Planificación de Marketing

Tema 2
TÍTULO GENÉRICO
Planificación de marketing
2.1 Planificación estratégica y marketing
Nivel Corporativo:
Definir la misión general de la empresa para establecer una
estrategia a nivel corporativo. Responsable: Director General.
Nivel de las Unidades de Negocio:
Desarrollo de estrategias individuales para cada unidad
estratégica de negocio. Cada U.E.N. Se mueve en un
ambiente competitivo diferente. Este nivel estratégico
comunica al marketing los puntos clave que se pueden
explotar.
Nivel Funcional:
Una vez conocido lo anterior, se trata de diseñar planes
estratégicos a nivel de las distintas funciones individuales de
la empresa (marketing, finanzas, recursos humanos,
producción, etc.).
Planificación a nivel corporativo
Actividades de planificación corporativo:
• Definir la misión de la corporación
• Identificar las unidades estratégicas de negocio
• Analizar y valorar la cartera de negocios
• Identificar nuevas áreas de negocio
Definir la misión de la organización
Una organización tiene sentido si realiza algo útil para el
mercado. La misión de la organización la encontramos
en la respuesta a preguntas como:
¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál es nuestro cliente? ¿Cuál
es el valor esperado por el cliente? ¿Cuál será nuestro
negocio? ¿Cuál debería ser nuestro negocio?
Ej.: El objetivo de Motorola consiste en servir honradamente
las necesidades de la comunidad ofreciendo productos y
servicios de mayor calidad a un precio justo; hacerlo de tal
manera que podamos obtener un beneficio adecuado para
permitir que toda la empresa crezca, y con ello ofrecer a
nuestros trabajadores y accionistas la posibilidad de
alcanzar objetivos personales razonables.
Identificar las Unidades Estratégicas de Negocio
Las grandes empresas normalmente llevan a cabo
negocios distintos, los cuales necesitan su propia
estrategia.
Una UEN tiene 3 características:
1. Es un único negocio o un conjunto de negocios
relacionados, que se pueden planificar separadamente
del resto de los de la empresa.
2. Tiene su propia competencia.
3. Tiene su propio director, que es responsable de la
planificación estratégica y de la consecución de
objetivos, y que controla la mayoría de los factores que
afectan al beneficio.
Analizar y valorar la cartera de negocios
Para valorar la cartera de negocios se utilizan matrices
como la de Boston Consulting Group o la de General
Electric. (Tema 3)
Es necesario clasificar los negocios según su potencial de
crecimiento y beneficio para asignar o repartir los
recursos entre dichos negocios.
La empresa debe saber en qué negocios invertir para
construir, cuáles mantener, cosechar o desinvertir.
Habrá negocios que fueron muy rentables en el pasado
pero ya no lo son. Es necesario sustituirlos por negocios
nuevos con potencial de rentabilidad.
Identificar nuevas áreas de negocio
Al valorar la cartera de negocios es posible que haya que
abandonar alguno de ellos y entrar en otros.
Las empresas pueden solucionar este problema de 3
maneras:
1. Identificando oportunidades para crecer dentro de los
propios negocios (Crecimiento intensivo).
2. Identificando oportunidades para construir o adquirir
negocios que se relacionen con los actuales de la
empresa (Crecimiento integrado).
3. Identificando oportunidades que añadan nuevos
negocios que no se relacionen con los actuales de la
compañía (Crecimiento diversificado)
Estrategias de crecimiento intensivo
Las estrategias de penetración de mercados:
Consiste en intentar aumentar las ventas de productos actuales
en los mercados actuales.
Desarrollar la demanda global:
• Aumentando la frecuencia de utilización del producto.
• Aumentando la tasa de consumo medio.
• Buscando nuevos usos para el producto.
Aumentar la cuota de mercado:
• Mejorando el producto o el servicio.
• Reposicionando la marca.
• Reduciendo el precio.
• Reforzando la red de distribución.
Adquisición de mercados:
• Comprando un competidor para tomar su cuota de mercado.
• Creando una nueva empresa para controlar una parte más del
mercado.
Estrategias de crecimiento intensivo
Estrategias de desarrollo de mercados:
Tiene por objetivo desarrollar las ventas introduciendo los
productos actuales de la empresa en nuevos mercados.
Nuevos segmentos (en el mismo mercado geográfico):
• Introduciendo un producto industrial en un mercado de
consumo.
• Reposicionando el producto para ofrecerlo a otro grupo de
consumidores.
• Introducir el producto en otro sector industrial.
Nuevos circuitos de distribución:
• Vending.
• Venta directa.
• Red de franquicias.
• Internet.
Expansión geográfica:
• Implantarse en otras regiones del país.
• Implantarse en un país extranjero.
Estrategias de crecimiento intensivo
Las estrategias de desarrollo por productos:
Consisten en aumentar las ventar introduciendo nuevos
productos en los mercados actuales.
Adición de características:
Aumentar la polivalencia o funcionalidad del producto.
Añadir un valor social o emocional al producto.
