MANUAL ADMINISTRACION DEL TIEMPO 2021

LICENCIATURA EN INNOVACIÓN DE NEGOCIOS Y
MERCADOTECNIA
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
MANUAL DEL PROFESOR
Elaboró
M.D.O. BRENDA
PRIETO GARCÍA
MARÍA ELENA
ANDREW SOTELO
Revisó
Autorizó
Secretaría Académica
(Sección Técnico –
Pedagógica)
Presidente de Academia
Fecha de
Autorización
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………………… 3
Guía de Imágenes………………...………………………………………………………………
INFORMACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA O CURSO………………………………
Mapa temático del curso………………………………………………………………………….
EVALUACIÓN DIAGNÓSTICA…………………………………………………………………..
SITUACIÓN INTEGRADORA…………………………………………………………………….
Sistema de evaluación de la Situación Integradora……………………………………………
UNIDAD TEMÁTICA 1 ___
Introducción………………………………………………………………………………………..
Actividades de apertura…………………………………………………………………………..
Motivación para el aprendizaje………………………………………………………….
Activación de conocimientos previos…………………………………………………..
Inicio del trabajo conceptual……………………………………………………………..
Desarrollo de habilidades o práctica guiada……………………………………………
Actividades de desarrollo………………………………………………………………………….
Afianzar el trabajo conceptual……………………………………………………………
Consolidar la adquisición de habilidades………………………………………………
Actividades de cierre……………………………………………………………………………….
Logro de la autonomía, inicio de la transferencia y estrategia de metacognición….
Conclusiones de la unidad temática……………………………………………………………...
Evaluación de la competencia (Por resultado de aprendizaje)………………………………..
UNIDAD TEMÁTICA 2 _________ etc.
CONCLUSIONES GENERALES………………………………………………………………….
FUENTES DE INFORMACIÓN……………………………………………………………………
ANEXOS
Anexo 1 __________________………………………………………………………………….
Anexo 2 __________________ etc………………………………………………………………
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
INTRODUCCIÓN
La materia de Administración del Tiempo contribuye a la competencia de Desarrollar y
dirigir organizaciones a través del ejercicio ético del liderazgo, con enfoque sistémico para
contribuir al logro de objetivos estratégicos.
El manual de administración del tiempo tiene como objetivo proporcionar al alumno una
guía que contribuya a adquirir conocimientos teóricos y prácticos para desarrollar las
competencias de la asignatura.
El presente manual es una compilación de contenidos teóricos de diversos autores.
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
INFORMACIÓN GENERAL DE LA ASIGNATURA
OBJETIVO DE LA ASIGNATURA:
El alumno construirá un estilo de liderazgo para dirigir organizaciones con eficacia.
COMPETENCIAS A LA QUE CONTRIBUYE LA ASIGNATURA:
Desarrollar y dirigir organizaciones a través del ejercicio ético del liderazgo, con
enfoque sistémico para contribuir al logro de objetivos estratégicos.
HORAS TEÓRICAS: 27
HORAS PRÁCTICAS: 18
MAPA TEMÁTICO DE LA ASIGNATURA:
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
SITUACIÓN INTEGRADORA
DESCRIPCIÓN, INSTRUCCIONES Y/O
PROCEDIMIENTO:
RECURSOS:
Elaborará y administrará los recursos de un
proyecto
determinado
utilizando
las
herramientas de planeación (objetivos, metas,
lista de actividades, secuencia de actividades,
definición de horarios, gestión del tiempo, plan
de reunión efectiva, Estructura de desglose de
trabajo). Cada equipo presentará resultados y
tratará de vender el proyecto a un cliente,
utilizando un Plan estratégico de negociación.
Elaborará un documento analizando los tipos
de liderazgo.
Manual de la asignatura , libros de
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO de diversos
autores: Tracy Brian; Rodríguez Muro; Alborés
Pablo
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
SISTEMA DE EVALUACIÓN DE LA MATERIA
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Unidad I. Administración del tiempo
OBJETIVO DE LA UNIDAD TEMÁTICA: El alumno administrará eficientemente el tiempo
para mejorar el desempeño y cumplimiento de objetivos personales y organizacionales.
LECTURA PARA REFLEXIONAR:
Tomado de: “Gestión del tiempo. El Time Management y su aplicación en la empresa actual. 1ª. Edición.
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
¿Qué es el tiempo?
“¿Para qué es el tiempo? ¿Quién puede explicarlo fácil y brevemente? ¿Quién puede tanto
comprenderlo mentalmente como expresarse al respecto? Y sin embargo, ¿qué puede ser más
familiar y más mencionado concienzudamente en nuestro discurso cotidiano que el tiempo?
Seguramente lo entendemos suficientemente bien cuando hablamos de él; igualmente lo
entendemos cuando lo oímos nombrar, al hablar con otra persona. ¿Qué es entonces el tiempo?,
si nadie me lo pregunta, yo lo sé; pero si quisiera explicárselo a alguien que me lo pregunte,
sencillamente no lo sé”.
Las cosas no han cambiado mucho desde que San Agustín escribió esas palabras; todos sabemos lo
que queremos expresar con el término tiempo, pero no podemos decir lo que es.
Los modernos diccionarios lo definen: “Relación que se establece entre dos o más fenómenos,
sucesos, cuerpos u objetos” (Encicl. Ilustrada Cumbre); “Duración de los fenómenos... época, siglo”
(Dicc. Larousse); “Duración de las cosas sujetas a mudanza” (Dicc. de la Real Academia); “Aspecto
mensurable de la duración” (Dicc. de Psicología).
La mejor definición, si bien no la más clara para el lector moderno, sigue siendo la antiquísima
definición de Aristóteles: “El número, o la medida, del movimiento según antes y después”. Para
Aristóteles, como para la mayoría de los filósofos antiguos y medievales, la palabra movimiento
equivalía a cambio (decían que todo lo que cambiaba “se movía” de la potencia al acto, es decir,
de la posibilidad a la realidad).
El tiempo es pues, la dimensión del cambio. Si nada cambiara, no habría tiempo.
Resulta entonces un corolario que sorprenderá a más de uno: El tiempo en sí no existe. No existe
porque es una simple medida. No existe el tiempo como no existen ni el kilómetro ni el litro, sino
únicamente las cosas que son medidas por tales patrones convencionales.
Características del tiempo
Frases para reflexionar
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
El más importante de los recursos.
El más atípico de los recursos.
El recurso más equitativo: todos tenemos el mismo.
Un recurso limitado y caduco por definición: hagamos lo que hagamos se nos acaba.
Recurso inelástico: ni ahorrarse, ni acumularse, ni prestarse.
El más indispensable de los recursos: ninguna acción humana puede realizarse sin tiempo.
Recurso insustituible.
Recurso inexorable: no podemos variar ni su dirección, ni su sentido, ni su cadencia. Lo
más que podemos hacer es utilizarlo mejor o peor, a medida que va llegando.
9. Recurso Paradójico: Todos disponemos de Todo el tiempo del mundo. Podemos quejarnos
de cómo lo usamos, pero nunca de no tenerlo.
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
10. Recurso incontrolable: Podemos controlar nuestras acciones, pero no el tiempo.
1.1. Administración del tiempo
La administración del tiempo se debe conceptuar como una manera de ser y una forma de vivir. Es
el arte de hacer que sirva para el beneficio de las personas y de las sociedades. Como el tiempo no
existe en sí, la administración del tiempo es la administración de sí mismo; el manejo adecuado de
los recursos en todo orden, ya que no hay una sola realidad que se sustraiga al tiempo.
Administrar el tiempo significa administrarnos nosotros mismos, de tal manera que podamos
optimizar el tiempo que tenemos. Significa conducir nuestros asuntos dentro del tiempo
disponible para que podamos lograr resultados más eficaces. Debe tenerse en cuenta que la
eficacia es más importante que la eficiencia. La meta debe ser el logro de objetivos, no
simplemente
estar ocupado.
Eficiencia y efectividad
Conceptos básicos:

La EFICIENCIA mide hasta que punto aprovecha una organización sus recursos para
alcanzar un determinado objetivo, es decir, hasta qué punto ha logrado eliminar el
despilfarro.
Una organización es eficiente cuando los gerentes reducen al
mínimo la cantidad de factores productivos (mano de obra,
materias primas, componentes, etc.) necesarios para fabricar un
producto concreto o proporcionar un servicio.
"Capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios
posibles". Aplicable preferiblemente, salvo contadas
excepciones a personas y de allí el término eficiente.

Por su parte, la EFICACIA mide la pertinencia de los
objetivos y el grado en que la organización logra
alcanzarlos. Las organizaciones son eficaces cuando los
gerentes formulan objetivos apropiados, que luego consiguen.
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
"Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera, sin que priven para ello los recursos o
los medios empleados". Esta es una acepción que obedece a la usanza y debe ser reevaluada por
la real academia; por otra parte, debe referirse más bien a equipos”.

