Plan de negocios para un call center en Uruguay

Universidad Católica del Uruguay
Facultad de Ciencias Empresariales
Memoria de Grado
para la obtención del título de
Licenciado en Dirección de Empresas
PLAN DE NEGOCIOS PARA UN CALL CENTER EN URUGUAY
Fernando Reich Espinosa
Tutor Cr. Fernando Pombo Castro, MBA
Montevideo, julio 2010
Agradecimientos
A mi madre María J. Espinosa, al Cr. Fernando Pombo MBA (mi tutor),
al Dr. Francisco Ravecca MBA (Director Ejecutivo de Aguada Park), a mi primo
Econ. Fernando Reich Rada MBA (Relationship Manager at Citigroup), a la Lic.
Tomasa Hernández y a mi amigo Sebastián Rodríguez.
ÍNDICE
Página
INDICE
2
RESUMEN EJECUTIVO
3
INTRODUCCIÓN
Presentación
Objeto de estudio
Objetivos del trabajo
7
CAPÍTULO 1: CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO
17
CAPÍTULO 2: ASPECTOS COMERCIALES
29
CAPÍTULO 3: ASPECTOS TÉCNICOS
87
CAPÍTULO 4: ASPECTOS ECONÓMICOS
106
CAPÍTULO 5: ASPECTOS LEGALES
144
CAPÍTULO 6: ASPECTOS ORGANIZATIVOS
161
CAPÍTULO 7: ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
165
CAPÍTULO 8: PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL NEGOCIO
169
CAPÍTULO 9: CRONOGRAMA
170
CAPÍTULO 10: EVALUACIÓN EMPRESARIAL Y CONCLUSIÓN
172
SUPLEMENTOS
Glosario
Bibliografía
175
180
Palabras clave: Inversiones extranjeras, Outsourcing, Plan de negocios,
Telecomunicaciones, Uruguay.
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RESUMEN EJECUTIVO
La ventaja comparativa que algunas naciones tienen con relación a otras
para la generación de productos y servicios explica en parte las localizaciones
para sacar provecho de esta situación, buscando aumentar la rentabilidad en
diferentes sectores productivos.
Es cierto también que el avance tecnológico hace que, sectores de la
producción que en el pasado no podían ser llevados a cabo a distancia, ahora
sí sean viables; éste es el caso de muchos servicios como el de Call Center,
que es el objeto del presente trabajo.
El desarrollo de un Call Center en Uruguay apostará por ofrecer servicios
a empresas que requieran: aumentar su facturación vía contacto personalizado,
mejorar el conocimiento que la empresa posee de sus clientes y obtener más
eficiencia con un menor costo operativo.
Con estos propósitos, el aumento de ventas no se buscará únicamente
aumentando el mercado objetivo, sino también desarrollando la actual cartera
de clientes, mejorando el sistema de información de marketing, así como por
medio de la externalización de procesos de negocio (BPO 1) con el objeto de
que el servicio sea prestado por una empresa que posea economías de escala
que minimicen el costo y el riesgo asociado.
A excepción de la mayoría de las empresas, la industria del Call Center
es totalmente intensiva en mano de obra calificada, siendo el coste laboral el
más importante.
Por lo tanto, la provisión de RRHH, con un coste y calificación adecuada,
justifica (como se ha demostrado recientemente en relación al sector de las
empresas TIC2 en el país) la razón por la cual Uruguay representa una muy
buena solución para este sector de actividad, así como también para otros
países de Latinoamérica con características similares.
Las necesidades a satisfacer por esta propuesta empresarial se
encuentran muy lejos de agotarse como consecuencia de la existencia de una
amplia demanda insatisfecha a nivel mundial.
1
Business Process Outsourcing (BPO) es la subcontratación de funciones de procesos de negocios en proveedores de servicios, ya sea
internos o externos a la compañía, usualmente en lugares de menores costos.
2
Tecnologías de la Información y la Comunicación.
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Dicha demanda está compuesta por las empresas de mayor rentabilidad
a nivel mundial, por ejemplo las empresas incluidas en el Global 2000 (el
ranking elaborado por la revista Forbes) ya que, como la demanda de la
actividad de Call Centers supera a la oferta, apuntar a clientes de menor
rentabilidad no sería razonable.
En concreto, los servicios que prestaría en un emprendimiento de este
tipo son: Telemarketing, Atención al Cliente (Consultas, gestiones y PostVenta), Encuestas (sondeo de opinión), Fidelización (retención de los clientes) y
Externalización de procesos de negocios.
El interés de este trabajo es estudiar si esta propuesta comercial
localizada en Uruguay ofrece las condiciones óptimas para la exportación de
dichos servicios.
Para lograrlo, se plantearon los siguientes objetivos:
1) Presentar una herramienta interna que permita guiar a los directores
de las firmas de Outsourcing especializadas en Call Centers a la hora de la
toma de decisiones de inversión en Uruguay (con especial énfasis en el
mercado español).
2) Exponer las principales estrategias comerciales del negocio.
3) Ofrecer una noción del escenario tecnológico aplicable a clientes del
exterior (casos de empresas españolas), así como sus costes.
Investigación realizada:
Para el presente trabajo se realizó una investigación de la competencia
en la que se incluyeron Call Centers presentes en Uruguay, España y los más
grandes de la Argentina y del mundo.
También se realizaron consultas y entrevistas a expertos calificados que
han contribuido con invalorable información, opiniones y experiencias sobre
este sector de actividad que por razones de confidencialidad no se especifican
en el presente trabajo.
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Como resultado de las investigaciones efectuadas que incluyen el
análisis de empresas, se intentó delinear las características de la competencia y
su proyección futura, pudiéndose constatar:
•
Los mercados más rentables para esta industria en Uruguay son los
mercados de España y EEUU. En caso de que Grecia, Portugal, Italia e
Irlanda arrastraran a la UE a una devaluación pronunciada del euro, o si se
acentuara la crisis económica en España, nuestro principal mercado objetivo
pasaría a ser el mercado americano (sin llegar a ser esto crítico para el
negocio).
•
Para ingresar al mercado americano es vital negociar con empresas de
Contact Centers americanas e indias. Las empresas indias de este ramo son
las que tienen mayor presencia en el mercado americano.
•
La situación mundial actual hace que la tasa de interés de los préstamos
se encuentre muy baja, haciendo propicio el financiamiento de nuevos
emprendimientos que buscan mercados estables donde invertir para
escapar a la crisis europea (el caso de Uruguay).
•
Una posible amenaza es el recrudecimiento de las leyes anti-spam
telefónico en la Unión Europea y EEUU (la cual no parece ser viable en el
mediano plazo porque el telemarketing es un factor dinamizante de la
economía).
•
La mayor fortaleza de Uruguay para atraer este tipo de negocios es que
poseemos la mano de obra más calificada del continente, con el menor
coste operativo.
•
Existe en Uruguay un financiamiento con muy bajo interés (2,5% anual) y
si facturamos en el exterior las exoneraciones tributarias son del 100%.
•
La consultora Tholons, de origen hindú y radicada en Estados Unidos,
afirmó este año que Uruguay ofrece el ambiente de negocios más abierto de
la región con respecto al outsourcing (según el reporte de Top 50 Emerging
Global Outsourcing Cities).
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En conclusión: se pudo determinar que este emprendimiento posee una
muy buena relación rentabilidad/riesgo que, conjugado con el
financiamiento conveniente a nivel de los agentes financieros que se
ofrece en estos momentos en Uruguay, implica que este negocio posee
la factibilidad financiera necesaria para el éxito.
Desde el punto de vista del riesgo señalado, una posible
desventaja detectada al analizar este proyecto es de orden cambiario por
el debilitamiento del euro en relación al peso uruguayo, lo que se
sintetiza en un riesgo de tipo de cambio real, pudiéndose minimizar con
algunas herramientas como la contratación de un seguro.
Para una inversión inicial estimada en el orden de los € 1.277.909,
con un horizonte de evaluación de 4 años y una tasa de descuento del
15% para el accionista, quien aportará únicamente la garantía del
préstamo inicial (a través de un aval internacional) y financiará el
crecimiento futuro del capital de trabajo, la evaluación correspondiente
indica que se obtendría un VAN de € 2.353.333 y una TIR de 99%,
demostrando la conveniencia y viabilidad del presente proyecto.
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INTRODUCCIÓN
Presentación
Se ha elegido como tema la realización de un plan de negocios
para la instalación y puesta a punto de un Call Center en Uruguay,
porque en los últimos 5 años el autor ha trabajado en la actividad de
Contact Center en 2 empresas de nivel internacional desde que éstas
han llegado al Uruguay.
Esto le ha dado la oportunidad de conocer dicho negocio a través
de las diferentes etapas de su ciclo de vida en 2 empresas de
Outsourcing3 competidoras entre sí, con ópticas de gestión de RRHH
radicalmente opuestas.
Objeto de estudio
Empresas de Subcontratación (Outsourcing 1) especializadas en
Call Centers que podrían establecerse en Uruguay.
Estas empresas suelen operar desde el exterior (offshore 4) y no en
el país donde brindan el servicio.
La mayoría de los Call Centers de grandes superficies en el
mundo (que emplean a más de 200 personas) se encuentran
externalizados.
Limitaremos nuestro estudio para clientes 5 de habla hispana
porque es el segmento de mayor crecimiento en Latinoamérica.
OBJETIVOS DEL TRABAJO
1) Presentar una herramienta interna que permita guiar a los directores
de las firmas de Outsourcing especializadas en Call Centers a la hora de
la toma de decisiones de inversión en Uruguay (con especial énfasis en
el mercado español).
2) Exponer las principales estrategias comerciales del negocio.
3
Outsourcing o tercerización es la práctica de proveerse de un producto o servicio de un tercero.
http://www.endeavor.org.uy/Documentos/Outsourcing.pdf
4
El offshoring es la actividad por parte de empresas con sede en un determinado país de trasladar o construir fábricas o centros de
producción en otro país (http://es.wikipedia.org/wiki/Offshore).
5
Es la empresa que contrata los servicios de Call Centers.
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3) Ofrecer una noción del escenario tecnológico aplicable a clientes del
exterior (casos de empresas españolas), así como sus costes.
El Mercado al que se orienta
Segmentación geográfica: principalmente el mercado hispano de los
EEUU y España, porque las empresas de dichos países pagan mejor.
A pesar de que nos encontramos fuertemente determinados por el idioma de
nuestros RRHH, no debemos excluir otros potenciales mercados que se
desarrollarán en 2.6.3.1.
Segmentación por cliente
Aclaración: En esta actividad no se le suele llamar cliente a la persona
destinataria del servicio sino a la empresa que contrata los servicios de Call
Center.
• las multinacionales ubicadas en Latinoamérica: en muchos casos
éstas requieren servicios regionales que abarcan varios países centralizando
sus operaciones en un solo centro de recepción o emisión de llamadas (de
manera que podamos obtener un volumen de negocio que sea rentable).
• actividades muy rentables independientemente de donde estén
ubicadas por su alta especialización, como por ejemplo el negocio bancario,
seguros, asesoramiento legal (Legal Process Outsourcing 6 ), etc.
• nuestros propios proveedores: para que podamos operar, siempre
debemos contratar proveedores de telecomunicaciones (enlaces), agencias de
RRHH, empresas de infraestructura, tecnología, así como servicios financieros.
Estas empresas pueden disminuir los costes negociando con ellas una
contrapartida en servicios de Call Center.
Ejemplo: Si para prestar servicio al Banco Santander de España se
deben contratar enlaces de Movistar Uruguay, se puede intentar negociar con
Movistar Uruguay, una contrapartida en servicios de Call Center para disminuir
los costes de los enlaces que se contraten.
• Las campañas de ventas o telemarketing suelen ser las más
rentables porque el Call Center cobra comisión por las ventas realizadas 7 (en el
caso de los bancos se llaman campañas Front office 8).
6
La Externalización de Procesos Legales.
También existen las campañas de soporte de producto (help desk) y servicios de atención al consumidor (SAC).
8
Front Office es la parte mas importante de un servicio de call center (en el caso de los bancos se llama front al primer contacto con
el cliente cuando éste llama para recoger la operativa que necesita realizar)
7
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• Las llamadas salientes o outbound son generalmente las mejor
pagadas (sin excluir las entrantes o inbound); al ser salientes, las ventas son
más difíciles de concretar (a mayor dificultad, mayor debería ser la comisión de
la venta).
• Debemos apuntar a los clientes de mayor rentabilidad a nivel
mundial, por ejemplo las empresas incluidas en el Global 2000 9 (el ranking
elaborado por la revista Forbes) ya que, como la demanda de la actividad de
Call Centers supera a la oferta, apuntar a clientes de menor rentabilidad no
sería razonable (tal como se explica en el Análisis de la Oferta contenido en
2.6.2).
A continuación se listan las industrias más rentables (Cuadro 1):
Fuente: Ranking elaborado por la revista Forbes.
Como es razonable, hay que preguntarse: ¿todas estas industrias
requieren los servicios de Call Centers? La respuesta es sí, porque esta
actividad tiene por objeto satisfacer la necesidad de comunicación de:
•
el cliente con las empresas, así como de las empresas con
sus clientes (en ambos sentidos). No hay negocio posible si no existe
comunicación entre cliente y empresa (feedback10).
9
http://www.forbes.com/lists/results.jhtml?
passListId=18&passYear=2003&passListType=Company&searchParameter1=&searchParameter2=&resultsHowMany=25&resultsS
ortProperties=
%2Bstringfield4,%2Bnumberfield1&resultsSortCategoryName=country&fromColumnClick=true&bktDisplayField=&bktDisplayFie
ldLength=&category1=category&category2=category&passKeyword=&resultsStart=951".
10
Retroalimentación (es necesaria para que exista la comunicación entre la fuente y el receptor).
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•
el cliente interno11 (concepto definido por Karl Albretch en
su libro "Cliente Interno") también requiere ser satisfecho para que la empresa
pueda operar (“Si desea que las cosas funcionen afuera, lo primero que
debemos hacer es que funcionen adentro", Karl Albretch). Cuanto más rentable
es una empresa, mayor es el riesgo de que la comunicación entre sus
sucursales, departamentos, proveedores, socios, etc. no sea la más adecuada.
•
las transacciones “del negocio al consumidor” ("business to
consumer"12 o B2C), si bien dependen de factores más inestables, también
poseen un mayor volumen de mercado. Se suelen utilizar para describir las
transacciones entre la empresa y el consumidor final.
•
las transacciones “negocio para negocio” ("business to
business" o B2B), aunque tienen un volumen menor, suelen ser más rentables
porque son más especializadas (como por ejemplo los back office 14 del negocio
bancario). Se suelen utilizar para describir las transacciones entre un fabricante
y el distribuidor de un producto y también para la relación entre el distribuidor y
el comercio minorista.
13
Fuente de B2C y B2B: Kotler, Philip Mercadotecnia – 6ª Ed. (con Gary
Armstrong), Prentice Hall.
A continuación se listan las 10 empresas más rentables (Cuadro 2: Las
empresas más rentables) con el objeto de que el lector pueda visualizar el tipo
de clientes al cual apuntamos,
ya que estas empresas demandan servicios en español para sus mercados
hispanos.
Fuente: Ranking elaborado por la revista Forbes.
11
Es la aplicación de los principios del marketing a los trabajadores de la organización. Con ellos se pretende lograr una mayor
lealtad, identificación y compromiso con las estrategias de la empresa (de http://www.eumed.net/ce/2007a/jjls-cli.htm).
12
También llamado negocio-consumidor o negocio-a-cliente describe transacciones comerciales con el usuario final.
13
También llamado negocio-a-negocio describe transacciones comerciales entre empresas.
14
Back office es un servicio de apoyo en la operativa a oficinas, lo utilizan normalmente grandes bancos que necesitan apoyo en el
manejo de sus aplicaciones informáticas.
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Beneficios del servicio de Call Centers
Para el cliente:
•
Disminuye el riesgo de cometer errores de planificación estratégica
centrando toda su atención al core-business 15 (dedicándose a las tareas
de mayor rentabilidad),
•
Obtiene un servicio de mejor calidad o un aumento de las ventas
(contando con la posibilidad de realizar ventas cruzadas), delegando la
gestión CRM16 (Customer Relationship Management de Thomas M.
Siebel) y el Marketing 1X1 (one-to-one es el modelo de marketing
individualizado o personalizado de Martha Rogers y Don Peppers) a un
tercero especializado en ese fin.
•
Mayor capacidad de crecimiento (al externalizar se puede soportar un
crecimiento puntual).
•
Abarata los costes del servicio por medio de:
a) las economías de escala que logran las empresas de
Outsourcing.
b) la eliminación de los costes fijos (cuando una empresa contrata
una campaña específica, sólo debe incurrir en el coste variable de dicha
campaña, sin la necesidad de disponer recursos permanentes).
c) reemplazo de las sucursales físicas por llamadas telefónicas.
•
Aumenta la previsibilidad de los costes del servicio eliminando sus
variaciones (durante el plazo del contrato firmado con la empresa de
Outsourcing).
•
Disminuye el riesgo general del negocio; una parte del riesgo se
comparte con la empresa de Outsourcing y otra parte desaparece en
función de la capacidad del cliente de:
a) penalizar al Call Center (por medio de cláusulas "gatillo" 17) o
b) rescindir el contrato de arrendamiento de servicios.
15
El core business o corazón del negocio, es el conjunto de actividades que realiza una empresa y que la caracterizan, definen y
diferencian en el mercado. http://www.agendaempresa.com/firmas/febrero/2005/193/8216/core/business/8217/casero
16
Customer Relationship Management (es la administración de la relación con los clientes).
17
Cláusula automática en función de determinadas condiciones.
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Para la sociedad:
• Disminución del desempleo
(es el negocio más intensivo en mano de obra que existe)
•
Da posibilidades laborales a segmentos de la población que otros
empleos no brindan (jóvenes que buscan su primer empleo y personas
de más de 35 años).
•
Forma a sus empleados en atención al cliente (en muchos casos en
ventas, informática, etc.)
•
Es una fuente de empleo para economías emergentes (países del tercer
mundo con estabilidad económica y jurídica).
•
Por el tipo de negocio, es un medio ideal para que personas con una
formación media/baja puedan ascender rápidamente en la organización
únicamente con esfuerzo personal.
Breve Historia
La historia de esta actividad comienza con la invención del teléfono en el
año 1877. En menos de un siglo aparece el primer Call Center implementado
por Ford. En 1990 el mundo se transforma: se eliminan las distancias con la
aparición de Internet, permitiendo brindar el servicio de Call Center desde el
otro extremo del mundo. En 2002 llega a Uruguay el primer Call Center de
grandes superficies, de nombre Tata Consultancy Services.
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Cuadro 3: Antecedentes históricos del Call Center
Sucesos
Invención que lo hizo posible:
El Teléfono.
Telemarketing18
Nace Telefónica de España
La Gran Depresión
Primer Call Center (Ford)
Año Comentarios
1877 Nueva forma de comunicación.
1881 Pastelero Alemán
1924 Operador de Telefonía (Movistar).
Empresas intentan aumentar sus
1930 ventas.
Primera
gran
campaña
de
Telemarketing en que se llegó a 20
1962 millones de clientes.
Empresas intentan reducir sus costes,
así
como
ahorrar
alquileres
(tercerización)
y
optimizar
el
tiempo de trabajo de sus empleados
1973 (TMO).
1976 Teléfono Móvil en vehículos.
Crisis del petróleo
Telefonía Móvil en España
Primer teléfono móvil personal
en el mundo.
1983 Motorola
Nace Vodafone
1985 Operador de Telefonía.
Operador
de
Telefonía
Nace France Telecom / Primer
(Orange)/Europa
y
América
enlace transoceánico
1988 interconectadas por un cable.
Nace Internet / Boom de la
Telefonía Móvil en España y en
Uruguay es inaugurada la
Primero con Movistar y después con
primer zona franca de nombre
Airtel
Zonamérica como Business &
(post. Vodafone) y Amena (post.
Technology Park.
1990 Orange).
El coste de las llamadas larga distancia
Voz sobre IP
1996 desaparece.
El euro es la moneda oficial de la Unión
Europea.
Las empresas de servicios públicos en
El Euro en Europa y aparecen
Uruguay (UTE y Antel) escriben pliegos
las primeras iniciativas de Call
para futuras licitaciones de servicios de
Centers en Uruguay
1999 Call Center.
Las
empresas
privadas 2000 Rafap, Bip Bip, Equital, Acodike y
uruguayas comienzan a armar
Riogas.
18
Es una forma de marketing en la que un operador utiliza el teléfono para contactar clientes potenciales.
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sus Call Centers.
Tata
Consultancy
Services
desembarca en Uruguay.
SABRE
desembarca
en
Uruguay.
RCI y Avanza desembarcan en
Uruguay.
Atento desembarca en Uruguay.
eXTEL crm desembarca en
Uruguay.