Mejorar la seguridad o el confort del uso de un producto.
Ampliar la gama de productos:
Nuevos modelos.
Nuevos tamaños.
Nuevas versiones.
Rejuvenecimiento de una línea de productos:
Introducir una nueva generación de productos que sustituya a los
obsoletos.
Mejorar la estética.
Estrategias de crecimiento integrado
Estrategias de integración hacia atrás, hacia arriba o hacia el
origen:
Generalmente son consecuencia de una preocupación por
estabilizar o proteger una fuente de abastecimiento
estratégica.
En algunos casos es necesaria porque los proveedores no
disponen de recursos o conocimientos tecnológicos para
fabricar algún componente esencial.
Estrategias de integración hacia delante, hacia abajo o hacia el
consumidor:
Tienen como motivación básica asegurar el control de las salidas
de los productos sin las cuales la empresa está asfixiada.
La empresa se asegura el control de la distribución.
Estrategias de integración horizontal:
El objetivo es reforzar la posición competitiva absorbiendo o
controlando a algunos competidores.
Estrategias de crecimiento por diversificación
Se justifica si el sector en el que opera la empresa no
presenta ninguna o muy pocas oportunidades de
crecimiento o de rentabilidad, ya sea porque la
competencia ocupa una posición demasiado fuerte, ya
sea porque el mercado está estancado o en declive.
Una estrategia de diversificación implica la entrada en
negocios nuevos para la empresa, por lo tanto este tipo
de estrategia de crecimiento es el más arriesgado.
Estrategias de crecimiento por diversificación
Estrategia de diversificación concéntrica
La empresa sale de su sector industrial y comercial y
busca añadir actividades nuevas, complementarias de
las actividades existentes en el plano tecnológico y/o
comercial.
El objetivo es crecer pero beneficiándose de los efectos de
sinergia debidos a la complementariedad de las
actividades.
Estrategia de diversificación pura o por conglomerados
La empresa entra en actividades nuevas sin relación con
sus actividades tradicionales, tanto en el plano
tecnológico como comercial. El objetivo es orientarse
hacia campos completamente nuevos a fin de
rejuvenecer la cartera de actividades.
Planificación a nivel de la UEN
Actividades en la planificación de la UEN:
• Definir la misión de la UEN
• Análisis DAFO
• Formulación de objetivos
• Formulación de la estrategia
• Formulación del programa de acción
• Aplicación
• Feedback y control
Definir la misión de la UEN
Cada unidad estratégica de negocio de la corporación tiene
que definir su misión específica, encuadrándola en la
misión general de la corporación.
Ej.: “La empresa desea centrarse en los principales
estudios de televisión y convertirse en su proveedor de
tecnologías de iluminación más fiable y actualizado”
Análisis DAFO
Análisis del entorno externo:
• Análisis de amenazas: una amenaza es un desafío
planteado por una tendencia o acontecimiento
desfavorable que llevará, si no se emprende una acción
de marketing defensiva, al empeoramiento de las
ventas o los beneficios.
• Análisis de oportunidades: una oportunidad para la
empresa es un mercado específico en el que la
compañía podría desarrollar acciones de marketing
disfrutando de ventajas competitivas.
Atractivo
Matriz de oportunidades
Probabilidad de éxito
Alta
Baja
Alto
1
2
Bajo
3
4
Nivel de importancia
Matriz de amenazas
Probabilidad de ocurrencia
Alta
Baja
Alto
1
2
Bajo
3
4
Análisis DAFO
Análisis del entorno interno:
• Análisis de puntos fuertes.
• Análisis de puntos débiles.
Formulación de objetivos
Entre los objetivos que puede perseguir una UEN se pueden
incluir:
Rentabilidad, crecimiento de ventas, incremento de la cuota de
mercado, disminución del riesgo, innovación, imagen…
Pocas UEN persiguen uno solo de estos objetivos.
Los objetivos deben respetar el principio de jerarquía, deben
estar ordenados de los más a los menos importantes y estar
en consonancia con los objetivos corporativos.
Los objetivos deben formularse cuantitativamente en magnitud y
tiempo. La conversión de objetivos generales en objetivos
concretos facilita el proceso de planificación y control.
Los objetivos deben ser realistas. Deben ser factibles pero no
fáciles de conseguir.
Los objetivos deben ser coherentes. Algunos objetivos pueden
ser incompatibles.
Formulación de la estrategia
Los objetivos indican hacia dónde se quiere dirigir el
negocio y la estrategia define cómo llegar hasta allí.
El objetivo de la dirección estratégica es la obtención de
ventajas competitivas sostenibles .
Por ventaja competitiva entendemos una o varias
características o atributos, reales o simplemente
percibidos por los consumidores, que posee un producto
que le da cierta superioridad sobre sus competidores
inmediatos, fundamentalmente sobre el mejor situado.
Las ventajas competitivas pueden se internas o externas.
Formulación de la estrategia
Una ventaja competitiva es interna cuando se apoya en
una superioridad de la empresa en el área de los costes
de fabricación, de administración o de gestión del
producto que aporta un valor al productor, dándole un
coste unitario inferior al del competidor mejor situado.