La EFECTIVIDAD es la “Cuantificación del logro de la meta". Compatible el uso con la
norma; sin embargo, debe entenderse que puede ser sinónimo de eficacia cuando se
define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea“.
BAJA
ALTA
ALTA
Baja eficiencia
Alta eficacia
Alta eficiencia
Alta eficacia
BAJA
EFICACIA
EFICIENCIA
Baja eficiencia
Baja eficacia
Alta eficiencia
Baja eficacia
Figura 1. Eficacia/ Eficiencia
Si se combina la eficiencia con la eficacia, se obtienen cuatro combinaciones (figura 1).
 Baja eficiencia y baja eficacia. El gerente formula objetivos incorrectos y utiliza mal los
recursos. Como resultado, obtiene un producto muy caro que los consumidores no
desean.
 Alta eficiencia y baja eficacia. El gerente formula objetivos inapropiados, aunque utiliza
adecuadamente los recursos. Como resultado, la organización logra un producto
relativamente barato que los consumidores no demandan.
 Baja eficiencia y alta eficacia. El gerente formula los objetivos correctos, aunque utiliza mal
los recursos. Como resultado, se obtiene un producto que los consumidores desean, pero
demasiado caro, por lo que solo lo compran si no tienen otra alternativa.
 Alta eficiencia y alta eficacia. El gerente formula los objetivos correctos y utiliza
adecuadamente los recursos para alcanzarlos. Como resultado se obtiene un producto que
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
los consumidores desean y con el precio apropiado. Cuando esto ocurre, la empresa habrá
alcanzado una ventaja competitiva.
Ejemplifica cada una de las situaciones que se presentan en cada una de las 4
combinaciones entre eficacia y eficiencia. (VALOR _5%_)
EFICIENCIA BAJA
EFICIENCIA ALTA
EFICACIA
ALTA
EFICACIA
BAJA
Control
El control es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se
emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones planificadas.
11
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Todos los gerentes de una organización tienen la obligación de controlar; Por ejemplo, tienen que
realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas necesarias para minimizar las
ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento clave en la administración.
Stoner (1996) define control administrativo como “el proceso que permite garantizar que las
actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas.
Para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control “Consiste en verificar si todo se realiza
conforme al programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene
la finalidad de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su
repetición”.
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son
básicos o esenciales:
Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control “Consiste en verificar si todo se realiza conforme al
programa adoptado, a las órdenes impartidas y a los principios administrativos…Tiene la finalidad
de señalar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repetición”. (p.62).
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos que son
básicos o esenciales:




En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades
realizadas.
En segundo lugar, deben existir estándares o patrones establecidos para determinar
posibles desviaciones de los resultados.
En un tercer lugar, el control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en
los resultados o en las actividades realizadas.
Y en último lugar, a través del proceso de control se debe planificar las actividades y
Urgente e importante
objetivos a realizar, después de haber hecho
las correcciones necesarias.
Dwight Howard Eisenhower ha pasado a la historia
como un gran estratega, militar y político, aunque en
el éxito de los proyectos que afrontó durante su vida
tuvo mucho que ver también su gran capacidad de
gestionar tareas en función de su importancia y
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
urgencia.
Esta habilidad surgida de la necesidad de organizar sus tareas y planificar sus acciones se plasmó
en otra de sus míticas frases, muy relacionada con el tema:
“Lo que es importante rara vez es urgente. Lo que es urgente, rara vez es importante”.
La “Caja de Eisenhower” o “Principio de Eisenhower”, también llamada “Matriz de
Administración del Tiempo” se convirtió en un modelo referente de productividad en el trabajo
cuya vigencia llega hasta nuestros días.
¿Cómo sacarle todo el provecho a este sistema en nuestro día a día? Una buena forma puede ser
dedicar unos minutos al principio de la jornada o de la semana a elaborar esta especie de cuadro
en función de las tareas y proyectos que tengamos en marcha, este dependerá del volumen y tipo
de trabajo que se desempeñe.
Importante y urgente: Son aquellas tareas que se han de priorizar tanto por su relevancia como
por su dimensión e impacto en los resultados en los que nuestro trabajo incide directamente. Un
caso claro es el de las crisis que se producen en las organizaciones, que requieren de un trabajo
eficaz e inmediato para atajarlas. Otros ejemplos serían peticiones de cliente o jefes con deadlines
próximos, cambios de última hora en proyectos en marcha.. Es cuestión de cada uno decidir cuáles
son las tareas que se enmarcan en esta categoría, pero es importante que las elegidas tengan
prioridad absoluta para su finalización.
No Importante y urgente: Este tipo de acciones normalmente suponen una interrupción en la
tarea que se está llevando a cabo. Requieren de nuestra atención inmediata pero, en realidad, no
son tan importantes respecto a los resultados como las anteriores. Uno de los casos más
representativos son las interrupciones en nuestro trabajo por parte de compañeros que nos piden
documentos, alguna tarea menor, o simplemente nos distraen y hacen que perdamos la
concentración en lo que estamos haciendo. De la misma forma, ciertas llamadas, mails o
reuniones pueden producir el mismo efecto. Es clave tener la capacidad de discriminar dentro de
las urgencias lo que es importante de lo que puede esperar, e incluso delegar ciertas tareas de
este tipo cuando sea posible.
Importante y no urgente: En esta categoría están representadas los objetivos y metas a largo
plazo, que son muy importantes pues marcan el éxito o el fracaso en nuestro desempeño laboral,
pero que en realidad no son (ni pueden ser) realizadas en un periodo corto de tiempo ni con
rapidez. La implementación de estrategias comerciales y la medición de los resultados, los
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
contactos que nos pueden beneficiar a largo plazo para completar nuestros proyectos e incluso las
acciones que nos pueden servir para nuestro crecimiento personal estarían enmarcadas aquí. En
este caso, una buena planificación y calendarización de estas actividades es vital para su
consecución en tiempo.
No importante y no urgente: Finalmente, aquí están todas esas acciones que no nos aportan
demasiado pero que, incluso a veces inconscientemente, nos hacen desviar el foco de lo
prioritario y perder nuestra concentración. La tremenda penetración de los Smartphone en
nuestro país es el claro reflejo de esta situación. Tener el celular en el puesto de trabajo se puede
convertir en una tentación constante de acceder a redes sociales, navegar por internet o chatear
con los amigos y conocidos. Igualmente, es importante ser constantes y controlar nuestras pausas
en el trabajo pues, si bien es cierto que son necesarias, hay ocasiones en que no se administran
bien y nos hacen perder tiempo y eficiencia en el desarrollo de nuestro trabajo. Todas estas
situaciones deben ser evitadas en la medida de lo posible a fin de que el rendimiento en las tareas
verdaderamente prioritarias e importantes sea el adecuado.
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
De manera individual realicen un collage (con un ejemplo personal) en cada uno de los
cuadrantes de la “caja de Eisenhower”, a continuación presentarlo y explicarlo a sus
compañeros de clase (VALOR __10%_)
15
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Mitos y Enemigos del tiempo

El mito de la actividad: “El emprendedor más lleno de trabajo es el más eficiente”. Se
confunden los resultados con la actividad…para no llegar a ninguna parte.

El mito del hombre equipo: “Cuanto más alto sea el nivel en que se manejen los asuntos,
tanto mejor”. Se regatea la delegación y se pretende hacer las cosas uno mismo “para
estar en todo” invadiendo puestos, aplastando personalidades y matando motivaciones.

El mito de la decisión aplazada: “Hay que aplazar las decisiones hasta haber recopilado
todos los datos”. Lo que sucede es que uno decide a tiempo , o no se decide.

El mito del indispensable: “Los resultados son directamente proporcionales al volumen de
trabajo invertido, así que yo trabajo 15 hrs. diarias”. Se centra el interés en trabajar más,
en vez de trabajar mejor.

El mito de ahorrar tiempo: “Hay que ahorrar tiempo a través de soluciones sencillas y
fáciles”. Se regatea el tiempo que se debe emplear en asuntos difíciles, tratándolos de
manera superficial, de modo que se está condenando a repetir lo que salió mal.

El mito de trabajar contra el tiempo: “El tiempo presiona al ejecutivo: se le echa encima”.
El más precioso recurso queda convertido en estorbo y objeto de justificaciones. Todo el
mundo pierde el tiempo. Es parte del ser humano.
Cierto tiempo perdido puede ser constructivo porque ayuda a relajarse o a reducir la
tensión; sin embargo, a veces esto puede ser algo frustrante, especialmente cuando se
pierde el tiempo por hacer algo menos importante de lo que se podría estar haciendo.

