LIDERAZGO patrocinado por LIDERAZGO VERSÁTIL: ACTUANDO SOBRE LA DIVERSIDAD LAS ORGANIZACIONES DEBEN OPTIMIZAR EL TALENTO INDIVIDUAL DE SUS EMPLEADOS Y APROVECHAR SUS DIFERENCIAS PARA REALZAR SU RENDIMIENTO INDIVIDUAL Y DE EQUIPO. DANIEL AGUADO OCEJA.DIRECTOR DE WILSON LEARNING ESPAÑA. T odo negocio, da igual que sea una gran o pequeña empresa, basa gran parte de su éxito en la capacidad de comunicación de su organización, bien sea, para posicionar su marca, vender sus productos, retener a sus clientes o cobrar las deudas. Sin embargo, siendo esto una obviedad, todavía un porcentaje pequeño de los presupuestos de formación y desarrollo de las empresas españolas se destina específicamente al área de la comunicación. Como consecuencia, muchos directivos son especialmente vulnerables a ser criticados por entender mal las sutilezas de la comunicación y por presentar de manera inadecuada sus ideas. Es incluso más importante resaltar que estos directivos y gerentes son los que definen los estándares de comunicación con sus equipos en sus empresas, ya sea de manera consciente o inconsciente. HABILIDADES E INTERACCIÓN Wilson Learning ha realizado un estudio comparativo a más de 15.000 personas de más de 20 países, donde se mostró que las personas aprenden la dinámica de la comunicación y desarrollan la habilidad de la versatilidad para conseguir sus mensajes a través a una amplia gama de personalidades. Otra de las conclusiones que se pudo extraer de la investigación era la confirmación de que la versatilidad es una de las más importantes habilidades para crear organizaciones de alto rendimiento. La versatilidad influye en todas las interacciones que se producen en la organización, así como entre la organización y sus clientes. A plazo corto, esta 20 LA VERSATILIDAD INFLUYE EN TODAS LAS INTERACCIONES QUE SE PRODUCEN EN LA ORGANIZACIÓN habilidad afecta a todas las partes de la actividad de su negocio. Los directivos con alta versatilidad tienen empleados que exponen abiertamente su mayor satisfacción por el trabajo realizado y su rendimiento es considerablemente más alto. En ventas, los altos niveles de versatilidad generan mayores ingresos, mayor cuota de mercado y mejores relaciones con los clientes. Un estudio reciente sobre una red nacional de ventas demostró que las habilidades de versatilidad incrementaron la rentabilidad un 50%. Para adquirir una idea rápida de su versatilidad personal, las percepciones de otras personas que trabajan con usted son consideradas el mejor modo de perfilar su estilo de comportamiento social. ¿QUE ES VERSATILIDAD? En cualquier relación de negocios existen dos fuentes de tensión primarias: tensión en la tarea y tensión en la relación. La tensión en la tarea es útil, ya que motiva a trabajar. Este tipo de tensión es necesaria para resolver pro- blemas o lograr decisiones. Sin embargo, la tensión en la relación no es tan útil; ya que se produce por el resultado de carencia de información o mala comunicación y generalmente causa incomodidad en las relaciones, de ahí, que provoque ineficiencias en su negocio o actividad. Mientras que el tiempo y su energía o su equipo estén dirigidos hacia la tensión en la relación, dispondrá de menos tiempo y energía para gestionar la tensión en la tarea. Esto quiere decir que, cuanto más esfuerzo pongan las personas de su empresa en resolver situaciones o problemas asociados a los distintos estilos de comunicación, preferencias y/o expectativas, menos capacidad disponible de energía tendrán para cumplir los objetivos de negocio. La habilidad para reducir la tensión en la relación y aumentar la tensión en la tarea es a lo que se llama versatilidad. La versatilidad está basada en estudios e investigaciones realizadas por psicólogos y sociólogos durante más de medio siglo, los cuales mostraban que las personas tienen preferencias predecibles a la hora de interactuar y comunicar con otros. Estas preferencias se definen a partir de las siguientes dos grandes dimensiones: Asertividad. Define la manera en la que las personas intentan influir en los otros. Algunas personas (asertivopregunta) tienden a ser más indirectas y realizar preguntas asertivas, en vez de hacer declaraciones. Otras personas (asertivo-cuenta) son más directas y tienden a realizar declaraciones. Emotividad. Define la manera en la que una persona demuestra sus sentimientos y emociones. Algunas personas (emotivo-tarea) tienden a controlar sus emociones y centrarse primero en las tareas, para después conocer a otras personas en un plano más personal. Otras personas (emotivo-persona) prefieren expresar sus sentimientos abiertamente y centrar su atención en establecer relaciones. De esta manera, las tareas son realizadas en un marco de confianza. Si bien es cierto que hay variaciones individuales, predominan las dos grandes dimensiones mencionadas anterior- Cuadro 1. Las dimensiones de la versatilidad Emotivo-tarea Analítico Asertivopregunta Asertivocuenta Afable Expresivo Emotivo-persona mente, las cuales forman una matriz que define cuatro estilos comunes de comunicación: emprendedor, expresivo, afable, y analítico. Las personas están habitualmente enclavadas en estos cuatro estilos. Así, un directivo comparte su estilo con sólo el 25% de las personas de su entorno. Para este 25%, la comunicación es fácil; ellos prefieren actuar recíprocamente de la misma manera que el directivo y probablemente interpretan la información de modo similar. Sin embargo, los directivos eficaces necesitan la versatilidad para reconocer las necesidades, preferencias y las expectativas de otro el 75% restante, y adaptar su comunicación para entregar el mensaje correcto del modo adecuado. COMO SER MÁS VERSÁTIL El estilo de una persona tiende a ser muy estable en el tiempo. Por