Aguada Park es inaugurada en
Uruguay como una plataforma
de servicios globales bajo
régimen de zona franca.
Fuente: elaboración propia
2002
2004
2005
2006
2008
Principal complejo AAA
2010 Centers de Uruguay.
para
Call
En el cuadro histórico de arriba se puede apreciar claramente:
El medio, la necesidad y el fin de este negocio
•
El medio: las telecomunicaciones, cuyo avance tecnológico
ha ido evolucionando a lo largo de la historia, renovando el ciclo de
vida del negocio, es el medio para comunicarse.
•
La necesidad: esta actividad tiene por objeto satisfacer la
necesidad de comunicación del cliente con las empresas, así como
de las empresas con sus clientes.
•
El fin: es la venta de productos o servicios que impulsa la
rueda que hace girar el ciclo de vida del negocio, así como la
necesidad de atención telefónica es inclusive necesaria como servicio
(dejando de lado el concepto de intercambio a que hace referencia la
venta).
A finales de los 90, los operadores de telefonía en España empleaban a
más de 10.000 personas19.
Costes laborales
La tendencia actual y la de los próximos años es que cada vez más
servicios de Call Centers se prestarán desde Latinoamérica debido al
abaratamiento de los costes laborales que ello supone, (el salario medio es casi
19
"http://contactcenters.wordpress.com/tag/historia" y publicado por Vitoralbuerne en 5 Agosto, 2008.
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un quinto del español)20, siendo inclusive los costes laborales de España más
altos que la media de la Unión Europea21.
El salario anual de un operador en España es de 12.249,5 € bruto 22
El salario anual de un operador en Uruguay es aproximadamente de
2.641,7 € bruto23 a 27 $/€24.
Gráfica 1: Comparación de salarios
14000
12000
10000
8000
6000
Uruguay
Es paña
4000
2000
0
Salario anual e n €
Fuente: elaboración propia
Esta situación hace a Latinoamérica especialmente atractiva para las
empresas españolas.
Grado de deslocalización de España en Latinoamérica
La desinversión25 de "Actividades inmobiliarias y servicios a empresas" 26
de España es del 30,3% con respecto al total de su inversión bruta en el año
200527.
En función de los datos de inversión bruta de España 28 podemos ver que
la "inversión bruta en el exterior", es casi el doble que la "desinversión bruta".
20
12.249,5€/2.000€=6.1.
Del Gráfico 8: "http://www.cdti.es/recursos/publicaciones/archivos/21623_210210200714555.pdf"
22
Ref. Convenio Colectivo de Ámbito Estatal del sector de Contact Centers (España 1/1/07 al 31/12/09).
"http://www.comfia.net/archivos/texto_contac_center051207.pdf", 5.000$*12/34=1.765€ (39 hs. semanales).
23
De MTSS: “http://www.mtss.gub.uy/index.php?option=com_content&task=view&id=2632&Itemid=402” para 39 hs. semanales.
24
Cotización del presente trabajo (similar al promedio de los últimos 2 años).
25
Parte de este rubro es la deslocalización de España en Latinoamérica.
26
Incluye los servicios de Call Centers.
27
Del Gráfico 16: "http://www.cdti.es/recursos/publicaciones/archivos/21623_210210200714555.pdf"
28
De "http://www.csit.es/hospedasw/arbol_csit/documentacion/estadistica/INVERSIONEXTERIOR/InverExterio05.pdf".
La inversión bruta del exterior asciende a 14.433 millones de euros en el año 2005.
La inversión bruta en el exterior asciende a 22.975 millones de euros en el año 2005.
La inversión bruta total asciende a 37.408 (22.975+14.433) millones de euros en el año 2005.
El 30,3% son 11.334 millones de euros (correspondería a la desinversión en el año 2005).
21
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Gráfica 2: Inversión Bruta
Gráfica 3: Desinversión versus
inversión bruta
Des localización < De s invers ión <
Inve rs ión bruta e n e l e xte rior
Inve rs ión bruta
14.433;
39%
Inve rs ión
bruta e n e l
exterior
22.975;
61%
30,3%
61%
De s invers ión
Invers ión
bruta e n e l
exte rior
100,0%
50,0%
0,0%
Inve rs ión
bruta e n
España
Fuente: elaboración propia
Gráfica 4: Puestos de Call de empresas españolas
Puestos de Call de empresas
españolas
60.000
40.930
40.000
20.000
20.179
0
Latam
España
Fuente: elaboración propia
Por otro lado únicamente el 33% de los puestos de empresas españolas
se encuentra en el extranjero. Por dicho motivo, la facturación del sector en
España es mayor que la de sus sucursales en el extranjero, tal como se puede
deducir de la Gráfica a continuación:
Gráfica 5: Tamaño de plataformas29
Fuente:ACE30-facemd (http://www.ace.fecemd.org/resources/image/Resumen_Estudio2009.pdf)
29
30
Plataforma: Término para referirse al lugar físico donde se desempeña la actividad de Call Center.
Asociación de Contact Centers Española
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Concluyendo: Las sucursales en España tienen una mayor facturación
como consecuencia de un mucho mayor tamaño de la empresa (más
posiciones), mientras que las sucursales en el extranjero tienen un mayor
margen como consecuencia de los menores costes laborales.
Todo esto nos estaría indicando que:
A) La deslocalización (que es menor a la desinversión) todavía tiene mucho
margen para crecer.
B) Aunque el precio pagado por los clientes es mayor para servicios prestados
desde España, el ahorro de los costes laborales justifica con creces las
plataformas en el exterior.
En los próximos años, la deslocalización crecerá en la medida que:
1) La rentabilidad de este negocio supere la rentabilidad de las alternativas de
igual coste de oportunidad en la que actualmente están invirtiendo los restantes
inversores (se estima constante la rentabilidad en el mediano plazo y una baja
del coste de oportunidad en el corto plazo por el aumento del riesgo en otras
actividades).
2) La inversión total en el exterior aumente, ya sea por el crecimiento de la
economía o por mayores o nuevas fuentes de financiamiento (se estima que
aumentará la inversión en el exterior para proteger los capitales de la crisis
mundial y bajar los costes en el corto plazo).
3) Los costes laborales de Europa y Latinoamérica se mantengan en niveles
similares a los actuales (se estima constante en el largo plazo).
4) El movimiento sindical o las normativas europeas no traben este tipo de
negocios (se estima constante en el mediano plazo).
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CAPÍTULO 1: CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO
1.1
Servicio Básico (La comunicación con el cliente)
1.1.1 Necesidades e instrumentos
Venta
Post-Venta (garantía)
Mejora de la atención al cliente (consultas, gestiones, etc.)
Encuestas (sondeo de opinión)
Fidelización (retención de los clientes) y
Baja de los costes y el riesgo del negocio
1.1.2 Servicios
Telemarketing
Atención al cliente
Sistema de Información de
Marketing y BPO(Business Process Outsourcing).
1.2
Servicio Ampliado
Con el fin de mejorar las propuestas comerciales, se pueden definir 2
estrategias en función de la inclusión de:
1.2.1 Servicios Sustitutos31
Incluir la prestación de servicios sustitutos del Call Center para:
a) Hacerlo más competitivo bajando costes o
b) Simplemente porque el cliente solicita estos servicios.
Los únicos sustitutos reales del Telemarketing, son el spam o el vendedor
puerta a puerta (técnicas que cada vez tienen menor legitimidad).
1.2.2 Servicios Complementarios o Periféricos32
Incluir la prestación de servicios complementarios del Call Center para:
a) Agregar valor a las propuestas comerciales y de esta manera hacerlas
más competitivas o
b) Porque simplemente el cliente solicita estos servicios.
31
Concepto desarrollado por el Dr. Christian Grönroos (1994). Marketing y Gestión de Servicios. La gestión de los momentos de la
verdad y la competencia de servicios. Madrid, Díaz de Santos
32
Concepto desarrollado en Servucción, El Marketing de Servicios, de Eiglier P. y Langeard E., McGraw Hill, España, 1991
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Dichos servicios son complementarios o sustitutos en función del perfil
del consumidor final y las necesidades del cliente.
La agrupación de los servicios de comunicación actuales (gráfica, radial,
televisiva, e-mailing, advertising en internet, chat, Twitter, videoconferencia,
autogestión vía internet, sistemas de respuestas interactivas por voz IVR,
webservicing33) se suele llamar Contact Centers (Servicio Ampliado).
1.3
Cliente objetivo del Plan (Target customer)
El Plan de Negocios a desarrollar tendrá una:
1.3.1 Función Interna
1. Guiar a las empresas del sector ya residentes en Uruguay que deseen
incursionar en el mercado español.
2. Las Zonas Francas de Uruguay están especialmente interesadas en atraer
Call Centers a sus instalaciones (Aguada Park 34, Zonamérica35 y World Trade
Center Free Zone36).
3. Atraer nuevas inversiones al país.
4. Las empresas de Call Center de:
a) España (el mayor mercado de habla hispana)
b) EEUU (tiene una población hispana de más de 40 millones)
c) India (el 97%37 de los clientes de Call Centers de la India son
americanos, lo cual, genera a sus Call Centers la necesidad de contar con
sucursales en Latinoamérica que satisfagan las necesidades de sus clientes en
USA, como es obvio el número de hispano parlantes en India es muy limitado y
no comparte huso horario con Estados Unidos y Europa (la diferencia horaria es
de entre 7,5 y 8,5 horas).
33
Una página Web es un escaparate virtual, pero a veces los visitantes buscan información y servicios y se les deja desatendidos y
aquí es donde surge el webservicing, que responde a la necesidad de cubrir las carencias en la venta en las páginas Web. En el
webservicing, agentes especializados, desde el centro de atención pueden interactuar en tiempo real con los visitantes de la WEB del
cliente. Así se transforman la página web en un espacio mucho más interactivo.
34
De "http://www.aguadapark.com/".
35
De "http://www.zonamerica.com".
36
De "http://www.wtcfreezone.com/".
37
De "http://www.espectador.com/1v4_contenido.php?id=126531&sts=1".
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1.3.2 Función Externa:
1.3.2.1.
Clientes: Asesorar a empresas que requieran los servicios de Call
Centers sobre la posibilidad de brindar licitaciones para que se les preste
servicio desde Uruguay.
1.3.2.2.
Potenciales negocios conexos
La mayoría de los proveedores de este proyecto requiere el uso de
servicios de Call Centers para sus operaciones. Por lo que, negociando una
contrapartida en servicios (como clientes y proveedores de la misma empresa),
permite una baja de los costes operativos, así como una diversificación del
riesgo.
A continuación se desarrollaran los 4 sectores estratégicos en los cuales
podríamos realizar alianzas:
1.3.2.2.1
Sector Financiero
En la siguiente gráfica se pueden ver los principales bancos de origen español
(y por ende varios posibles targets como empresas de financiamiento y como
clientes del servicio ofrecido).
Gráfica 6: Bancos Españoles
Bancos Españoles
2%
3%
14%
BANCAJA
3%
Banco Sabadell
4%
8%
Banesto
Banco Popular
La Caixa
21%
45%
BBVA
Banco Santander Central
Hispano (BSCH)
Otros
Fuente: (http://www.buscabancos.com/lista.htm y http://www.mejoresbancos.es y
http://www.cajasybancos.com).
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Los 2 servicios financieros más utilizados son:
Servicio de Factoring38: Nuestro negocio puede requerir este servicio para
financiar la inversión inicial y/o disminuir el riesgo crediticio en general.
Seguro de tipo de cambio: Dicho seguro permite disminuir el riesgo de una
abrupta baja del euro en relación al peso uruguayo.
Bancos y empresas de Seguro más utilizados por las empresas españolas en
Uruguay: Santander39, BBVA40 y MAPFRE41.
Principales entidades financieras en España:
1.3.2.2.2
Sector de empresas de RRHH vinculadas a la selección de
empleo y/o outsourcing
Al ser este negocio totalmente intensivo en el uso de mano de obra, es esencial
contar con un business partner42 que brinde;
•
Perfiles adecuados para el puesto necesario.
•
La cantidad de trabajadores requeridos en la fecha estipulada.
•
Un coste competitivo en relación a los demás competidores en el mercado.
La contratación puede ser directa o mediante el business partner (la agencia de
empleo). En este último caso cobrará un coeficiente en función de:
a) El salario bruto
b) El complemento de cuota mutual del trabajador
El factoraje o factoring es la adquisición de créditos provenientes de ventas de bienes muebles, de prestación de servicios o de
realización de obras, otorgando anticipos sobre tales créditos, asumiendo o no sus riesgos (http://es.wikipedia.org/wiki/Factoraje).
39
De " http://www.santander.com.uy/".
40
De " http://www.bbva.com.uy/".
41
De "http://www.mapfre.com.uy/".
42
Socio de negocio
38
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Gráfica 7: Agencias de empleo en el mundo
Adecco
19,5
Manpower
12,8
Vedior*
7,5
Randstad*
5,7
Kelly
4,5
Spherion
2,1
Volt (Advice)
1,7
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
Billones de U$S
* en Euros
Fuente: Adecco Uruguay (http://www.adecco.com.uy/aboutAdecco/about02.asp).
1.3.2.2.3
Sector de empresas de Telecomunicaciones
La elección de la empresa de Telecomunicaciones que nos proveerá los
enlaces necesarios para nuestro negocio, es en muchos casos una elección
estratégica, porque:
•
Las empresas Telefónica Móvil son las principales consumidoras del
servicio de Call Centers en el mundo, así como uno de los segmentos
más rentables y en la mayoría de los casos también ofrecen el servicio
de enlaces internacionales.
•
Por otro lado, dichos enlaces internacionales tienen un alto coste, "esta
limitante" en realidad es una ventaja, porque se la puede transformar en
una interesante propuesta de trueque de servicios entre la empresa de
telecomunicaciones y el negocio.
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Como podemos ver en la gráfica siguiente, Telefónica acapara la casi totalidad del
mercado de telefonía español.
Gráfica 8: Consumo telefónico por operadores
Fuente: AEMTfacemd (www.marketingdirecto.com/estudios/telemarketing_Feb05.pdf).
1.3.2.2.4
servicios.
Sector de empresas proveedoras de infraestructura y
servicios
Existen empresas que nos ofrecen soluciones integrales para instalar un
Call Center (estilo llave en mano), a muy buen coste gracias a las economías
de escala. Sin embargo, se debe tener cuidado ya que muchas veces también
estas empresas son competidores.
Como la inversión total para instalar un Call Center de gran superficie es
muy costosa, esta alternativa nos permite conseguir mejores precios, crédito,
leasing43 o pagar una parte de los costes del proyecto con servicios de Call
Centers (igual como se podría hacer con la empresa de telecomunicaciones).
43
Arrendamiento financiero o contrato de leasing, alquiler con derecho de compra
(http://es.wikipedia.org/wiki/Arrendamiento_financiero).
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Sin embargo esta alternativa disminuye nuestra capacidad de negociación
porque seremos dependientes de un único proveedor.
Empresas recomendas: Isbel44, Telefax45, Netgate46 y Arnaldo C. Castro47.
Como se ve a continuación las marcas Avaya (Call masters o teléfonos
voip ), HP (ordenadores y servidores) y Cisco (electrónica de red) son las más
utilizadas.
48
Gráfica 9: Proveedores de las TICs
Fuente: AEMTfacemd (www.marketingdirecto.com/estudios/telemarketing_Feb05.pdf).
Dentro de las empresas que nos ofrecen servicios, también se
encuentran las empresas desarrolladoras de software de inteligencia de
negocios (o BI -Business Intelligence) y los estudios jurídicos.
1.4
Las 4 fases del ciclo de vida de una plataforma
Se consideran 4 etapas para el ciclo de vida de este producto:
Introducción, Crecimiento, Madurez y Declive.
44
De "http://www.isbel.com.uy".
De "http://www.telefax.com.uy".
46
De " http://www.netgate.com.uy".
47
De "http://www.arnaldocastro.com.uy".
45
48
Teléfono VoIP –Dispositivo telefónico que parece un teléfono común, se conecta a Public Switched Telephone Network (PSTN o
red común de telefonía) y tiene un puerto Ethernet para permitir las comunicaciones a una red de computadoras TCP/IP.
http://www.mujeresdeempresa.com/tecnologia/060601-VoIP-terminologia-basica.shtml
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Suponemos que la empresa ya posee un cliente, ya que no se suelen
armar grandes plataformas hasta no poseer un cliente (el volumen de la
inversión es tal, que no es rentable armar una infraestructura por si acaso).
En definitiva, estas empresas hasta que no se posen un cliente (habiendo
ganado una licitación y con un contrato firmado) no invierten (excepto claro en
marketing y publicidad).
1.4.1 Introducción: crecimiento lento de la facturación porque la empresa:
•
puede tener dificultades para contratar todo el personal que necesita
(ocupación insuficiente).
•
necesita desarrollar un Know How49 propio ya que nunca es posible
importarlo al 100% (Formación y experiencia insuficiente).
•
necesita afinar la infraestructura y tecnología que permiten el servicio (no
cumplimiento de plazos y compromisos de proveedores, así como falta
de experiencia o conocimientos técnicos).
En esta etapa, los costes pueden ser altos si la empresa no ha logrado
una economía de escala suficiente y más aún, cuando el cliente nos penaliza
(bonus malus) por no cumplir ciertos parámetros del SLA (Service Level
Agreement50). En otros casos, se negocia con el cliente unos meses de
bonificación especial del SLA y por el start up 51 de la plataforma.
49
El Know-How (del inglés saber-cómo) es una forma de transferencia de tecnología. Aunque se traduce literalmente por "sabercómo", mejor dicho sería "Saber hacer". http://es.wikipedia.org/wiki/Know_how
50
Un acuerdo de nivel de servicio
51
Instalación y puesta a punto de la empresa.
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Cuadro 6: Indicadores de seguimiento de la calidad
Fuente: AEMTfacemd http://www.marketingdirecto.com/estudios/Mercado_feb07.pdf).
Como se aprecia en el Cuadro 6, los indicadores de seguimiento
solicitados por el cliente suelen medir la calidad del servicio; en cambio, los
indicadores de seguimiento seguidos de forma interna por la empresa suelen
ser los que afectan la rentabilidad del negocio. Por dicha causa es muy
importante para el cliente relacionar la facturación con la calidad del servicio
que se presta (de lo contrario existirán intereses contrapuestos entre el cliente y
la empresa de Call Center).
1.4.2 Crecimiento:
La cuota de mercado se ha fortalecido y con ella la tasa de crecimiento
de mercado ha alcanzado el punto óptimo. Por lo tanto la empresa debe
aprovechar las oportunidades que le brinda el mercado, tratando de crecer lo
más rápido posible.
En esta etapa el producto se ha posicionado en el mercado. La
facturación es superavitaria y la recuperación del capital está en pleno proceso.
1.4.2.1 Para tratar de prolongar esta fase se puede:
•
Mejorar la calidad del servicio aumentando las ventas o los parámetros
que el cliente haya definido (siempre y cuando se utilice un sistema de
facturación variable en función de objetivos).
•
Defender el servicio de la competencia (la mejor defensa es un buen
ataque).
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En el libre mercado el cliente siempre opta por los mejores (lo ideal, es
comparar con plataformas52 similares pero con mejores indicadores).
1.4.2.1.1 Para que dos plataformas sean comparables:
a) Se deben encontrar en el mismo ciclo de vida,
b) deben prestar el mismo servicio,
c) poseer un tamaño similar y
d) encontrarse en Latinoamérica o en Uruguay.
•
Buscar clientes en el mercado local y regional, sin descartar los propios
proveedores del centro.
•
Negociar con el cliente una mejora del pago del servicio en función de
servicios ampliados que no se encontraban incluidos en el contrato
original.
•
Dirigir una comunicación selectiva con up y cross selling 53 (venta
cruzada) con el consumidor en función de su convencimiento de compra
(para campañas de Telemarketing).
Esto implica la formación de comerciales aptos para dicha comunicación
selectiva, así como una baja rotación de dicho personal.
• Disminuir los salarios del nuevo personal, como la rotación suele ser muy
alta en este tipo de negocio existe la posibilidad de disminuir el salario para
contrarrestar los efectos de los aumentos salariales (por IPC, consejos de
salarios o normativas laborales), siempre y cuando tengamos margen para
realizar esto (en la fase de introducción se suele pagar un salario algo mayor
que el mínimo legal para acelerar el proceso de reclutamiento). Lo cual,
generará varias categorías salariales en función de la antigüedad del
empleado.
52
Sucursal de una empresa de Call Centers.
Up-selling es vender un producto más avanzado que el original por una pequeña diferencia de precio y Cross-selling es ofrecer un
producto complementario al producto original.
53
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1.4.3 Madurez:
La tasa de crecimiento disminuye, las ventas se estabilizan, se hacen
esfuerzos para encontrar nuevos clientes y mejorar los parámetros de los
servicios actuales (por medio de planes motivacionales y formación).
1.4.4 Declive:
Los servicios se tornan poco rentables por el aumento de los costes laborales o
por existir países competidores con costes laborales muy inferiores y con mano
de obra calificada. La institución tendrá que eliminar servicios o solicitar
subsidios estatales.
En conclusión:
El ciclo de vida de una plataforma no tiene nada que ver con el ciclo de
vida del negocio de los Call Centers en general.
Por ejemplo: una misma multinacional de Call Centers en fase de
crecimiento puede tener algunas sucursales en declive como consecuencia del
normal proceso del negocio.
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CAPÍTULO 2: ASPECTOS COMERCIALES
2.1 Demostrando que el mercado existe
Si bien la realidad nos muestra que este mercado existe, es también
importante demostrarlo.
Se podrían citar numerosas referencias para enumerar artículos donde
se habla del crecimiento mundial de este negocio (que parece ser la nueva
moda empresarial); sin embargo, se resume con la siguiente ecuación lógica:
La necesidad de aumentar la rentabilidad (existen otras necesidades
pero son secundarias), más la diferencia de costes laborales en terceros países
inevitablemente desencadena el fenómeno de la deslocalización.
Esta ecuación nació con el capitalismo y morirá con él porque, tal como
dijo Adam Smith, "la deslocalización es casi tan vieja como el propio comercio
internacional”54 ya que, desde la revolución industrial, las empresas sacan
provecho de este negocio buscando aumentar la rentabilidad.
Mientras esta realidad sea legal en ambos países (el país que recibe el
servicio y el que lo produce) y rentable para el empresario, este negocio
sobrevivirá a cualquier crisis.
2.2 Descripción del Mercado Mundial de Contact Centers
El mercado de Call Centers en el 2008 tenía un tamaño de US$ 10
billones55 y actualmente se estima que el tamaño del mercado para el año 2012
sería de US$ 21 billones.
La tasa de crecimiento anual según la consultora McKinsey es de 37,5%.
Sin embargo, la consultora Gartner Group estima únicamente un crecimiento
del 20 al 25% anual (siendo muy conservadores se podría asegurar que el
crecimiento del sector no será en ningún caso menor al 20% anual).
2.2.1 Segmentos primarios (por su alta rentabilidad): Telefonía Móvil,
Financieras y Bancos.
54
55
La deslocalización y Adam Smith (“http://www.elindependent.org/articulos/article.asp?id=1288”).
De “http://www.poder360.com/article_detail.php?id_article=587”.
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2.2.2 Segmentos secundarios:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
0800
Turismo y trasporte (agencias de
viajes/hoteles/aeropuertos/terminales/cruceros/alquileres de autos)
Seguros
Deliveries y distribución
Salud (Farmacias/hospitales/laboratorios)
Telcos (Antel, Telmex)
Medios de comunicación (TV, radio, etc).
Universidades
Utilities y administración pública (gas, luz, agua)
Como se aprecia en el cuadro siguiente, el sector de Telecomunicaciones y de banca y
servicios financieros agrupan la mayor parte de la facturación de esta industria. Cabe
destacar que esta situación se da por decisión propia de las empresas de Call Center (las
TELCOS y la banca son los sectores más rentables).
Cuadro 7: Facturación por sectores
Fuente: ACE56-facemd (http://www.ace.fecemd.org/resources/image/Resumen_Estudio2009.pdf).
56
Asociación de Contact Centers Española
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2.2.3 Los Aspectos Geográficos
Un dato muy descriptivo de esta actividad es que existen 40mil Call
Centers en el mundo57, de los cuales 30mil en EEUU; esto estaría dando una
idea sobre en qué etapa del ciclo de vida se encuentra esta industria, lo cual se
desarrollará más adelante.
Brasil está en la segunda posición en el mercado mundial de Call
Centers58 (en posiciones). Brasil, a pesar de que su único mercado para su
lengua nativa es Portugal, ha logrado posicionarse como un gran proveedor de
esta industria para el mercado americano, así como su enorme mercado local,
que lejos de agotarse, le continúa permitiendo crecer dentro de sus fronteras.
El 43% de los Call Centers del mundo se encuentran en EEUU a pesar
de que no es un país receptor de este tipo de negocios.
Esto último está indicando 3 cosas:
1) El mercado americano de Call Centers está poco o nada deslocalizado y
presenta una veta de mercado sin precedentes.
2) El mercado global de Call Centers se encuentra en fase de crecimiento.
3) La lengua nativa no tiene porqué ser una limitante para este negocio si
existe una población bilingüe concentrada o con transporte público eficiente y
económico.
El idioma español es hablado tan sólo por el 6,1% de la población
mundial59 (6.000 millones de personas aprox.), lo que estaría acotando el
tamaño de este mercado.
El idioma español es hablado tan sólo por el 6,1% de la población
mundial (417 de 6790 millones de habitantes), lo que estaría acotando el
tamaño de este mercado.
A su vez, la población de España representa únicamente el 0,7% de la
población mundial.
Sin embargo, estos porcentajes son solo teóricos, ya que debemos
recordar que no toda la población mundial representa el mercado (cliente es
quien tiene poder de compra).
57
De “http://www.gartner.com”.
De “http://www.pernambuco.com/diario/2004/04/18/economia14_3.html”.
59
De “http://netumax.wordpress.com/2006/10/09/los-idiomas-mas-hablados-en-el-mundo/”.
58
Página 31
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2.3 Descripción del Mercado de Call Centers Español
El tamaño del mercado en el 2008 es de 1.533 millones de euros con una
tasa de crecimiento del último año del 9,1%, muy por debajo de la estimación
mundial de crecimiento anual del 20 al 37,5 % (dependiendo de la consultora).
Se estima que el factor que ha enlentecido el crecimiento del sector en
España es la dura crisis económica que está atravesando aquel país desde
comienzos del 2008.
También se puede apreciar en la siguiente gráfica que dicho sector
nunca ha entrado en recesión aunque sí ha tenido períodos de menor
crecimiento.
Gráfica 9: Mercado español
Fuente: ACE1-facemd
(http://www.ace.fecemd.org/resources/image/Resumen_Estudio-2009.pdf).
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Cuadro 8: Nuestro principal mercado
A continuación se muestran los principales potenciales clientes para esta
industria en el mercado español.
Fuente: Revista Forbes
2.4 ¿Por qué Uruguay?
Esta pregunta se responde mediante la consultora Tholons, la más
reconocida por las empresas de esta actividad que trabajan en EEUU, quien
afirma lo siguiente: "Uruguay ofrece el destino más seguro para Outsourcing en
América Latina".
Fuente: Tholons60, Informe sobre Outsourcing en Uruguay, junio de 2009.
60
De " http://www.tholons.com/top50.html" (Top 50 Emerging Global Outsourcing Cities).
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2.4.1 La ecuación perfecta: La mano de obra más calificada de Latinoamérica
con el menor coste operativo; para describir esto se añade una gráfica con los
principales salarios mínimos de Latinoamérica.
Gráfica 11: Salarios mínimos en euros
Salarios mínimos en euros
300 €
250 €
200 €
150 €
100 €
50 €
0€
218 €
220 €
230 €
257 €
148 €
Salario mínimo de Salario mínimo de Convenio de Salario mínimo de Salario mínimo de
Uruguay
Paraguay
telemarketing de
Chile
Argentina
Uruguay
Fuente: elaboración propia
Cuadro 9: Uruguay, país estable, confiable, seguro y democrático
A continuación se añade un cuadro que compara índices entre Uruguay y
América Latina y Uruguay y el resto del mundo.
Fuente: Aguada Park. http://www.aguadapark.com/
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En la siguiente gráfica se comparan los sistemas educativos de varios países:
Gráfica 12: Sistema Educativo
Fuente: Aguada Park. http://www.aguadapark.com/
•
Lenguaje: El acento castellano del uruguayo es naturalmente neutro con
una tendencia marcada de adaptar el acento a las ubicaciones con las
que interactúe, siendo el acento uruguayo el más neutro de
Latinoamérica, dado que la amplísima mayoría de los uruguayos son
descendientes de españoles.
•
“Orientación al servicio” del ciudadano uruguayo: Esta es una ventaja
competitiva mayor respecto a los países vecinos y es crítica para las
empresas buscando que sus clientes sean atendidos por las personas
más corteses y agradables. Las razones de esta "orientación al servicio"
es la propia idiosincrasia uruguaya.
•
Alfabetismo: Uruguay tiene uno de los mayores índices del mundo y es el
de mayor índice de todo el continente con un 97%.
2.4.2 En Legislación y Sistema judicial:
•
Estabilidad normativa: País estable, serio y responsable con reglas claras
y estables en el tiempo respetándose las leyes, sin importar cuál sea el
partido que gobierne.
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Gráfica 13: Confianza pública en políticos
Uruguay ofrece también un seguro de riesgo político a los inversores a
través de un acuerdo existente entre el gobierno uruguayo y la Overseas
Private Investment Corporation (OPIC) de EEUU. El seguro cubre todos los
riesgos excepto el crediticio y los reclamos están sujetos a arbitraje
internacional.
Fuente: Aguada Park. http://www.aguadapark.com/
•
Independencia del Poder Judicial: Asegura la Protección legal de los
bienes privados y derecho de autor.
•
Promoción de la inversión: Regímenes promocionales de inversión y
zonas de libre comercio para encauzar las inversiones offshore, libres de
impuestos.
•
Igual tratamiento para inversores nacionales y extranjeros: No existen
limitaciones a la transferencia de utilidades con libre entrada y
repatriación de capital y dividendos, así como un tratamiento favorable
en importaciones de equipos de producción (todas actividades para las
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cuales no se requiere autorización del Estado). Asimismo existe libre
elección de la nacionalidad al contratar personal.
Gráfica 14: Restricciones en flujo de capitales
Como se puede apreciar en la siguiente gráfica, entre varios países
Uruguay es el país con menor restricción al flujo de capitales.
Fuente: Aguada Park. http://www.aguadapark.com/
•
Flexibilidad en la estructura societaria: El inversor extranjero puede operar
en el país constituyendo una sociedad anónima uruguaya; también
puede operar a través de la constitución de una sociedad de
responsabilidad limitada uruguaya u otros tipos de sociedades
personales integradas por socios que sean personas físicas o personas
jurídicas extranjeras. También se puede optar por operar en el país a
través de una sociedad extranjera, instalando en el país una sucursal de
la misma.
•
Compatibilidad normativa: Leyes de protección de datos, leyes de
trabajadores desplazados compatibles con España, así como unas
excelentes relaciones diplomáticas con ese país.
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•
Compromiso de gobierno: Exoneración tributaria explícita en la que se
declara promovida la actividad desarrollada por los centros de atención a
distancia61.
2.4.3 Localización Estratégica:
Como muestra la Gráfica 15, Uruguay está ubicado en una región
geográfica estratégica en el mundo como integrante de un mercado en
expansión (el tratado comercial del MERCOSUR).
Gráfica 15: Localización estratégica del Uruguay
:
Fuente: CPA Ferrere - Gabriel Oddone - Punta del Este, abril 2008.
61
De “http://www.presidencia.gub.uy/_web/decretos/2008/04/951_19%2010%202007_00001.PDF”.
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Gráfica 16: Montevideo es la capital administrativa del MERCOSUR
La zona de influencia es de 251 millones de habitantes, la cual es en el
corazón del área de mayor consumo y producción de Sudamérica (mercado
potencial).
2.4.4 En Economía:
•
Estabilidad política y económica: Se le ha otorgado a Uruguay el calificativo
de "investment grade" (bajo riesgo en inversiones), según lo establecen
reconocidas compañías como American Duff & Phelps and British IBCA.
Esta distinción indica que Uruguay es considerado un país de libre riesgo
para la inversión.
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En la siguiente gráfica se puede apreciar una encuesta sobre el clima de
negocios en América Latina, donde el Uruguay es el mejor ubicado.
Gráfica 17: Buen clima de negocios en América Latina
Fuente: CPA Ferrere - Gabriel Oddone - Punta del Este, abril 2008.
•
Sin persecución internacional tributaria: El fisco uruguayo no persigue la
renta en otros países del mundo y existe un convenio con España para
evitar la doble imposición (pudiendo descontar los impuestos de la
inversión inicial y de todos los costes mensuales).
•
Proximidad a potencias económicas: La proximidad geográfica con
potencias económicas como Brasil y Argentina lo hace ideal como país
de testeo de nuevos productos y servicios. Muchas multinacionales
prefieren probar los nuevos productos y servicios en Uruguay antes de
lanzarlos a mercados de mayor tamaño.
•
Financiamiento: Tanto las sucursales como las sociedades locales
pueden financiarse con bancos locales, con préstamos del exterior o con
su Casa Matriz o accionistas.
•
Ubicación geográfica privilegiada: Uruguay es un país sin desastres
naturales como ser terremotos, tornados y maremotos.
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•
Libertad cambiaria: El mercado de cambio es libre, no existiendo
limitaciones para la compra o venta de moneda extranjera, pudiendo las
inversiones ser realizadas en cualquier moneda.
La corrupción es uno de los factores que más inciden en la economía y los
negocios. En la Gráfica 18 se ve que el Uruguay, así como Chile, son los
países con menos corrupción del continente.
Gráfica 18: Baja corrupción y conflictividad laboral, la menor del MERCOSUR
Fuente: Aguada Park. http://www.aguadapark.com/
2.4.5 Infraestructura:
•
Gran infraestructura vial, portuaria y energética a lo largo de todo el
país con carreteras de primer nivel. No hay apagones. Todo funciona
en tiempo y forma. A continuación se presenta la Gráfica 19 sobre la
Calidad de la Infraestructura General.
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Gráfica 19: Calidad de Infraestructura General
Fuente: Aguada Park. http://www.aguadapark.com/
•
Excelente infraestructura de telecomunicaciones, la de mejor calidad y
bajo coste del MERCOSUR, así como el único país 100% digital de
toda América.
Gráfica 20: Infraestructura Telefónica
Fuente: Aguada Park. http://www.aguadapark.com/
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Gráfica 21: Coste del terrorismo en negocios
Según la gráfica siguiente, entre los países considerados en la misma, el
Uruguay es el país con menor coste de terrorismo.
Fuente: Aguada Park. http://www.aguadapark.com/
2.5 ¿Dónde ubicar un Call Center en Uruguay?
2.5.1 Factores a tener en cuenta:
2.5.1.1 Telecomunicaciones:
En Uruguay el 100% de las capitales departamentales y todos los centros
urbanos de mayor tamaño poseen fibra óptica.
2.5.1.2 Salarios, presencia sindical y ausentismo:
Si bien la presencia sindical en Uruguay es mínima, en el interior del país es
menor, así como el nivel salarial y el ausentismo también suelen ser menores
(al ser el trabajo más escaso, se cuida más).
2.5.1.3 Subsidios:
Las intendencias del interior del país son mucho más proclives a brindar
subsidios a los nuevos inversores que la Intendencia de Montevideo. De hecho,
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los departamentos de Canelones y Salto poseen Polos Tecnológicos para ese
fin.
2.5.1.4 Edificio:
De 800 mts2 como mínimo, preferentemente diáfano y para oficinas en régimen
de alquiler (en esta actividad casi nunca se compran propiedades).
2.5.2 Disponibilidad:
En Montevideo, existe una oferta de este tipo de edificios en zona céntrica con
un valor de alquiler de locales para oficina que varía entre U$S 6,27 y 36,57 el
m² (dependiendo de la ubicación, el estado del piso y la infraestructura extra
que posea).
Ejemplo: El complejo Aguada Park
ofrece plantas de 800mts2 de tipo AAA
diseñadas especialmente para Call
Centers en régimen de zona
franca
(exoneradas de todos los impuestos de
Uruguay incluyendo los aranceles a la
importación) y sin ningún tipo de
monopolio de servicios.
El
coste promedio de dichas
oficinas es de U$S 23 el m² (exigen una
garantía de 5 meses de alquiler).
Foto de Aguada Park
Sin embargo, en el interior del país el coste de los alquileres es mucho
menor (nunca supera los U$S 7 por m 2); pero existe una grave dificultad
locativa, ya que es complicado encontrar infraestructuras edilicias de 800mts 2
(lo ideal para este tipo de emprendimientos).
Solución alternativa: En el interior del país, en caso de que no
encontremos un edificio acorde a nuestras necesidades, una buena opción es
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un leasing de módulos prefabricados de rápida construcción (60 días) por parte
de la mayor empresa constructora del país (Campiglia 62).
El coste mensual de dicho leasing es equivalente a un alquiler elevado
en Montevideo, siempre y cuando contemos con una garantía acorde a la
inversión y firmemos un contrato de leasing a 2 años como mínimo.
2.5.3 Premisas para la Localización:
La alta rotación de personal que existe en este tipo de negocios y el gran
volumen de trabajadores que requiere no hace posible que cualquier
localización sea útil.
Se requiere:
2.5.3.1 Seguridad e iluminación metropolitana :
Es muy importante que desde la terminal o paradas de autobuses más
cercanas a la plataforma exista una buena iluminación vial, así como vigilancia
policíaca (recordar que el primer turno posiblemente comience a las 4 o 5 a.m.
de Uruguay).
2.5.3.2 Transporte:
Es vital que exista transporte público en las primeras horas de la madrugada
para que los trabajadores puedan asistir a trabajar.
En caso de que la seguridad, la iluminación o el transporte fueran insuficientes,
se puede negociar una mejora con la Intendencia antes de descartar una buena
ubicación.
2.5.3.3 Capacidad locativa para un potencial crecimiento a futuro:
Se debe tener en cuenta que el negocio puede seguir demandando más
espacio, por lo que se debe elegir una localización que permita futuras
ampliaciones.
2.5.4 Localización en Uruguay
En muchos casos, el propio cliente determina la cantidad mínima de población
que debe haber en una ciudad o localidad a elegir sin haber otro Call Center de
grandes superficies (generalmente unos 100.000 habitantes como mínimo).
En el caso de Uruguay, las únicas localidades que entran dentro de esta
restricción poblacional son: Montevideo, Canelones y Salto.
62
De "http://www.campiglia.com/".
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2.5.4.1 El departamento de Montevideo (la capital del país)
2.5.4.1.1 Población: Con un millón y medio de habitantes aprox. 63, tiene
capacidad para proveer recursos humanos para 12 Call Centers activos de
grandes superficies aprox. (actualmente hay 5 grandes 64 y varios pequeños).
2.5.4.1.2 Nivel sociocultural: Medio-alto con perfiles comerciales.
2.5.4.1.3 Ubicación óptima: Faja costera que va entre el barrio "Ciudad
Vieja" (antigua fortaleza española de la ciudad) y el barrio de Carrasco (por
ejemplo en las zonas francas de Aguada Park y World Trade Center Free
Zone).
2.5.4.1.4 Perfil de los RRHH: Estudiantes (no requieren entrenamiento
informático).
2.5.4.2 El departamento de Canelones, conjunto de ciudades que se
encuentran muy cerca unas de otras (entre 10 y 20 km aprox.) y con buena
locomoción.
2.5.4.2.1 Población: Con medio millón de habitantes aprox. 65, tiene
capacidad para proveer recursos humanos para 4 Call Centers activos de
grandes superficies (tierra virgen, por ahora no hay ubicado ningún Call Center).
2.5.4.2.2 Nivel sociocultural: Tiene un nivel sociocultural medio (menor a
Montevideo).
2.5.4.2.3 Ubicación óptima: Las ciudades de Las Piedras y de Canelones
(la capital del departamento) son las 2 ciudades de mayor población y las más
alejadas de Montevideo (lo que las hace ideales para este tipo de
emprendimientos, ya que así hay poca probabilidad que sus habitantes
prefieran viajar a Montevideo para trabajar).
2.5.4.2.4
Perfil de los RRHH: Jóvenes con liceo terminado y población
de mediana edad pero con hábitos de trabajo (pueden requerir entrenamiento
informático).
2.5.4.3 El departamento de Salto
2.5.4.3.1 Población: 150.000 habitantes aprox. 66, tiene capacidad para
proveer recursos humanos para 1 Call Center de gran superficie (tierra virgen,
por ahora no hay ubicado ningún Call Center).
63
De "http://es.wikipedia.org/wiki/Montevideo_(departamento)".
Atento, Avanza, eXTEL crm, RCI y Sabre.
65
De "http://es.wikipedia.org/wiki/Montevideo_(departamento)".
66
De "http://es.wikipedia.org/wiki/Salto_(departamento)".
64
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2.5.4.3.2 Nivel sociocultural: Similar a Montevideo (medio-alto) con
universidades y centros de estudio de reconocido prestigio.
2.5.4.3.3 Ubicación óptima: La ciudad de Salto (capital del departamento)
es donde se concentra casi el 100% de su población.
2.5.4.3.4 Perfil de los RRHH: Al estar dicho departamento muy cerca de la
frontera con Brasil, el perfil de operador es ideal para un cliente de habla
portuguesa (hasta 100 operadores) o un cliente de habla hispana (hasta 500
personas).
