UNIDAD I CONCEPTOS BÁSICOS OBJETIVOS PRINCIPALES DE LA EMPRESA OBJETIVOS DE LA EMPRESA • • • • • • Maximizar la productividad. Reducir el tiempo de producción Mejorar la calidad del producto y del servicio. Tener una instalación libre de fallas. Reducir los accidentes de trabajo. Optimizar los costos y empleo eficiente de los recursos. • Mejorar el flujo de información. • Reforzar los conocimientos de economía para el personal técnico. PERSPECTIVA DE LA PRODUCCIÓN ACTUAL •Todos las empresas están permanentemente bajo presión para: Aumentar la satisfacción de los clientes. Aumentar la calidad.Reducir costos. Elevar el tiempo de funcionamiento de las instalaciones productivas. Eliminar el stock. Reducir el tiempo de entrega. Evitar daños ecológicos. Trabajar seguro y posibilitar un puesto de trabajo amigable y limpio! ANTECEDENTES DEL MANTENIMIENTO: • Los costos del Mantenimiento representan actualmente el 15 - 40% de los costos totales de producción. • En USA se gasta aprox. U$ 4 - 6 mil millones al año por concepto de Mantenimiento. • El 33% (aprox.) de los costos de Mantenimiento se pierden (se “evaporan”). ANTECEDENTES A NIVEL MUNDIAL 1. MANTENIMIENTOREACTIVO 2. MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP) 3. MANTENIMIENTO PREDICTIVO (MPd) ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA MISIÓN DEL MANTENIMIENTO • Reconocer que tenemos recursos físicos que cuidar. • Identificar los clientes del servicio: Los dueños de los recursos físicos. Los usuarios (operadores) La sociedad en su conjunto • Aplicación de tecnologías para la gestión de fallas • El Mantenimiento depende de personas. LA MISIÓN DEL MANTENIMIENTO • Conservar las funciones de recursos físicos a lo largo de sus vidas tecnológicamente útiles: Para la satisfacción de sus “clientes”. Seleccionando y aplicando las técnicas más rentables. Administrando las fallas y sus consecuencias. Logrando el apoyo activo de todas las personas involucradas. DEFINICIONES Y CONCEPTOS Según DIN 31051 MANTENIMIENTO • Actividades para mantener y recuperar la situación ideal, así como la determinación y evaluación de la situación real de un sistema por medios técnicos. • Las medidas contienen actividades de: Conservación Inspección Reparación CONSERVACIÓN • Actividades para mantener el estado ideal de componentes de un sistema. Ejm: Lubricar. • Datos: Fecha, intervalo de ejecución, duración, fallas reconocidas y eliminadas, soluciones empleadas, repuestos, costos. INSPECCIÓN • Actividades para evaluar la situación real de componentes de un sistema. Ejemplo: Medir algún parámetro. • Datos: Denominación del equipo, tarea a efectuar, frecuencia, duración, herramientas necesarias, materiales requeridos, cantidad y calificación del personal que ejecuta la tarea. REPARACIÓN • Actividades para la reposición de la situación ideal de medios técnicos correspondientes a un sistema. Ejemplo: Cambio de componentes. ÁREAS RELACIONADAS CON MANTENIMIENTO: Gerencia. Producción Logística. Personal. Mantenimiento Relación con la Gerencia • Descripción y definición de la organización (Donde se ubica Mantenimiento?) • Descripción de las funciones del departamento de mantenimiento. • Planificación de los recursos. • Definición de los objetivos. • Preparación de las escalas de evaluación. Relación con Producción • Registrar volúmenes de producción y características de calidad. • Control de las características del material. • Determinar parámetros de regulación. • Coordinar fechas para trabajos de MP. • Contratar personal calificado. • Fijar normas para el comportamiento en el lugar de trabajo (limpieza, seguridad, etc.) • Tener indicaciones para tareas de conservación efectuadas por el personal operador (mantenimiento autónomo). • Efectuar inspecciones y tareas de conservación. • Mantener condiciones de trabajo favorables con relación al lugar de trabajo. Relación con Logística • Minimizar el stock correspondiente a componentes de mantenimiento. • Planificación y control de adquisiciones. • Solicitar las adquisiciones. • Minimizar proveedores. • Reducir el tiempo de las adquisiciones. • Preparar la lista de los proveedores. Relación con Personal • Contratar personal calificado a través del departamento especializado. • Capacitación permanente (objetivos de la empresa, tecnología, Concientización). • Remuneración de acuerdo al rendimiento • Descripción de funciones para el puesto. Relación con Mantenimiento • Planificación del tiempo y el lugar. • Descripción de exigencias de Mantenimiento efectuados por externos. • Control y minimización de los recursos utilizados por mantenimiento. • Efectuar las tareas de mantenimiento. • Preparar la documentación e historial. • Definición de estándares. Relación con Contabilidad • Presentación de los costos derivados del mantenimiento. • Proporcionar información al departamento de mantenimiento, para posibilitar la optimización de los costos. • Planificación de los costos. • Comparación de los costos planificados y los costos reales. DESARROLLO Y EJECUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA ESENCIA DEL MANTENIMIENTO PROACTIVO • Detección de fallas que potencialmente pueden causar perdida de producción, daños graves al activo o problemas de seguridad. • Eliminar o reparar dichas fallas mientras están en una “etapa inicial” no critica. SITUACIÓN ACTUAL Y OBJETIVO DEL MANTENIMIENTO CAMINO A LA COMPETITIVIDAD • Se logra Competitividad