro de situación de cómo están las cosas, lo
que les permite encarar las soluciones.
A continuación el grupo se reúne y construye el cuadro de situación mediante una
comunicación interactiva, iniciándose así el intercambio de: experiencias, opiniones y
aportes.
Al comienzo suele no resultar fácil establecer las conversaciones pues en general no es una
práctica habitual, pero a medida que se van repitiendo las reuniones se produce su
incorporación como hábito.
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Para encontrar la solución a cada problema planteado los miembros del grupo deben
negociar, es decir, "encontrarle la vuelta" para llegar a un acuerdo que los satisfaga. En este
"encontrarle la vuelta" debe desarrollarse la imaginación, condición imprescindible de la
creatividad.
Logrados los acuerdos con respecto a las tareas a realizar y sus prioridades, se nombran los
responsables de ejecutarlas y se establece el cronograma de tiempos correspondiente.
Los problemas detectados por el grupo, su solución y el cronograma se asientan en las
planillas diseñadas para tal fin, Una vez realizada la separación, los ítem innecesarios se
envían a los lugares físicos designados.
Para que los ítem innecesarios sean identificados se les adjunta una tarjeta roja que forma
parte del control visual. La tarjeta evita la mezcla de los ítems clasificados.
Beneficios que trae la aplicación de la 1ra. "S":
o Se recupera espacio desperdiciado, escritorios, mesas de trabajo, estanterías,
tableros de herramientas, etc.
o Mejora la seguridad al despejarse pisos, sendas peatonales y escaleras.
2.4.2 Organizar.
Despejada el área de todo lo innecesario, cuando sólo queda lo que se debe guardar,
comienza el segundo paso: ordenar
¿Qué criterio se usa para organizar?
Para efectuar el ordenamiento de los objetos se utiliza la frecuencia de uso:
o Cuando más se usan, más cerca deben estar de las personas.
o Cuando menos se usan, más alejados.
Aplicar estos criterios es fundamental pues de esta forma se minimizan los tiempos de
movimiento para la búsqueda de un objeto, como consecuencia de un mejor lay-out.
30
La siguiente tabla basada en este criterio sirve para orientar cómo se aplica el ordenar.
Tabla 2.2 Criterio para organizar
¿Cómo organizar?
El procedimiento para organizar es:
1. Definir y preparar los lugares de almacenamiento.
2. Determinar un lugar para cada cosa.
3. Identificar cada mueble y lugar de almacenamiento.
4. Identificar cada objeto (herramienta, documento, etc.) con la misma identificación
del lugar donde se va a guardar.
5. Confeccionar un manual que registre el lugar de almacenamiento de cada objeto.
6. Mantener siempre ordenadas las áreas de almacenamiento.
Ejemplos de cómo organizar:
1. Definir y preparar los lugares de almacenamiento.
Las estanterías, archivos, armarios, mesas de trabajo, etc. Deben colocarse de tal
manera que su acceso sea simple y seguro siguiendo el criterio señalado en la
tabla de cómo ordenar.
31
2. Determinar un lugar para cada cosa.
Recordar que lo que más se usa debe de estar más cerca de quienes lo utilizan.
Criterios para ubicar el lugar de cada objeto:
-
La altura debe permitir un acceso sencillo y seguro.
-
Los repuestos y piezas se organizan siguiendo el criterio de que el primero
que ingresa es el primero que se retira.
-
Las herramientas de mano deben estar ubicadas de forma tal que el tiempo
de acceso y retorno se minimice.
-
Los objetos grandes que se almacenan en el piso deben tener fácil acceso y
una ubicación definida y señalada.
-
Para tareas repetitivas se arman conjuntos de acuerdo a las necesidades, ya
sea que se trate de herramientas o elementos de oficina (lápices, gomas,
corrector, etc.).
3. Identificar cada mueble y lugar de almacenamiento.
La finalidad es que cada sitio donde se coloca un objeto o ítem quede unívocamente
determinado.
Identificación del mueble.
Para identificar el mueble, ya sea una estantería, un armario, un tablero, etc. se
coloca en un lugar bien visible de la parte superior un cartel con un número
y/o una letra.
Identificación del lugar.
Para el estante se utiliza generalmente una letra, mientras que para la columna
un número. En ambos casos se utilizan letreros bien visibles.
Cuando se trata de tableros el lugar se reemplaza por la figura de la
herramienta dibujada en el mismo.
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fig. 2.4 Ejemplo de ordenamiento de herramientas
4. Identificar cada objeto (herramienta, documento, etc.) con la misma identificación
del lugar en donde se lo guarda.
En cada objeto, en un lugar visible, se pega una etiqueta o se graba la identificación
del lugar asignado para guardarlo. Este procedimiento permite a partir de un golpe
de vista (Control Visual) verificar si el objeto está guardado en el lugar
correspondiente comparando ambas identificaciones.
fig. 2.5 identificación de objetos y herramientas
5. Es necesario confeccionar un manual que contenga el lugar de almacenamiento de
cada objeto.
Éste debe guardarse en un lugar accesible y visible. Al estar la información al
alcance de todos este manual permite hallar los objetos con rapidez, eliminando el
tiempo usado en dar o pedir explicaciones.
La información básica necesaria por cada objeto es:

Denominación del objeto.

Identificación del mueble y lugar que ocupa en éste.

Indicación acerca de adónde ha sido enviado (pañol central o sectorial) si fue
retirado del área por ser de uso esporádico.

Actualización permanentemente.

Para su confección se puede usar un fichero, un cuaderno o la computadora.
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6. Mantener siempre ordenadas las áreas de almacenamiento.
Al negociar y llegar a acuerdos los integrantes del grupo establecen reglas para
clasificar, organizar, etc. El cumplimiento de estas reglas por parte de los
integrantes del grupo es lo que mantiene el área en buenas condiciones de uso.
Cuando un miembro del grupo no respeta estas reglas el problema se trata en el
grupo.
¿Quién y dónde se organiza?
Como en separar, en ordenar participan todos los integrantes del grupo del área de
responsabilidad asignada.
Beneficios que trae la aplicación de la 2da. "S":
o Mejora la productividad al minimizar o eliminar los tiempos improductivos.
o Mejora la distribución de muebles, máquinas, equipos; en síntesis mejora el lay-out
del lugar de trabajo.
2.4.3 Limpieza.
Limpiar significa que se deben hallar en óptimas condiciones de uso:
o Máquinas, equipos, herramientas y documentos.
o Mesas de trabajo.
o Armarios, estanterías y tableros.
o Escritorios, ficheros, etc.
o Pisos, paredes, áreas peatonales, escaleras, ventanas, etc.
Esto implica que además de estar pintadas se deben encontrar:
1) Máquinas, equipos y herramientas libres de suciedad y todos sus componentes
funcionando correctamente.
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2) Sobre mesas de trabajo debe haber sólo lo necesario para desarrollar las tareas. Está
comprobado que tanto la limpieza como el orden están relacionados con la habilidad de
realizar las tareas con destreza y calidad.
3) Los objetos deben estar libres de suciedad en sus respectivos lugares, ya sean estanterías,
armarios o tableros.
4) Los escritorios sólo deben tener lo necesario para realizar la tarea; antes de terminar la
jornada de trabajo deben quedar despejados.
5) Los pisos, sendas peatonales y escaleras deben estar libres de repuestos, cables y
mangueras, desperdicios y chatarra.
6) Las áreas de almacenamiento deben usarse para el fin destinado, evitándose lo que
frecuentemente ocurre cuando se encuentran libres y se depositan objetos innecesarios que
se deben descartar.
Las rutinas de control y limpieza permiten detectar anomalías que, corregidas en el
momento oportuno, evitan problemas mayores que puedan dificultar la producción, la
calidad y la seguridad.
Una forma de mantener la limpieza es evitar la generación de suciedad, para lo cual se
procede a:
o Eliminar las pérdidas
de líquidos, aceite en tuberías
y máquinas. Si
momentáneamente no se pueden eliminar un recurso es recogerlo en una bandeja o
recipiente.
o Tirar papeles, trapos, residuos, desperdicios, chatarra, en recipientes destinados para
tal fin. Es útil separar el lugar de la chatarra que puede venderse de los desperdicios
que no tienen valor.
o Colocar, si se hacen soldaduras, una cortina que no permita que la escoria de los
electrodos y las chispas se desparrame por todos lados.
o Eliminar la suciedad de las máquinas herramientas que generan viruta retirándola, a
medida que se produce, mediante algún dispositivo o mecanismo.
¿Quién y dónde limpiar?
Como en clasificar, en limpiar participan todos los integrantes del grupo del área de
35
responsabilidad asignada.
Beneficios obtenidos por la aplicación de la 3ra. “S”:
o Disminución de accidentes / incidentes al estar todo pintado, limpio, despejado,
señalado, en pisos, zonas de riesgo y sendas peatonales.
o Ambientes de trabajo agradables y confortables.
o Mejora de la calidad pues la limpieza está vinculada con la habilidad para producir
productos con calidad.
2.4.4 Estandarizar
Estandarizar es la consecuencia de la interacción de tres hechos construidos a medida que
se aplican la tres primeras “S”, ellos son:
Aprendizaje.
Mejora continua.
Teoría del cambio.
2.4.4.1 Aprendizaje
Con la aplicación de clasificar los miembros del grupo comienzan a modificar un
paradigma de la organización, la cual ahora les permite participar en la toma de decisiones,
reservadas hasta el momento a la supervisión.
Al determinar si un objeto es necesario o no, cada integrante del grupo empieza a
comprender el significado de poder hacer al asumir los nuevos hechos.
En el clasificar y limpiar el esfuerzo es menor pues han descubierto que tienen la capacidad
de hacer y a partir de este hacer se obtienen logros.
Para implementar las acciones los miembros del grupo deben llegar a acuerdos sobre cómo