En el cuadro siguiente se ve la ubicación de los diferentes departamentos
del Uruguay:
Cuadro 10: Los departamentos del Uruguay (Montevideo su capital)
2.6 Competencia
¿Cómo opera el mercado internacional?
De la Descripción del Mercado Mundial, los Aspectos Geográficos y la
fase del ciclo de vida del negocio, podemos afirmar de la demanda y la oferta lo
siguiente:
2.6.1 Demanda
La demanda internacional del servicio de Call Centers supera con creces
a la oferta.
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En la gráfica siguiente se analiza la estructura de la demanda
pudiéndose ver que el 54% de los clientes españoles de la industria del Call
Centers corresponden a clientes con una facturación mayor a 45.000 millones
de euros anuales.
Gráfica 22: Estructura de la demanda (en miles de euros)
Fuente: AEMTfacemd (www.marketingdirecto.com/estudios/telemarketing_Feb05.pdf).
2.6.2 Oferta
Como la demanda es muy superior a la oferta, las grandes empresas de
Telemarketing pueden elegir qué clientes tener y cuáles no.
Estamos en presencia de un mercado dominado ampliamente por la
oferta y no por la demanda.
Como consecuencia de todo esto, las empresas limitan sus operaciones
a negocios con una muy alta rentabilidad y una cantidad de posiciones
interesantes que permitan economías de escala para, de esta manera,
optimizar los costes (el dinero para invertir y la capacidad de captar crédito es
finita y los negocios abundantes).
¿Cómo opera el mercado nacional?
La mayor parte de la oferta no tiene la calidad ni el tamaño necesario
para prestar un servicio internacional (por el alto coste que conlleva, tema que
se verá más abajo en el Capítulo 4 Aspectos económicos), así como se
encuentra fuertemente determinado por el idioma (existe un porcentaje menor
de la población que habla inglés con calidad (“native English speaker”).
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La demanda de Call Centers por parte de las empresas nacionales no
suele ser rentable para las grandes empresas de Telemarketing, quedando así
el terreno libre para los emprendimientos nacionales.
2.6.3 Análisis del Mercado:
2.6.3.1 Identificación de los segmentos:
A continuación se detallarán los diferentes segmentos del mercado de
este proyecto.
2.6.3.1.1. Mercosur
Brasil
Ostenta un enorme mercado potencial para Uruguay porque:
•
Existe un porcentaje de la población nacional que domina el portugués
(se estima que por lo menos el 5% de la población es brasileña y vive
en Uruguay de forma permanente67 (el censo de estudiantes de 2007 de
la Universidad de la República consigna que 28,5% de los estudiantes
puede leer portugués, mientras que 17,6% puede hablarlo).
•
Brasil forma parte del MERCOSUR, tal como Uruguay.
•
Para el mercado brasileño de Call Centers es más rentable utilizar sus
recursos para clientes en EEUU que utilizarlos para clientes en su
propio mercado interno.
Argentina y Paraguay
•
Poseen costes laborales mayores a los de Uruguay, así como una
mayor conflictividad laboral, menor puntuación en el Offshore Location
Attractiveness Index de A.T. Kerarney y un mayor coste país.
•
En Argentina el salario mínimo es de € 257 68 (un 17% por arriba del
convenio de telemarketing de Uruguay y un 44% por arriba del salario
mínimo de Uruguay).
Actualmente 17.489 brasileños han notificado oficialmente que viven en Uruguay de forma permanente (datos obtenidos de la
Embajada de Brasil).
68
De "http://www.ilo.org/dyn/travail/travmain.sectionReport1?
p_lang=en&p_countries=AR&p_sc_id=1&p_year=2009&p_structure=1".
67
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•
Según el Global Competitiveness Index, Argentina se encuentra en la
etapa 2 de desarrollo competitivo (posición 85). Uruguay se encuentra
mejor situado en la etapa “2-3” (posición 65).
Fuente: World Economic Forum (2019) The Global Competitiveness Report 2009-2010.
•
En el caso de Paraguay, este país se encuentra en la etapa “1-2” de
desarrollo competitivo (posición 124). Uruguay se encuentra en la etapa
“2-3” (posición 65).
Fuente: World Economic Forum (2019) The Global Competitiveness Report 2009-2010.
•
Por otro lado, en Paraguay el salario mínimo es de € 218 69 (un 1% por
debajo del convenio de telemarketing de Uruguay y un 23% por arriba
del salario mínimo de Uruguay).
2.6.3.1.2
Internacional
Chile
Fuente: World Economic Forum (2019) The Global Competitiveness Report 2009-2010.
69
De “http://www.ppn.com.py/html/noticias/noticia-ver.asp?id=51585&desc=Gobierno-decreto-aumento-del-5-del-salario-minimo”
el salario mínimo son 1.408.863 guaraníes (guaraníes por dólar 4557 y dólares usa por euro 1,328).
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•
Según el Global Competitiveness Index, Chile se encuentra en la etapa
2-3 de desarrollo competitivo (Uruguay se encuentra en la misma etapa).
•
Posee mayores costes laborales que Uruguay. En Chile, el salario
mínimo es de € 23070 (un 5% por arriba del convenio de telemarketing de
Uruguay y un 29% por arriba del salario mínimo de Uruguay).
•
Chile, es un país proclive a catástrofes naturales (volcanes, maremotos,
tsunamis71 y terremotos) ya que posee 500 72 volcanes considerados
geológicamente activos y unos 60 con registro eruptivo histórico. Y es el
país con el mayor número de terremotos del mundo (los Call Centers
deben estar ubicados en lo posible en una zona libre de catástrofes
naturales, ya que suelen ser utilizados como backup de servicios críticos
de terceros países).
Perú
Fuente: World Economic Forum (2019) The Global Competitiveness Report 2009-2010.
•
Según el Global Competitiveness Index, Perú se encuentra en la etapa 2
de desarrollo competitivo (posición 78). Uruguay se encuentra mejor
situado en la etapa “2-3” (posición 65).
•
El índice de desarrollo humano (IDH)73, sitúa a Perú en la posición 78 (de
177 países) lo cual es un puntaje muy inferior a la posición de 46 de
Uruguay.
•
El índice de la percepción de la corrupción de Trasparencia
Internacional74 sitúa a Perú en la posición 75, mientras que Uruguay se
encuentra en la posición 25 (la menor del MERCOSUR).
70
De “http://www.paraemprender.cl/content/salario-m%C3%ADnimo-se-fija-en-165-mil-pesos” el salario mínimo son 165 mil
pesos chilenos (TC. 718,3$/€).
71
De “http://www.cronicaviva.com.pe/content/view/111422/34/”.
72
De “http://www.elobservatodo.cl/admin/render/noticia/9035”.
73
Elaborado por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).
74
De “http://www.transparency.org/policy_research/surveys_indices/cpi/2009/cpi_2009_table”.
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•
Perú es un país proclive a catástrofes naturales (sobre todo terremotos 75)
ya que está en zona de frecuente actividad sísmica por corresponder a la
franja de fricción del movimiento relativo de dos placas tectónicas (la
placa de Nazca y la placa Sudamericana). Es válido el mismo comentario
realizado para Chile con respecto a la ubicación recomendada para los
Call Centers.
Gráfica 23: Terremotos en Perú en los últimos 30
años
Fuente: http://www.wolframalpha.com/input/?i=Earthquake+Per%C3%BA
España (nuestro mercado objetivo, el cual se comentó en el punto 2.3 del
presente capítulo).
Portugal
•
Como mencionado más arriba, existe un porcentaje de la población
nacional que domina el portugués.
EEUU
•
75
Uruguay está ubicado en la misma zona horaria que Estados Unidos y
Canadá, por lo que Uruguay es un país ideal para atender el Mercado
Hispano, el cual demanda servicios en Español (Estados Unidos tiene
una población hispana de más de 40 millones).
De “http://www.reporterodelahistoria.com/2007/08/linea-del-tiempo-terremotos-en-el-per.html”.
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•
En el Uruguay el idioma inglés es ampliamente hablado entre la
población joven. Algunas estimaciones indican que casi 25% de la
población maneja el idioma inglés pero no es un nivel "native English
speaker". En el último año (2009) el 3% de la población rindió un examen
Cambridge ESOL76 y La Universidad de la República, (la mayor
universidad del país), de carácter estatal, informa en el censo de 2007
que 70,5% de los estudiantes puede leer inglés (sobre un total de
81.774) y 50,7% puede hablarlo. Sin embargo, el perfil socioeconómico
de las personas que han rendido dicho examen no es el de un operador
de Call Centers. De igual forma, los Call Centers en dicho idioma son
viables a un coste laboral algo mayor.
Cuadro 11: Índice de Competitividad Global 2009-2010 77
Brasil no es un competidor directo de Uruguay porque no es un país de
habla hispana y Chile lamentablemente bajará en el ranking por el terremoto
que este año lo ha afectado.
Fuente: Revista Forbes
2.6.3.2 ¿De donde sacar los costes laborales?
Es fundamental contar con datos estadísticos por país, para ello
se debe recabar datos de:
2.6.3.2.1 Base de datos Laborsta78 elaborada por la OIT.
En Laborsta se puede consultar el promedio del coste laboral por país de
la industria textil, aunque dicho coste en nada tiene que ver con la industria del
Call Center y difícilmente se encontrará actualizado. De todas formas, dará una
idea aproximada del coste laboral histórico de los países que se están
analizando.
76
De “http://www.anglo.edu.uy/portal/hgxpp001.aspx?101,9,66,O,S,0,MNU;;MNU;,”.
De “http://www.weforum.org/pdf/GCR09/GCR20092010fullrankings.pdf”.
78
De "http://laborsta.ilo.org".
77
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En dicha Web, el coste laboral se expresa en unidades temporales (es
decir, por hora, mes o año, tal como lo ha calculado cada país y en su moneda
nacional). Para convertir los datos disponibles en una sola moneda, se debe
convertirlos al euro.
2.6.3.2.2 Base de datos TRAVAIL79 de la OIT
En TRAVAIL se pueden consultar las condiciones de trabajo y la
legislación laboral de cada país, así como su salario mínimo.
2.6.3.2.3 Oficina de Estadística del Trabajo de Estados Unidos
(Federal Employment Statistics80) recopila los salarios de casi todos los
países en su moneda de origen.
2.6.3.2.4 Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico
(OCDE81)
Dispone de una completa base de datos de todos los países miembros
aunque no posee información específica de la industria de los Call Centers y las
webs oficiales de estadística y de trabajo de los países que estemos
analizando.
2.6.3.2.5 En Uruguay se puede consultar en el Instituto Nacional de
Estadística (INE82) y en el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social
(MTSS83).
Debemos recordar que lo que se busca es el coste laboral total y no el
salario. Dicho coste laboral deberá ser calculado en función del salario que
especifique el convenio de telemarketing que rija en cada país (en caso de que
existiere).
En Uruguay, el salario fijado en el convenio de telemarketing es de € 220
brutos mensuales (un 24% por arriba del salario mínimo).
El salario mínimo en Uruguay es de €178 (1/1/09) 84.
79
De " http://www.ilo.org/dyn/travail/travmain.home" (Database of Conditions of Work and Employment Laws).
De " http://www.opm.gov/feddata/".
81
De "http://www.oecd.org".
82
De "http://www.ine.gub.uy".
83
De "http://www.mtss.gub.uy".
84
De "http://www.mtss.gub.uy/index.php?option=com_content&task=view&id=2587&Itemid=128".
80
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2.6.3.3 Competidores
2.6.3.3.1 La competencia en el plano internacional: si bien existe, no
es un problema grave para los Call Centers de mayor tamaño, ya que la torta es
suficiente para todos.
Sin embargo, en los casos de multinacionales que contratan a más de
una empresa especializada en Telemarketing, suelen hacerlas competir entre sí
para aumentar la productividad. En estos casos se visualiza un entorno
competitivo gráficamente: sólo cuando la torta es excesivamente valiosa,
aparece la competencia en el mercado internacional de Telemarketing.
2.6.3.3.2 Los Call Centers nacionales: Estos compiten entre sí, no
siendo afectados por los monstruos de los mercados internacionales por las
razones arriba mencionadas.
2.6.4 Investigación realizada
La muestra incluye:
• Los 8 integrantes de la Cámara de Telecomunicaciones del Uruguay y de
más Call Centers presentes en Uruguay.
•
Los 22 integrantes de la Asociación de Contact Centers Española y de
más Call Centers presentes en España.
•
Los 24 Call Centers que están acreditados en la Agencia Española de
Protección de Datos.
•
Los más grandes Contact Centers de la Argentina y del mundo.
•
17 empresas que aunque no pertenezcan al sector, existe una alta
probabilidad de que ingresen en los próximos años (empresas de RRHH
y de consultoría internacional).
Total: 75 empresas (58 Call Centers y 17 empresas relacionadas).
Análisis de los competidores
Nota: Todos los datos de los competidores referentes a la facturación, resultado
neto y activo en España fueron recabados de eInforma 85, pero los datos a nivel
mundial fueron recabados de la página Web de cada empresa en cuestión.
85
De “http://www.einforma.com”.
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Cuadro 12: Competidores presentes en Uruguay que trabajan o han
trabajado para España
Atento (350 puestos) y Eurocen (230 puestos) para Telefónica Móviles, Avanza
(190 puestos) para Telefónica (únicamente telefonía fija) y Hits Telecom. IBM
(225 puestos) opera con Indra (anteriormente Soluziona), Iberdrola y BBVA
(Finanzia Autorenting, Finanzia Banco de Crédito y Uno-E Bank). Synapsis en
este momento no se encuentra operando con clientes españoles.
Fuente: elaboración propia
Cuadro 13: Competidores en Uruguay que no operan
con clientes de España
Se entiende que estas empresas no operan con clientes de España
porque no tienen la autorización de la Agencia Española de Protección de
Datos. En caso de que sí lo hiciesen, la operación sería ilegal y plausible de
demanda (seguramente el cliente sería de poca importancia ya que los clientes
de mayor nivel trabajan siempre a cero riesgo).
Estas empresas nacionales suelen ser de menor dimensión que las
filiales de transnacionales (con un promedio de 70 posiciones cada una
aproximadamente), y sirven principalmente al mercado local (exportan
alrededor del 10% de sus ventas).
Sierra & Leth, así como EULEN S.A., son empresas españolas; en el
caso de EULEN ésta es una empresa del sector multiservicios que en España
posee Call Centers pero no así en Uruguay (se prevé que en un futuro cercano
EULEN decida montar un Call Center en Uruguay aprovechando que ya se
encuentra ubicada en dicho país).
Sierra & Leth opera en Uruguay mediante acuerdos de smart-shoring 86 (o
deslocalización inteligente) con otros proveedores de outsourcing.
Accesa (250 puestos) es propiedad del Estado Uruguayo (Antel).
Telesur es el representante en Uruguay de Plantronics (la marca de los
cascos de los Call Centers).
86
Consiste en realizar acuerdos con proveedores de outsourcing de contact centers en países terceros donde se cuenta con socios
proveedores con los que se establecen acuerdos de colaboración.
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Fuente: elaboración propia
Cuadro 14: Empresas de Call Centers de la Asociación de Contact Centers
Española que no tienen presencia en Latinoamérica
Es muy probable que estas empresas (a excepción de SHOOT por tener
resultado neto negativo) estén estudiando la posibilidad de instalarse en
Latinoamérica (siempre y cuando sus activos se los permitan).
Al no tener presencia en el resto de Latinoamérica existe mayor
probabilidad de que decidan instalarse en Uruguay que otras empresas que ya
se encuentran instaladas en Latinoamérica.
Fuente: elaboración propia
Cuadro 15: Empresas de Call Centers no pertenecientes a la Asociación
de Contact Centers Española que no tienen presencia en Latinoamérica
Existe la posibilidad de que estas empresas, al igual que las del cuadro
anterior, se instalen en Uruguay, sin embargo en muchos casos son Call
Centers de pequeño tamaño ya que no pertenecen a la Asociación de Contact
Centers Española (es posible que por falta de activos no lo hagan).
La no pertenencia a la Asociación de Contact Centers Española puede
ser por no cumplir los requisitos mínimos de ingreso 87 o por motivos
estratégicos (en algunos casos se da).
87
De “http://www.ace.fecemd.org/requisitos.html”.
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Fuente: elaboración propia
CCA y CPM tienen resultados netos negativos, de lo cual se puede
interpretar de forma muy apresurada que no vendrán a Uruguay, sin embargo,
también se puede razonar, que si les va mal en España, deberían deslocalizar
sus servicios en Latam solicitando un aporte de capital a sus accionistas.
Cuadro 16: Empresas de Call Centers de la Asociación de Contact Centers
Española que no tienen presencia en el MERCOSUR pero sí en el resto de
Latinoamérica
Estas empresas ya se encuentran en Latinoamérica pero pueden tener
interés en instalarse en Uruguay porque:
a) Diversifican el riesgo del negocio colocando plataformas en diferentes
países y en diferentes bloques económicos (como el MERCOSUR).
b) Puede ser una exigencia del cliente.
c) Puede tener interés en una plataforma regional de exportación de
servicios a la Argentina, Brasil y Paraguay desde Uruguay para de esta
manera beneficiarse de incentivos fiscales o aduaneros intrazona del
MERCOSUR.
Fuente: elaboración propia
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Cuadro 17: Empresas de Call Centers no pertenecientes a la Asociación
de Contact Centers Española que no tienen presencia en el MERCOSUR
pero sí en el resto de Latinoamérica
Idem a las notas del cuadro anterior pero con posibilidad de que estas
empresas cuenten con menores activos de inversión o que simplemente no se
encuentren en la Asociación de Contact Centers Española por otros motivos.
Fuente: elaboración propia
Ejemplo de esto último: Digitex (proveedor de Telefónica), GEOBAN (proveedor
del Banco Santander) y STREAM son empresas de primer nivel.
Cuadro 18: Call Centers con mayor facturación mundial
Fuente: elaboración propia
Gráfica 25: Facturación mundial
Cabe destacar que en la lista faltan algunas empresas del mercado
porque no se han podido recabar datos fiables sobre dichas empresas. De igual
forma, se considera que el listado anterior y su gráfica correspondiente son
totalmente representativos de la facturación mundial del sector.
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Facturación mundial
2.000.000.000 €
1.800.000.000 €
1.600.000.000 €
1.400.000.000 €
1.200.000.000 €
1.000.000.000 €
800.000.000 €
600.000.000 €
400.000.000 €
200.000.000 €
0€
TELEPERFORMANCE
(IBERPHONE, S.A.)
1.784.000.000 €
1.306.000.000 €
631.000.000 €
120.000.000 €
ATENTO
TELESERVICIOS
ESPAÑA, S.A.
TRANSCOM
WORLDWIDE SPAIN,
S.L.U.
DIGITEX
Facturación total
Fuente: elaboración propia
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Cuadro 19 y Gráfica 26: Facturación de los Call Centers en España
Facturación España
Empresa
€
BT
467.836.844 €
ATENTO TELESERVICIOS ESPAÑA, S.A.
221.266.000 €
KONECTA BTO, S.L. (GRUPO)
179.601.000 €
SITEL IBÉRICA TELESERVICES, S.A.
148.224.648 €
QUALYTEL TELESERVICES, S.A.
122.044.386 €
TRANSCOM WORLDWIDE SPAIN, S.L.U.
88.762.000 €
EUROCEN EUROPEA DE CONTRATAS, S.A. (EXTEL
CRM)
81.384.002 €
DIGITEX
79.527.446 €
TELETECH CUSTOMER SERVICES SPAIN, S.L.
78.554.000 €
TELEPERFORMANCE (IBERPHONE, S.A.)
69.568.000 €
GEOBAN
67.999.006 €
UNISONO SOLUCIONES CRM, S.A.
64.193.000 €
CENTRO DE ASISTENCIA TELEFÓNICA, S.A. (CATSA)
50.482.000 €
GRUPO GSS
37.424.573 €
TELEMARKETING GOLDEN LINE, S.L.
37.222.229 €
BOUNCOPY, S.A.
34.492.000 €
AVANZA EXTERNALIZACIÓN DE SERVICIOS, S.A.
32.409.465 €
SERVICIOS DE TELEMARKETING, S.A. (SERTEL)
31.489.491 €
EMERGIA CONTACT CENTER, S.L.
25.700.270 €
SYKES ENTERPRISES INCORPORATED, S.L.
22.348.432 €
TELEMARK Spain SL
19.634.813 €
TELECYL , S.A.
17.191.254 €
RAINBOW COMUNICACIONES, S.L.
16.624.042 €
CONTACTEL TELESERVICIOS, S.A.
15.315.245 €
ARVATO SERVICES IBERIA S.A.
13.329.501 €
BOSCH
13.218.000 €
LANALDEN, S.A.
10.704.735 €
MEDIOS Y SERVICIOS TELEMÁTICOS SA (GRUPO MST)
8.547.087 €
STREAM SERVICIOS DE APOYO INFORMÁTICO, S.L.
