¿Ser líder o liderar? Nuevos paradigmas del liderazgo y la autoridad ¿Usted quiere ser líder o liderar? Suena a pregunta capciosa, pero no lo es. En nuestra experiencia de consultoría, formación y coaching hemos identificado que esta cuestión captura el paradigma predominante sobre el liderazgo en las organizaciones en la actualidad. Para algunas personas el liderazgo consiste en una serie de características personales (con las que se nace o que se pueden desarrollar), y que quien las tiene se gana el apelativo de “líder”. Para nosotros, liderazgo hace referencia a una actividad, a un verbo. Por ello, a continuación exploraremos el liderazgo como algo que se hace, no algo que se es. Antes de empezar vale la pena aclarar que este documento no pretende ser un tratado, sino un abrebocas que contribuya a generar curiosidad, interés, y quizás hasta asombro, alrededor del liderazgo. La idea central en este documento es que liderazgo y autoridad no son lo mismo. ¿Evidenciar esto por qué es importante para quienes estudian una maestría en administración de empresas? Porque estamos en un mundo de altísimo cambio, de desafíos empresariales y organizacionales complejos, y debemos aprender a lidiar con los problemas y las oportunidades que esto produce, de una manera distinta a como lo hemos venido haciendo. ¿Quiere decir esto que autoridad y liderazgo tienen que ver con el tipo de problema que estamos abordando? Correcto. En algunas ocasiones el problema es claro y la solución también lo es. A este tipo de problemas los llamamos retos técnicos. Un ejemplo clásico de un reto técnico es el de una persona con un hueso roto. El diagnóstico es claro, y la solución también. Hay un experto -un médico- que puede resolver el problema del paciente. Entonces éste autoriza al médico para que le preste un servicio. 2020 © Prestigio Formación Ejecutiva, Todos los derechos reservados. Documento original para uso exclusivo de los alumnos de Prestigio Formación Ejecutiva . Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la debida autorización escrita. 1 Autoridad no tiene que ver con autoritarismo, ni con gritar, ni con ser mandón, ni con ser el que tiene la última palabra en todo. Autoridad la entendemos como un contrato de servicios. Una persona le entrega a otra poder a cambio de que se le preste un servicio. Y esto funciona muy bien ante un reto técnico. Si conocemos el problema y la solución está probada, sería inútil no hacerle caso al médico que va a curar el brazo roto. Esto mismo ocurre en el ámbito empresarial. Cuando las empresas enfrentan retos conocidos, mercados estables, situaciones previsibles, basta con que las personas hagan bien el trabajo que tienen asignado. Un crucero con 4000 pasajeros en un viaje de una semana por el Caribe enfrenta retos operacionales extraordinarios, pero está preparado para hacerlo. Cada tripulante hace el trabajo para el cual ha sido contratado (autorizado) -cada rol representa una autorización formal- y el viaje se realiza sin contratiempos. Los pasajeros llegan a desayunar y encuentran comida, van a la piscina y la encuentran limpia, abren la ducha y sale agua, piden servicio a la habitación y les llega. Es decir, todas estas situaciones ya son prácticamente rutinarias para un crucero, están previstas, y por lo tanto uno puede depender de una autoridad, un experto, para que las resuelva. Los mecanismos y sistemas que permiten que todo esto ocurra, ya han sido diseñados, y se implementan coordinadamente para que el crucero funcione de manera adecuada. La autoridad es esencial para poder vivir en sociedad. Uno de sus beneficios es que permite alcanzar altísimos niveles de coordinación. Esto ocurre porque en un sistema social la autoridad provee tres servicios: dirección, protección y orden. Dirección se refiere a proveer “Visión”, el “para dónde vamos”. En las empresas la estrategia cumple muchas veces esta función. Protección, tiene que ver con salvaguardar al grupo de amenazas externas. Este puede ser el caso de un director de relaciones corporativas a quien se le pide que sostenga una serie de reuniones para evitar una afectación negativa proveniente de un cambio de regulación, por ejemplo. Por último, orden hace referencia a la Expectativa de que la autoridad aclare roles, haga respetar normas, y controle. El. conflicto entre miembros del grupo. 2020 © Prestigio Formación Ejecutiva, Todos los derechos reservados. Documento original para uso exclusivo de los alumnos de Prestigio Formación Ejecutiva . Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la debida autorización escrita. 2 Sin embargo, así como existen retos técnicos, también están presentes, los “problemas” que denominamos desafíos adaptativos. Son problemas que requieren aprendizaje. Para ellos todavía no existen expertos que los puedan resolver con su conocimiento. Volvamos a un ejemplo médico. En esta ocasión se trata de un paciente que sufrió un infarto. El médico puede salvarle la vida mediante un procedimiento muy complicado que implica una operación de corazón abierto, y que era impensable hace algunos años. Este es el componente técnico del problema. Sin embargo, para atender la causa de las arterias taponadas, el médico le recomienda al paciente que cambie varias cosas: su dieta, su rutina de ejercicios, sus horas de sueño, sus niveles de estrés. ¿Puede el médico (la autoridad / el experto) hacer el trabajo por el paciente? No. El paciente tiene el problema y él mismo tiene la solución. El desafío adaptativo consiste en que el paciente es quien debe cambiar. ¿Qué debe cambiar? Algunas creencias, valores, hábitos, comportamientos, prioridades, o actitudes. Por ejemplo, en lugar de valorar un plato que le afecte el colesterol, como la comida chatarra, debe cambiar y priorizar el beneficio que las frutas y las verduras tienen sobre su salud. ¿Qué podemos aprender entonces de estos ejemplos? Que hay retos técnicos, que pueden ser resueltos por autoridades y que hay desafíos adaptativos que requieren de liderazgo. En el caso del paciente con la cirugía de corazón el ejercicio del liderazgo proviene de varias fuentes. De su médico, que le muestra la brecha entre sus decisiones y su estado de salud; posiblemente de su familia, que lo moviliza hacia decisiones que prioricen su salud; y de sí mismo. El liderazgo, entonces, no se define por una serie de características de la persona, ni por un rol directivo, ni por su conocimiento, sino por la actividad de movilizar a otros para progresar en la superación de desafíos adaptativos. En otras palabras, el liderazgo es algo que cualquiera puede hacer cuando identifica un desafío adaptativo y moviliza a otros para abordarlo. Una aclaración importante: cuando decimos movilizar a otros no significa “ganar seguidores”. Movilizar hace referencia a enfrentar a otros con el problema, no a resolverlo por ellos. Resolver por otros es lo que hace una autoridad, un experto. 2020 © Prestigio Formación Ejecutiva, Todos los derechos reservados. Documento original para uso exclusivo de los alumnos de Prestigio Formación Ejecutiva . Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la debida autorización escrita. 3 ¿Implicaciones para las empresas y los gerentes? Estamos en entornos que cambian cada vez más rápido. Nuevos competidores, nuevas tecnologías, nuevos mercados, nuevos consumidores, nuevas expectativas de la sociedad. Para poner un ejemplo concreto y reciente, en este momento se debate cuál debe ser el propósito de las empresas. Hasta hace unos años este parecía un asunto sobre el cual había consenso, y por tanto era visto como un reto técnico. Como se suponía que el fin era maximizar el beneficio de sus dueños, la pregunta era: ¿cómo lograrlo? Sin embargo, entre 2019 y 2020 dos instituciones de referencia empresarial mundial, El Foro Económico Mundial y el Business Rountable de EEUU (en un documento firmado por 181 CEOs), plantearon una nueva mirada. El Manifiesto de Davos del WEF dice que “El propósito de las empresas es colaborar con todos sus stakeholders en la creación de valor compartido y sostenido.” ¿Existe alguna brecha entre esta declaración y el propósito de alguna empresa que usted conozca? Si la respuesta es afirmativa, entonces acaba de identificar un desafío adaptativo. Movilizar el sistema organizacional para cerrar la brecha sería ejercer liderazgo. Hasta ahora hemos visto que existen dos tipos de problemas: unos técnicos y otros adaptativos, y que para los primeros la autoridad es suficiente, pero que para los segundos se requiere el ejercicio del liderazgo. Hemos dicho que la autoridad se asimila a un contrato de servicios y que el liderazgo significa movilizar procesos de evolución de prioridades, valores, comportamientos, hábitos o actitudes. En este sentido, la invitación es empezar a entender el liderazgo como un verbo, como una acción; como algo que se hace, no como algo que se es. Al aceptar esta aproximación podemos empezar a identificar acciones de liderazgo que provienen de personas desde cualquier rol. No solo los directivos ejercen liderazgo, hasta un pasante puede hacerlo. Implica que se requiere humildad para aceptar que todos tenemos cosas que aprender cuando se trata de desafíos adaptativos. 2020 © Prestigio Formación Ejecutiva, Todos los derechos reservados. Documento original para uso exclusivo de los alumnos de Prestigio Formación Ejecutiva . Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la debida autorización escrita. 4 Unos comentarios finales de precaución. El liderazgo sigue siendo una disciplina en construcción. Acá hemos tratado de retar algunos paradigmas e invitar a expandir nuestros conocimientos y puntos de vista sobre este arte. Pero falta mucho por decir. Por ello les recomendamos de manera opcional los siguientes libros de referencia, artículos y videos de personas que nos han inspirado y que guían el entendimiento del liderazgo como lo plantearemos acá: (a) “Liderazgo Sin Límites”, Heifetz y Linsky (b) “Capacidad Adaptativa”, Juan Carlos Eichholz (c) Entrevista al profesor Ronald Heifetz en la Revista INC https://www.inc.com/magazine/19881001/5990.html; (d) Ronald Heifetz en la Ciudad de las Ideas https://www.youtube.com/watch?v=Qwgd7DjQz0A . 2020 © Prestigio Formación Ejecutiva, Todos los derechos reservados. Documento original para uso exclusivo de los alumnos de Prestigio Formación Ejecutiva . Prohibida la reproducción total o parcial del documento y su distribución por cualquier medio impreso o electrónico sin la debida autorización escrita. 5