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hacer, luego de negociar los diferentes criterios que pudiesen existir. Es entonces cuando se
desarrolla la imaginación.
Mediante este accionar se han obtenido beneficios tales como:
o Facilitar la realización de las tareas.
o Mejorar las relaciones entre los miembros del grupo y en el hábitat laboral.
Este proceso repetitivo que produce beneficios incentiva el aprendizaje donde se
reemplazan progresivamente los conocimientos anteriores por los nuevos.
El reemplazo de conocimientos se logra sólo cuando los nuevos son más útiles y
beneficiosos.
Las mejoras obtenidas se sostienen estableciendo normas de comportamiento.
Ejemplos:
o A medida que se generan desperdicios y chatarra éstos se depositan en los recipientes
colocados para ese fin.
o Al finalizar la jornada laboral o una actividad los objetos usados deben estar en los
lugares asignados, las mesas de trabajo limpias y despejadas.
Comprobada la efectividad de las normas, éstas se estandarizan para que perduren en el
tiempo, transformándose en ley para todos los usuarios del área. Estas normas
estandarizadas se difunden por medios visuales.
2.4.4.2 Mejora continua
La práctica adquirida en la concreción de acciones, el descubrimiento de poder hacer y la
creatividad desarrollada crean las condiciones para la mejora continua.
37
Fig. 2.6 Beneficios de las S
En la gráfica se observa que al comienzo las mejoras obtenidas como consecuencia de las
tres primeras “S” crecen rápidamente, luego tienden a estabilizarse siendo el crecimiento
más lento, es entonces cuando comienza la mejora continua.
Para aplicar las primeras S se plantea:
¿Qué hacer, cómo hacer y dónde hacer?
Comenzar con la mejora continua es plantear las preguntas:
o ¿Por qué se hace así?
o ¿Cómo mejorar?
2.4.4.3 Teoría del cambio
Todos los integrantes del área, comenzando por el responsable máximo, deben tener en
claro que:
o Las acciones que realizan los grupos deben nacer del propio grupo, sólo de esta
forma sus integrantes las sienten como propias al ser sus autores intelectuales y
materiales.
o A partir de esta nueva forma de hacer las cosas se produce el compromiso de las
personas, se obtienen logros y comienza su proceso de incorporación al producirse
un cambio de tipo 2.
o Cuando la supervisión dice o induce al grupo a realizar determinadas acciones está
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provocando modificaciones dentro del mismo sistema, es decir, un cambio de tipo 1
con un resultado no deseado: no se comprometen las personas.
Esta situación lleva a que no se produzca el cambio, lo cual se manifiesta cuando expresan:
"siempre pasa lo mismo: dicen una cosa y hacen otra".
Una forma correcta de actuar para incentivar la práctica de las “5S” es utilizar los
siguientes recursos: recorrer el área manifestándose sobre el estado de la práctica, realizar
auditorías o los encuentros “5S”.
Control visual.
El control visual es un sistema de comunicación que tenemos incorporado en nuestra vida
cotidiana, por el cual mediante imágenes se explicitan mensajes claros y precisos que
permiten conocer, ubicar y recordar normas de comportamiento en un lugar determinado.
Este concepto se puede aplicar en el lugar de trabajo, donde el grupo a través del control
visual da a conocer las normas estandarizadas que determinan el modelo con que se deben
manejar los usuarios del área, sean o no miembros del grupo.
Este sistema de comunicación permite mantener y mejorar cada “S” en forma sencilla,
haciendo visibles las transgresiones. La detección de dificultades permite efectuar acciones
correctivas y modificaciones, en caso de ser necesario.
Objetivos del Sistema de control visual:
o Compartir información:
Se refiere a la información necesaria respecto del funcionamiento del área tal como:
objetivos, mejoras, normas, control de stocks, operaciones, calidad y seguridad, etc.
o Distinguir, evidenciar y corregir desvíos:
Cada norma o procedimiento debe ser lo suficientemente visible para que cualquier
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desvío o anormalidad pueda ser detectado y corregido.
Distinguir anormalidades permite tomar medidas que evitan su repetición, lo que
mejora la productividad.
o Eliminar desperdicios:
El desperdicio es aquel elemento que no agrega valor, por lo cual debe ser
fácilmente identificado y corregido.
El término desperdicio se refiere no solo a lo material sino también al tiempo.
o Dar autonomía al trabajador:
Es capacitar a las personas para que realicen acciones apropiadas para mejorar
procedimientos, normas, corregir desvíos y prevenir recurrencia.
o Desarrollar criterios para el uso del control visual.