8.392.390 €
STD MULTIOPCIÓN, S.A.
7.228.358 €
CCA INTERNATIONAL (Fonoservice SA en España)
6.724.063 €
RESULTA SERVICIOS DE MARKETING, S.A.
5.520.594 €
CPM, INTERNATIONAL TELEBUSINESS, S.L.
4.566.290 €
GRUPO ASTEL (ASSTEL SIS SOCIEDAD LIMITADA)
2.016.359 €
KONOKO
1.194.443 €
SHOOT CONTACT CENTER
898.365 €
SIERRA & LETH
803.307 €
AXIS CORPORATE
566.305 €
CONTACTNOVA SL
445.488 €
Fuente: elaboración propia
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Podemos ver que BT es el líder indiscutible del mercado español (en
facturación).
500.000.000 €
BT
450.000.000 €
ATENTO TELESERVICIOS
ESPAÑA, S.A.
400.000.000 €
350.000.000 €
KONECTA BTO, S.L.
(GRUPO)
300.000.000 €
SITEL IBÉRICA
TELESERVICES, S.A.
250.000.000 €
200.000.000 €
QUALYTEL
TELESERVICES, S.A.
150.000.000 €
TRANSCOM WORLDWIDE
SPAIN, S.L.U.
100.000.000 €
50.000.000 €
0€
Facturación España €
EUROCEN EUROPEA DE
CONTRATAS, S.A. (EXTEL
CRM)
Fuente: elaboración propia
Cuadro 20: Porcentaje de España en relación a la facturación mundial
El Cuadro 19 que está más abajo y su correspondiente Gráfica 26 no
aclaran si las empresas españolas tienen una participación muy grande en el
mercado por el peso del mercado español en el mercado mundial o porque la
inversión de las empresas en el exterior es mínima (baja deslocalización) en
relación a España.
Fuente: elaboración propia
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Gráfica 27: Porcentaje de España en la facturación mundial
RAINBOW
COMUNICACIONES, S.L.
90%
83%
80%
70%
77%
UNISONO SOLUCIONES
CRM, S.A.
66%
63%
DIGITEX
60%
50%
MEDIOS Y SERVICIOS
TELEMATICOS SA
(GRUPO MST)
45%
GRUPO GSS
40%
30%
ATENTO TELESERVICIOS
ESPAÑA, S.A.
20%
17%
10%
14%
TRANSCOM WORLDWIDE
SPAIN, S.L.U.
4%
TELEPERFORMANCE
(IBERPHONE, S.A.)
0%
% de España en la facturación mundial
Fuente: elaboración propia
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Cuadro 21: Resultados netos de los Call Centers en España
El líder indiscutido en el mercado español en resultado neto es Atento
(propiedad de Telefónica). Eurocen y Digitex son también proveedores de
Telefónica, con esto queda más que claro que el grupo Telefónica está a la
cabeza del mercado español de Contact Centers.
Empresa
ATENTO TELESERVICIOS ESPAÑA, S.A.
QUALYTEL TELESERVICES, S.A.
EUROCEN EUROPEA DE CONTRATAS, S.A. (EXTEL CRM)
TRANSCOM WORLDWIDE SPAIN, S.L.U.
DIGITEX
UNÍSONO SOLUCIONES CRM, S.A.
SERVICIOS DE TELEMARKETING, S.A. (SERTEL)
TELETECH CUSTOMER SERVICES SPAIN, S.L.
CONTACTEL TELESERVICIOS, S.A.
TELEMARKETING GOLDEN LINE, S.L.
TELEMARK Spain SL
SYKES ENTERPRISES INCORPORATED, S.L.
AVANZA EXTERNALIZACIÓN DE SERVICIOS, S.A.
LANALDEN, S.A.
STD MULTIOPCIÓN, S.A.
CENTRO DE ASISTENCIA TELEFÓNICA, S.A. (CATSA)
EMERGIA CONTACT CENTER, S.L.
ARVATO SERVICES IBERIA S.A.
GRUPO GSS
MEDIOS Y SERVICIOS TELEMÁTICOS SA (GRUPO MST)
STREAM SERVICIOS DE APOYO INFORMÁTICO, S.L.
TELECYL , S.A.
SITEL IBÉRICA TELESERVICES, S.A.
TELEPERFORMANCE (IBERPHONE, S.A.)
RESULTA SERVICIOS DE MARKETING, S.A.
BOUNCOPY, S.A.
KONOKO
RAINBOW COMUNICACIONES, S.L.
SIERRA & LETH
AXIS CORPORATE
CONTACTNOVA SL
GRUPO ASTEL (ASSTEL SIS SOCIEDAD LIMITADA)
Resultado Último Año
€
7.306.000 €
3.901.458 €
2.980.819 €
2.933.000 €
2.606.545 €
2.460.000 €
2.097.778 €
1.739.000 €
1.676.966 €
1.372.525 €
1.329.483 €
737.161 €
616.400 €
494.740 €
466.228 €
424.000 €
404.578 €
387.515 €
344.888 €
284.682 €
276.012 €
229.685 €
174.997 €
162.000 €
102.387 €
95.000 €
49.836 €
47.905 €
23.730 €
22.958 €
13.396 €
10.914 €
Fuente: elaboración propia
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Gráfica 28: Resultado neto del Mercado español
ATENTO
TELESERVICIOS
ESPAÑA, S.A.
QUALYTEL
TELESERVICES, S.A.
8.000.000 €
7.000.000 €
6.000.000 €
EUROCEN EUROPEA
DE CONTRATAS, S.A.
(EXTEL CRM)
TRANSCOM
WORLDW IDE SPAIN,
S.L.U.
DIGITEX
5.000.000 €
4.000.000 €
3.000.000 €
2.000.000 €
1.000.000 €
0€
Resultado Último Año €
UNISONO
SOLUCIONES CRM,
S.A.
SERVICIOS DE
TELEMARKETING,
S.A. (SERTEL)
Fuente: elaboración propia
Cuadro 22: Call Centers con resultado neto negativo en España
BT, BOSCH y KONECTA no están únicamente en España por lo que el
resultado neto negativo no tiene porqué estar indicando que dichas empresas
no tienen activos disponibles para invertir en nuevos emprendimientos.
BT es la empresa con mayor facturación y activos invertidos en España.
BOSCH y KONECTA se encuentran dentro de los Call Centers con
mayor activo en España, lo cual nos puede estar indicando que el resultado
neto negativo es algo provisorio y hasta quizás la consecuencia de una gran
inversión reciente planeada con anticipación o que están sufriendo una
deseconomía de escala por excesivos costes.
Con respecto a CCA, CPM y SHOOT, los motivos del resultado neto
negativo pueden ser diversos, como ser: una inversión, que estén computando
parte de la facturación en otra sociedad perteneciente a la misma empresa o
que simplemente tengan problemas financieros. De igual forma se podría
suponer a priori que estas 3 últimas empresas no poseen recursos líquidos para
emprender un proyecto en Uruguay en el año 2010 a menos que soliciten a sus
accionistas un nuevo aporte de capital o que el balance presentado en el 2009
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no sea un fiel reflejo de su realidad en 2010 (no se ha podido conseguir
suficientes datos para asegurar cual es su situación financiera y mucho menos
para descartar planes estratégicos de dichas empresas).
Fuente: elaboración propia
Cuadro 23: Margen de beneficio de los Call Centers en España
Comúnmente se dice que cuanto más pequeño es un Call Center más
margen da; sin embargo TELEMARK Spain SL, que es una empresa de gran
tamaño, se encuentra arriba del ranking (esto puede significar que dicha
empresa está muy bien gestionada).
El caso de CONTACTEL TELESERVICIOS S.A. que tiene un margen
altísimo, es debido a una buena gestión y que tiene un menor tamaño que el
resto de los Call Centers que se encuentran en la muestra (ambas cosas).
También se puede apreciar que el margen promedio en España es
bajísimo, lo cual ha hecho que la deslocalización a Latinoamérica sea un
negocio no sólo excepcional sino necesario para que estas empresas puedan
sobrevivir.
Por otro lado cabe destacar que, por más que en muchos casos se
compute en la sucursal de España la facturación de las sucursales en
Latinoamérica, el motivo principal del bajo margen de beneficio general es que:
al ser bajísimo el grado de deslocalización de las empresas españolas, la
facturación que tienen en Latinoamérica se atomiza con la de España (la cual
viene dada por costes operativos muy superiores a los de Latinoamérica).
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Empresa
Margen de beneficio
CONTACTEL TELESERVICIOS, S.A.
10,9%
TELEMARK Spain SL
6,8%
SERVICIOS DE TELEMARKETING, S.A. (SERTEL)
6,7%
STD MULTIOPCIÓN, S.A.
6,4%
LANALDEN, S.A.
4,6%
KONOKO
4,2%
AXIS CORPORATE
4,1%
UNÍSONO SOLUCIONES CRM, S.A.
3,8%
TELEMARKETING GOLDEN LINE, S.L.
3,7%
EUROCEN EUROPEA DE CONTRATAS, S.A. (EXTEL CRM)
3,7%
MEDIOS Y SERVICIOS TELEMÁTICOS SA (GRUPO MST)
3,3%
TRANSCOM WORLDWIDE SPAIN, S.L.U.
3,3%
ATENTO TELESERVICIOS ESPAÑA, S.A.
3,3%
SYKES ENTERPRISES INCORPORATED, S.L.
3,3%
STREAM SERVICIOS DE APOYO INFORMÁTICO, S.L.
3,3%
DIGITEX
3,3%
QUALYTEL TELESERVICES, S.A.
3,2%
CONTACTNOVA SL
3,0%
SIERRA & LETH
3,0%
ARVATO SERVICES IBERIA S.A.
2,9%
TELETECH CUSTOMER SERVICES SPAIN, S.L.
2,2%
AVANZA EXTERNALIZACIÓN DE SERVICIOS, S.A.
1,9%
RESULTA SERVICIOS DE MARKETING, S.A.
1,9%
EMERGIA CONTACT CENTER, S.L.
1,6%
TELECYL , S.A.
1,3%
GRUPO GSS
0,9%
CENTRO DE ASISTENCIA TELEFÓNICA, S.A. (CATSA)
0,8%
GRUPO ASTEL (ASSTEL SIS SOCIEDAD LIMITADA)
0,5%
RAINBOW COMUNICACIONES, S.L.
0,3%
BOUNCOPY, S.A.
0,3%
TELEPERFORMANCE (IBERPHONE, S.A.)
0,2%
SITEL IBÉRICA TELESERVICES, S.A.
0,1%
Promedio de margen en España:
3,1%
Fuente: elaboración propia
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Gráfica 28: Margen de beneficio
De las empresas seleccionadas en esta muestra, Contactel es la que
posee mayor margen de beneficio.
12,0%
CONTACTEL
TELESERVICIOS, S.A.
10,9%
TELEMARK Spain SL
10,0%
8,0%
6,8%6,7%
6,4%
6,0%
4,6%
4,1%3,8%
4,0%
SERVICIOS DE
TELEMARKETING, S.A.
(SERTEL)
STD MULTIOPCION,
S.A.
LANALDEN, S.A.
2,0%
AXIS CORPORATE
0,0%
UNISONO
SOLUCIONES CRM,
S.A.
Márgen de beneficio
Fuente: elaboración propia
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Cuadro 24: Activo de los Call Centers en España
BT es el líder indiscutible en activo en España porque BOSH y EULEN son
empresas multiservicio que agrupan activos de otros negocios aparte del de
Call Centers.
Activo España en
Empresa
€
BOSCH
563.077.000 €
EULEN, S.A.
342.601.000 €
BT
316.320.054 €
KONECTA BTO, S.L. (GRUPO)
135.850.000 €
ATENTO TELESERVICIOS ESPAÑA, S.A.
70.352.000 €
SITEL IBÉRICA TELESERVICES, S.A.
67.391.918 €
ARVATO SERVICES IBERIA S.A.
59.847.870 €
TRANSCOM WORLDWIDE SPAIN, S.L.U.
42.969.000 €
QUALYTEL TELESERVICES, S.A.
40.047.020 €
DIGITEX
35.259.892 €
TELEPERFORMANCE (IBERPHONE, S.A.)
29.231.000 €
EUROCEN EUROPEA DE CONTRATAS, S.A. (EXTEL
CRM)
28.057.585 €
UNÍSONO SOLUCIONES CRM, S.A.
27.024.000 €
TELETECH CUSTOMER SERVICES SPAIN, S.L.
26.289.000 €
GRUPO GSS
20.034.298 €
CENTRO DE ASISTENCIA TELEFÓNICA, S.A. (CATSA)
19.642.000 €
AVANZA EXTERNALIZACIÓN DE SERVICIOS, S.A.
19.624.428 €
EMERGIA CONTACT CENTER, S.L.
17.377.676 €
SERVICIOS DE TELEMARKETING, S.A. (SERTEL)
17.369.948 €
BOUNCOPY, S.A.
16.851.000 €
TELEMARK Spain SL
12.182.736 €
TELEMARKETING GOLDEN LINE, S.L.
11.463.121 €
SYKES ENTERPRISES INCORPORATED, S.L.
10.624.699 €
CONTACTEL TELESERVICIOS, S.A.
9.378.717 €
TELECYL , S.A.
7.000.269 €
RAINBOW COMUNICACIONES, S.L.
6.955.155 €
STD MULTIOPCIÓN, S.A.
4.888.292 €
LANALDEN, S.A.
4.085.822 €
MEDIOS Y SERVICIOS TELEMÁTICOS SA (GRUPO MST)
2.839.498 €
ACTIVEX CALL CENTER
2.805.992 €
CCA INTERNATIONAL (Fonoservice SA en España)
2.360.223 €
STREAM SERVICIOS DE APOYO INFORMÁTICO, S.L.
2.074.263 €
RESULTA SERVICIOS DE MARKETING, S.A.
1.568.570 €
CPM, INTERNATIONAL TELEBUSINESS, S.L.
1.361.517 €
SHOOT CONTACT CENTER
519.513 €
SIERRA & LETH
426.968 €
AXIS CORPORATE
271.056 €
CONTACTNOVA SL
205.215 €
KONOKO
178.848 €
Fuente: elaboración propia
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Cuadro 25: Rendimiento sobre la inversión de los Call Centers en España
Para la realización de el siguiente cuadro se dejaron únicamente las
empresas que solo tienen presencia en España porque casi todas las empresas
que tienen sucursales en el exterior cobran sus servicios en España, lo cual
hace comparar ingresos mundiales con activos únicamente españoles.
De igual forma, los datos no son representativos porque el activo de una
empresa puede estar en otra sociedad diferente de la sociedad donde la
empresa computa los ingresos.
También está el problema de que la muestra es demasiado pequeña para sacar
conclusiones, generando una dispersión altísima en los ratios sobre la
inversión.
En definitiva el Promedio de rendimiento sobre la inversión del 8% no es
representativo del sector.
Fuente: elaboración propia
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Cuadro 26: Facturación de empresas (con presencia solo en España)
sobre empleados
Para la realización de este cuadro se dejaron únicamente las empresas
que sólo tienen presencia en España porque casi todas las empresas que
tienen sucursales en el exterior cobran sus servicios en España, lo cual hace
comparar ingresos mundiales con los empleados españoles.
Fuente: elaboración propia
También se retiraron las sociedades que era evidente que no era la
misma sociedad la que contrataba los empleados que la que computaba la
facturación de la empresa.
De igual forma, los datos no son representativos porque los empleados
de una empresa pueden estar contratados a través de otra sociedad diferente
de la sociedad donde la empresa computa sus ingresos por diversos motivos.
Puede ser por una externalización de los RRHH dentro de la misma empresa de
Call Center o por temas fiscales.
También existe el problema de que la muestra es demasiado pequeña
para sacar conclusiones. En definitiva los promedios de facturación sobre
empleados no son representativos del sector a pesar de que la dispersión no ha
sido alta.
Cuadro 27: Resultado de empresas (con presencia sólo en España)
sobre empleados
Para la realización del siguiente cuadro se dejaron únicamente las
empresas que sólo tienen presencia en España porque casi todas las empresas
que tienen sucursales en el exterior cobran sus servicios en España, lo cual
hace comparar ingresos mundiales con pasivos españoles.
También se retiraron las sociedades que era evidente que no era la
misma sociedad la que contrataba los empleados que la que computaba los
resultados netos de la empresa.
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De igual forma, los datos no son representativos porque los empleados
de una empresa pueden estar contratados a través de otra sociedad diferente
de la sociedad donde la empresa computa sus ingresos por diversos motivos
(mencionados en el cuadro anterior).
También existe el problema de que la muestra es demasiado pequeña
para sacar conclusiones generando una dispersión altísima. En definitiva los
promedios de facturación sobre el resultado neto sobre los empleados no son
representativos del sector.
Fuente: elaboración propia
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Cuadro 28: Activo de empresas (con presencia sólo en España)
sobre empleados
Los datos no son representativos porque los empleados de una empresa
pueden estar contratados a través de otra sociedad diferente de la sociedad
donde la empresa computa sus activos por diversos motivos (mencionados en
un cuadro anterior).
Para la realización de este cuadro se retiraron las empresas multiservicio
y las sociedades que era evidente que no era la misma sociedad la que
contrataba los empleados que la que computaba los activos de la empresa.
Empresa
Activo/Empleados
BT
455.793 €
ARVATO SERVICES IBERIA S.A.
446.626 €
STD MULTIOPCIÓN, S.A.
28.755 €
KONECTA BTO, S.L. (GRUPO)
27.170 €
MEDIOS Y SERVICIOS TELEMÁTICOS SA (GRUPO MST)
26.788 €
GRUPO GSS
22.260 €
EMERGIA CONTACT CENTER, S.L.
20.639 €
SERVICIOS DE TELEMARKETING, S.A. (SERTEL)
19.965 €
CONTACTEL TELESERVICIOS, S.A.
18.757 €
TELEMARK Spain SL
17.404 €
RAINBOW COMUNICACIONES, S.L.
17.388 €
AVANZA EXTERNALIZACIÓN DE SERVICIOS, S.A.
17.367 €
CENTRO DE ASISTENCIA TELEFÓNICA, S.A. (CATSA)
14.131 €
BOUNCOPY, S.A.
13.645 €
EULEN, S.A.
11.343 €
DIGITEX
11.019 €
TELECYL , S.A.
10.770 €
TRANSCOM WORLDWIDE SPAIN, S.L.U.
9.549 €
SITEL IBÉRICA TELESERVICES, S.A.
9.070 €
SYKES ENTERPRISES INCORPORATED, S.L.
8.854 €
TELETECH CUSTOMER SERVICES SPAIN, S.L.
8.346 €
CCA INTERNATIONAL (Fonoservice SA en España)
8.311 €
LANALDEN, S.A.
8.172 €
TELEPERFORMANCE (IBERPHONE, S.A.)
8.120 €
ATENTO TELESERVICIOS ESPAÑA, S.A.
7.405 €
UNÍSONO SOLUCIONES CRM, S.A.
7.112 €
QUALYTEL TELESERVICES, S.A.
6.161 €
CPM, INTERNATIONAL TELEBUSINESS, S.L.
5.920 €
TELEMARKETING GOLDEN LINE, S.L.
5.732 €
ACTIVEX CALL CENTER
5.196 €
EUROCEN EUROPEA DE CONTRATAS, S.A. (EXTEL
CRM)
5.196 €
STREAM SERVICIOS DE APOYO INFORMÁTICO, S.L.
4.939 €
AXIS CORPORATE
4.518 €
RESULTA SERVICIOS DE MARKETING, S.A.
1.743 €
Promedio anual activo por empleado en España:
38.064 €
Promedio mensual activo por empleado en España:
3.172 €
Fuente: elaboración propia
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La alta dispersión de la muestra podría confirmar la sospecha de que los
datos no son representativos.
En definitiva los promedios de activo sobre empleados no son
representativos del sector.
2.6.4.1 Estratificación de los competidores
Cuadro 29: Estratificación de la facturación mundial
Se puede ver que la casi totalidad de la facturación mundial proviene de
empresas que facturan más de 90 millones de euros.
Fuente: elaboración propia
Cuadro 30: Estratificación de la facturación en España
La facturación de España no se encuentra necesariamente comprendida
en la facturación mundial (los cuadros están hechos en función de la
disponibilidad de datos recogidos en la muestra).
En conclusión la facturación de
estadísticamente con la facturación mundial.
España
no
es
comparable
Más de la mitad de la facturación de España proviene de empresas que
facturan más de 90 millones de euros; sin embargo, cerca de la mitad de las
empresas de Call Center de España facturan menos de 20 millones de euros.
Fuente: elaboración propia
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Cuadro 31: Estratificación del resultado neto español
El 35,3% de los resultados netos de España proviene de empresas que
tienen resultados netos entre 2,5 y 5 millones de euros; sin embargo, el 65,6%
de las empresas de Call Center de España tienen un resultado neto de menos
de 1 millón de euros.