Una ventaja competitiva interna es el resultado de una
mejor “productividad”.
Una estrategia basada en una ventaja competitiva interna
es una estrategia de liderazgo a través de los costes
que pone de relieve el saber hacer organizativo y
tecnológico de la empresa.
Formulación de la estrategia
La ventaja competitiva puede ser externa cuando se apoya
en cualidades distintivas del producto que constituyen
un valor para el comprador.
La ventaja competitiva externa da a la empresa un “poder
de mercado”, es decir está en condiciones de hacer
aceptar por el mercado un precio de venta superior al
del competidor mejor situado que no estará en posesión
de la misma cualidad distintiva.
Una estrategia fundamentada en una ventaja competitiva
externa es una estrategia de diferenciación que
principalmente pone de relieve el saber hacer del
marketing de la empresa.
Formulación de programas y aplicación de los
mismos
Una vez que el área de negocio ha desarrollado las
estrategias para alcanzar sus objetivos, debe definir sus
programas para llevarlas a cabo, realizando un riguroso
análisis de todas las actividades necesarias y estimando
los tiempos y los costes.
De esta manera facilitaremos la aplicación, es decir, llevar a
cabo las actividades previstas dentro del tiempo previsto
y al coste previsto.
Feedback y control de resultados
A medida que se van tomando decisiones, la empresa
necesita controlar los resultados y al mismo tiempo
vigilar lo que sucede en el entorno interno y externo.
Hay entornos que se mantienen estables o cambian de una
forma lenta y previsible, pero otros cambian rápidamente
de forma impredecible y significativa. Si esto ocurre, la
empresa deberá estar preparada para realizar los ajustes
adecuados en una o más fases del proceso de
planificación si quiere alcanzar sus objetivos.
Planificación de marketing
La razón de ser de cualquier empresa es la de proporcionar
valor a un mercado obteniendo rentabilidad en el
intercambio.
La visión tradicional del proceso de entrega de valor es que
la empresa fabrica algo y luego otros se encargan de
venderlo. Esta visión solo tiene razón de ser en
economías de escasez.
En una economía competitiva el mercado tiene mucho
donde escoger, la empresa que quiera subsistir debe
diseñar una oferta que se adapte a las necesidades y
gustos de sus públicos objetivos.
El proceso de entrega de valor
(a) Visión tradicional del proceso de entrega de valor
Fabricar el producto
Vender el producto
Diseño de Materias Realización Precio Venta
producto auxiliares
Publicidad
Distribución Servicios
(b) Visión actualizada del proceso de entrega de valor
Elección del valor
Creación del valor
Marketing estratégico
Comunicación del valor
Marketing operativo
El proceso de entrega de valor
Elección del valor: son los “deberes” que la función de
marketing tiene que realizar antes de que se diseñe el
producto.
En esta fase, los responsables de marketing deben:
• Segmentar el mercado
• Elegir al público objetivo
• Definir el valor fundamental a ofrecer (posicionamiento)
Estas tareas constituyen la esencia del marketing
estratégico.
El proceso de entrega de valor
Creación del valor: las tareas a realizar son:
• Desarrollo del concepto.
• Desarrollo del producto y/o servicio a ofrecer.
• Fijación del precio.
• Fabricar o subcontratar la fabricación.
• Determinar los canales de distribución.
Al igual que la comunicación del valor, estas tareas se
sitúan dentro del marketing operativo.
El proceso de entrega de valor
Comunicación del valor mediante:
• Fuerza de ventas
• Publicidad
• Relaciones públicas
• Promoción de ventas
• Marketing directo
• Merchandising
• Otras formas de comunicación
La comunicación del valor forma parte del marketing
operativo.
1ª fase
Análisis
de la
situación
El Plan de Marketing
¿Dónde estamos?
2ª fase
Fijación
objetivos
marketing
¿Adónde queremos ir?
3ª fase
Evaluación
y selección
mercadosmeta
¿Quiénes son nuestros clientes?
4ª fase
Formulación
estrategias
marketing
¿Cómo iremos?
5ª fase
Elaboración
planes de
acción
¿Cómo lo haremos?
¿Qué haremos?
Ejecución
estrategias
y planes
6ª fase
Seguimiento
y control
¿Cómo van las cosas?
7ª fase
Desarrollo del Programa
Análisis de la situación
Análisis del Entorno (Tema 3)
Análisis del mercado (Tema 4)
Análisis de los consumidores (Tema 5)
Análisis de la competencia (Tema 6)
Evaluación y selección
de los mercados - meta
Segmentación de mercados (Tema 7)
Análisis de la demanda (Tema 8)
Formulación estrategias
y planes de marketing
Posicionamiento (Temas 9 y 10)
Producto (Tema 11)
Precio (Temas 12, 13 y 14)
Distribución (Temas 15, 16 y 17)
Comunicación (Temas 18, 19 y 20)
Implantación y
Control
Control de marketing (Tema 21)