cumpliendo al menos las cuatro siguientes fases: Recuperación de rentabilidad y redireccionamiento. Innovación Mejora continua Medición de resultados. EL MANTENIMIENTO DENTRO DE LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA • Se deben desarrollar en tres frentes: Auditoria de Mantenimiento. Implantar modelos TPM prácticos y de la mejora continua en planta. Implementar sistemas de gestión de Mantenimiento asistido por computadora. UNIDAD II TIPOS DE MANTENIMIENTO Cambios en el mundo del Mantenimiento • Se deben al gran aumento en número y variedad de recursos físicos. • Mayor consideración a aspectos como: Efectos de las fallas de los equipos. Seguridad. Conservación del medio ambiente. La calidad del producto Control de costos. Evolución del Mantenimiento • El crecimiento de la mecanización y automatización de los recursos físicos, y las consideración a los aspectos de seguridad y conservación del medio ambiente hace que seamos mas dependientes de ellos, desde el punto de vista de mantenimiento. Evolución del Mantenimiento Nuevas Técnicas Nuevos desarrollos incluyen: Herramientas de soporte de decisión. Nuevas técnicas de diagnóstico. Diseño de equipos considerando la confiabilidad y mantenibilidad. Cambio en la forma de gestión Nuevas Técnicas Desafíos claves para la gestión efectiva del Mantenimiento: Seleccionar las técnicas mas apropiadas. Analizar cada tipo de proceso de falla. Satisfacer las expectativas de los “clientes”. Efectividad duradera de costos. Participación activa de personas involucradas. Tipos de Mantenimiento • REACTIVO • PROACTIVO: MP MPd TPM Mantenimiento Reactivo No se realiza ningún tipo de planificación ni programación. Se realiza la reparación imprevista de fallas. Efectivo para equipos de bajo costo, cuya función es auxiliar. Efectos del Mantenimiento Reactivo sobre la disponibilidad del equipo Mantenimiento Proactivo • Mantenimiento planificado y programado. • Concepto moderno: Funciones de Mantenimiento no deben corresponder únicamente al área de mantenimiento. • Tipos: Mantenimiento Preventivo (MP) Mantenimiento Predictivo (MPd) Mantenimiento Productivo Total (TPM) Mantenimiento Preventivo (MP) • Proceso de servicios periódicos. • Frecuencia de servicios:horas de operación, número de cambios de operación, tiempo. • Efectuar chequeos para verificar la frecuencia. • Tipos: De rutina Global Overhaul Tarea de Rutina • Actividades sistemáticas para realizar: Limpieza, Lubricación, Inspección, Ajuste, Reparaciones Menores, Prueba, Servicio. • Finalidad:Mantener equipo en perfectas condiciones de operación. • Son tareas de pocos minutos de duración. • Repetitivas. Tareas de Mantenimiento Global • Involucran desmontaje parcial del equipo. • Se reemplazan varios repuestos o componentes • Requiere alto nivel de habilidad del personal que la realiza. Tareas de Mantenimiento Global • Requiere más tiempo que las tareas rutinarias. • Requiere una planificación y programación. • Requiere coordinar parada de máquina. H-H de Mantenimiento vs. Tiempo El Overhaul • Requiere retiro del equipo de la línea de producción. • Involucra desmontaje total del equipo. • Se reemplazan muchos repuestos, componentes o sistemas. • Se emplean muchas herramientas, incluyendo máquinas herramientas. El Overhaul • Requiere alto nivel de habilidad del personal que la realiza. • Se recomienda la participEmplea bastante tiempo para su ejecución. Comparación de costos del Overhaul Mantenimiento Predictivo (MPd) • Se basa en el monitoreo de condición de los equipos para predecir cuando fallará un componente del equipo. • Utiliza aparatos de prueba sofisticados. • Ayuda a establecer estándares de reemplazo de componentes. • Permite extender la vida útil de componentes. Comparación del Tiempo vs el Desgaste Mantenimiento Predictivo (MPd) • Pruebas y análisis clásicos: Análisis de Vibraciones. Pruebas de aislamiento. Análisis espectrográfico de aceite. Termografía Inspección infrarroja. Ensayos no destructivos. Análisis acústico. Mantenimiento Productivo Total (TPM) • Permite mejorar permanentemente la efectividad de los equipos con la activa participación de los operadores. • Involucra al personal de mantenimiento, operación, ingenieros, proveedores, supervisores, etc. Metas del TPM • Cero tiempo de parada no planeada. • Cero productos defectuosos causados por equipos. • Cero perdidas de velocidad de los equipos. UNIDAD III EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS LAS FALLAS DE LOS EQUIPOS • Son modificaciones desventajosas de los activos producidos por: deformación, soltura, rotura, corrosión, desgaste, etc. • Las fallas más frecuentes son: Defecto de fabricación. Errores de Operación. Deterioro normal. Envejecimiento. Falta de Mantenimiento. CONSECUENCIAS DE LAS FALLAS DE LOS EQUIPOS • Interrupción de la producción. • Disminución de la calidad de los productos. • Depreciación de los activos. • Riesgos de accidentes. • Elevados costos de mantenimiento. • Fallas posteriores. CONTRIBUCIÓN DEL FABRICANTE PARA DISMINUIR LAS FALLAS • Ofrecer activos productivos con alta Confiabilidad. • Ofrecer activos productivos con alta Mantenibilidad. CONTRIBUCIÓN DEL USUARIO PARA EVITAR FALLAS: • Utilizar y operar los recursos físicos en forma adecuada . • Tomar las medidas necesarias de mantenimiento. EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS FALLAS PREMATURAS: • Aparecen durante el periodo de puesta a punto delequipo. • Causas: Defectos de fabricación. Materiales defectuosos. Errores de diseño, montaje u operación. • El costo debe ser cubierto por la garantía del equipo. FALLAS CAUSALES: • Se dan en el periodo normal de trabajo. • Ocurre: Desgaste natural de los componentes. Sobrecarga durante operación. Imperfecciones en el proceso productivo. • Se debe tratar de extender este periodo al máximo. FALLAS DE DESGASTE: • Se produce degradación irreversible de muchos componentes, producto del tiempo de funcionamiento. • Cuanto más tiempo pasa, más aumenta la tasa de fallas. • La confiabilidad del equipo disminuye drásticamente. • Es necesario intervenir con un Overhaul INTERVENCIONES PARA DISMINUIR FALLAS: Técnicas de Mantenimiento. UNIDAD IV REQUISITOS DE MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS Como Establecer los Requisitos de MP para sus Equipos ? • No hay una única manera correcta ni definitiva para establecer los requisitos de MP. • Existen un número de buenos datos de entrada que le permitirán aproximarse bastante al MP que necesita su equipo. Datos de Entrada: • Del fabricante. • Del Departamento de mantenimiento. • De los operadores de los equipos. • Del área de Ingeniería. • De los resultados de análisis de condición. • De los resultados del análisis de OEE. Del fabricante del equipo : • Es la mejor fuente de información para el MP. • Permite conocer que debe hacerse para mantener el equipo en buenas condiciones de operación. • Si las recomendaciones de MP no vienen con el equipo (o nunca las tuvo) solicitelas. ADVERTENCIA: • Generalmente los fabricantes no quieren correr riesgos y recomiendan realizar demasiadas tareas de MP, con demasiada Por el Departamento de Mantenimiento: • Basado en experiencias del personal de mantenimiento. • Generalmente tiene una idea clara de que tareas de MP se deben realizar y con que frecuencia. • Es el MP que más se acerca a lo que necesita el equipo. Por los operadores de los equipos: • No excluya la información de los operadores!. • Ellos viven con el equipo y conocen bastante bien que se necesita hacer para mantenerlo operativo. • Si permite que los operadores determinen los requisitos de MP mejorará su motivación cuando los invite a participar en la ejecución de las tareas de MP. Por el Área de Ingeniería: • Por lo general, estos datos son útiles y muy necesarios. • En especial, para la determinación de procedimientos de lubricación y ajuste de los equipos. • Aporte importante cuando el MP debe combinarse con el MPd. Resultados del Análisis de Condición los Equipos : • La información de éste análisis detectará las áreas de atención del MP. (normalmente limpieza) • Generalmente surgen temas relacionados con la seguridad. (áreas a inspeccionar). Resultados del análisis del OEE: • Es la mejor información para determinar las mejoras al equipo y a las tareas de MP relacionadas, basada en las pérdidas actuales del equipo. (Averías, periodos de inactividad, demoras, reducción de la calidad etc.). • Permite determinar los beneficios del MP y priorizar las tareas de MP basado en el ROI. Método para determinar los Requisitos de MPA • Utilice los 6 datos de entrada y en una reunión de equipo entre todas las partes involucradas, determine los requisitos de MPA para cada pieza del equipo. • Después de pocas semanas de experiencia, ajustar las tareas y frecuencias de MP de acuerdo a los resultados obtenidos. UNIDAD V TAREAS TIPICAS DE MANTENIMIENTO TAREAS DE MANTENIMIENTO TAREAS DE CONSERVACIÓN LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS Quizás sea la tarea de MP más sencilla, económica, pero la más efectiva. Determine que hay que limpiar, con que frecuencia, que materiales y herramientas va emplear, y quien lo hará. Logre un acuerdo (especialmente si involucra a los operadores) e imponga disciplina. LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS Determine la capacitación requerida para los operadores; planifiquela y ejecutela. Generalmente, la limpieza a intervalos prolongados (semanal/mensual) es realizada por Mantenimiento como parte de un MP global. LUBRICACIÓN Es la segunda tarea de MP más sencilla, pero no se le da la debida importancia ! Determine que lubricar, con que frecuencia, que lubricantes usar, y quien lo hará. Mejore los equipos para confiar en los visores, indicadores, horómetros, etc. Determine un sistema sencillo de identificación, p.e. código de colores. MÉTODOS DE LUBRICACIÓN: A cargo de Mantenimiento. Rutas de Lubricación. A cargo de los operadores A cargo de Mantenimiento: (A pedido o luego de una inspección) Falla con frecuencia por tratarse de una responsabilidad compartida (Los operadores solicitan, mantenimiento lubrica). A veces es demasiado tarde (los operadores no le prestan atención hasta que el equipo “hecha humo”, se recalienta o se para). Las inspecciones son tardías o inexistentes. Rutas de lubricación: Método altamente recomendado ! A cargo de Mantenimiento, quienes están equipado con todos los lubricantes y herramientas necesarios, y efectúan toda la lubricación y llevan registros Revisa en serie todos los equipos, de acuerdo a programación de la ruta. Método económico y eficaz, con una responsabilidad clara. A cargo de los operadores: Método excelente e incluso menos costoso (no hay tiempo de traslado ni de espera.) Los operadores deben querer hacerlo (motivación). Deben saber como hacerlo (capacitación). Se les debe dar tiempo para efectuar la inspección y la lubricación. (Planificación y Programación) A cargo de los operadores: Excelente enfoque para emplear luego en el TPM, donde los operadores son “Propietarios de los equipos”. La disciplina es importante y debe reforzarse. El operador lleva registros. Debe establecerse un método logístico cuidadoso (distribución y almacenamiento de lubricantes). TAREAS DE INSPECCIÓN INSPECCIÓN DE LOS EQUIPOS Inspección es el proceso de revisión del equipo para: • Asegurar de que opere en condiciones de diseño. • Evaluar problemas potenciales. • Identificar componentes que pueden causar averías y estimar el tiempo en que fallará. INSPECCIÓN DE LOS EQUIPOS 1. Cuanto más importante es el equipo, más se le debe inspeccionar. 2. Cualquiera puede inspeccionar un equipo (operadores, mantenimiento, ingenieros) 3. Existen dos tipos básicos de inspección: a. Sensorial: emplea los sentidos. b. Instrumental: empleando equipos. INSPECCIÓN SENSORIAL: El uso de los sentidos es bastante efectivo y poco costoso. Debemos emplear: • La Vista • El Oído • El Olfato • El Tacto Inspección Sensorial: La Vista Se puede detectar: • Suciedad, herrumbre, piezas rotas, gastadas o sueltas, mala alineación, elementos de seguridad rotos, cables o correas deteriorados. • Pérdidas hidráulicas, falta de lubricación, bajo nivel de aceite, • Medidores descompuestos, lectura anormal, • Piso resbaladizo u otros peligros. • Problemas con la calidad del producto, etc. Inspección sensorial: Oído Exceso de ruido, chirridos y golpeteos, Pérdidas de aire, sonidos extraños, Sonidos adicionales, Funcionamiento lento (tiempo de ciclo, rpm, etc). Inspección sensorial: Olfato Fricción (componente funcionando en seco), Excesivo calor (por falta de lubricación, aislamiento eléctrico), Rotura de productos (líquidos) Inspección sensorial: Tacto Excesiva vibración (cojinetes, motores, ventiladores, reductores, componentes giratorios, fajas, etc.), Piezas sueltas o rotas no visibles, Calor excesivo, Acabado superficial, etc. Inspección sensorial: Todas estas inspecciones pueden ser efectuadas generalmente por los operadores, pero de forma reactiva y no proactiva (planificada/programada). Incluya estas inspecciones en forma de listas de verificación en el PMP. INSPECCIÓN INSTRUMENTAL: Por lo general, mantenimiento no utiliza muchas herramientas e instrumentos en las tareas de inspección (a diferencia del MPd). Verifique la alineación (empalmes), mida el desgaste de componentes, pruebe los circuitos eléctricos y electrónicos, mida la temperatura, chequee la tensión de los sujetadores (llave de torsión), Efectúe una prueba diagnóstica general. INSPECCIÓN INSTRUMENTAL: Reemplace las herramientas o los instrumentos por medidores u otros dispositivos que se puedan leer u observar, Por ejemplo, emplee un termómetro permanente o dispositivos térmicos (que indiquen el exceso de calor), en lugar de medir la temperatura. INSPECCIÓN INSTRUMENTAL: Desarrolle listas de verificación de inspección y determine las frecuencias para realizar inspecciones de mantenimiento. Generalmente, esto puede combinarse con tareas de MP global o con rutinas de Mantenimiento Predictivo (MPd). INSPECCIÓN INSTRUMENTAL: No olvide de considerar el costo del programa vs costo del equipo. No pierda tiempo y dinero al inspeccionar equipos que no pararán la producción en caso de falla y cuyos componentes son de bajo costo. Guía para decidir que inspeccionar Inspeccionar cualquier ítem que cause una reparación mayor, menor calidad del producto, un daño costoso a componentes asociados o riesgo de accidente al personal. Inspeccionar accesorios de planta tales como luz, piso, techos, que interfieran con la producción, produciendo condiciones desfavorables de trabajo. Frecuencias de Inspección Frecuencias largas (#1) Frecuencias cortas (#2) Frecuencias correctas (#3) (Fallan alrededor del 20% de los equipos) Frecuencias de Inspección AJUSTES Ajustes de los equipos: Llegue a un acuerdo acerca de cuales deberían ser las calibraciones normales de los equipos. Documentarlas y vea que se cumplan. Muchos ajustes se realizan de acuerdo al capricho del operador. Ajustes de los equipos Los ajustes deben realizarse sobre la base de mediciones o lecturas, p.e. desgaste de las herramientas, o de un componentes, lecturas de la temperatura o presión, análisis del producto o de la calidad del producto, mediciones / tolerancias del producto, etc. La necesidad de realizar demasiados ajustes puede ser un indicio de la necesidad de mejoramiento del equipo. REPARACIONES TIPOS DE REPARACIONES: Reparaciones Planificadas. Reparaciones no Planificadas. TAREAS DE SERVICIO Comprende la reposición de materiales de consumo (tinta, pintura, adhesivos, etiquetas, materiales para envase, etc). Sin embargo “las tareas de realidad implican realizar una actividades sencillas de MP con la reposición de materiales Como por ejemplo: servicio” en cantidad de relacionadas de consumo. TAREAS DE SERVICIO En la “Estación automóviles: de Servicio” para • Se repone el combustible. • Se limpia el parabrisas (o se lava el auto) • Se verifica o repone el aceite del motor. • Se controla la presión de las llantas. Otras actividades de MP: No se limite a las actividades de MP “tradicionales” ya tratadas. En su reunión de grupo, al analizar las 6 fuentes de datos de entrada, pueden llegar a surgir otras tareas de MP “no convencionales” Aplique la “Prueba de ROI” (Esfuerzo vs. beneficio) e inclúyala en su PMP. ¿COMO DETERMINAR EL SISTEMA ADECUADO? DE MANTENIMIENTO ¿COMO INICIAR UN PMP? • • • • • • • • Lograr un compromiso gerencial. Establecer una adecuada organización. Adecuada identificación de equipos. Seleccionar área piloto (crítica) que potencialmente reditue beneficios. Repotenciar área seleccionada. Implementar Historia. Diseñar sistema simple de formatos. Lanzar sistema (Correcciones en el camino) DISEÑO DEL PMP UNIDAD VI SISTEMA DE CRITICIDAD PARA LOS EQUIPOS SISTEMA DE CRITICIDAD Clasifica los equipos de acuerdo a: – su importancia en la planta, – al daño o accidente potencial si es que falla. El nivel de criticidad será determinado por: – operación, – mantenimiento – gerencia Determinará la prioridad al realizar las tareas de MP y MPD. PORQUE UN SISTEMA DE CRITICIDAD? Muchas de las compañías, incluso aquellas que cuentan con un buen sistema de MP, no logran realizar todas las actividades de MP todo el tiempo. Un sistema de criticidad permite hacer las tareas importantes de MP, incluso si no se cuenta con el tiempo para todas las actividades de MP. CRITICIDAD 1: EL EQUIPO QUE NO DEBE FALLAR Incluye equipos que si fallan: Podrían parar la planta, o la línea de producción y causar una gran pérdida financiera. Causarían accidentes a los empleados, tales como calderos, grúas, elevadores, montacargas, etc. Causarían importantes daños ambientales, tales como fugas de aceite, productos CRITICIDAD 2: EL EQUIPO QUE NO DEBERÍA FALLAR Equipo aún importante, pero una avería no tendría un impacto serio en la planta (existe equipo similar disponible, o la avería dura poco tiempo). CRITICIDAD 3 : LOS DEMÁS EQUIPOS Equipos de uso no frecuente, etc. METAS DEL MP: Criticidad 1: 100% de cumplimiento. Criticidad 2: 90% de cumplimiento. Criticidad 3: 80% de cumplimiento. MP BASADO EN EL OPERADOR Muchas tareas de MP, tales como: Limpieza. Inspección. Ajustes. Lubricación, etc. Son bastante sencillas de realizar y de corta duración. La participación del operador permitirá realizar el doble de tareas de MP con muy poco costo adicional. PREGUNTAS Los operadores desearán participar?(Motivación) Cómo podremos superar las barreras tradicionales entre mantenimiento y operaciones? (Historia). Cuánto entrenamiento requerirán los operadores? (Capacitación) Pueden los operadores trabajar en condiciones de seguridad? (Seguridad). Tienen los operadores tiempo para realizar COMO DESARROLLAR UN SISTEMA DE MP ADECUADO A SU PLANTA Basándose en el análisis de los equipos (de condición y de pérdidas de los equipos) determine que tareas de MP debería estar realizando. Determine los requisitos de tiempo de MP para cada equipo y luego apliquelos a toda la planta (incluyendo costos). Puede venderle ese resultado a la gerencia? Probablemente no. COMO DESARROLLAR UN SISTEMA DE MP ADECUADO A SU PLANTA Determine que 20% de los problemas de los equipos ocasionan el 80% de las pérdidas de tiempo (no solo el tiempo muerto). Aplique la regla del 20/80 ! Determine si el operador puede realizar tareas sencillas de MP (Esto tendrá gran influencia en su sistema de MP). COMO DESARROLLAR UN SISTEMA DE MP ADECUADO A SU PLANTA Evalue que están haciendo los contratistas (si los hay), y que podrían hacer en el futuro (Evalúe el impacto sobre los costos). Comience por los equipos pequeños de criticidad 1, quizá 2, y realice correctamente las tareas básicas. Comience por los equipos (o tareas) que producen el mayor ROI. COMO DESARROLLAR UN SISTEMA DE MP ADECUADO A SU PLANTA Informe los resultados (o beneficios) del MP a la gerencia y a operaciones para contar con un apoyo continuo. No comience un sistema de MP si no cuenta con el qcompromiso de la gerencia para implementarlo durante 1 año (Presente un buen ejemplo y un buen plan). ORGANIZACIÓN Y PERSONAL DE MP 1. ORGANIZACIÓN IDEAL • Tareas sencillas • Tareas de corta duración • Rutinarias y repetitivas • Tareas complejas • Tareas de mayor duración • Rutinarias y repetitivas • Tareas ORGANIGRAMA DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO • Grupos de MP dedicados y especializados, los cuales deben trabajar a tiempo completo en el PMP. 2. DOTACIÓN DE PERSONAL Calcule el total de horas planeadas de MP para todos los equipos. Agregar el tiempo de traslado y las tolerancias (15 %). Divida el total entre sus horas de trabajo anual. El resultado dará la dotación de personal planificada de MP. 2. DOTACIÓN DE PERSONAL Agregar al supervisor de MP, si el tamaño del grupo así lo requiere (>10) Agregar el Planificador/Programador de MP si es necesario. Normalmente las labores realizadas por el operador pueden incluirse dentro de las actividades habituales, sin necesidad de agregar personal. TIEMPOS RELACIONADOS CON MANTENIMIENTO Y LA GESTION DE EQUIPOS EFICIENCIA DE MANTENIMIENTO UNIDAD VII LA AUDITORIA DEL MANTENIMIENT O EVALUACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL MANTENIMIENTO INVESTIGAR: • Organización • Sistema de Ordenes de Trabajo (OT) • Planificación + Sistema de Programación • Culminación de trabajos. • Informes de control de la Gestión • El Mantenimiento Preventivo/Predictivo. • La Productividad. CALCULO DE LA PRODUCTIVIDAD ACTUAL PRODUCTIVIDAD DE MANTENIMIENTO ACTUAL: UTILIZACIÓN x MÉTODOS x RENDIMIENTO = PRODUCTIVIDAD _____ % x ______ % x ______ % = __% PRODUCTIVIDAD DE MANTENIMIENTO ESPERADA: UTILIZACIÓN x MÉTODOS x RENDIMIENTO = PRODUCTIVIDAD 85 % x 90 % x 85 % = 65 % Comparar los valores para determinar oportunidades de mejoramiento. EVALUACIÓN DE LA CONDICIÓN ACTUAL DE LOS EQUIPOS ANÁLISIS DE CONDICIÓN DE LOS EQUIPOS Las máquinas son evaluadas para verificar: Confiabilidad Capacidad Condición general (Limpieza, seguridad, etc.) Escala de clasificación: 1: Malo 2. Regular 3. Promedio 4. Bueno 5. Excelente EVALUACIÓN DE LA OEE ACTUAL DELOS EQUIPOS 1. POR MEDIO DE OBSERVACIÓN: Seleccione observadores (Ingenieros, operadores). Capacite a los observadores. Efectúe observaciones (mínimo 4 horas/equipo) Calcule las pérdidas o la OEE actual. Ingrese los datos como referencia inicial. Analice las pérdidas y determine que impacto tendrían el MP/MPD en la reducción o incluso en EVALUACIÓN DE LA OEE ACTUAL DE LOS EQUIPOS 2. POR MEDIO DE CÁLCULOS: Calcule el output teórico por hora x la cantidad de horas (empleando la velocidad del equipo, la capacidad indicada por el fabricante, el tiempo de ciclo, etc.) Ejm.: 100 pzas./ton/hora x 8 hrs. = 800 pzas./ton. Seleccione de los informes de producción el output real alcanzado. Ejm. : 400 pzas./ton./ turno de 8 horas. Calcule la OEE: 400/800 = 50% DETERMINE LA NECESIDAD DE EFECTUAR MP Y MPd Analice los siguientes datos: El mantenimiento actual vs. la meta propuesta El mantenimiento actual, por equipo. La condición de los equipos. El rendimiento del equipo (OEE), en especial las pérdidas de los equipos. La historia del equipo (verifique ptos. débiles). El costo de reparaciones por avería y la pérdida de producción. EQUIPOS QUE DEBEN FORMAR PARTE DEL MP/MPd 1. REQUIERE MP Y MPd: Todo equipo que deba ser inspeccionado de acuerdo a normas establecidas por autoridades gubernamentales. Equipos de criticidad 1 (aquellos que “no deben fallar”). Aquellos equipos cuyo tiempo muerto total y costos de reparación superen la suma de U$ 100.000/ año. EQUIPOS QUE DEBEN FORMAR PARTE DEL MP/MPd 2. SE DEBEN EFECTUAR TAREAS DE MP Y MPD EN TODOS LOS EQUIPOS, SI: A. Se puede demostrar un ROI superior al 100% anual B. Puede eliminarse una falla repetitiva. C. Los operadores están dispuestos a participar en alguna actividad de MP. D. El equipo tiene cojinetes, cajas de engranajes o motores como parte integrante del mismo. E. Se requiere lubricación. COMO CALCULAR COSTOS ANUALES Determinar: • el número de horas y frecuencias de MP y MPd. • los requisitos de tiempo y costo de MP / MPd (operadores y personal de mantenimiento). • los requisitos y costos de materiales de MP y MPd • los costos de instrumentos, software, servicios de laboratorio y otros.(prorrateados) • los costos totales anuales de MP/MPd. COMO CALCULAR LOS BENEFICIOS ANUALES Calcular: • la reducción de tiempo muerto (Pérdidas de • • • • • producción). la reducción en costos de reparaciones de emergencia (incluyendo horas extras). la reducción en el costo de las piezas (por vida más prolongada del componente). la reducción en costos de inventario. la reducción de costos por rechazos. los beneficios totales anuales. (Reducción de costos) CÁLCULO DEL LUCRO CESANTE COMO CALCULAR EL ROI • ROI = Retorno de la Inversión Planificación y Programación del Mantenimiento. UNIDAD VIII LA PLANIFICACION DEL MANTENIMIENTO OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN Eliminar retrasos, interrupciones y viajes adicionales en el trabajo. Mejorar el control de los materiales. Mejorar la coordinación y supervisión. Asegurar el termino del trabajo. Asegurar que se utilice el mejor método. Reducir la sobre dotación de personal. Disminuir la improvisación. Establecer metas de rendimiento. COMO PLANIFICAR LAS TAREAS DE MP 1. Una vez establecidos los requisitos de cada equipo, realice: – Las listas de verificación o – Las OT’s de MP (Detalle y defina claramente cada tarea de MP). 2. No combine diferentes frecuencias (S, M, etc.) en la misma OT (puede hacerla en las listas de verificación si las realiza en hojas de cálculo). COMO PLANIFICAR LAS TAREAS DE MP 3. Calcule el tiempo (en min.) de cada tarea y de toda la OT o lista de verificación. – Realice algunas pruebas. – Generalmente los cálculos son demasiado altos, especialmente para las listas de verificación. TIEMPOS RELACIONADOS CON MANTENIMIENTO Y LA GESTIÓN DE EQUIPOS TIEMPO RELACIONADOS CON EL MANTENIMIENTO DE LOS EQUIPOS PROCESO PARA ESTABLECERLA DURACIÓN TOTAL DEL TRABAJO : COMO PLANIFICAR LAS TAREAS DE MP 4. Determine que OT requiere planificación y programación(normalmente son las tareas del MP global): OT que requiera 10’ o más de tiempo de parada del equipo. OT que requiera muchos repuestos o materiales. GESTION DE MANTENIMIENTO PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PROACTIVO EFECTIVO ¿Cómo Diseñarlo e Instalarlo? EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO SE NECESITA ! Anteriormente no se logró alcanzar el éxito esperadopara el MP. Es la única forma de mantener los equipos en perfectas condiciones operativas. Por lo tanto, se debe encontrar una manera nueva y distinta par ejecutar el MP. Cúal es el sistema adecuado para mi planta? EL SISTEMA EFECTIVO DE MPA La estrategia del MP abarca 2 aspectos: – Mejorar el sistema, organización, ejecución y control del MP. – Transferir la mayor cantidad de tareas de MP a los operadores. Se requiere entonces desarrollar un sistema de MP efectivo. Se propone un método de 10 pasos. PASO 1: Establecer datos de los equipos Datos técnicos. Fechas de referencia. Costos. Datos de condición. Documentos disponibles. Componentes. PASO 2: Asignar tipo de MPA y criticidad: Incluir el MPA llevado a cabo por el operador. ¿Se lleva a cabo ahora o después? Incluir el MPA realizado por el personal de Mantenimiento. Establecer el nivel de criticidad de los equipos. Incluir el Mantenimiento Predictivo. PASO 3 : Hacer listas de chequeo de MPA(sin repuestos) Lista de tareas estándar de MPA. Mostrar frecuencia: D, S, M, T, o basado en lecturas de contadores. Incluir el tiempo estimado requerido. Asignarla al operador o al especialista. Establecer el procedimiento para realizarla (equipo detenido o en Funcionamiento). PASO 4: Desarrollar OT’s de MP Incluye materiales y herramientas requeridas. No es adecuado para los operadores.