Fuente: elaboración propia
Cuadro 32: Estratificación de activos en España
El 68,7% de los activos de España proviene de empresas que tienen
activos de más de 90 millones de euros; sin embargo, el 61,5% de las
empresas de Call Center de España tienen un activo de menos de 20 millones
de euros.
Fuente: elaboración propia
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2.6.4.2 Cuadro 33: Clientes españoles con la mejor relación
rentabilidad/facturación
Fuente: elaboración propia
2.6.4.3 Grupos económicos que pueden ingresar fácilmente al sector de
Call Centers:
Los grupos económicos que tienen preferencia por el sector de Call Centers son
las empresas de telefonía móvil y las empresas de RRHH y de consultoría
internacional.
En cualquiera de los casos, si decidiesen ingresar a este negocio, lo harían con
una marca diferente para preservar su imagen corporativa (al igual que hace
Telefónica con Atento o Adecco con eXTEL crm).
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Telefonía móvil:
•
Telefónica posee la empresa del Call Center Atento. En cuanto a las
otras empresas dedicadas a la telefonía móvil en España, tales como
Jazztel (Jazz Telecom), Orange (France Telecom), Vodafone, Hits
Telecom y Yoigo (Xfera Móviles), no tienen presencia en Latinoamérica,
lo cual hace menos probable que estas empresas decidiesen ingresar al
sector de Call Centers.
•
Sin embargo, no hay que descartar que otras empresas de telefonía
móvil del mundo decidiesen hacerlo.
Cuadro 34: Empresas de RRHH y de consultoría internacional
Las empresas que ya tienen presencia en Uruguay tienen más probabilidad de
ingresar al negocio de los Call Centers (pero siempre con otra marca).
Fuente: elaboración propia
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Gráfica 29: Número de puestos en plataformas en el extranjero
Perú, Chile y Argentina son nuestros principales competidores (en ese orden).
Fuente: ACE88-facemd (http://www.ace.fecemd.org/resources/image/Resumen_Estudio2009.pdf).
2.7 Plan de Marketing
2.7.1 Precio
¿Cómo fijar el precio?
El precio se basa en la oferta y no en la demanda como supondríamos
(la fijación del precio se basa en el mercado).
Por esta causa, el precio deberá ser en función de nuestros
competidores reales o también llamado "precio de tasa corriente" (es decir en
función de las empresas de Call Centers que se encuentran para el cliente
efectivamente dentro de la puja).
En la mayoría de los casos, las empresas de Call Centers suelen
conocer a sus competidores, ya que son pocos y generalmente cada cliente los
ha reconocido como sus empresas habilitadas para concursar (habilitación que
generalmente es de conocimiento público).
Esta habilitación es característica del sector, ya que, para poder
concursar, primero se deben cumplir requisitos prefijados por el cliente y tener
ciertas certificaciones (COPC, ISO9001,ISO14000 y DIRFO).
88
Asociación de Contact Centers Española
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2.7.1.1 Requisitos mínimos de parte de los clientes (los más comunes)
•
Acreditar una garantía o aval que asegure al cliente que se tiene
suficiente solvencia financiera para operar durante el período medio de
maduración de la empresa (que suele ser algo menor al período medio
de cobro que ronda para este sector los 70 días).
•
Acreditar un x tiempo de funcionamiento en activo (generalmente más de
un año).
•
Acreditar un x tiempo de experiencia en el servicio a desempeñar (por
ejemplo venta de telefonía móvil).
•
Ser una sociedad registrada en España que tenga el capital social
desembolsado en las condiciones a las que obligue la norma legal.
•
Que tengan una plantilla con un mínimo de personas o que tenga un
porcentaje x del volumen de empleados a contratar en la licitación que se
presenta.
•
Que apliquen el Convenio Colectivo sectorial de telemarketing de España
para los empleados en aquel país y el convenio respectivo en el país
donde prestarán el servicio.
En caso de prestar el servicio desde el exterior se debe tener la
autorización de la Agencia Española de Protección de Datos.
•
•
Cumplir con los requisitos de ubicación que el cliente exige (por ejemplo,
una ciudad con un mínimo de habitantes por Call Center instalado).
•
Cumplir con los requisitos tecnológicos y estructurales que exige el
cliente.
También ayuda poseer premios internacionales de la industria de los
Contact Center (premios CRC ORO 89, Great Place to Work90, etc.) a la hora de
salir bien parado en la evaluación del cliente.
89
90
De “http://izo.es/premios-crc-oro/”.
De “http://www.greatplacetowork.com.uy/”.
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Cuadro 35: Call Centers que han ganado premios CRC ORO 2008-2009
Teledatos es la única de estas empresas que no tiene sucursal en
España (el premio CRC ORO es característico de Call Centers
Españoles pero no exclusivo).
Fuente: elaboración propia
Los clientes con mejor relación rentabilidad/facturación del mundo suelen
fijar el precio a pagar por los servicios de Call Centers por medio de una
subasta electrónica91 en la que únicamente pueden participar unos pocos y
selectos proveedores del concierto internacional (cuidado con el underpricing).
No todos los integrantes de las subastas electrónicas ponderan igual (el
cliente define la ponderación en función del valor agregado que cada proveedor
haya ofrecido).
Por tal motivo, se debe realizar un cuidadoso estudio de costes (antes de
comprometerse con un precio), ya que los competidores pueden cotizar a
precios que no sean rentables (por razones estratégicas, a pesar de que el
método de fijación de precio llamado “subasta electrónica” lo suelen utilizar los
clientes que mejor pagan del mercado internacional).
2.7.1.2 La elección de precio depende de:
a) El precio de la competencia que tiene reales posibilidades de
acceder a la licitación.
b) Nuestros costes.
Pero en ningún caso la elección del precio obedece a la capacidad de
pago del cliente (si el cliente no tiene capacidad de pago, se busca otro cliente).
Recordemos que nuestro dinero para invertir y nuestra capacidad de conseguir
crédito es finita, pero los negocios abundantes.
91
De “http://es.wikipedia.org/wiki/Subasta_electrónica”.
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2.7.1.3 Diseño de las tarifas
Muchos Call Centers diseñan las tarifas mediante una negociación
con el cliente que consta de varias fases:
Cuadro 36: Test operativo (prueba piloto o fase test)
Primera fase: Se comienza ofreciendo al cliente un test operativo
(prueba piloto o fase test) para que el:
Cliente:
Pueda evidenciar la efectividad del
servicio que se le está ofreciendo.
Y de esta manera estime el volumen
de ventas real que habrá en la
campaña de telemarketing.
Fuente: elaboración propia
Call Center:
Pueda conocer la rentabilidad y
volumen del negocio.
De tal manera de diseñar una
propuesta de facturación para el
cliente que optimice el beneficio.
•
Las Pruebas Piloto suelen tener las siguientes características:
Plazo limitado (generalmente un año con posibilidad de prórroga).
•
Un dimensionamiento limitado (fácil de evaluar y de bajo coste).
Como todavía no se puede estimar con baja certidumbre las ventas
potenciales que puede haber, se suele realizar una tarifa sin tener en cuenta las
ventas o contactos útiles.
Como por ejemplo mediante:
•
Un precio-hora por operador que el promedio esta en € 6 la hora.
•
Un precio-hora por coordinador (cuando éste no está incluido en el precio
por operador) que tiene un promedio de € 11 la hora).
Sin embargo, también se puede diseñar una tarifa de precio-hora +
variable (precio-venta), o bien un precio variable o precio-venta directamente si
el cliente ya ha realizado un estudio sobre el tema y comparte dicha
información. De igual forma habrá que analizar que sucede si los resultados
esperados no reflejan lo que el cliente ha informado.
Dentro del precio-hora suele estar incluido:
•
la formación inicial, así como
Página 81
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•
el coste telefónico asociado.
Costes que se suelen cotizar por separado:
•
•
•
transporte,
nocturnidad,
días festivos, etc.
En el caso de que sea un servicio outbound 92, la base de datos de
teléfonos a los cuales llamar la puede proporcionar el cliente o el Call Center
(en este último caso se cobra un extra).
Transcurrido el plazo de la Prueba Piloto, el cliente y la empresa de Call
Center valorarán la posibilidad, una vez analizados los resultados obtenidos y
teniendo en cuenta éstos, de pasar a una Tarifa de precio-venta, o bien un
precio variable o precio-venta directamente (Segunda Fase).
La Segunda Fase llamada Estabilización consiste en definir una tarifa por
el servicio prestado de carácter permanente de común acuerdo entre el cliente y
el Call.
2.7.2 Margen
Para este proyecto: Con el objeto de simplificar los cálculos se ha
decidido ser conservador en los costes externalizando los servicios de RRHH y
de IT, dándonos un margen del 12% (menor al real) de beneficio neto sobre
ventas para el primer año de operación (y del 18% para el segundo año de
operación).
2.7.2.1 Para España:
•
El margen promedio de estos proyectos es del 3,1% de beneficio neto
sobre ventas.
2.7.2.2 Para Latinoamérica
•
Margen mínimo (estimado):
Si se externalizan los RRHH y el servicio de IT (se pierde un 10% del margen
como mínimo): El margen nunca puede ser menor al 10% de beneficio neto
sobre ventas.
92
Outbound.Llamadas de salida emitidas por el Centro Telefónico de clientes y/o prospectos.
www.auronix.com/e/portal/mod/glossary/view.php
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Si no se externalizan los RRHH y el servicio de IT: El margen nunca puede ser
menor al 20% de beneficio neto sobre ventas.
2.7.3 Promoción
¿Qué se quiere alcanzar con la promoción?
Llegar a clientes selectos (estratégicos y/o altamente rentables).
Tipos de Promoción:
2.7.3.1 Promoción paga
A continuación la Gráfica 28 muestras las opciones de marketing más utilizadas
por las empresas de este sector:
Gráfica 29: Acciones de Marketing (% sobre empresas)
Fuente: AEMTfacemd http://www.marketingdirecto.com/estudios/Mercado_feb07.pdf).
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Cuadro 37: Medios de comunicación en los que se suele realizar la
promoción de la industria del Call Center en España:
Siendo nuestro mercado objetivo el público español, en este
cuadro se exponen los medios de comunicación que se
suelen utilizar en España para promocionar este tipo de
negocio.
Como el lector verá, en dicho cuadro aparecen diarios de
consumo masivo y publicaciones empresariales, de
marketing y especializadas del sector.
Fuente: AEMTfacemd http://www.marketingdirecto.com/estudios/Mercado_feb07.pdf).
Promoción Vía Internet
•
Página Web de la empresa (imagen corporativa).
•
Publicidad vía AdWords de Google 93 (captar clientes que se encuentren
buscando este tipo de empresas para un determinado territorio
geográfico).
93
De "https://www.google.com/accounts/ServiceLogin?service=adwords&cd=null&hl=esAR&ltmpl=adwords&passive=false&ifr=false&alwf=true&continue=https%3A%2F%2Fadwords.google.com%2Fselect
%2Fgaiaauth%3Fapt%3DNone%26ugl%3Dtrue".
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•
Publicidad en páginas web referentes del sector, como ser: Call Centers
Noticias94, Contact Center.es95, Contact Centers Press96, El Contact97,
Marketing Directo98 y Mundo Contact99.
2.7.3.2 Promoción no paga
Únicamente por recomendación (boca a boca) por parte de los:
•
Clientes
•
Proveedores y en algunos casos de los
accionistas
2.7.4 Venta
Fuerzas de ventas que utilizaremos:
2.7.4.1 Fuerza de ventas directa
(vendedores selectos, de características gerenciales).
Éstos solicitarán entrevistas con gerentes de grandes empresas que no
han externalizado su Call Center.
2.7.4.2 Vendedores no exclusivos
(no se utilizan)
2.7.4.3 Resellers
Si bien existen y en abundancia, no son utilizados por estas grandes
empresas de Call Centers que son nuestro objeto de estudio. Sin embargo, son
de mucha ayuda para los pequeños emprendimientos que tienen dificultades
para encontrar clientes. En estos "negocios" el Call Center nunca entra en
contacto con el cliente (Jazztel, Orange, etc), sólo se le permite comunicarse
con el reseller. Se debe tener cuidado, porque muchos de ellos trabajan
ilegalmente o no cumplen los contratos.
94
95
96
De "http://callcenternoticias.com/".
De "http://contactcenter.es/".
De "http://contactcenters.wordpress.com/".
97
De "http://www.elcontact.com/".
98
De "http://www.marketingdirecto.com/".
99
De "http://www.mundo-contact.com/".
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2.7.4.3.1 Campañas más ofrecidas por los resellers:
Mercado Americano:
DIRECTV y COUNTERFORCE
Primus Mobile
Mercado Mexicano:
Inbursa
Santander
T&T
Telmex
Mercado Español:
Anuntis segundamano.
British Telecom - Arrakis (telefonía).
Campaña Alimenticia
Clearwire - Internet (ADSL y wireless).
Gas Natural España
Jazztel (Jazz Telecom).
Orange (France Telecom).
Securitas
Tele 2
TESAU Telefónica de España
Yacom (Jazz Telecom).
Mercado Argentino:
Arnet
Claro
DirecTv
Personal
Telmex
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CAPÍTULO 3: ASPECTOS TÉCNICOS
Hoy en día la tecnología permite brindar el servicio de Call Centers a
empresas que se encuentran al otro lado del mundo, las llamadas ya no van por
las líneas fijas convencionales de teléfono, sino por Internet.
La única limitante de las distancias es el coste de la tecnología, coste
que muchas veces limita a los pequeños emprendimientos.
Cabe destacar que muchos clientes exigen un equipamiento específico a
la empresa de Telemarketing que le ofrecerá el servicio.
3.1 Tamaño
200 puestos de trabajo de los cuales:
170 son para operadores (completos).
30 para estructura (10 completos y 20 sin teléfono voip).
20 puestos de formación sin estar cableados y sin tener ordenador ni teléfono
voip.
3.2 Capacidad del proyecto
Los 20 puestos de estructura sin teléfono voip serían capaces de usarse
para operadores si se compraran los teléfonos (hardphone) para los mismos.
Los 20 puestos de formación se podrían utilizar si se los cableara y se les
comprara ordenadores y teléfonos voip.
En la solución tecnológica que expongo más abajo, la capacidad máxima
del proyecto varía entre 208 y 230 puestos operativos dependiendo del modelo
de los switches que se compren.
3.2.1 Factores condicionantes
Necesidad de que la formación de nuevo personal sea hecha con
puestos completos (ordenador y teléfono voip).
Necesidad de que los puestos de estructura requieran o no teléfonos voip
(también podrían utilizar un softphone para bajar los costes).
3.3 Posibles soluciones tecnológicas
Utilizar la central telefónica del cliente o utilizar una central propia
(ubicada en Uruguay o en España).
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En el presente trabajo se desarrollará la solución basada en la utilización de la
central telefónica del cliente porque la otra alternativa no es la más utilizada en
las empresas que son objeto del estudio.
3.4 Solución utilizando la central telefónica del cliente
Esta es la alternativa tecnológica más probable y por lo tanto será la que
se analizará.
3.4.1 Enlaces
Para obtener acceso a las aplicaciones del cliente, a su Intranet 100, así como
para conectarnos a su central telefónica.
Elección de proveedores
Para dichos enlaces (o circuitos) punto-punto Uruguay-España, se
requiere un proveedor internacional y un proveedor local o también llamado
proveedor de última milla (en algunos casos puede ser el mismo proveedor
internacional).
Proveedores internacionales:
•
TIWS o Telefónica International Wholesale Services 101
(Movistar
USA), provee el enlace más directo entre Uruguay y
España.
•
TELMEX102 (Teléfonos de México).
•
Equant103 (vía algún proveedor de última milla a la
Argentina, propiedad de Orange Telecom France).
•
SPRINTLINK104
•
TINET105SkyOnline106 (vía radio Movistar Uruguay107-Netizen
Argentina108).
100
Una intranet es una red de ordenadores privados que utiliza tecnología Internet para compartir de forma segura cualquier
información o programa del sistema operativo para evitar que cualquier usuario de Internet pueda ingresar.
http://es.wikipedia.org/wiki/Intranet
101
De "http://www.telefonica-wholesale.com/espanol".
102
De "http://www.telmex.com/uy/".
103
De "http://www.orange-business.com/en/mnc2/index.jsp".
104
De "http://www.sprintworldwide.com/spanish/".
105
De "http://www.tinet.net".
106
De "http://www.skyonline.net.ar".
107
De "http://www.movistar.com.uy/".
108
De "http://netizen.com.ar".
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Proveedores de última milla:
Por fibra óptica:
• Antel109
Sale por TIWS, SPRINTLINK, TINET y se encuentra
negociando una conexión de fibra óptica con Telecom
Argentina110 (filial de Telecom Italia111).
•
Telmex
•
Movistar Uruguay
Sale por TIWS vía fibra óptica.
Por Radio:
•
Movistar Uruguay
Sale por TIWS vía fibra óptica o por radio vía
Netizen.
•
Dedicado112
Sale por un enlace internacional de radio que se
conecta con Telecom Argentina.
Del punto de vista técnico, las soluciones óptimas en lo que se refiere a
un enlace Uruguay-España son las proporcionadas por ANTEL-TIWS,
TELMEX-TIWS y recientemente Movistar-TIWS porque cuentan con una red de
fibra óptica y TIWS es el proveedor internacional más directo a España.
Del punto de vista comercial, es posible que otra solución sea más
conveniente, ya que es interesante estudiar la posibilidad de un trueque de
servicios entre nuestro servicio de Call Centers y los proveedores que
utilicemos.
Por ejemplo, si nuestro cliente es Orange España, puede ser interesante
que utilicemos enlaces vía Equant Argentina (aunque la calidad no sea la
óptima). De igual forma, si nuestro cliente es Movistar España, podríamos
utilizar Movistar Uruguay como proveedor de última milla.
Ejemplos de otros carriers: AT&T, Cable & Wireless, Global Crossing,
France Telecom, Sprint, Telecom Italia, Teleglobe, entre otros.
109
De "http://www.anteldata.com.uy/".
De "http://blog.netuy.net/?p=808" y "http://www.telecom.com.ar/".
111
De "http://www.telecomitalia.it/".
112
De "http://www.dedicado.com.uy/".
110
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Cantidad de enlaces a contratar
Para 200 posiciones se requieren como mínimo 4 enlaces 113 de 2mb
cada uno114.
Sin embargo, se pueden contratar 2 enlaces extras (uno para backup 115
del enlace de datos y otro para conectarnos con la central de nuestra
empresa116).
Dichos enlaces se suelen contratar desde España con el proveedor
internacional, porque el cliente nos paga en España y por temas impositivos (el
proveedor internacional se encarga de contratar el servicio con el proveedor de
última milla en Uruguay).
En el caso que optemos por utilizar los proveedores de última milla Antel
o Telmex debemos exigir que el cableado que llegue hasta nuestro Datacenter
sea fibra óptica y no cable de cobre.
3.4.2 Equipos e instalaciones (mínimo TIER III 117 - mantenimiento
concurrente)
3.4.2.1 Routers118 y electrónica de red
Routers: Se requiere como mínimo un router Cisco 3845 y 4 tarjetas
VWIC 2MFT-G703 (una para cada enlace); sin embargo, se recomienda utilizar
1 router para los enlaces de voz y otro router para los enlaces de datos (si
utilizamos 2 routers, se recomienda que utilicemos el modelo Cisco 3845 para
voz y 1 o 2 routers Cisco 2811 para datos, ya que es ideal que la red del cliente
se encuentre totalmente separada de nuestra red).
2 para voz y 2 para datos (conectados directamente con el cliente).
También llamados E1.
115
Copia de seguridad de los ficheros o aplicaciones disponibles en un soporte magnético (generalmente disquetes), con el fin de
poder recuperar la información y las aplicaciones en caso de avería en el disco duro, un borrado accidental o un accidente imprevisto.
Es conveniente realizar copias de seguridad a intervalos temporales fijos, en función del trabajo y de la importancia de los datos
manejados.
http://www.ondata.es/recuperar/glosario.htm
116
Para nuestro correo, la intranet y los controladores de dominio .
117
De "http://www.ventasdeseguridad.com/2007080347/articulos/analisis-tecnologico/el-estandar-tia-942.html".
113
114
118
Router (enrutador o encaminador): sistema constituido por hardware y software para la transmisión de datos en la Internet. El
emisor y el receptor deben utilizar el mismo protocolo.// Dispositivo que dirige el tráfico entre redes y que es capaz de determinar los
caminos más eficientes, asegurando un alto rendimiento.
http://wiki.ideauno.cl/index.php/T%C3%A9rminos_de_inform%C3%A1tica
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Electrónica de voz:
Switches, existen 2 alternativas, la primera: 5 switches con cable de
Stack de 46 puertos con PoE119 .
Marcas y modelos recomendados: Cisco Catalyst 3750-46 PoE (o Cisco
3560-46 PoE) o Summit 250-48 PoE.
La otra alternativa son 4 switches con cable de Stack de 46 puertos con PoE y 1
switch con cable de Stack de 24 puertos con PoE.
Marcas y modelos recomendados: Cisco Catalyst 3750-46 PoE (o Cisco
3560-46 PoE) y Cisco Catalyst 3750-24 PoE (o Cisco 2560-24 PoE).
Si el Call Center tiene 200 puestos, en la primera alternativa nos sobran
30 puertos y en la segunda alternativa nos sobran 8 puertos (la alternativa
óptima dependerá de si pensamos aumentar el número de puestos en el
mediano plazo o no y que tan grande sea el personal de estructura, es decir
formación, operaciones, técnicos, etc).
Electrónica de datos:
Switches120, la misma cantidad y modelo que los de voz pero no deben
ser PoE.
Electrónica general:
Backbone121 o Core, se requieren 2 switches de 24 bocas Cisco WSC3750G-24TS-E1U o 2 Summit X450A-48 (en ambos casos con Fuente
Redundante y Cable de Stack).
Firewall, 1 firewall (uno por cada router o conexión local a Internet).
Marcas y modelos recomendados: Cisco ASA-5510-SEC-BUNK9 o Juniper SSG-5-SH con SSG-5-RMK, 2 NS-DI-SSG5, 2
SSG-5-ELU y 2 SVC-ND-SSG5.
119
Power over Ethernet
120
Un conmutador o switch es un dispositivo digital de lógica de interconexión de redes de computadores que opera en la capa 2
(nivel de enlace de datos) del modelo OSI. Su función es interconectar dos o más segmentos de red, de manera similar a los puentes
(bridges), pasando datos de un segmento a otro de acuerdo con la dirección MAC de destino de las tramas en la red.
http://es.wikipedia.org/wiki/Switch
121
La palabra backbone se refiere a las principales conexiones troncales de Internet. Está compuesta de un gran número de routers
comerciales, gubernamentales, universitarios y otros de gran capacidad interconectados que llevan los datos a través de países,
continentes y océanos del mundo. http://es.wikipedia.org/wiki/Backbone
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Patchcords122 categoría 6, se requieren:
•
•
•
Para patcheado de los puestos en el datacenter, 210 de 3
mts y 210 de 2 mts,
Para los ordenadores, 210 de 1,5 mts y
Para conexiones de equipamiento del datacenter, 40
de 3 mts y 10 de 1,5 mts.
Se recomienda la marca Systimax a pesar de su alto coste (en muchos
casos exigida por el cliente).
•
1 sistema de luces de emergencia.
Racks123, como mínimo 2 APC (se recomiendan 3).
Opcional:
•
2 pares de VMUX 210 con sus correspondientes cables y
kit de rackeado.
Dicho equipo optimiza el ancho de banda comprimiendo la voz, se
requiere un VMUX en cada extremo del enlace (se sugiere su utilización para
no contratar un enlace adicional por unos pocos puestos de más).
•
1 monitoreo remoto: Switch KVM Belkin OmniView con 8
puertos con 1 SMB Remote IP Manager y 8 Cables (USB
+VGA) KVM Belkin.
•
2 cámaras IP para datacenter o sistema de circuito cerrado
•
1 sistema de detección de incendios y líquidos.
•
1 control de acceso al Centro de Procesamiento de Datos
(CPD).
•
1 Storage Server – gabinete externo (HP StorageWorks 1/8
G2 Tape Autoloader).
•
1 unidad de backup (librería de cinta).
122
Una longitud de cable que tiene un enchufe en cada extremo, que se utiliza para hacer las conexiones en un panel de conexiones
http://wordnetweb.princeton.edu/perl/webwn?s=patchcord
123
Un rack es un bastidor destinado a alojar equipamiento electrónico, informático y de comunicaciones. Sus medidas están
normalizadas para que sea compatible con equipamiento de cualquier fabricante.
http://es.wikipedia.org/wiki/Rack
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Importante: todos
mantenimiento 7x24x4.
los
equipos
deberán
contar
con
soporte
y
3.4.2.2 Otros equipos:
Impresora
•
1 Impresora Láser multifunción HP (LaserJet M2727nf) o
Xerox (Workcentre PE16 y M15).
•
Opcional: 1 impresora Láser de escritorio para emergencias
(Canon LBP-3000).
•
1 Proyector ViewSonic PJ503D o PJD5112 (uno por cada
sala de formación).
3.4.2.3 Servidores, 2 o 3 servidores, (si utilizamos VMware, nos alcanza con 2
servidores), HP DL360 (o 380) G5 3,2 Ghz. Performance Models Quad-Core.
Detalle:
• HP DL 360 G5 3,2 Ghz.
• 4 Gb. De RAM
•
2 Discos de 72 Gb.
•
3 Discos 146 Gb.
•
2 Juegos de Placas de Red Redundantes
•
Power Supply Redundantes
•
Fans Redundantes
•
Opcional: Licencia ILO Avanzada.
3.4.2.4 UPSs124: GE LanPro Modelo LP80-33 de 80Kva o 2 APC
SMART-UPS VT 40Kva (se recomiendan 2 UPS de 40Kva).
3.4.2.5 Hardphone (170 para operadores y 10 para formación y estructura)
Calidad, la voz vía Hardphone es superior a la de los Softphone 125 y por
tanto es la que se suele utilizar para este tipo de emprendimientos.
Marca, depende de la central telefónica del cliente (la marca más usada
en Europa es Avaya y será la que estudiaremos).
124
Dispositivo que gracias a sus baterías, puede proporcionar energía eléctrica tras un apagón a todos los dispositivos que tenga
conectados.
125
Un Softphone (en inglés combinación de Software y de Telephone) es un software que hace una simulación de teléfono
convencional por computadora. Es decir, permite usar la computadora para hacer llamadas a otros softphones o a otros teléfonos
convencionales usando un VSP. es.wikipedia.org/wiki/Softphone
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Modelo, Hardphone Avaya: Call Masters 4621SW (o 9630).
Alternativas, en caso de que el cliente tenga una central telefónica Nortel
o que deseamos ahorrar comprando softphones, se pueden estudiar algunas de
las siguientes opciones:
•
Modelo Hardphone Cisco: Call Masters 7906G o SPA921 (o
SPA922 o SPA962).
•
Modelo Hardphone Nortel: Call Masters IP Phone 2002.
•
Modelo Softphone Avaya: IP Agente Release 7.
•
Modelo Softphone Nortel: IP Softphone 2050.
Importante: todos los equipos deberán contar con service.
3.4.2.6 Ordenadores y monitores:
200 HP Compaq dc5750 (o dc5700) o HP ProLiant ML110 (o ML115) G5
- Servidor - micro torre y monitores LCD 17º (modelo HP L1706).
Ordenadores y monitores con garantía 3 años on site.
3.4.2.7 Cascos (o también llamadas Vinchas).
180 Cascos Plantronics H251N o Jabra GN Network 2110 ST
(Se recomienda Plantronics).
3.4.2.8 Cableado de red doble para 210 puestos (para red y telefonía),
Categoría 6, certificada y con service (se recomienda Systimax).
3.4.2.9 Grupo electrógeno.
Cummins Power Generation Modelo C110 D5-4 o Grupo Generador
Deutz
WU080154-1(su instalación debe estar certificada).
Debe contar con service 7x24x4.
3.4.2.10 Instalación eléctrica doble (del DataCenter, 208 puestos, etc).
•
La instalación de los puestos debe ser doble para suministro vía UPS.
Página 94
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•
Cada 4 puestos de trabajo debe existir un magnetotérmico y por cada 4
magnetos un diferencial super inmunizado.
•
En caso de contar con 2 UPS el Datacenter debe estar conectado de
forma de contar con Power Supply Redundantes.
•
Opcional: Contador eléctrico (en caso que se comparta el contador del
edificio).
•
Con service 7x24x4 y certificada.
3.4.2.11 Software
En servidores virtuales (vía VMware) o físicos:
1 servidor de aplicación (Ej. ATOS).
1 servidor de archivos (File Server).
1 servidor de correo (Lotus Dómino de IBM o Exchange).
1 servidor DHCP (se puede instalar en el servidor DNS primario).
1 servidor GHOST (de Symantec).
1 servidor NPM (Orion Performance Network Monitor de SolarWinds, puede
estar en España).
1 servidor para actualización del Antivirus (Ej. ePO de Mcafee, se puede instalar
en el servidor DNS primario).
1 servidor para el OCS (Open Computer and Software Inventory Next
Generation, puede estar en España).
1 servidor para helpdesk (soporte técnico basado en Zentrack o Liberum que
puede estar en España).
1 servidor para la intranet (Sharepoint, puede estar en España).
1 servidor proxy (ISA Server o Squid).
1 servidor TFTP para los Call Masters (se puede instalar en el servidor DNS
primario).
1 servidor WSUS (se puede instalar en el servidor DNS primario).
2 controladores de dominio (el servidor secundario puede estar en España).
2 servidores DNS (el servidor secundario puede estar en España).
Notas: Todos los servidores corren en Windows Server 2003 (en inglés)
excepto ePO, Zentrack, Lotus Dómino y OCS que pueden instalarse en Linux
(Suse o Red Hat).
Se recomienda instalar el software de los servidores en idioma inglés
porque los update suelen publicarse antes y existen menos errores en dicho
idioma.
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En ordenadores:
Adobe Flash Player de Adobe.
Adobe Reader.
Antivirus Mcafee o Norton Antivirus de Symantec (los más utilizados a nivel
corporativo en el mundo).
Cliente para Metaframe Presentation Server de Citrix Systems.
Cliente Web Citrix
Internet Explorer 6 (generalmente no se lo actualiza para prevenir
incompatibilidades con la intranet del cliente).
Java Virtual Machine de Sun Microsystems (únicamente para casos
excepciones en que la intranet lo requiera).
Juniper Installer Service.
Lotus Notes de IBM o Microsoft Outlook (únicamente estructura).
Microsoft Office 2003 (únicamente estructura).
OpenOffice o IBM Lotus Symphony o Gnumeric para operadores (únicamente
en caso de que sea necesario).
QuickID.
SP2 y actualizaciones críticas (el SP3 no se suele instalar para prevenir
incompatibilidades con el software del cliente).
VNC Server.
Windows Xp Professional (con SP2).
Notas: Generalmente se deben instalar certificados de seguridad
proporcionados por el cliente, así como el agregado de rutas en el archivo hosts
de Windows (para prevenir posibles averías de los servidores DNS).
La utilización de Linux (Suse o Red Hat) para ahorrar el coste de las
licencias de Microsoft es totalmente viable si se cuenta con un tiempo
prudencial para su implementación (siempre y cuando no existan
incompatibilidades con la intranet ni el software del cliente).
La intranet actual de Telefónica Móviles no es compatible con Linux.
3.4.3 Mobiliario y sillas
•
180 Boxes de 80 cm
•
180 sillas ergonómicas operador
•
20 mesas para estructura
•
20 mesas para formación (se recomiendan 2 salas de formación de 10
mesas cada una).
Página 96
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•
20 sillas estructura
•
20 sillas para formación.
•
5 armarios
•
Opcional: 20 cajoneras para estructura y percheros para colocar los
abrigos.
3.4.4 Obra civil
Las áreas que deben componer el edificio son las siguientes:
1. Área de uso privado (oficina del gerente, CPD 126)
2. Área de uso comunitario:
comedor,
escaleras y
1 baño cada 30 empleados (necesitaremos unos 7
baños)
3. Área de apoyo:
1 sala de formación (se recomiendan 2) y
una recepción y/o puesto de seguridad para toda la
empresa.
4. Área de servicios:
Conviene que la plataforma esté dividida en función de los servicios que se
preste en cada área, (sobretodo si se diera el caso que se prestara servicios a
clientes diferentes). En muchos casos los clientes solicitan exclusividad total del
piso donde preste el servicio (por ejemplo Telefónica).
3.4.5 Equipos de aire acondicionado.
•
Datacenter, se requieren entre 48.000 y 53.000 BTUs. (se recomienda
un equipo de 36.000 y otro de 12.000 BTUs ya que deben haber 2)
126
Se denomina centro de procesamiento de datos (CPD) a aquella ubicación donde se concentran todos los recursos necesarios para
el procesamiento de la información de una organización. También se conoce como centro de cómputo en Iberoamérica, o centro de
cálculo en España o centro de datos por su equivalente en inglés data center.
http://es.wikipedia.org/wiki/Centro_de_proceso_de_datos
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•
Call Centers, se requieren entre 240.000 y 312.000 BTUs (se
recomiendan como mínimo 4 equipos de 60.000 BTUs).
Todos los equipos deben contar con service.
3.4.6 Varios
Básico:
• Suministro de luminarias (1 cada 4 puestos).
• Luminarias de emergencia (1 cada 20 puestos).
• 3 Teléfonos analógicos de conferencias (2 con posibilidad
de bloqueo de llamadas salientes).
• 2 Tóners de repuesto
• 30 Papeleras para oficina
• 7 Papeleras para baño (1 baño cada 30 personas).
• 7 Pizarras
• 1 o 2 aspiradoras (depende de si el servicio de limpieza
está o no externalizado).
• Cielo raso (depende del lugar)
• Moquette (depende del lugar pero no se recomiendan)
• Dispensador de agua (con filtro y esterilización por rayos
ultravioletas).
• 1 Reloj biométrico para 450 huellas dactilares
Opcional:
• 1 equipo de Videoconferencia Polycom VSX 7000S y su
televisión de respectiva, 4 Relojes de pared, 4 portátiles.
• Sistema de circuito cerrado de toda la plataforma.
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• 1 sistema de detección de incendios y líquidos.
• 2 aspiradoras en caso de que la limpieza no esté
externalizada.
• Cortinas para evitar deslumbramientos provocados por los
ventanales (preferentemente cortinas térmicas).
• 50 reposapiés para personas de baja estatura
• 200 mousepads con reposamuñecas
• 1 heladera y 2 microondas para el comedor (se
recomiendan 3).
• 4 temporizadores para los equipos de aire acondicionado
(uno por cada equipo, excepto los ubicados en el CPD).
3.4.7 Servicios
127
128
•
Agua (OSE)127
•
Alquiler
•
Seguro, Coste: € 481 +IVA anual (incendio contenido general, hurto
contenido general y responsabilidad civil básica).
•
Asistencia Legal
•
Fumigación anti-pulgas, coste trimestral de € 160 +IVA.
•
Conexión a Internet para VPN, WSUS, ePO (o el que corresponda) y
navegación en Internet (se recomienda un Internet Class de 2Mb pero un
ADSL Empresarial de 4Mb serviría).
Coste mensual de Internet Class 2Mb: € 1.027 +IVA
Coste mensual de Internet Class 1Mb: € 614 +IVA.
Coste mensual de Internet Class 512Mb: € 386 +IVA.
Tarifa de conexión de Internet Class se paga al rescindir el servicio
(€ 488 +IVA).
Coste mensual de ADSL 4Mb128:
€ 136 +IVA.
•
Consumo telefónico (2 o 3 líneas fijas de ANTEL).
Costes en “http://www.ose.com.uy/descargas/clientes/tarifas/Decreto_Tarifario_feb_2010.pdf”.
De " http://www.antel.com.uy/portal/hgxpp001.aspx?2,425,2441,O,S,0,MNU;E;492;5;MNU;,”.
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Costes de cada línea:
Tarifa de conexión -nuevo servicio: € 30 +IVA +
Depósito reembolsable-nuevo servicio: € 57 (no genera IVA).
Mensualmente se debe de pagar (contado): € 10 +IVA.
El coste variable mensual 129 depende del horario y destino del
consumo.
Cuadro 38: Energía eléctrica (UTE)
Cada ordenador con su correspondiente monitor tiene un consumo anual
de 698 Kwh contando el consumo de aire acondicionado durante 6 meses al
año y utilizando un sistema de UPS (se asume que la plataforma tiene 2 turnos
de 6 horas).
Se asumió que los ordenadores estarán 6 horas en modo preparado
porque hay un +/- 3 horas de diferencia con España en todo el año (afectando
esto la hora de inicio y finalización de cada turno).
Se asumieron 6 meses de aire acondicionado al año porque la gran
cantidad de empleados y equipamiento hace necesario el uso del aire
acondicionado (en modalidad de frío) del mes de noviembre al mes de abril.
Fuente: http://www.esloquehay.com/v5/media/articulos/calculadora_energia/
129
De “http://www.antel.com.uy/portal/agxppdwn.aspx?2,406,1770,O,S,0,22342%3bS%3b1%3b202,”.
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Cuadro 39: Coste energético por ordenador
Coste fijo mensual: € 242 +IVA (aplica tarifa de grandes consumidores).
El Coste variable mensual dependerá del horario en que se esté prestando el
servicio130.
Los clientes que tengan una potencia contratada mayor o igual a 200 Kw
y un consumo promedio anual de 90.000 kwh / mes o más, pueden contratar la
tarifa Grandes Consumidores. Ambas tarifas tienen precios diferentes de
energía para tres horarios: punta, llano y valle, y precio por potencia máxima
demandada en el mes, además de un cargo fijo.
Los precios de potencia y energía se diferencian por los distintos niveles
de tensión en que se entrega el suministro de forma tal que a medida que
aumenta el nivel de tensión, decrecen los precios.
130
De “http://www.ute.com.uy/servicios_cliente/docs/Pliego%20Tarifario%20FEBRERO%202010.pdf”.
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Cuadro 40: Cargos por energía
Fuente: Uruguay XXI. http://www.uruguayxxi.gub.uy/
El cargo por energía se distribuye en tres períodos horarios, durante todos los
días que integran la factura mensual, a saber:
Durante el período en que rige la Hora Oficial habitual
- horas Punta: de 18:00 a 22:00 hrs.
- horas Llano: de 07:00 a 18:00 y de 22:00 a 24:00 hrs.
- horas Valle: de 00:00 a 07:00 hrs.
Durante el período en que rige el adelanto de la Hora Oficial
- horas Punta: de 19:00 a 23:00 hrs.
- horas Llano: de 00:00 a 01:00, de 08:00 a 19:00 y de 23:00 a 24:00 hrs.
- horas Valle: de 01:00 a 08:00 hrs.
•
Otros gastos comunes (Servicio de Limpieza 6x24x4 y Servicio de
Seguridad 7x24x4)
•
Impuestos municipales (cada 2 meses).
•
IT Outsourcing 6x24x4 (se recomienda no externalizar).
Soporte técnico + Adm. de Servidores de lunes a viernes: € 2.678
+IVA.
•
Service de cableado, grupo electrógeno y equipos de aire acondicionado.
Coste mensual del service del cableado estructurado: € 53 +IVA.
Coste mensual del service del grupo electrógeno: € 40 +IVA.
Coste mensual del service del aire acondicionado: € 127 +IVA.
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•
Opcional: 4 líneas RDSI de 2 canales cada una (sólo si compramos el
equipo de videoconferencia).
Coste de cada línea:
Tarifa de conexión -nuevo servicio: € 73 +IVA +
Depósito reembolsable-nuevo servicio: € 93 +IVA.
Mensualmente se debe de pagar (contado): € 27 + IVA.
El coste variable mensual 131 depende del horario y destino del
consumo.
3.4.8 Materiales fungibles
131
•
Fotocopias (para no deteriorar nuestras impresoras, conviene realizar las
impresiones repetitivas en una casa de fotocopiado con buenos costes).
•
Folios A4 (1 o 2 cajas al mes con 10 paquetes de 500 folios).
Coste: € 35 +IVA la caja de 10 paquetes..
•
Insumos de limpieza
rejillas de piso (5 cada 3 meses).
pares de guantes (3 cada 3 meses).
esponjas (5 cada 3 meses).
bolsas de residuos (15 pequeñas y 3 grandes por día).
escobas (5 cada 6 meses).
palas para residuos (5 cada 6 meses).
Creolina (1 litro cada 3 meses).
desinfectante (hipoclorito de sodio, 5 litros cada 3 meses).
Coste: € 50 +IVA mensual.
•
Insumos para baño (promedio mensuales):
papel higiénico: € 270 +IVA.
toallas de mano: € 273 +IVA.
jabón líquido para manos: € 41 +IVA.
aromatizadores de ambiente: € 23 +IVA.
Total mensual: € 607 + IVA.
•
Insumos varios de papelería excepto folios (promedio mensual): € 23 +
IVA
•
Medicamentos para emergencias médicas (coste mensual € 33 +IVA)
•
Recarga de tóners (1 o 2 recargas al mes)
Coste de la recarga: € 23 + IVA.
De “http://www.antel.com.uy/portal/agxppdwn.aspx?2,406,1770,O,S,0,22342%3bS%3b1%3b202,”.