contra, la versatilidad es una habilidad que puede ser aprendida y mejorada en el tiempo para adaptar temporalmente nuestro propio comportamiento de tal manera que reduzcamos la tensión en la relación para realizar interacciones más productivas con otros. UN DIRECTIVO ANALÍTICO QUE NO EXPRESA SU EMPATÍA Y COMPARTE ABIERTAMENTE SUS SENTIMIENTOS NO PUEDE SER VISTO COMO UN BUEN LÍDER 22 Emprendedor ¿QUE HACE UN BUEN DIRECTIVO LÍDER? Usted puede creer que sabe lo que es ser un buen líder, pero probablemente usted esté pensando en un perfil de liderazgo desde su propio estilo. Estilos diferentes se centran en diferentes características que definen a un buen líder. Si bien es cierto, todos los estilos coinciden en que un buen líder define objetivos claros y da autonomía a su equipo para cumplirlos, existen importantes diferencias: Las personas con estilo emprendedor valoran a un directivo directo, tanto en el trato como en su comunicación, y que les defina claramente los resultados y los plazos a alcanzar. Los expresivos quieren un directivo que esté abierto y sea de confianza, que muestre empatía por los sentimientos de otros; que les transmita la visión y les muestre la foto completa de lo que se quiere alcanzar. Los afables quieren un directivo que demuestre autoconfianza y que les explique como les apoyará. Los analíticos valoran a un directivo que esté bien informado sobre el negocio, que comparta la información libremente y que les defina objetivos específicos y los recursos disponibles para conseguir realizar el trabajo. Para ser un directivo efectivo, necesita entender los estilos de sus empleados directos y como estos perciben el lide- razgo efectivo. Por ejemplo, un directivo analítico que no expresa su empatía y comparte abiertamente sus sentimientos no puede ser visto como un buen líder por otras personas que tienen estilos diferentes. ¿CUAL ES LA MAYOR ÁREA DE MEJORA DE LOS DIRECTIVOS? Mientras que la mayoría de los empleados al ser consultados comentan que la gestión del día a día es un área común de mejora de todos los directivos en general, cada estilo describe características específicas considerando como áreas de mejora: ¿CÓMO APOYAN UN DIRECTIVO LÍDER A SU EQUIPO? Todos los empleados necesitan el apoyo de sus directivos y su rol para eliminar barreras en la comunicación organizacional es clave. Sin embargo, los empleados necesitan apoyo específico de acuerdo a su estilo: 24 formación no estructurada o que no proveen ninguna. Los analíticos son críticos con comentarios que no son pertinentes. Un directivo efectivo tiene que equilibrar la cantidad su estilo al estilo de los empleados de manera individualizada. Los emprendedores tienen aversión a los directivos que están demasiado encima o los que se involucran escasamente. La falta de participación hace la tarea demasiado vaga y el emprendedor pierde la capacidad de utilizar su discreción personal. Al expresivo no le gustan los directivos de mentalidad cerrada, que sólo ven un camino para resolver una situación y que suelen estar cerrados a discutir otras opciones. Para los afables, una de las debilidades más comunes en un directivo es no expresar preocupación o interés personal por los empleados. Los analíticos tienen conflicto con los directivos que proveen excesiva in- Los emprendedores necesitan libertad para solucionar los problemas por ellos mismos y se resisten a la supervisión directa. Los expresivos requieren a una persona que está abierto a la discusión y no prejuzgue, es decir, alguien que les apoye por sus ideas. Los afables quieren a un líder que actúe como guía; alguien que les señale el camino (direccionamiento), que muestre confianza en sus opciones y que sugiera pequeñas correcciones a lo largo del camino. Los analíticos valoran que sus decisiones sean aceptadas bajo premisas claras y que cuando deban recibir feedback sea concreto. Los directivos efectivos proveen de apoyo basado en las necesidades de sus empleados, no de acuerdo a sus propias preferencias. Son conscientes de estas tendencias y varían su tipo de apoyo que proporcionan de acuerdo a los estilos. CONCLUSIÓN La comunicación efectiva es fundamental, tanto para el éxito de la organización como para lograr la satisfacción de empleados. La razón más común por la cual las personas dejan su trabajo está motivada por una relación pobre con su gerente o director. De la misma manera, los clientes suelen dejar a sus proveedores por una mala comunicación con la fuerza de venta o el personal de atención cliente. Las organizaciones deben aprender a optimizar el talento individual de sus empleados. Cada uno de los cuatro estilos sociales tiene su propia fuerza y diferencia. Estas diferencias son fundamentales para la productividad de la organización, ya que realzan el rendimiento individual y de equipo. Mientras que la versatilidad es una habilidad que puede ser aprendida y/o desarrollada, es también un reflejo de los valores y los principios del directivo. Los directivos con baja versatilidad asumen la postura de que los otros se tienen que adaptar a ellos, esto es, “a mi manera o de ninguna”. Habitualmente se rodean de personas que piensan igual que ellos, actúan de la misma manera y se comunican tal cual. Por contra, los directivos sumamente versátiles entienden la diversidad en todas sus formas, se rodean de personas diferentes, que traen ideas y modos diferentes de hacer las cosas. Los directivos versátiles usan esta diversidad para desarrollar sus organizaciones. Se trata de una habilidad crítica para fundar un estilo de dirección efectiva. «Liderazgo versátil: actuando sobre la diversidad». © Ediciones Deusto. Si desea más información relacionada con este tema, introduzca el código 16221 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial
