Mariana Merino - CPLT - Consejo para la Transparencia

ENTREVISTA EN INSTITUCIONES
Octubre 2010
1. Datos Personales
ENTREVISTADO
(*)
Mariana Merino
FECHA
Lunes 25/10/2010
LUGAR
Sede CPLT
ENTREVISTADOR
Javier Martínez
MAIL (*)
[email protected]
HORA
INICIO
16:00
TELEFONO
HORA
TERMINO
17:00
SKYPE
(*) datos obligatorios
Nota: Los datos de la Ficha son capturados para mantener contacto con la persona en forma posterior a la realización
de la entrevista.
2. Lugar de Trabajo – Cargo
INSTITUCION
Consejo para la Transparencia
DIVISION
CARGO
Jefe Unidad
Comunicaciones
TELEFONO
3. Revisión institucional
3.1
Revisar atribuciones legislativas
NOMBRE LEY
Consejo para la Transparencia
NUMERO
LEY
FECHA DE
PROMULGACIÓN
NOMBRE DEL
REGLAMENTO
NUMERO
REGLAMENTO
FECHA DE
PROMULGACIÓN
1
RESUMIR EL CONTENIDO DE LA LEY DE TRANSPARENCIA
ORIENTACIÓN – TEMÁTICAS QUE ABORDA
Nota: Adjuntar el texto de la ley de transparencia y del Reglamento que regula su implementación (o link)
3.2
Descripción de la Operación
ORGANIGRAMA DE LA INSTITUCIÓN/EMPLEADOS/PRESUPUESTO
La unidad de comunicaciones tiene por rol principal:
1. comunicaciones externas (marketing)
2. comunicaciones internas.
Año 2009 son 2 personas y contaron con 120 millones de presupuesto. Este año
algo similar (En noviembre viene campaña en radios, vía pública y algo de diario).
2
DESCRIPCION DE ÁREAS Y ACTIVIDADES
AREA, DIRECCIÓN, SUBDIRECCIÓN,
GERENCIAS
PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL ÁREA
Externo: Primero dar a conocer la existencia del
Consejo y la labor que realiza. En Chile, pese a que
la ley era un proyecto de gobierno, el gobierno no
capitalizó cuando entra en vigencia la ley darla a
conocer. El Consejo por ende, tuvo que dar a
conocer la existencia de esto.
Campaña de publicidad masiva es muy cara, lo
mismo ocurre con cualquier desarrollo de hito
comunicacional. Ante lo escaso del presupuesto,
busca aliados naturales: prensa/medios y ONGs.
Por tanto un foco importante es la gestión de
prensa (Mariana trabajó durante años en La
Tercera y conoce bien el medio). También las
organizaciones no gubernamentales interesadas en
este tema. Relación con terceros.
El año pasado fusioné comunicación con la
vinculación con otras organizaciones: trabajo de red
apoyo. Se mantiene la gestión de prensa.
Hay otro frente que es promoción y clientes, de
marketing directo y que ha sido muy fuerte este
año, recorriendo Chile, realizando talleres, charlas y
capacitaciones. Ahí se combina todo: vinculación
con organismos, dar a conocer, prensa local,
materiales de difusión.
Portal web: ha estado desde el día 1, ha ido
avanzando, sofisticándose, capacitando,
complementando. Buscamos convertirlo en un muy
buen portal, que tenga relación con todo lo
vinculado con el derecho de acceso a la
información pública, que no sólo sea el Consejo (ha
tenido limitaciones presupuestarios).
Además hacemos un boletín mensual digital, que
tiene suscriptores, partió el año pasado bimestral y
ahora es mensual.
AREA, DIRECCIÓN, SUBDIRECCIÓN,
GERENCIAS
PRINCIPALES ACTIVIDADES DEL ÁREA
Comunicación Interna: hemos creado canales de
comunicación interna, siendo intranet el prioritario.
Ahí se canaliza toda la información, avisos,
comunicados, etc. para que llegue a todos los
miembros del Consejo.
3
3.3
Desafíos institucionales
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
(TRANSPARENCIA, PROTECCIÓN DE DATOS,
CORRUPCIÓN, ATENCIÓN DE RECLAMOS,
AUDITORÍAS A INSTITUCIONES, ETC.)
1. Que un número importante de chilenos sepa de
qué se trata el derecho de acceso a la información
pública y qué es el Consejo para la Transparencia,
porque se confunde con Chile Transparente y otros.
2. Realizar buena gestión de prensa.
3. Mejorar la comunicación interna: está un poco
complicado porque comunicación interna depende
de RRHH y no se puede fusionar solo, porque
recursos humanos tiene sus políticas en cuando a
gestión y han andado muy lento. Hubo un cambio
en la personas a cargo de recursos humanos, aún
no existe una política clara.
INDICADORES DE GESTIÓN (BSC A NIVEL
DESCRIPTIVO)
1. El primer indicador que tenemos es el estudio
MIDE UC que se hizo en diciembre del año pasado
18.7% sabía que existía el Consejo. Este año se
repite con una metodología similar. La meta es que
en 5 años podamos llegar a un 80%. La idea es
llegar a 35% este año, sienten que lo único que
pueden es subir porque están muy bajos. Seguir el
ejemplo del Sernac.
2. Gestión de prensa: un indicador importante era
subir en cantidad de notas de prensa en medios
regionales, y eso lo hemos logrado aumentando
bastante las apariciones.
3. Comunicaciones internas: Que las personas
usen intranet, se informen, lean lo que les ponen.
Se hizo una primera encuesta de satisfacción y se
va a hacer una segunda. El tema de la intranet es
una cultura de trabajo y en Chile, especialmente los
jefes estaban acostumbrados a la secretaria que en
este caso no compatibiliza.
DESAFIOS
El desafío respecto al plan de Difusión del Derecho,
sería poder realizar dos campañas anuales
importantes de difusión masiva, esa es la meta pero
4
nunca ha funcionado por distintos motivos.
FORTALEZAS
FALENCIAS
3.4
Lo que hay que hacer para abordar ese proceso
está claro, contamos con los conocimientos para
abordar los temas.
El vocero Don Raúl va a todo, es súper activo y
comprometido. Si queremos darnos a conocer
tenemos que salir en los medios de comunicación y
para eso, es necesario un buen vocero, lo que se
ha cumplido muy bien a partir de mayo de este año
con el presidente, quien entiende perfectamente el
rol de los medios.
La falencia está en que “lo que no se comunica no
existe”, y pasa que como somos una institución
jurídica con tanto abogado, todo es muy serio y hay
que cuidar cada palabra entonces al final muchas
veces se pierden buenas oportunidades de
comunicar porque existe resquemor, no se visualiza
la importancia de ese comunicar. Entonces de
repente hay cosas muy buenas que se podrían
comunicar que podrían ayudar al posicionamiento,
pero muchas de esas oportunidades se pierden.
Capacidades institucionalidades
HABILIDADES NECESARIAS PARA REALIZAR
LAS PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LA
INSTITUCIÓN
Lo más relevante es que exista una visión global y
no solo de Área de negocio. A nivel de direcciones
sería bueno que exista esa visión macro, que todas
las unidades pudiesen mirar más allá de su propio
negocio. Eso sería bueno porque evitaría los
compartimentos estancos que ocurren a menudo.
Tener oficinas separadas nos ha perjudicado y
además con el crecimiento, nadie sabe qué hace el
otro.
En el caso de comunicaciones ante cualquier hecho
que uno sepa de inmediato ponderar cuáles van a
ser los impactos o las posibles aristas que hay que
sacar, y saber diferenciar entre lo que sirve y lo que
no sirve. Además de prever los escenarios posibles
de crisis.
5
3.5
Identificación de áreas temáticas de interés para el intercambio
Aplicación de una encuesta ad-hoc para medir el grado de interés en intercambiar
opiniones y experiencias, analizar capacidades, debatir criterios aplicables al quehacer de
las instituciones, formas de organización, desafíos organizacionales y otras posibles áreas
de interés.
Establecer alcances y objetivos de las mismas.
(Esta encuesta se refleja luego en el Diagrama del Río)
AREA
INTERESADA
DEL CPLT
AREAS DE INTERÉS
OBJETIVOS
ESTAD
O
ACTUA
L
(ESCAL
A 110)
Dirección
General
ESTADO
DESEADO
PLANES
(ESCALA 110)
MODELO ORGANIZACIONAL
Al ser organizaciones jóvenes, se
está atravesando un proceso
permanente de aprendizaje
 Procesos
 Planificación
Dirección
General
PRESUPUESTO