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3.4.9 Proveedores recomendados en Uruguay
•
Cableado estructurado: Isbel, Telefax y Latechco en Aguada Park
•
Cielo raso: Pirolux132
•
Electricidad: Prodie133
•
Equipamiento Cisco: Softnet134, Isbel y Latechco en Aguada Park
•
Equipamiento HP: Urudata135, Isbel y Latechco en Aguada Park
•
Equipamiento Plantronics: Telefax, Isbel y Latechco en Aguada Park
•
Equipos de aire acondicionado: Dobarro & Pichel 136
•
Grupo electrógeno:Westac137, Ingecom138 e Isbel y Latechco en Aguada
Park
•
Merchandising: YES139
•
Mobiliario, sillas y puestos de Call Centers: Tecnomadera 140, Herman
Miller141, YES e Isbel.
•
Papelería, equipamiento informático, proyectores e insumos para baño:
Papelería Aldo142.
•
Reloj biométrico: SecureTech A&M 143, Horacio Lanata Sanguinetti 144 e
Isbel
•
Sanitaria: La Liga Sanitaria145
•
Fumigación: Midepla146
132
De "http://www.pirolux.com/".
De "http://www.prodie.com.uy".
134
De "http://www.softnet.com.uy".
135
De "http://www.urudata.com".
136
De "http://www.dobarro.com.uy/".
137
De "http://www.westac-uy.com/".
138
De "http://www.ingecom.com.uy/".
139
De "http://www.yes.com.uy/".
140
De "http://www.tecnomadera.com".
141
De "http://www.hmiller.com/".
142
De "http://www.papeleriaaldo.com/".
143
De "http://www.securetech.com.uy".
144
De "http://www.horaciolanata.com/".
145
De "http://www.laligasanitaria.com.uy/".
146
De “http://midepla.com/”.
133
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•
Seguro: MAPFRE147
•
Seguridad: Securitas148 y Prosegur149
•
UPS: Arnaldo Castro150, Ingecom, Isbel y Latechco en Aguada Park.
147
De “http://www.mapfre.com.uy/”.
De "http://www.securitas.com/uy/es-uy/".
149
De "http://www.prosegur.com.uy".
150
De "http://www.arnaldocastro.com.uy/".
148
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ATENCIÓN
Los siguientes capítulos (del 4 al 10) son de acceso restringido, por lo
que se debe solicitar una copia de dichos capítulos al autor.
Para solicitarlos se debe enviar un mail a "[email protected]"
desde un correo corporativo especificando:
a) Nombre y apellido
b) Empresa donde trabaja y el respectivo cargo que ocupa.
CONTENIDO DE LOS CAPITULOS 4 AL 10
CAPÍTULO 4: ASPECTOS ECONÓMICOS
4.1 Inversión
4.1.1 Activos fijos
Gráfica 30: Inversión en activo fijo
4.1.1.1 Gráfica 31: Equipos e instalaciones
4.1.1.2 Gráfica 32: Obra civil
Cuadro 41: Inversiones
4.1.2 Activos intangibles
4.1.2.1 Gastos preoperativos
4.1.2.1.1 Alquiler
4.1.2.1.2 Costes desplazados
4.1.2.1.3 Estudio Jurídico
4.1.2.1.4 Cuadro 42: Detalle de Notas de Gasto
4.1.2.1.5 IT Outsourcing
4.1.2.1.6 Impuesto a la Renta de Uruguay
4.1.2.1.7 RRHH Outsourcing
4.1.2.2 Capital de trabajo
Gráfica 33: Diagrama GANTT de los ciclos de
maduración
4.1.2.2.1 Activo corriente
4.1.2.2.2 Pasivo corriente
Cuadro 43: Inversiones en capital de trabajo
Gráfica 34: Análisis del Capital de Trabajo
Cuadro 44: Inversión Total del Proyecto
Gráfica 35: Inversión Total
4.2 Financiamiento del proyecto
4.2.1 Distribución de las Inversiones
Cuadro 45: Financiamiento
4.2.2 Para bajar el riesgo del crédito y conseguir y conseguir una
tasa aún más baja
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4.2.3 Tasas ofrecidas en Uruguay para préstamos en pesos
uruguayos por un monto equivalente a € 1277909 a 4 años con
una tasa de interés anual sobre saldo
4.2.4 Composición del Préstamo
Cuadro 46: Préstamo
4.2.5 Cuadro 47: Cálculo de Apalancamiento financiero
4.2.6 Gráfica 36: Análisis de sensibilidad del préstamo
Cuadro 48: variación de interés
4.3 Cuadro 49: Gastos mensuales estimados del proyecto
4.3.1 Cuadro 50: Detalle mensual de la Nota de Gasto
4.3.2 Cuadro 51: Detalle mensual de RRHH Outsourcing
4.3.2.1 Rotación
4.3.2.2 Ausentismo
4.3.2.3 Este 4,12 % de crecimiento anual del costo laboral
tiene su origen en 3 variables
4.3.2.4 Las empresas de búsqueda de empleo más
utilizadas en uruguay
4.3.2.5 Para el caso que decidamos realizar una
contratación directa se deberá realizar aportes a la
seguridad social
Cuadro 52: Porcentajes de tributos de Seguridad
Social
Cuadro 53: Franja de ingresos
Cuadro 54: Escala de rentas
4.3.2.6 Costos de prospección de clientes en España
4.4 Gastos que varían en función de la ocupación de la plataforma
4.5 Ingresos mensuales del proyecto
4.5.1 Ingresos mensuales estimados del primer año de operación
4.5.1.1 Cuadro 56: Calculador Erlang-C
4.5.1.2 Cuadro 57: Ingreso promedio por llamada en el 1er y 2ª
año de operación
4.5.2 Cuadro 58: Ingresos mensuales posteriores al primer año de
operación
4.6 Beneficios mensuales
4.6.1 Cuadro 59: Beneficios mensuales estimados del primer y segundo
año de operación
4.6.2 Cuadro 60: Beneficios mensuales estimados del tercer y cuarto
año de operación
4.7 Costos anuales del proyecto
4.7.1 Leasing
4.7.2 Amortización
4.7.3 Reinversión
4.7.4 Ganancia extraordinaria
4.7.5 Tasa de costo del capital propio
Cálculo
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Cuadro 61: Calculador CAPM
Otras 2 alternativas para calcular el retorno esperado del
mercado
Cuadro 62: Retorno esperado del mercado
4.7.6 Cuadro 63: Flujo de caja mensual para el primer año
4.7.7 Cuadro 64: ER, ESP y CT para cada año de operación
4.7.8 Cuadro 65: Flujo de fondos anual del proyecto para 4 años
4.7.9 Cuadro 66: Flujo de fondos mensual
4.7.9.1 Gráfica 37: Cash flow operativo
4.7.10 WACC
4.7.11 VAN y TIR
4.7.12 Cálculo del Tiempo de Recuperación de la Inversión Total
Cuadro 67: Detalle de cálculo del período de repago
4.7.13 Cálculo del punto de equilibrio
Cuadro 68: Cálculo del Punto de Equilibrio
Gráfica 38: Gráfico del Punto de Equilibrio
4.7.14 Análisis de sensibilidad del precio
Cuadro 69: Modelo unidimensional de sensibilización del
precio/hora
4.7.15 Cuadro 70: Análisis financiero
4.7.15.1 Gráfica 39: Ratios, Tesorería, liquidez y autonomía
4.7.15.2 Gráfica 40: Ratios: Endeudamiento y Estabilidad
4.7.15.3 Gráfica 41: Fondo de maniobra
4.7.16 Cuadro 71: Análisis de Rentabilidad
4.7.16.1Gráfica 42: Rentabilidad de los capitales
4.7.16.2 Gráfica 43: Rentabilidad de las ventas
4.7.16.3 Gráfica 44: Gráfica Du Pont
4.7.16.4 Cuadro 72: Descomposición de la rentabilidad
CAPÍTULO 5: ASPECTOS LEGALES
5.1 Regulaciones y restricciones legales internacionales
5.1.2 OIT
5.1.3 Unión Europea
5.1.4 España
Protección de Datos
Agencia Española de Protección de Datos
Defensa de los consumidores
Tratados de doble imposición de España
Con Uruguay
Con terceros países
5.2 Regulaciones y restricciones legales de Uruguay
5.2.1 Forma jurídica de la sociedad
Costo de las Sociedades Anónimas
5.2.2 Normativa vigente
5.2.2.1 Impuestos
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5.2.2.1.1 IVA uruguayo
Mecánica de la operación
Demora
5.2.2.1.2 La exoneración impositiva en Uruguay
Impuesto a la Renta de las Actividades
Empresariales
Cuadro 73: Exoneración del IRAE
Cuadro 74: Exoneración del IRAE (II)
Impuesto al Patrimonio
5.2.2.2 Protección de datos
5.2.2.3 Convenio Colectivo del sector de Call Centers en
Uruguay
5.2.2.4 Tratados de doble imposición
5.2.2.4.1 Tratado de trabajadores desplazados
5.2.2.5 MTSS
5.2.2.6 Normativa laboral en Uruguay
Horas extras
Licencia anual remunerada
Salario Vacacional
Feriados retribuidos
Aguinaldo
Indemnización por despido
5.2.2.7 MERCOSUR y otros tratados de libre comercio
5.2.2.8 Cámara de Telecomunicaciones
Call Centers integrantes de dicha cámara
5.2.2.9 Zonas Francas del Uruguay
5.2.2.9.1 Zonas Francas del Uruguay-Información de
contacto
Cuadro 75: Tasas globales arancelaria
5.2.2.10 Estudios jurídicos recomendados
CAPÍTULO 6: ASPECTOS ORGANIZATIVOS
6.1 Management Team
Dep. de Formación
Responsable de Formación y Calidad
Estructura no gerencial
Formador
Auditor
Dep. de Informática
Responsable Técnico
Estructura no gerencial
Técnico Informático
Dep. de RRHH
Responsable de Recursos Humanos
Estructura no gerencial
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Asistente de Recursos Humanos
Dep. de Finanzas
Responsable o Jefe de finanzas
Estructura no gerencial
Asistente de finanzas
Dep. de Compras
Encargado de compras o Intendente
6.2 Departamento de Operaciones
Un Gerente o Director general o regional de la empresa
Gerente a cargo de un cliente en particular
Gerente de Sucursal o Jefe de Plataforma
Supervisores o Responsables de servicio
Estructura no gerencial
Supervisor, Jefe de Ventas o Jefe de Equipo
Operadores, Agentes o Asesores
6.3 Gráfica 45: Distribución del número de empleados por área, 2008
CAPÍTULO 7: ESTRATEGIA DEL NEGOCIO
7.1 Factores de éxito y fracaso
Conflictividad laboral
Costos laborales
La diversificación del riesgo
SLA
Plazos contractuales
Selección de personal
Gestión de los RRHH
Estandarización y control
Las expectativas
Motivación, Presión, y Competencia
Disciplina e incentivos
7.2 Estrategias de Fase 1 (Start up o Gestión de cambio)
7.2.1 Estrategias de operaciones
Ventajas
Desventajas
7.2.2 Estrategias de financiamiento
Factoring
Otras modalidades
7.2.3 Estrategias y desarrollo de sus respectivos Planes de
Marketing
Business Partners
Acuerdos de comercialización conjunta
7.2.4 Estrategias de Gerenciamiento del Emprendimiento
CAPÍTULO 8: PROCESO DE IMPLANTACIÓN DEL NEGOCIO
8.1 Modelo de implantación
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8.2 Fase 1-Gestión de Cambio
8.3 Fase 2- Estabilización
8.4 Fase 3- Transferencia del Riesgo
8.5 Evolución y mejora de la Plataforma
Performance Management
CAPÍTULO 9: CRONOGRAMA
CAPÍTULO 10: EVALUACIÓN EMPRESARIAL Y CONCLUSIÓN
10.1 Escenarios
Favorable
Desfavorable
10.2 Análisis Foda
Externas
Oportunidades
Amenazas
Internas
Fortalezas
Debilidades
10.3 Análisis de fuerzas competitivas
Amenaza de nuevos entrantes
Rivalidad entre competidores
Poder de negociación con los proveedores
Poder de negociación con los clientes
Amenaza de productos o servicios
sustitutivos
10.4 Conclusión
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SUPLEMENTOS
GLOSARIO DE TÉRMINOS TÉCNICOS EN INGLÉS CON SU TRADUCCIÓN
POR ORDEN ALFABÉTICO
(Los términos se ordenan con el número de página o de la nota del pie de página)
Advertising
(pág. 19)
Publicidad.
Backbone o Core121 (pág 91)
La palabra backbone se refiere a las principales conexiones troncales de Internet.
Está compuesta de un gran número de routers comerciales, gubernamentales,
universitarios y otros de gran capacidad interconectados que llevan los datos a través de
países, continentes y océanos del mundo.
Back office 14 (pág 10)
Servicio de apoyo en la operativa a oficinas, lo utilizan normalmente grandes
bancos que necesitan apoyo en el manejo de sus aplicaciones informáticas.
Backup 115 (pág 90)
Copia de seguridad de los ficheros o aplicaciones disponibles en un soporte
magnético, con el fin de poder recuperar la información y las aplicaciones en caso de
avería en el disco duro, un borrado accidental o un accidente imprevisto. Es conveniente
realizar copias de seguridad a intervalos temporales fijos, en función del trabajo y de la
importancia de los datos manejados.
Business intelligence
(pág 24)
Empresas desarrolladoras de software de inteligencia de negocios o BI.
Business partner
42
(pág 21)
Socio de negocios.
Business to consumer 12 (pág 10)
Negocio-consumidor o negocio-a-cliente describe transacciones comerciales con el
usuario final.
Business to business 13 (pág 10)
Negocio-a-negocio describe transacciones comerciales entre empresas.
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CAPM 159 (pág 128)
Capital Asset Pricing Model, El modelo es utilizado para determinar la tasa de
retorno teóricamente requerida para un cierto activo, si éste es agregado a una Cartera de
inversiones adecuadamente diversificada.
Carriers
(pág 89)
Co-location
(pág 166)
Empresas proveedoras de telecomunicaciones.
Servicios compartidos.
Core Business 15 (pág 11)
Corazón del negocio, es el conjunto de actividades que realiza una empresa y que
la caracterizan, definen y diferencian en el mercado.
CPD 126 (pág 97)
Se denomina centro de procesamiento de datos (CPD) a aquella ubicación donde
se concentran todos los recursos necesarios para el procesamiento de la información de
una organización. También se conoce como centro de cómputo en Iberoamérica, o centro
de cálculo en España o centro de datos por su equivalente en inglés data center.
Cross-selling 53 (pág 27)
Se llama venta cruzada (del inglés cross-selling) a la táctica mediante la cual un
vendedor intenta vender productos complementarios.
Customer Relationship Management 16 (pág 11)
Administración de la relación con los clientes de Thomas M. Siebel.
Factoring 38 (pág 21)
Adquisición de créditos provenientes de ventas de bienes muebles, de prestación
de servicios o de realización de obras, otorgando anticipos sobre tales créditos,
asumiendo o no sus riesgos.
Fans (pág 93)
Ventiladores de equipos electrónicos.
Franchising 205 (pág 167)
Franquicias.
Front office 8 (pág 8)
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Parte mas importante de un servicio de call center (en el caso de los bancos se
llama front al primer contacto con el cliente cuando este llama para recoger la operativa
que necesita realizar).
Global Competitiveness Index
Hardphone
Inbound
(pág 87)
(pág 9)
(pág 50) Índice de Competitividad Global.
Hace referencia a un teléfono físico.
Llamadas entrantes o recepción.
Intranet 100 (pág 88)
Intranet es una red de ordenadores privados que utiliza tecnología Internet para
compartir de forma segura cualquier información o programa del sistema operativo para
evitar que cualquier usuario de Internet pueda ingresar.
Investment grade
(pág 39)
Grado de inversión (bajo riesgo de inversiones).
Know-how 46 (pág 25)
Forma de transferencia de tecnología. Aunque se traduce literalmente por "sabercómo", mejor dicho sería "Saber hacer".
Leasing 40 (pág 23)
Arrendamiento financiero, alquiler con derecho de compra.
Location Attractiveness Index
(pág 49)
Índice de Ubicación Atractiva.
Marketing one-to-one (pág 11)
El Marketing 1X1 es el modelo de marketing individualizado o personalizado de
Martha Rogers y Don Peppers.
Merchandising 139 (pág 104)
Conjunto de técnicas y tareas que intentan mejorar la creación, comercialización
y promoción de un producto en función de las necesidades del mercado.
Offshore 4 (pág 7)
Actividad por parte de empresas con sede en un determinado país de trasladar o
construir fábricas o centros de producción en otro país.
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Outbound 92 (pág 82)
Llamadas salientes.
Outsourcing 3 (pág 7)
Subcontratación o tercerización: es la práctica de proveerse de un producto o
servicio de un tercero.
Patchcords 122
(pág 92)
Una longitud de cable que tiene un enchufe en cada extremo, que se utiliza para
hacer las conexiones en un panel de conexiones.
PoE 119 (pág 91)
Power Supply
Power over Ethernet.
(pág 93)
Suministro de energía.
Racks 123 (pág 92)
Un rack es un bastidor destinado a alojar equipamiento electrónico, informático y
de comunicaciones. Sus medidas están normalizadas para que sea compatible con
equipamiento de cualquier fabricante.
Resellers
(pág 85)
Revendedores.
Routers 118 (pág 90)
Enrutador o encaminador: sistema constituido por hardware y software para la
transmisión de datos en la Internet. El emisor y el receptor deben utilizar el mismo
protocolo.// Dispositivo que dirige el tráfico entre redes y que es capaz de determinar los
caminos más eficientes, asegurando un alto rendimiento.
Service Level Agreement 50 (pág 25)
Acuerdo de nivel de servicio.
Smart Shoring 86 (pág 57)
Consiste en realizar acuerdos con proveedores de outsourcing de contact centers
en terceros países donde se cuenta con socios proveedores con los que se establecen
acuerdos de colaboración. También llamada deslocalización inteligente.
Softphone 125 (pág 94)
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Un Softphone (en inglés combinación de Software y de Telephone) es un
software que hace una simulación de teléfono convencional por computadora. Es decir,
permite usar la computadora para hacer llamadas a otros softphones o a otros teléfonos
convencionales usando un VSP.
Start-up 51 (pág 25)
Switches
Instalación y puesta a punto de la empresa.
(pág 87)
Un conmutador o switch es un dispositivo digital de lógica de interconexión de
redes de computadores que opera en la capa 2 (nivel de enlace de datos) del modelo OSI.
Su función es interconectar dos o más segmentos de red, de manera similar a los puentes
(bridges), pasando datos de un segmento a otro de acuerdo con la dirección MAC de
destino de las tramas en la red.
Target Customer
(pág 19)
Cliente objetivo.
Teléfono VOIP 48 (pág 24)
Dispositivo telefónico que parece un teléfono común, se conecta a Public
Switched Telephone Network (PSTN o red común de telefonía) y tiene un puerto
Ethernet para permitir las comunicaciones a una red de computadoras TCP/IP.
Twitter (pág 19)
Es una red social y servicio de microblogging que permite a sus usuarios enviar y
leer micro-entradas de texto de una longitud máxima de 140 caracteres denominados
como "tweets".
Update
(pág 96)
UPS 124
(pág 93)
Actualización.
Dispositivo que gracias a sus baterías, puede proporcionar energía eléctrica tras
un apagón a todos los dispositivos que tenga conectados.
Up selling 53 (pág 27)
El up-selling es una técnica de venta a través de la cual proponemos al cliente
que nos compre un producto o servicio más avanzado.
Utilities
(pág 30)
Servicios.
Web servicing 33 (pág 19)
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Una página Web es un escaparate virtual, pero a veces los visitantes buscan
información y servicios y se les deja desatendidos y aquí es donde surge el webservicing,
que responde a la necesidad de cubrir las carencias en la venta en las páginas Web. En el
webservicing, agentes especializados, desde el centro de atención pueden interactuar en
tiempo real con los visitantes de la WEB del cliente. Así se transforma la página web en
un espacio mucho más interactivo.
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BIBLIOGRAFÍA
Libros de consulta:
Chiavenato, Idalberto (1999a). Introducción a la Teoría General de la Administración,
5ª Ed., Santafé de Bogotá, McGraw Hill.
Chiavenato, Idalberto (1999b). Administración de Recursos Humanos, 5ª Ed. , Santafé
de Bogotá, McGraw Hill.
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McGraw Hill.
Grönroos, Christian (1994). Marketing y Gestión de Servicios. La gestión de los
momentos de la verdad y la competencia de servicios. Madrid, Díaz de Santos.
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a la Economía, 3ª Ed., México, Addison Wesley Longman.
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World Trade Center Free Zone. http://www.wtcfreezone.com/
ZonaAmérica. http://www.zonamerica.com/
Personas entrevistadas:
Francisco Ravecca MBA, Director Ejecutivo de Aguada Park,
Entrevista realizada el 5 de abril, 2010.
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