Comunicar en forma clara y precisa la información.

Su implementación es sencilla y de bajo costo.
Implementación del control visual
Es necesario preparar previamente el lugar de trabajo con la aplicación de las primeras “S”.
Medios utilizados por el control visual:
o Cartelería. Se utilizan para identificar áreas, máquinas, sectores peligrosos, oficinas,
personal que trabaja en un área, etc.; para explicitar normas, rutinas de control
operativo, etc.
o Exhibidores de Información “5S”. Se conocen como paneles, se utilizan para la
difusión de la gestión de Las “5S” en el área.
o Paneles de Comunicación Visual. Su finalidad es establecer un sistema ágil y
dinámico de información o comunicación entre los integrantes del grupo o entre
grupos usuarios de un área de uso común.
o Otros medios visuales. Sirven para indicar anomalías en alguna máquina o línea
productiva, así como para:
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o Compartir información y difundir los resultados de las actividades. Se
refiere a toda información útil para las actividades y metas de las personas
relacionadas con el área. Se debe tener la precaución de transmitir la
información que es de real interés, para lo cual debe realizarse un
planeamiento de necesidades. Las informaciones deben ser priorizadas de
acuerdo a su alcance; primero la información del sector y después la de la
fábrica en general.
o Comunicar normas y procedimientos en el área de trabajo. Permite preparar
el lugar de forma tal que facilite el desarrollo y control de las tareas.
2.4.5 Disciplina
Significa que se deben cumplir las normas establecidas a partir de los acuerdos a los que
llega el grupo después de sus negociaciones, sean éstas internas o intergrupales.
El cumplimiento de los compromisos contraídos indica que cada miembro del grupo tiene
bien claro que esta conducta es lo que sostiene al grupo como tal.
El principio básico que debe cumplirse es el respeto a uno mismo, pues si una persona no es
capaz de acatar una resolución de la cual tomó parte activa exponiendo sus ideas,
intercambiando opiniones y experiencias, carece de los principios mínimos de la conducta
grupal, lo que termina volviéndose en su contra al perder confiabilidad.
¿Cómo practicar la disciplina?
1. Tirando los papeles, los desperdicios, la chatarra, etc., en los lugares
correspondientes.
2. Ubicando en su lugar las herramientas y equipos luego de usarlos.
3. Dejando limpias las áreas de uso común una vez realizadas las actividades en la
misma.
4. Haciendo cumplir las normas a las personas que están en su área de responsabilidad,
sean o no integrantes de su grupo.
5. Respetando las normas en otras áreas.
6. Tratando en el grupo los casos de incumplimiento de las normas establecidas por
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algún usuario del área, sean o no miembros del grupo, cuando son reiterativas.
La disciplina es incorporar estas conductas como hechos habituales y normales que se
practican en todos los lugares en los que nos encontramos.
2.5 EL papel de la dirección en la implementación de las 5 S
Sensibilizar no es obligar al personal a pasar por el aro, es hacerles comprender la
importancia y los beneficios del cambio. La formación y el ejemplo tanto personal como en
proyectos de grupos, son algunas de las maneras de conseguir esto.
La educación y el entrenamiento en las 5S resultan indispensables para el cambio. Educar
en los conceptos fundamentales de las 9S para llegar a comprender la importancia de la
implantación de las 5S y los objetivos que se persiguen con dicha implantación. Entrenar al
personal en la utilización de cada una de las 5S antes de realizar la implantación en el lugar
de trabajo.
Para crear las condiciones que promueven o favorecen la implantación de la disciplina, los
empleados tienen las siguientes responsabilidades:
 Asumir con entusiasmo la implantación de las 5 S.
 Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de un punto.
 Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo.
 Realizar las auditorias de rutinas establecidas.
 Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5 S.16
 Participar en la formulación de planes de mejoras continuas.
 Participar activamente en la promoción de las 5 S.
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Manual de implementación de las 5, Hector Vargas Rodríguez, Corporación autónoma regional de
Santander, 2004
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