Dirección
General
Relacionado con tema Modelo
Organizacional
Presupuesto como reflejo de la
importancia, como indicador de la
voluntad política
PROTECCION DE DATOS
PERSONALES
Impacto en la organización de la
institución de agregar la función de
protección de datos
 Beneficios y desventajas
6
Dirección
General
RECURSOS HUMANOS
Relacionado con Modelo
Organizacional
 Estructura organizacional
 Política de RRHH
Resolución
de conflictos
JURISPRUDENCIA
Susceptible de ser transferible y
compartida entre las distintas
instituciones.
Fiscalización
MODELOS DE FISCALIZACIÓN Y
SEGUIMIENTO



Normativa y
Fiscalización
TRANSPARENCIA ACTIVA



Promoción
Clientes
Comunicacio
nes
Modelos y Metodologías
Plataformas
Incentivos al cumplimiento
Actividades de difusión y
educación
Buenas prácticas
Open government/open data
DIFUSIÓN DEL DERECHO
Relacionado con el 2. Transparencia
activa.
 Plan de comunicación externa
 Capacitación a otras instituciones
 Mecanismos para asegurar
cobertura
2 planes de
campaña al
año
durante 5
años
Llegar al 70/80%
de
reconocimiento.
Vocería activa
7
Estudios
INDICADORES/MEDICIÓN DE
IMPACTO
 No existen y son esenciales

Secretaría
Técnica
Cómo medimos el cumplimiento
de nuestros objetivos, como se
mide la agregación de valor al
desempeño de las instituciones,
como se mide el logro de llegar a
la ciudadanía
RELACIÓN/VINCULACIÓN
INSTITUCIONAL


Relación con otros países
Relación con otras instituciones
RRHH
COMUNICACIÓN INTERNA
Comunicacio
nes



Procesos y
Sistemas
Relaciones entre las distintas
áreas
Prácticas de trabajo colaborativo
Gestión del conocimiento
No puedo
hacer nada
por mi
cuenta,
amarrado a
RRHH
Para fin de año
debiese haber
avances pero
compete a RRHH
DESARROLLO TECNOLÓGICO
Transversal a todas las áreas



Compartir prácticas
Modelos de acceso a la
información
Práctica de desarrollo de archivos
y gestión de documentos
En qué
puedo
aportar
Aportar en la construcción de mensajes claves comunicacionales, esto sirve, esto no sirve,
cómo gestionarlo
En qué
necesitamos
apoyo
Cómo generar una superestructura como la del ICO
Cómo contaminar a todos con la importancia de comunicar
Experiencias en creación de material educativo
8
3.6
Recopilación de experiencias de intercambio
EXPERIENCIAS DE INTERCAMBIO
REALIZADAS POR LA INSTITUCIÓN
DESCRIBIR CASOS
No directamente, sólo estudié el caso de ICO de
Inglaterra (lo publicado en la WEB) y algo del IFAI
porque cuando vinieron en Abril del año pasado
para el lanzamiento tuve la oportunidad de
conversar y después realizar una videoconferencia
con el director general de entonces, que ahora es
comisionado, donde hablamos sobre la
comunicación.
Lo otro fue un trabajo de apoyo y colaboración, la
experiencia de los mismos consejeros. El
Presidente Juan Pablo Olmedo era muy bueno en
las redes de colaboración y con él trabajamos las
alianzas.
A nivel particular, la experiencia del Magíster y el
análisis del caso del Sernac.
BARRERAS Y DIFICULTADES DETECTADAS
3.7
Lecciones aprendidas
9
LECCIONES APRENDIDAS EN EXPERIENCIAS
DE INTERCAMBIO
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE REGISTRO
DE LAS LECCIONES APRENDIDAS.
Nota: Este ítem registra la existencia –o la falta- de una memoria corporativa y de un modelo de aprendizaje
organizacional. Adjuntar ppt, pdf u otro disponible que describan las acciones que realiza la Institución en estas
materias
3.8
Capacidad de participación en la Red
Se elabora una Encuesta on line (Survey-Monkey), que será enviada para ser completada
por todo el personal que pudiese participar en la Red de Intercambio, con el objeto de
realizar un levantamiento de capacidades personales y de soporte tecnológico.
Esta encuesta medirá lo siguiente:



Habilidades y capacidades personales de los funcionarios de la Institución para el
intercambio.
Manejo de tecnología (correo, multiconversación vía skype, trabajo colaborativo
vía sharepoint o similar)
Soporte informático disponible en la Institución y planes de inversión.
Nota: Encuesta tipo multiple choice para completar en un tiempo de 10 – 12 minutos.
10
3.9
Instrucciones para completar la Entrevistas en las Institución



Se entrevistarán personas que tengan la visión conceptual de las actividades que
realiza cada Institución.
Las personas a entrevistas tiene que ser futuros integrantes de la Red de
Intercambio.
Se estima entrevistar entre 3 y 5 personas por Institución
***
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