(Pero pueden ayudar). Se establece por número de equipo. Requiere planificación y programación. Incluir el tiempo estimado necesario. Asignar frecuencia. PASO 5 : Crear rutas de MP Organice listas de chequeo u OT’s por área, tipo de equipo y especialistas. (evitar los viajes de ida y vuelta por cada tarea). Rutas diferentes para equipos en funcionamiento o detenidos. Incluir frecuencia en la hoja de ruta (S, M, etc.) Incluir el tiempo estimado para cada ruta. PASO 6: Desarrollar un programa de MP La programación anual es estática (predeterminada) a menos que sea activada por algún contador (entonces es dinámica). Se recomienda la emisión diaria o semanal de listas de verificación y de OT’s. Nivelar las cargas de trabajo (la misma cantidad de minutos por día) para permitir una dotación uniforme del personal. PASO 7: Mantener la historia de los equipos Incluye costos de Mano de Obra y repuestos. Permite visualizar los costos totales y acumulativos. PASO 7: Mantener la historia de los equipos (Continuación) Incluir todo el MP/MPd realizado, acondicionamientos, reparaciones, etc. La computadora debe realizar los cálculos automáticamente. Permite realizar ajustes al Programa de MPA. Importancia de una buena historia Es vital para manejar, mantener y mejorar los equipos. Permite evaluar a través del tiempo el rendimiento del equipo. Detecta fallas repetitivas. Determina costos totales anuales. Permite comparar los costos totales de mantenimiento con el costo de reemplazo. Determina la efectividad del PMP. Enfoca el mejoramiento del equipo. PASO 8 : Aplicar tecnología de código de barras Tienen código de barras las OT’s y todos los documentos; las credenciales del personal y de los equipos; los repuestos. La computadora capta todos los datos del trabajo y el tiempo transcurrido. La computadora cierra la OT y la ingresa al archivo histórico. No hay necesidad de escribir nada ! PASO 9: Desarrollar un sistema de informes La computadora debe generar informes. Visualiza la tendencia del cumplimiento del PMP: Trabajos programados vs. Trabajos realizados. META: 100 % : Tareas de criticidad 1 90 % : Tareas de criticidad 2 80 % : Tareas de criticidad 3 PASO 9: Los informes de MP (Continuación) Visualiza los costos de MP por equipo, del MP total (por operadores y personal de mantenimiento), Costos vs. Presupuesto. Visualiza las horas de parada (por equipo y por todo el departamento). Muestra la tendencia del tiempo de parada (por equipo). Muestra el MTBF. PASO 10: La organización del MPA Se recomienda personal dedicado que realice exclusivamente el PMP. Es necesario determinar la cantidad de personas requeridas. Desarrollar una estructura organizacional (Incluir al planificador). LOS SECRETOS DE UN MP EXITOSO Un buen sistema (Apoyado por el computador). Rutas de MP (Efectuado por Mantenimiento) Dotación de personal dedicado. Con asignación y seguimiento según la criticidad. Buenos informes e Historias de los equipos. Compromiso absoluto de la gerencia. UNIDAD IX LA PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO OBJETIVOS DE LA PROGRAMACIÓN Eliminar retrasos. Aumentar la utilización. Planificar la mano de obra y los materiales. Coordinar con el cliente. Eliminar viajes adicionales. Disminuir la improvisación. PROGRAMACIÓN DEL MP 1. Elabore una hoja de cálculo (mensual): Para la lista de verificación de cada máquina y nivele la carga de trabajo (Aprox. el mismo tiempo por día). Para lograrlo, puede agrupar en uno o dos días las tareas que requieran un ciclo más prolongado. Emita listas de verificación donde los operadores realicen verificaciones de MP. PROGRAMACIÓN DEL MP 2.Emplee un procedimiento similar en las listas de verificación de mantenimiento y en OT’s de corta duración, combinado con varias máquinas. PROGRAMACIÓN DEL MP Desarrolle una hoja de ruta de MP (la secuencia de equipos a verificar). 3. Las OT más extensas deben planificarse y , programarse por separado. PROGRAMACIÓN DEL MP Planifique: La cantidad de personal y especialistas. Las piezas y materiales necesarios. El tiempo requerido. Programe: Fecha y hora para la ejecución, basándose en la disponibilidad del equipo. Desarrolle programas semanales de MP global. Nivele la carga de trabajo mediante una buena PROGRAMACIÓN DEL MP 4. Según la cantidad de trabajo de MP global y del tamaño del grupo de MP puede que requiera la participación de un planificador o programador de MP con dedicación exclusiva. 5.Intente automatizar un alto porcentaje de la programación de MP (Programación anual con emisiones mensuales), para poder concentrarse en tareas de planificación y programación individual. 6. Al cabo de un tiempo, éstas deberían convertirse en actividades de rutina. DETERMINACIÓN DE FRECUENCIAS DE MP 1.No existe una única forma correcta de establecer frecuencias de MP. Concentre esfuerzos en su reunión de equipo que determinará los requisitos de MP, Tenga en cuenta las recomendaciones del fabricante, del área de mantenimiento y de los operadores. DETERMINACIÓN DE FRECUENCIAS DE MP 2. Algunas frecuencias pueden resultar obvias (limpieza diaria, inspección semanal), pero la mayoría de ellas se basa en la experiencia del personal. 3. La antigüedad y el estado de los equipos influye en la frecuencia. DETERMINACIÓN DE FRECUENCIAS DE MP 4. No dude en seleccionar frecuencias “no ortodoxas”. La frecuencia “anual” es realmente la correcta, o debería ser cada 9 meses o cada 15 meses?. 5. Al cabo de algunos meses: Revise y adapte las frecuencias, Analice los datos de la retroalimentación de mantenimiento, del operador y de cómo responde el equipo. DETERMINACIÓN DE FRECUENCIAS DE MP 6.Una buena idea es: realizar informes acerca de la condición del componente antes de haberse iniciado el MP. Incluir en su lista de verificación ú OT de MP tres columnas o casilleros que indiquen la condición de buena, normal, o mala del equipo. 7.El análisis de esa retroalimentación le facilitará el ajuste de las frecuencias. PROGRAMACIÓN BASADA EN TIEMPOS VS USO 1. El MP basado en los tiempos es el método más común. Es sencillo de programar, puesto que se repite a intervalos regulares. (programación estática anual). Es el único método correcto cuando Ud. hace funcionar su equipo en la misma cantidad de tiempo, todos los días del año. PROGRAMACIÓN BASADA EN TIEMPOS VS USO 2. Un método mucho más efectivo es el MP basado en el uso (horas de operación, piezas fabricadas, toneladas producidas, golpes o cortes, etc.): pero dificulta mucho más la programación. (Programación dinámica). El MP basado en el operador (lista de verificación) se adecua mucho mejor a este método. Puede tomar datos y responder con mayor flexibilidad. Gestión de Mantenimiento Como medir los resultados. UNIDAD X PRINCIPALES INDICADORES DE MANTENIMIENTO . A. De gestión 1. TIEMPO PROMEDIO ENTRE FALLAS (Mean Time Between Failure). 1. TIEMPO PROMEDIO ENTRE FALLAS (Mean Time Between Failure) Para evaluar una sección o “n” equipos: Empleado en sistemas en los que el tiempo de reparación es significativo con respecto al tiempo de operación (sistemas reparables). 2. TIEMPO PROMEDIO PARA FALLA (Mean Time to Fail) Usado en sistemas no reparables (satélites, fluorescentes) o en los que el tiempo de reparación o sustitución no es significativo en relación a las horas de operación. El concepto es el mismo que para el MTBF. 3. TIEMPO PROMEDIO PARA REPARACIÓN (Mean Time To Repair) 4. DISPONIBILIDAD (A) (Availability) Horas laborables: Horas calendario (30x24) menos domingos y feriados. Son las horas laborables de la empresa. P. Programadas: Paradas programadas por MP. M. C.: Paradas por mantenimiento reactivo. (no programadas). 4. DISPONIBILIDAD (A) (Availability). Disponibilidad Inherente: Disponibilidad Operacional: 5. PORCENTAJE DE HORAS PARADAS POR EMERGENCIAS 6. INTENSIDAD DEL M.P. (IMP) 6. INTENSIDAD DEL M.P. (IMP) B. Financieros 1. COSTO DE MANTENIMIENTO POR FACTURACIÓN CTMN : Costo total de mantenimiento en un periodo dado. Incluye Overhaul. FAC : Facturación total de la empresa en el mismo periodo. 2. COSTO DE MANTENIMIENTO POR INVERSIÓN CTMN: Costo total anual de Mantenimiento. INV: Inversión de los activos a valor de reposición (FOB). 3. GESTIÓN DE INVENTARIO CREP = Costo total de repuestos inmovilizados (en moneda “dura”). INV = Inversión de los activos a valor de reposición. 4. GESTIÓN DE TERCEROS C. Gestión de la Mano de Obra 1. COSTO DE UNA HORA-HOMBRE DE MANTENIMIENTO • Incluir beneficios sociales: En el Perú: Costo Horario x 1,61. 2. BACKLOG (Carga Pendiente) Definición: Es el tiempo en el que el equipo de Mantenimiento debe trabajar para acabar todas la ordenes pendientes, asumiendo que no lleguen nuevas ordenes. Unidades recomendables: día, semana. Backlog = 0 Significa que tenemos mucha gente en Mant. El valor absoluto del Backlog no es muy preciso por la estimación de los trabajos. Es importante analizar la tendencia. 2. BACKLOG (Carga Pendiente) MEDICIÓN DE LA EFECTIVIDAD Otro indicador para medir los resultados del MP es la OEE (Efectividad global de los equipos). Esto se verá reflejado en el incremento de la productividad de un buen producto durante el mismo periodo. Se logra mayor producción de un buen producto con: Menores averías, Reducción del tiempo de preparación, Periodo de inactividad o paradas menores, Mayor velocidad y Mejor calidad del producto. Observaciones Para medir los resultados y el mejoramiento, determine una referencia inicial antes de comenzar su programa de MP. Evalúe los siguientes datos: OEE y cantidad de tareas de reparación. Horas de averías. Perdida de producción ( y su costo). Costo actual de mantenimiento. Nivel de calidad. Observaciones La comparación entre los resultados actuales y los datos de referencia inicial le demostrarán cuales han sido los ahorros en cada categoría. La mejor demostración de los resultados es el ROI (costos globales de MP vs Beneficios globales). No espere milagros ni resultados inmediatos. Debe llevar a cabo el MP en forma uniforme y completa durante un periodo de por lo menos 6 meses antes de poder ver resultados reales (y sostenidos) que puedan medirse.