Desperdiciador de tiempo: Es cualquier cosa que impida que un ejecutivo alcance sus
objetivos de la manera más efectiva posible.
Elabore un mapa mental de los mitos y enemigos del tiempo y sus posibles soluciones.
(VALOR __5%_)
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Los Enemigos del Tiempo

Los Desperdiciadores de tiempo (DDT) se dividen en externos, si son provocados por otras
personas, o internos si son provocados por nosotros mismos.
A continuación enlista los principales enemigos del tiempo que más frecuentemente enfrentas en
tus actividades diarias, posteriormente realiza un collage:
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Planeación del Tiempo y sus Herramientas
La gestión del tiempo en sí, es simplemente un proceso de planeación, el cual nos permite
desarrollar con prontitud nuestras encomiendas, por ello debemos entender que podemos
ahorrar mucho de nuestro valioso tiempo planificando, realizando nuestros planes de trabajo, los
cuales sabemos pueden ser semanales, mensuales, semestrales o anuales, dependiendo del
requerimiento y cumplimiento de nuestros objetivos.
Algunas herramientas que apoyan en la planeación del tiempo son:
 Agenda Ejecutiva
Es un documento de planeación y programación de actividades basadas en la administración del
tiempo. Denota principalmente las “acciones a realizar”. Es también un registro de prioridades
enfocadas, por lo general, hacia la realización de objetivos, tareas, juntas.
La agenda ejecutiva muchas veces tiene como complemento tablas o matrices de tiempo basadas
en el establecimiento de prioridades en función de importancia o urgencia de un determinado
hecho. La organización de ideas y conceptos es algunas veces parte de una agenda ejecutiva.
Desde el punto de vista como medio de reuniones de negocios, la agenda se puede conocer
también como ‘’’la orden del día’’’. La agenda se distribuye generalmente a los participantes de
una reunión antes de la reunión, de modo que los asistentes estén enterados de los temas que se
discutirán y puedan prepararse consecuentemente para la reunión.
Generalmente la agenda tiene como encabezado la fecha, la hora y el lugar de la reunión, le sigue
una serie de puntos que delinean la orden de la reunión típicamente, los puntos en una agenda
pueden ser:
·
Bienvenida y apertura de la agenda.
·
Comentarios a los puntos de la agenda.
·
Revisión y aprobación de los puntos de minuta de la reunión anterior.
·
Discusión de los asuntos pendientes de la reunión anteriores.
·
Lista de los puntos específicos a ser tratados en la reunión. Esta parte es el cuerpo
principal de la reunión y por lo cual tiene el contenido más significativo.
·
Otros puntos que permite a los asistentes expresar sus áreas de atención
·
Arreglos y anuncios para la próxima reunión.
·
La agenda es un medio por el cual una persona la ocupa para anotar
reuniones, fechas, transacciones, apuntes, datos de reunión anterior, entrega de
documentos de trabajo, etc.
18
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

Matriz de administración del tiempo.

Esta herramienta se vio anteriormente y es un valioso apoyo para la planeación del
tiempo.
Planificador de Uso del Tiempo
En el caso de una organización, la administración del tiempo está centrada en como utilizaremos el
tiempo para contribuir con la empresa. Por esta razón se debe partir de los objetivos que tiene la
organización y después elaborar un plan que contribuya a alcanzar dichos objetivos. El tener los
objetivos definidos y priorizados, así como las acciones para alcanzarlos, permitirá desenvolvernos
en el cuadrante II (lo importante y no urgente).
El planificador del tiempo comprende los siguientes niveles:
 Listado de objetivos (largo plazo)
 Listado de metas (mensuales o semanales)
 Listado de actividades (diarias)
Esta herramienta es esencial para convertir en realidad lo planeado, transformar la intención y el
deseo en acción y la acción en resultados.
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
a) Objetivos
La lista de objetivos debe ser completa e integrada, completa ya que debe contener objetivos de
todos los roles que identificamos en nuestra vida e integrada es decir que los objetivos se
refuercen unos con otros.
Mientras más objetivos se contemplen, mayor es la probabilidad de conflicto entre ellos y de falta
de integración. El listado de objetivos requiere ser revisado y reformulado periódicamente.
Los objetivos deben:
 ser concretos y realizables
 tener un plazo
 basarse en el ritmo biológico y laboral
b) Metas
Son logros parciales que integran el camino hacia el objetivo, debe enunciarse de manera más
concreta y específica que los objetivos.
De manera periódica se debe elaborar la lista o escalones que deseamos alcanzar en la vía de los
objetivos.
c) Lista de pendientes
El listado de pendientes debe hacerse al finalizar cada día, esto permite ordenar lo que quedó
pendiente y concentrarse en las prioridades del siguiente día e ir trabajando sobre ellas.
Otra alternativa es planificar al inicio del día para enfocarse en la jornada que tiene por delante.
Cómo se realiza:
a. Revise el plan del día anterior, el que ya fue realizado y transfiéralo al plan de hoy.
b. Revise el plan semanal y transfiera actividades que hayan quedado pendientes por
terminar en el plan de hoy.
20
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
c. Revise los compromisos de hoy y asigne tiempo a estos para terminarlos en forma
eficiente.
Si el plan diario no está funcionando adecuadamente deberá preguntarse si al menos está
alcanzando las prioridades más importantes, si la respuesta es NO, se deberá trabajar en la
siguiente lista:
1. ¿Trata de abarcar demasiado en un solo día?
2. ¿Hay tareas que no se llegaron a realizar por no estar preparado cuando había que
hacerlas?
3. ¿Estaba la tarea claramente formulada?
4. ¿Tiene dificultades para tomar decisiones?
5. ¿Tiene toda la información que necesita?
6. ¿Se negó a planificar lo suficiente su día por sentirse presionado?
7. ¿Se abandonó la tarea que se estaba realizando por ser difícil o aburrida?
d) Lista de actividades (priorizadas)
Al momento de jerarquizar y priorizar las tareas de la jornada laboral es necesario distinguir
los siguientes conceptos: importante, urgente y dificultad.
e) Horarios
Las horas de alto rendimiento: es el momento en el que las personas desarrollan su máxima
actividad.
Las horas de bajo rendimiento: es el momento en que las personas están menos activas.
Es necesario identificarlas para saber cuando realizar tareas rutinarias que no necesitan esfuerzo
mental ni concentración.
21
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
f) Holgura para la atención de contingencias
Se recomienda dejar espacio para imprevistos ya que se debe tener en mente que durante el día
se presentarán imprevistos, actividades nuevas no programadas, retraso en la terminación de
otras e imposibilidad de iniciar algunas. Por ello se debe estar preparado para afrontar un día
lleno de alteraciones y cambios, por ello se debe dejar holgura suficiente para manejar la
incertidumbre.
Tipos de holguras:
 Holgura libre: Es lo que puede retrasarse una tarea sin que afecte a las fechas de
comienzo de las tareas sucesoras.
 Holgura total: Es lo que puede retrasarse una tarea sin que afecte a la duración del
proyecto. Esta es menos restrictiva ya que solo hace referencia al retraso del
proyecto, pero no al retraso en el inicio de una tarea sucesora.
Elabore un planificador del tiempo personal en el cual incluya los puntos vistos en este
tema (VALOR __5%_)
Tiempo de respuesta y tiempo discrecional
1.2. Herramientas para la Administración del tiempo
a) Tiempo de respuesta: es el que obliga a estar en función de dar respuesta a lo que se presenta
y que no sabemos por anticipado, es simultáneo, impredecible y disperso.
b) Tiempo discrecional: es el tiempo controlado, focalizado el que se puede decidir y se concreta
la atención en una sola cosa.
Cada uno de estos tiempos representa el 50% de la jornada, esto es importante considerarlo ya
que no todo el tiempo es planificado ni se debe planificar.
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Principio 10 – 90
Este principio significa que el 10% está relacionado con lo que nos pasa y el 90% se determina por
la forma en que reaccionamos.
No tenemos el control del 10% de lo que nos sucede: que el automóvil se descomponga, un
accidente vial, el retraso del vuelo, entre otros; esto puede alterar los planes.
Sin embargo, si se puede controlar el 90% de una situación imprevista y esto depende de cómo
reaccionemos. La diferencia entre un día pésimo y uno perfecto depende de la forma en como
reaccionamos.
Ver video :El principio simple de 90/10 que afecta tu vida entera
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Ciclo de productividad
Son los lapsos de tiempo en el que más producimos o somos más productivos, nos sentimos con
más fuerza o energía, y es variable en cada persona.
https://books.google.com.mx/books?id=pYU6DwAAQBAJ&pg=PT10&dq=ciclo+de+productividad+
personal&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwjq6eWsus7fAhWV94MKHUF_CwAQ6AEIKDAA#v=onepage&
q=ciclo%20de%20productividad%20personal&f=false
Ley de Parkinson
Mediante la filosofía de la ley de Parkinson, se pueden extraer distintas técnicas para dejar atrás la
procrastinación y alcanzar el éxito de la compañía y de sus profesionales.
Cyril Parkinson, británico historiador del siglo XX, planteó tres afirmaciones extraídas de la
experiencia diaria. De ellas, dos -la primera y la tercera- hacen referencia directa a la gestión del
tiempo:
1. La primera sostiene que “el trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible para que
se termine”, es decir, que cuanto más tiempo se tiene para realizar una tarea, más tiempo se
tarda en llevarla a cabo, dando lugar a una reducción del esfuerzo y llegando a aumentar la
complejidad del trabajo.
2. La segunda dice que “los gastos aumentan hasta cubrir los ingresos”, o lo que es lo mismo,
si se dispone de un presupuesto, éste tenderá a gastarse en su totalidad.
3. Y la tercera, conocida como ley de trivialidad, afirma que “el tiempo dedicado a cualquier
tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia”. Esto es, que se le dedica
más tiempo a lo que es menos importante.
Cómo administrar el tiempo en el trabajo aplicando la ley de Parkinson
– La regla de los dos minutos. La regla de los dos minutos es una norma muy básica, aunque
eficiente. Desarrollada por el experto en productividad David Allen, sostiene que toda tarea que
requiera poco tiempo (un máximo de 2 minutos), debe realizarse de inmediato, evitando
planificarla. Así, se ahorra tiempo, se reduce la cantidad de temas pendientes y ayuda a crear
hábitos y rutinas de trabajo.
24
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
– La técnica Pomodoro. Basada en la filosofía del time boxing, el italiano Francesco Cirillo creó
este método con el fin de fijar un tiempo máximo para conseguir objetivos, tomar decisiones y
realizar tareas. Se basa en usar un reloj para dividir el tiempo de trabajo en intervalos de 25
minutos, denominados “pomodoros”. Por cada “pomodoro”, corresponden 5 minutos de
descanso, y por cada 4 periodos de trabajo, el tiempo de desconexión es mayor, entre 15-20
minutos. Es necesario que en el tiempo dedicado al trabajo no haya ningún tipo de distracción, al
igual que en los tiempos de descanso no se realicen esfuerzos mentales. Su objetivo es fomentar la
agilidad mental y evitar el cansancio intelectual.
– Principio de Pareto. También conocido como “regla del 80/20”, este método fue creado por el
economista y filósofo Wilfredo Pareto y expone que el 80% de los resultados de una tarea
proviene del 20% del esfuerzo y tiempo dedicados. La clave de este principio reside en focalizar la
dedicación en ese 20%, prestando menos atención al 80% restante. De esta forma se consigue, por
un lado, mayor esfuerzo en menor tiempo, y por otro, se consigue distinguir lo esencial de lo
secundario.
– Las restricciones también pueden crear libertades. Aunque a primera vista pueda parecer una
incongruencia, tiene sentido. Se trata de ser estricto en cuanto al tiempo útil de trabajo, evitando
postergarlo, aprovechando el tiempo al máximo. De esta forma, se consigue terminar antes las
tareas, dedicándoles menos tiempo, pero manteniendo la eficiencia y la consecución de objetivos.
Esta teoría, además, es aplicable hasta en las tareas más simples.
– Gestionar la energía, no solo el tiempo. Cada persona es distinta y, en consecuencia, también lo
es su tiempo de mayor rendimiento. Aprovechar las horas de mayor productividad puede
contribuir a una importante mejora en los resultados.
Herramientas de gestión del tiempo
El secreto para afrontar la ley de Parkinson es la metacognición. Saber autorregular los propios
procesos de rendimiento, es decir, evitar lo que perjudica y tener la capacidad de anticipar nuestra
conducta para poder corregirla. La clave de estas técnicas y consejos reside en priorizar las tareas
y optimizar el rendimiento en un tiempo determinado, para poder así cumplir con todos los
objetivos propuestos.
25
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Algunas herramientas para la gestión del tiempo se mencionan a continuación.
a. Delegación
Es la acción ejercida por un superior al transferir funciones, tareas, autoridad y responsabilidad a
personas en posiciones jerárquicamente inferiores, para que actúen en el propósito de alcanzar
los objetivos y metas planteadas.
Cuándo se delega, se asigna a otro miembro del equipo la tarea, el poder y la autoridad para
efectuarla, valorando la planificación, la motivación y el mejoramiento continuo. Por lo que es
importante establecer una diferenciación en niveles de las actividades a delegar, de acuerdo a
una matriz de dificultad de tareas.
Existen diversas técnicas de delegación:

Delegar una tarea completa: En lugar de dividir una tarea entre varios trabajadores, se
le debe delegar la tarea entera a una persona, otorgándole responsabilidad total a cada
trabajador. Esto permite que el trabajador se sienta motivado y comprometido en
alcanzar dicho objetivo, por otro lado exige mayor iniciativa y permite controlar mejor los
resultados.

Delegar en el individuo correcto: Cada individuo tiene capacidades y talentos propios,
quien delega debe reconocer la motivación y el trabajo de cada individuo, para asignar
cada tarea a quien mejor pueda realizarla.

Delegar autoridad y responsabilidad: Asignar una tarea o labor no necesariamente
significa delegar, debe existir el compromiso y la responsabilidad de la ejecución de la
misma, además de la autoridad para llevarla a cabo con criterio propio.

Delegar mediante la comunicación directa: Para que la delegación de cualquier tarea sea
exitosa debe aportarse información adecuada (qué, quién, cómo, cuándo, dónde y
porqué). El trabajador debe comprender que tarea se le está asignando y los resultados
que se esperan. Además saber claramente a quién y en qué momento debe enseñar los
resultados.

Mantener la comunicación: Debe haber retroalimentación, establecer líneas directas de
comunicación para la orientación y responder preguntas. Dejando de lado el control para
aumentar la confianza del trabajador en sí mismo.

Valorar el desempeño: Al finalizar la tarea, quien ha delegado debe evaluar los
resultados, los métodos empleados.
26
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Cuando no se cumplan las expectativas, deben analizarse los errores cometidos y las
consecuencias que este trae.
Cuando se cumplan o superen las expectativas, se debe estimular al trabajador con recompensas
al trabajo bien hecho, bien sea recompensas financieras o de escala en delegación de nuevas
actividades o cargos de trabajo.
Se distinguen dos tipos de delegación según la autoridad que confiere u otorga, las cuales se
diferencian por el tipo de tarea asignada.
Delegación Total
Se escoge a una persona de plena confianza y capaz de representar plenamente al gerente de una
organización. Esto sucede cuando un gerente o directivo, transfiere a una persona plena
jurisdicción sobre una empresa o departamento, con el fin de que, en su nombre, tome decisiones,
lleve a cabo procesos y vele por el cumplimiento de los objetivos y metas establecidas.
Delegación Específica
Ocurre cuando la delegación de autoridad se otorga de una forma parcial. La persona a quien se le
ha delegado no alberga las funciones plenas y alcances del directivo, en su lugar simplemente
tendrá la potestad para desarrollar tareas específicas.
Sin embargo, aun cuando esta delegación incurre en límites, implica autoridad y libertad plena de
ejecución de la misma.
b. Manejo de interrupciones
Uno de los principales enemigos de la gestión del tiempo son las interrupciones, muchas veces de
ti mismo y otras desde afuera, por lo general de otras personas. Estas interrupciones matan tu
productividad, de allí que se vuelva primordial manejarlas efectivamente.
 Asertividad: la asertividad significa expresar pensamientos y sentimientos de forma
honesta, directa y correcta. Implica respetar los pensamientos y creencias de otras
personas, a la vez que se defienden los propios. Es muy posible que durante un día de
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
trabajo lleguen otras personas a solicitar cosas que en realidad no se quiere ni se tiene
porque hacer, invitaciones para hacer una diligencia, hacerles una transacción bancaria o
cualquier otra solicitud que en realidad no se quiere hacer (debido a que hay cosas más
importante en el trabajo) pero por pena se termina accediendo. Es importante en este
sentido ser claro con las personas y a veces decir “no, con gusto lo haría, en este momento
me encuentro haciendo esto que es muy importante y necesito concentrarme” si lo dices
de forma atenta y amable seguro la otra persona lo entenderá y no habrá ningún
problema. Esto no implica decir “no” a todo el mundo, solo cuando verdaderamente se
esté ocupado y se requiera concentración.
 Control: controlarse a sí mismo, esto es quizás lo más difícil de todo pues se tienen que
controlar los impulsos y deseos. Es común se tenga la tentación de estar en facebook, de
ver vídeos de youtube, de hablar por teléfono en los momentos en que se deben hacer
trabajos importantes. Esto es porque estas actividades (que no son para nada productivas)
generan placer y por eso se desea estar realizándolas constantemente.
 Re-organiza: hay que buscar horarios para ser interrumpido, si se tiene la puerta de la
oficina abierta todo el tiempo se puede optar por poner un horario durante el día en el
que se podrá atender a otras personas y en el resto del tiempo se podrá estar más
concentrado en el trabajo.
c. Gestión del estrés
El estrés es la respuesta de adaptación a unas demandas muy dispares llamadas factores de estrés.
El frío, calor, traumatismo físico, ejercicio físico, enfermedad, fatiga, etc. son factores de estrés,
igual que la alegría, pena, miedo, coacción, éxito o el fracaso. El estrés es también un proceso
fisiológico normal de estimulación y de respuesta del organismo. No se trata forzosamente de una
reacción penosa. Es indispensable para la adaptación, el desarrollo y el funcionamiento del
organismo. Gracias a él, el hombre se adapta y progresa.
Señales de estrés
Las señales del estrés pueden ser físicas o mentales. Algunas personas se refieren a esto como
"almacenar" estrés en el cuerpo (físico) o en la mente (mental).
Los síntomas físicos comunes del estrés incluyen:
Latidos cardíacos rápidos.
Dolor de cabeza.
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Rigidez en el cuello y/o tensión en los hombros.
Dolor de espalda.
Respiración rápida.
Sudoración y sudor en las palmas de las manos.
Malestar estomacal, náuseas o diarrea.
También puede notar señales del estrés en sus pensamientos, su comportamiento o su estado
anímico. Usted puede:
Volverse irritable e intolerante incluso por las perturbaciones más mínimas.
Sentirse irritado o frustrado, perder la calma con más frecuencia y gritar a otras personas sin
motivo.
Sentirse nervioso o agotado todo el tiempo.
Tener dificultad para concentrarse en sus tareas.
Preocuparse demasiado por cosas insignificantes.
Dudar de su capacidad para hacer las cosas.
Imaginar escenas negativas, preocupantes o terroríficas.
Sentir que está perdiendo oportunidades porque no puede actuar con rapidez.
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
d. Solución de problemas
Podemos definir problema como "el fracaso para encontrar una respuesta eficaz". La solución de
problemas es útil para reducir la ansiedad asociada a la incapacidad para tomar decisiones.
Los conflictos mal resueltos representan una pérdida importante, a nivel emocional para el
individuo y sus manifestaciones son variadas: melancolía, inseguridad en uno mismo, ansiedad e
insatisfacción personal. Abordar de manera eficaz nuestros conflictos supone la puesta en marcha
de estrategias variadas que en muchas ocasiones es necesario aprender, entre ellas pueden
destacar aquellas que nos ayudan a identificar los conflictos y buscar sus causas.
La resolución efectiva de conflictos tiene un objetivo superior, conseguir una mayor seguridad y
confianza en nosotros mismos, así como mejorar nuestro estado anímico. Pasos a seguir:
1. Identificar las situaciones problemáticas.
2. Describir con detalle el problema y la respuesta habitual a dicho problema. Al describir la
situación y la respuesta en términos de quién, qué, dónde, cuándo, cómo y porqué, se verá el
problema de forma más clara. Al describir la respuesta recuerde añadir qué objetivos pretende, es
decir si ello se cumpliera significaría que el problema estaría resuelto.
3. Haga una lista con las alternativas. Lluvia de ideas para conseguir los objetivos recientemente
formulados. Esta técnica tiene cuatro normas básicas: se excluyen las críticas, todo vale, lo mejor
es la cantidad y lo importante es la combinación y la mejora.
4. Vea las consecuencias. Este paso consiste en seleccionar las estrategias más prometedoras y
evaluar las consecuencias de ponerlas en práctica.
5. Evalúe los resultados. Una vez se haya intentado la respuesta nueva, se deberán observar las
consecuencias, por ejemplo: ¿suceden las cosas tal como estaban previstas?
e. Desensibilización sistemática
Con la desensibilización sistemática una persona puede aprender a enfrentarse a objetos y
situaciones que le son particularmente amenazadoras. Se trata de aprender a relajarse mientras se
imaginan escenas que, progresivamente, van provocando mayor ansiedad. La técnica es efectiva
para combatir fobias clásicas, miedos crónicos y algunas reacciones de ansiedad interpersonal.
Los pasos son:
1. Relajar los músculos a voluntad (relajación progresiva).
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
2. Hacer una lista con todos los temores.
3. Construir una jerarquía de escenas ansiógenas de menor a mayor intensidad de ansiedad.
4. Progresar en la imaginación con las situaciones temidas de la jerarquía. Es importante que se
practique la visualización para que la situación se viva como más real.
No se pasará a una nueva situación ansiógena si no hemos logrado que la anterior situación de la
jerarquía quede totalmente resuelta en cuanto a la ansiedad vivida.
d. Sensibilización encubierta
Se utiliza para tratar los hábitos destructivos. Se denomina "encubierta" porque el tratamiento
básico se realiza en la mente.
La teoría en la que se basa la sensibilización encubierta es la siguiente: las conductas que se
convierten en hábitos arraigados son aprendidos debido a que son reforzadas consistentemente
por una gran cantidad de placer. Una forma de eliminar el hábito es empezar asociando la
conducta habitual con algún estímulo imaginario muy desagradable. Así, el antiguo hábito deja de
evocar imágenes placenteras y empieza a asociarse con algo nocivo y repulsivo.
Es efectiva en el tratamiento de ciertos comportamientos como reducir los hurtos, la compulsión
al juego, a mentir, a comprar. Se ha usado con resultados variables para tratar problemas con el
alcohol o el tabaco.
Los pasos son:
1. Aprendizaje de la relajación progresiva.
2. Análisis del hábito destructivo.
3. Creación de una jerarquía placentera: lista de cinco o diez escenas en las que la persona disfrute
del hábito destructivo.
4. Creación de una escena aversiva: buscar un pensamiento repulsivo o aterrador.
5. Combinación de escenas agradables y aversivas.
6. Alteración de la escena aversiva.
7. Practicar la sensibilización encubierta en la vida real.
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
e. Visualización
La visualización es una herramienta muy útil para conseguir un mayor control de la mente, las
emociones y el cuerpo y para efectuar cambios deseados de la conducta.
Puede usarse para aliviar la tensión muscular, eliminar el dolor y para el éxito de muchas de las
técnicas cognitivas ya vistas anteriormente. No es otra cosa que relajarse e imaginar vívidamente
diferentes cosas, situaciones de la forma más real posible y con todos los detalles posibles.
Reuniones de trabajo efectivas
Una reunión efectiva es un espacio laboral en el que se logra la interacción y compromiso de
personas hacia un objetivo determinado, constituye un medio para construir climas de trabajo
favorables y conseguir las metas del equipo; además permiten formular, monitorear y evaluar el
cumplimiento de los Planes Estratégicos, Planes Operativos y Compromisos de Desempeño de
Equipo.
Las reuniones de trabajo efectivas permiten instalar un estilo de trabajo colaborativo para cumplir
los objetivos y metas del equipo, haciendo de las reuniones un espacio de aprendizaje y
participación para la colaboración.
Las reuniones eficientes y constructivas, no duran más de una hora, se enfocan en los problemas,
incluyen a los participantes necesarios y se concentran en buscar planes de acción y conclusiones.
La preparación y la disciplina son vitales y ayudan también a que las reuniones sean prácticas y
centradas en las tareas.
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Existen diversos tipos de reunión:

De planificación y evaluación.

De control de la gestión

Informativas

De participación y negociación

Consultiva
Principales etapas de una reunión efectiva
La preparación de la reunión debe contemplar los participantes, la agenda, las invitaciones y el
espacio físico y los materiales necesarios para llevarla a cabo.
Durante la reunión se debe cuidar la puntualidad, la ambientación; se debe revisar la agenda
programada, se deben definir las normas de la reunión.
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
En la conducción de la reunión hay que registrar en un acta los puntos tratados y acuerdos
adoptados, las responsabilidades asignadas y plazos establecidos. Algo a considerar es fomentar la
participación de los asistentes.
Al cierre se deberán recapitular los puntos tratados registrados en el acta o minuta, leer el
resumen de acuerdos, los pasos a seguir, la fecha tentativa de la próxima reunión y el monitoreo
de los acuerdos pactados. Se deberá preparar la agenda siguiente.
ACTIVIDAD: REALIZAR UN VIDEO EN EL CUAL REPRESENTEN UNA REUNIÓN EFECTIVA SIGIENDO
LOS PASOS ESTABLECIDOS Y LAS REGLAS SEÑALADAS.
Unidad II. Liderazgo
1. Objetivo de la Unidad
de Aprendizaje
El alumno desarrollará habilidades de liderazgo a través de identificar sus
fortalezas y áreas de oportunidad para su aplicación en el ámbito personal
y organizacional.
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
RESULTADO DE APRENDIZAJE
A partir de un estudio de caso elaborará un reporte ejecutivo que
contenga:
Identificación de la problemática mediante el diagnóstico de autoestima,
áreas de oportunidad de IE y grid gerencial.
Propuesta de solución orientada a la aplicación de: planes de
fortalecimiento de autoestima,
motivacionales, operacionales y de
liderazgo transformacional.
Conceptos de Autoestima
2.1. Autoestima
La autoestima es el conjunto de percepciones, imágenes, pensamientos, juicios y afectos sobre
nosotros mismos. Es lo que yo pienso y siento sobre mí. La satisfacción de cada uno respecto de sí
mismo.
CARACTERÍSTICAS:
 No es innata
 Se desarrolla a lo largo de la vida
 Podemos modificarla
 Está influenciada por el contexto
COMPONENTES:
Cognitivo: La descripción que tiene cada uno de sí mismo en las diferentes dimensiones de su vida.
Incluye la opinión que se tiene de la propia personalidad y conducta, así como las ideas, creencias,
etc. sobre sí mismo. "Lo que pienso"
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Afectivo: Es el resultado de la valoración que realizamos de la percepción de nosotros mismos.
Supone un juicio de valor sobre nuestras cualidades personales, la respuesta afectiva ante la
percepción de uno mismo. "Lo que siento"
Conductual: Es el proceso final de la valoración anterior, que se plasma en la decisión e intención
de actuar. Lógicamente, nuestras acciones vendrán muy determinadas por la opinión que
tengamos de nosotros mismos. “Lo que hago"
ÁREAS:
Autoconcepto laboral: Abarca la concepción de uno mismo como trabajador, formado a partir de
todas sus experiencias, éxitos, fracasos, etc.
Autoconcepto social: incluye sentimientos de uno mismo en cuanto a la amistad, y es
consecuencia de las relaciones sociales, de su habilidad para solucionar problemas y de la
adaptación y aceptación social.
Autoconcepto personal y emocional: el equilibrio emocional, la aceptación de sí mismo y la
seguridad y confianza en sus posibilidades.
Autoconcepto familiar: sentimientos como miembro de la familia.
Autoconcepto global: es la valoración general de uno mismo y se basa en la evaluación de todas
las áreas.
LOS ENEMIGOS DE LA AUTOESTIMA
Creencias y Valores
¿Por qué son tan poderosos las creencias y valores? ¿Cuál es la naturaleza de las creencias que
hace que los hombres estén tan a menudo dispuestos a entregar su comodidad, seguridad e
incluso su vida por no sentirse culpables de obrar mal?
Se ha dicho que a lo largo de nuestra historia vital hemos aprendido un conjunto de valores
dañinos, irracionales, imposibles de llevar a la práctica. Si generamos expectativas desmesuradas,
si nos comparamos continuamente con otros, si nos planteamos las cosas de la vida en términos
rígidos y absolutos donde no existen excepciones y matices siempre nos sentiremos frutados, e
insignificantes .
Muchas veces, evitaremos el reto que supone cumplir determinados objetivos porque nos
sentiremos demasiado inseguros y ansioso, otras veces nos castigaremos por no cumplir el deber
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
o ni siquiera intentarlo por considerar que nuestra vida es insípida, que no hay nada importante en
ella. Respondemos de una manera más o menos estable ante determinadas situaciones con el fin
de satisfacer una necesidad.
Por ejemplo:
Alguien que debe cuidar a un familiar enfermo podría torturarse continuamente con
pensamientos del tipo ¿por qué a mí, por qué me tiene que haber tocado a mí esta desgracia con
lo bien que viven los demás, hacen su vida , tiene sus aficiones y no tiene esta carga.
1. Todo esto tiene que ver con:
Las normas básicas de nuestra conducta: a veces son inadecuadas o excesivas. Los errores y los
fracasos echan por tierra una norma fundamental en nuestra vida y esto no podemos tolerarlo.
Ejemplo: “Debería ser perfecto, No puedo equivocarme, Qué pensarán los demás...”
El control que hemos aprendido a ejercer sobre nuestra conducta. Cometer un error supone
castigarme con la crítica. Nunca supone reforzar un avance o destacar las cosas positivas: no
atendemos a las cosas positivas que tenemos. Ejemplo: “Otra vez me he vuelto a equivocar, soy un
tonto, no valgo para nada.”
2. Las normas dependen de:
- La cultura
- El grupo social de referencia.
- Las propias ideas.
- Las situaciones
Parte de las creencias que hemos adquirido de nuestros padres están cargadas de compromiso,
honestidad, generosidad, entre otras.
Otro grupo de creencias está generado por la necesidad de sentir pertenencia y aprobación de los
amigos. Para asegurarse la aceptación de los amigos, uno aprende a vivir de acuerdo con las reglas
y creencias que rigen áreas como la forma de relacionarse con el otro sexo. La aprobación de los
amigos depende a menudo de sus disposiciones a aceptar las creencias del grupo.
Hay otra tercera fuerza que ayuda a configurar sus creencias. Es la necesidad de bienestar
emocional y físico. Se trata de la necesidad de autoestima, la necesidad de protegerse de las
emociones dolorosas como el daño o la pérdida.
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Un ejemplo. “Es el de una mujer que cree en el compromiso pleno a todas las tareas y odia el
menor signo de pereza. Trabaja muchas horas intentando cumplir citas imposibles. Pero su regla
de trabajo intenso ésta protegiendo en realidad su frágil autoestima. Su necesidad de considerarse
competente y de sentirse útil.
Los “Deberías”
- Debería ser el perfecto amante, amigo, padre, cónyuge...
- Debería ser capaz de encontrar una rápida solución a cualquier problema.
- Siempre debería estar feliz y sereno.
- Debería ser totalmente competente.
- Debería saber, comprender y preverlo todo.
- Siempre debería estar ocupado descansar es perder el tiempo.
- Nunca debería sentir emociones como celos, ira, angustia...
- Nunca debería de cometer errores.
- Debería de proteger a mis hijos de toda pena.
La tiranía de los deberes
Es la naturaleza absoluta del bien y el mal. Si uno no vive de acuerdo con sus deberes, debe
considerarse malvado e indigno. Esta es la razón por la que la gente se tortura con los
sentimientos de culpa, ésta es la razón por la que la gente se siente paralizada cuando se ve
forzada a elegir entre unas reglas y un deseo.
Ejemplo:
La crítica de una mamá con una hija con discapacidad. Su crítica utilizaba los deberes
contradictorios para mantenerla en conflicto permanente. Por una parte es pintora y goza de una
buena reputación. Por un lado, la crítica le dice que debe de dedicar todo su tiempo a su hija. Por
otro, la crítica le exige que dedique algunas horas a pintar, no con la misma dedicación que antes,
pero sí, dedicar algunas horas a la semana.
Los deberes lesionan su autoestima de dos maneras.
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
- La regla de dar todo por mí hija.
- Por otra, cuando pasa el tiempo y no había dedicado ningún tiempo a pintar, se criticaba por no
ponerse delante de un lienzo, despreciando su talento
La Valía
Se basa en criterios culturales y personales por lo que varía en función del momento histórico, del
contexto en que nos encontremos y las características de cada persona.
Por ejemplo:
Algo valioso para una familia puede ser que los hijos continúen la tradición familiar y estudien lo
mismo que el padre.
Tenemos que partir de la idea de que nadie vale más que nadie. Todos nos hemos sentido valiosos
en alguna situación aunque esta haya sido pequeña aunque haga mucho tiempo que se realizó.
Sin autoestima los refuerzos que recibimos de los demás pierden fuerza porque no encuentran en
nuestro interior “la caja de resonancia”
Cuanto más POSITIVA sea nuestra autoestima:
- más preparados estamos para afrontar las adversidades.
- más posibilidades tendremos de ser creativos en nuestro trabajo
- más oportunidades encontraremos de entablar relaciones enriquecedoras.
- más inclinados a tratar a los demás con respeto.
- más contentos estaremos por el mero hecho de vivir.
ACTIVIDAD 1: Lectura para reflexionar
LA NECESIDAD DE APROBACIÓN
Es posible que pierdas el tiempo en algunas ocasiones buscando la aprobación de los demás
incluso llegándose a convertir en un auténtica necesidad., siendo algo muy importante en tú vida.
A todos nos gusta que nos aplaudan y ¿por qué renunciar a esto? La búsqueda de la aprobación se
convierte en un problema cuando se convierte en una necesidad en vez de un deseo.
Si tienes este tipo de necesidad te expones a llevar muchas frustraciones en la vida. Hay que
deshacerse de ella si quieres buscar la realización personal.
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Es imposible vivir en un mundo sin provocar la desaprobación de la gente, a veces en forma grave.
La necesidad de aprobación se fundamenta en una sola suposición: “No confíes en tí mismo;
confirma todo con otra persona primero”
La concesión de apoyo puede llegar a convertirse en un gran medio de manipulación. Como el
sentimiento de lo que vales como persona, se encuentra localizado en los demás y si ellos rehúsan
alimentarte con su aprobación te quedas sin nada. No vales nada.
Cualquier paso dado en dirección a la independencia y a la búsqueda de la aprobación propia es
un paso que nos aleja del control de los demás.
Estrategias para evitar la dependencia de otros y la búsqueda de aprobación:

Pensamientos positivos sobre tú valía
Etiqueta la aprobación con nuevas respuestas que empiecen con la palabra tú: la estrategia del tú
produce resultados sorprendentes.
“Te das cuenta de que tú padre al que cuidas no está de acuerdo contigo y se está enfadando”. En
vez de cambiar de posición o defenderte, simplemente contesta con “tú te estás enfadando y
piensas que yo no debería pensar como pienso”.
Si piensas que alguien está tratando de manipular rebajando tu autoestima, dilo. En vez de
ablandarte con el propósito de lograr aunque sea algo de aprobación, puedes decir en voz alta:
“normalmente yo modificaría mi posición para lograr que me aceptes y me quieras, pero
realmente creo en lo que acabo de decir tú tendrás que entendértelas con tus propios
sentimientos al respecto”. O “supongo que te gustaría que yo cambie de opinión”.
Puedes agradecer a la persona que te está proporcionando datos que te serán útiles para tu
crecimiento y desarrollo, aunque sean cosas que no te gusten. El acto de agradecer pone fin a
cualquier tipo de búsqueda-de aprobación.
Ejemplo: “Te dicen que te estás portando de manera tímida y…de una forma que no le gusta.”En
vez de tratar de complacerlo se lo agradeces.
Puedes buscar a propósito que te desaprueben y trabajar contigo mismo para que eso no te
moleste.
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Puedes practicar técnicas para ignorar los actos de desaprobación y para no prestar atención a los
que tratan manipularte con acusaciones.
Por ejemplo: “estás hablando en público y alguien no le gusta lo que estás diciendo. Éste se
levanta y empieza a soltarte barbaridades. Tratando de que caigas en la trampa y mantengas una
discusión. Una técnica útil es utilizar una respuesta como: de acuerdo y continuas
Confía en ti mismo cuando compres ropa u otros efectos personales sin consultar primero con
alguien cuya opinión valoras más que la tuya.
Deja de buscar respaldo para lo que dices buscando justificación y apoyo de parte de tú cónyuge o
cualquier otra persona con frases como: “¿No es así? o ¿no es cierto que lo hicimos?
Estos son los primeros pasos para tratar de eliminar la necesidad de búsqueda de aprobación en
tu vida. Si no tratas de eliminar toda la aprobación externa, intenta que esta pequeñez no te
inmovilice.
Los aplausos son agradables y la aprobación es una experiencia satisfactoria. Lo que buscas es la
inmunidad ante el dolor cuando no logras los aplausos que buscas.
La inmunidad ante la desesperación de enfrentarnos con la desaprobación de los demás es como
un billete que nos garantiza una vida llena de deliciosos momentos presentes libres y personales.
Si te centras en las cosas buenas que haces y en tus grandes cualidades, aprenderás a amarte y a
aceptarte a ti mismo… ¡ingredientes principales para una sólida autoestima! Incluso si aún puedes
mejorar (y ¿quién no?), tu autoestima brillará cuando te des cuenta de que eres una persona
valiosa e importante. (COCEMFE)
ACTIVIDAD 2: De manera individual contestar la Escala de autoestima (Roserberg)
Sentido de Pertenencia
El concepto de sentido de pertenencia es esencial para construir la identidad y la subjetividad de
una persona. Consiste en elementos que nos hacen sentir parte de algo colectivo, grupal, que nos
da subjetividad pero en el entorno de un grupo de personas con las que podemos compartir un
sinfín de cosas. La individualidad se construye en conjunto con otras personas.
Cuando intentamos definir el concepto de sentido de pertenencia nos encontramos con un dilema
muy importante: el pertenecer nos habla de ser parte de un grupo, de un colectivo de personas.
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Aquí debemos entonces señalar que nuestra individualidad es en gran parte aportes que elegimos
nosotros tanto a nivel consiente como a nivel inconsciente y la construcción que hacemos de ella
es absolutamente única en cada caso.
Sin embargo, todos esos elementos son parte de algo más complejo que es la sociedad o la
comunidad y por lo tanto no pueden estar aislados de ella. Al estar en ese marco, podemos decir
que nuestra identidad se elabora a partir del entorno y de aquellas personas y fenómenos sociales
que nos rodean, que son esos y no otros por una razón social también.
Competencia personal y su implicación en el liderazgo
Cuando nos sentimos parte de algo mejora nuestra calidad de vida
Como seres sociales que somos, está claro que sentirnos parte de un conjunto o de un colectivo
social nos ayuda a subir nuestra autoestima, a sentirnos reconocidos, etc. El sentido de
pertenencia social se puede hacer presente de muchas maneras diversas: uno puede sentirse
parte de una nación, de una religión, de una convicción o creencia política o simplemente ser
admirador en conjunto con otras personas de determinados estilos y grupos artísticos, deportivos
o culturales.
El sentido de pertenencia también puede construirse en base a colectivos sociales que determinan
nuestra vida, por ejemplo como pasa con el colectivo LGBT que agrupa a aquellas personas que
escapan a las reglas del patriarcado, o al feminismo, determinadas agrupaciones sociales y de
protesta, etc. Todos estos ejemplos son claros en lo que hace a que una persona se sienta
acompañada y parte de algo mucho más fuerte que la identidad individual.
Comprende un conjunto de percepciones, pensamientos, evaluaciones, sentimientos y tendencias
de comportamiento dirigidas hacia nosotros mismos, hacia nuestra manera de ser y de
comportarnos, y hacia los rasgos de nuestro cuerpo y nuestro carácter.
La buena gestión del tiempo ayuda a sentirse más cómodo con uno mismo y con nuestro modo de
actuar. Cuando se comienzan a ver los resultados, podemos darnos cuenta que ésta no sólo sirve
para trabajar mejor y más rápido sino que además te aporta beneficios a tu vida diaria. Percepción
evaluativa de sí mismo. Cómo lograr la gestión del tiempo, con constancia, disposición y siendo
estrictos con uno mismo.
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Autoconocimiento
“Cuando aprendemos a conocernos, en verdad vivimos” R.Schuller.
Cuando alguna persona decide comenzar seriamente un camino de perfeccionamiento de sí
mismo, pronto se encontrará con alguien que le dirá solemnemente: lo primero que debes hacer
es conocerte a ti mismo.
Lo que casi nadie explica hasta ahora es que no basta con tener la intención de conocerse a sí
mismo para lograrlo. Más aún, sin una ardua preparación es imposible.
Sólo se puede aspirar a una vida mejor si se identifica lo que está errado en uno. Pero, ¿cómo
hacerlo, si la mente está entrenada para suavizar las equivocaciones y para justificar las acciones?
El conocimiento del yo, de nosotros mismos es algo que alimenta nuestra conciencia. El saber algo
porque lo hayamos estudiado en un libro es muy diferente al haber ganado conocimiento por
medio de la experiencia directa a través de nuestra conciencia.
El conocimiento acerca de nosotros mismos, es una actividad muy beneficiosa e interesante. El
saber qué es lo que nos hace actuar de cierta manera, por qué nos enojamos o nos ponemos
nerviosos, por qué nos deprimimos o nos angustiamos, es una información muy útil de poseer. Si
queremos eliminar la negatividad de nuestro interior, primero tenemos que ver exactamente qué
es eso que queremos eliminar.
Elementos de la Autoestima
Autoconcepto
Video cuerpo perfecto
Opinión que tiene una persona sobre sí mismo. “Es el conjunto de representaciones que el
individuo elabora sobre sí mismo y que incluyen aspectos corporales, psicológicos, sociales y
morales”. Es una serie de creencias acerca de sí mismo, que se manifiestan en la conducta.
El autoconcepto se adquiere, enriquece y modifica a lo largo de la vida del individuo. El origen del
autoconcepto se sitúa en los primeros años de la vida de una persona y va evolucionando,
produciéndose cambios tanto cualitativos como cuantitativos. El autoconcepto se desarrollará
positiva o negativamente según haya sido reforzado.
Mecanismos para fortalecer la autoestima
Algunas estrategias para fortalecer la autoestima son las siguientes:
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
1. Saca la basura: esto significa que cualquier cosa que te hayan dicho y te haya hecho daño y que
sea poco constructiva debe tomarse con un grano de sal.
2. Escribe todas las cosas negativas que piensas de ti: soy demasiado viejo, gordo, nadie me
quiere, nunca soy lo suficientemente bueno, etc. Ríete de ese trozo de papel que acabas de
escribir sobre y luego rómpelo y pasa a la siguiente estrategia.
3. Puedes haber oído la frase: ”Es de bien nacidos ser agradecidos”. Escribe las cosas por las que
tienes que estar agradecido; puedes incluir cosas que la gente damos por sentado, tales como
alimentos y vivienda, el acceso a un ordenador, etc.
4. Escribe una lista de atributos positivos y talentos que tengas. Piensa. Haz un esfuerzo. Todos
somos buenos en algo. Piensa en la gente que ha pasado por tu vida y te han dicho algo bueno.
5. Haz una lista de lo que te gusta hacer: trata de encontrar tiempo para hacerlo al menos una vez
al día.
6. Escribe tres cosas que te encantaría tener el valor de hacer.
7. Rodéate de personas positivas: Rodéate de gente que tenga tus mismos intereses.
A continuación se realizarán algunas actividades de intervención que le ayudarán a fortalecer la
autoestima.
ACTIVIDAD 3. "Campaña publicitaria: yo soy"
(VALOR 10%)
Instrucciones: Esta actividad consiste en que cada uno del grupo deberá diseñar una campaña
publicitaria, donde el producto que tienen que vender son ustedes mismos. A continuación, otro
compañero subraya aquellas características físicas, psicológicas, sociales y cognitivas que resaltó
su compañero.
Para venderse lo mejor posible es importante que piensen en aquellas características personales
que poseen y que les definen como personas.
Las preguntas que se deben formular son las siguientes:
 ¿Qué cualidades destaco de mi mismo?;
 ¿Qué actividades hago bien?;
 ¿Qué aficiones tengo? y
 ¿Qué cosas quiero aprender para mejorar?
Estas preguntas se presentan acompañadas de posibles respuestas.
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Una vez elaborado el spot publicitario se presenta al grupo.
SEGUNDA ACTIVIDAD. "Confirma tu autoeficacia".
OBJETIVOS. Percibir que son capaces de afrontar una tarea con eficacia, siendo valorado
positivamente por los compañeros que les va a permitir construir una imagen más positiva de sí
mismos.
Muchas veces para valorar la competencia personal que uno posee no basta con alcanzar el
objetivo propuesto, sino que también se ve afectado por la valoración que hagan los demás. Por
esta razón, tenemos que aprender a elogiar las habilidades de los demás y, a su vez, saber aceptar
los cumplidos que nos hacen.
MATERIAL Y RECURSOS. Papel rotafolio, colores, marcadores, lápices, borrador, pegamento,
tijeras, periódicos, revistas.
DESARROLLO.
En equipo deberán diseñar un mural en el que representen la administración del tiempo en la
empresa. También han de expresar las distintas situaciones que puede experimentar un gerente
en una jornada de trabajo (p.e. alegría, tristeza, enfados, miedo, estrés, entre otros); creando, a
su vez, dos escenarios distintos distintos. Deberán de pensar un título que muestre la idea
propuesta, así como aquellas palabras que son representativas de su mural.
Cada participante ha de aportar al grupo dos de las habilidades personales para la realización del
mural (v. g. pintar, recortar, diseñar el cartel, seleccionar las imágenes, organizar el trabajo; pensar
el título; identificar las palabras representativas de su proyecto).
El líder del equipo describe los roles que se han de desempeñar para realizar la tarea propuesta
anteriormente, invitándoles a que organicen y distribuyan el trabajo en función de aquello que
más les gusta o que creen realizar eficazmente.
Durante la realización del mural se podrán intercambiar funciones; al tiempo que se les permitirá
realizar conjuntamente una misma labor.
Una vez finalizado el mural se colocara en la pared. Cada uno de los miembros del grupo tiene que
destacar una de las cualidades del trabajo realizado por su compañero.
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
2.2. Motivación e inteligencia Emocional
La inteligencia emocional es la capacidad que tiene una persona de manejar, entender, seleccionar
y trabajar sus emociones y las de los demás con eficiencia y generando resultados positivos. En
otras palabras, es la habilidad para gestionar bien las emociones para la gente que nos rodea se
sienta a gusto a nuestro lado.
Una persona que se enfada con facilidad, que se pone triste con frecuencia o que no es capaz de
controlar sus impulsos es alguien con mala inteligencia emocional. Por el contrario, una persona
que se conoce bien a sí mismo, que es capaz de pensar antes de actuar, que entiende sus
impulsos, que los expresa con educación siendo sincero pero, a la vez, consiguiendo no afectar
negativamente a la gente que le rodea es una persona con muy buena inteligencia emocional.
La inteligencia emocional se aplica a todos los ámbitos de nuestra vida, entre ellos el profesional.
En este campo, fue el gurú Daniel Goleman el que popularizó el término y lo introdujo en el
terreno laboral gracias a su libro Inteligencia Emocional, publicado en 1995. En su obra afirma que
la diferencia que marca el éxito o el fracaso entre dos personas con el mismo coeficiente
intelectual es precisamente la inteligencia emocional.
Inteligencia emocional: cuestión de habilidades sociales
Características de la Inteligencia Emocional (IE) y Motivación
Las características de la inteligencia emocional comprenden diversas dimensiones, estas se
mencionan a continuación:

Competencias personales. En este grupo, los rasgos de inteligencia emocional más
evidentes son:
o Conciencia de uno mismo: reconocer tus emociones y efectos; conocer tus
fortalezas y debilidades; tener seguridad del valor que tienes y de tus capacidades.
o Autorregulación: autocontrol; mantener una línea de honestidad e integridad;
asumir responsabilidades; ser flexible a la hora de gestionar los cambios; estar
abierto a nuevas ideas.
46
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Manejo adecuado de las emociones y su relación con el liderazgo
o Automotivación: aspirar a mejorar o lograr un estándar de excelencia; asumir los
objetivos de la organización; estar dispuesto a actuar cuando hay una
oportunidad; optimismo y persistencia.

Competencias sociales, la inteligencia emocional se manifiesta de la siguiente manera:
o Conciencia social: empatía; mostrar interés activo por las preocupaciones de los
demás; anticipar, reconocer y satisfacer las necesidades de otras personas;
desarrollar y fortalecer las habilidades de los otros; fomentar la diversidad; leer las
corrientes emocionales del grupo y las relaciones de poder.
o Habilidades sociales: influencia, comunicación, liderazgo, catalizador del cambio,
gestión de conflictos, creación e lazos, colaboración y cooperación y trabajo en
equipo.
La inteligencia emocional reúne el conjunto de habilidades que permiten conocer y gestionar de
forma adecuada nuestras propias emociones, y comprender y gestionar las de los demás para
guiar nuestra forma de pensar y nuestro comportamiento.
Una persona puede hacer uso de su inteligencia emocional cuando llega a conocer sus
propias emociones, aprende a controlarlas, tomando en sus manos los posibles efectos,
porque sabe que sus emociones tendrán un impacto en el equipo que lidera.
Un buen líder en uso de su inteligencia emocional es:




Empático.
Utiliza sus emociones positivas para establecer relaciones interpersonales sóli das.
Trabaja en la construcción de la confianza entre los miembros de su equipo.
Facilita la creación y mantenimiento de un ambiente de trabajo donde se
comparten ideas, se aprende de otros, y existe una tendencia natural a la toma de
decisiones grupales.
Un buen líder además de todo esto debe tener un conocimiento técnico adecuado, no
todo es carisma y buena disposición, pero para el logro de objetivos de forma eficiente es
importante la creación de ese ambiente que descrito anteriormente.
Un buen líder debe también trabajar los cuatro dominios de la inteligencia emocional:
47
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
1. Conocer sus propias emociones. Esto implica el autoconocimiento, saber cuáles
son las fortalezas y debilidades de uno mismo como líder, ser consciente de sus
propias emociones y valorar como éstas influyen en otros.
2. En este dominio se incluyen varias de las competencias más importantes para el
liderazgo en una organización:
o Debe aprender a controlar las emociones y los impulsos que puedan
generar conflictos en el grupo.
o Un líder debe ser responsable, íntegro y honesto.
o Un líder debe saber adaptarse a los cambios, debe ser flexible.
o Un líder debe buscar la excelencia.
o Debe tener iniciativa
Técnicas de Motivación
o Ser optimista.
3. Conciencia social.
o Capaz de ser empático.
o Capaz de percibir el sistema de toma de decisiones dentro de un grupo, así
como la forma de funcionar del mismo.
o Debe saber reconocer las necesidades de sus empleados así como de los
clientes.
4. Gestión de las relaciones.
o Un líder debe saber inspirar a sus empleados.
o Debe saber persuadir.
o Un líder se preocupa por desarrollar a los miembros de su personal.
o La inteligencia emocional de un líder se nota en la forma que alienta la
aceptación de los cambios cuando son necesarios.
o Tiene que ser un gran negociador.
o Debe aprender a formar equipos que sean eficientes, y a motivar la
cooperación dentro y entre ellos.
Un líder se puede hacer, es un proceso laborioso de desarrollo en las distintas áreas de la
inteligencia emocional que le lleven a desarrollar un estilo exitoso de liderazgo. (Ugalde,
2017)
1) JOB ENRICHMENT
El Job Enrichment es una técnica de rediseño del puesto de trabajo que pretende mejorar la
satisfacción laboral asignando tareas de mayor responsabilidad al trabajador. Se le proporciona al
empleado mayor autonomía, autoridad y control sobre su trabajo con el propósito de realzar su
motivación y también su productividad.
Los objetivos más destacables del Job Enrichment son los siguientes:
48
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
- Proporcionar oportunidades de promoción al empleado
- Reducir las tareas repetitivas del puesto de trabajo
- Proporcionar oportunidades de crecimiento y formación al trabajador
- Aumentar el nivel de satisfacción del empleado y, con ello, su productividad
- Reducir el ausentismo gracias a la mejor motivación del empleado
El concepto fue acuñado en el artículo ‘One More Time: How Do You Motivate Employees?’ escrito
por el psicólogo Frederick Herzberg en la revista Harvard Business Review en 1968. En él, se
detallan los factores motivadores más importantes para los empleados por lo que se muestra la
necesidad de modificar el puesto de trabajo para mejorarlos. Después de realizar varios estudios,
Herzberg concluyó que los factores motivacionales más importantes para los empleados eran:
logro personal, reconocimiento, responsabilidad, promoción en la empresa, desarrollo y
aprendizaje.
Para mejorar el puesto de trabajo del empleado mediante la estrategia del Job
Enrichment o Vertical Job Loading, Herzberg propuso llevar a cabo una tormenta de ideas con
cambios potenciales en dicho lugar de trabajo. Una vez detallada la lista de ideas, se procede a su
revisión en base a una serie de principios que detalló el mismo Herzberg y que poseen una
estrecha relación con los factores motivaciones más importantes para los empleados. Finalmente,
si un cambio está relacionado con uno o más principios, se procede a su ejecución en el lugar de
trabajo del empleado.
Job Enrichment vs Job Enlargement
Tanto el Job Enrichment como el Job Enlargement son estrategias para rediseñar el puesto de
trabajo de los empleados en la empresa con el objetivo de aumentar su satisfacción y motivación.
No obstante, son completamente diferentes. El Job Enrichment pretende motivar al empleado
mediante la asignación de una mayor autonomía y responsabilidad en sus tareas (rediseño
vertical). Por su parte, el Job Enlargement consiste en formar al empleado en tareas y trabajos
diversos con el objetivo de convertirle en un empleado multifuncional, sin que esto suponga una
asignación adicional de responsabilidades en el día a día del trabajador (rediseño horizontal).
Beneficios Empresa/Empleado
Los beneficios que proporciona la aplicación del Job Enrichment alcanzan tanto a los empleados
como a la empresa misma. Por un lado, las empresas utilizan esta técnica para aumentar la moral
de la organización. La motivación y satisfacción de los trabajadores en el puesto de trabajo está
49
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
estrechamente relacionada con la productividad de los mismos y, por tanto, en la de la empresa
en su conjunto. La adjudicación de mayores responsabilidades a los empleados supone un
aumento de la eficiencia de la organización. En referencia a los trabajadores, la concesión de cierta
autonomía y autoridad da lugar a una mayor estimulación mental. Esto les mantiene centrados en
sus tareas y en los objetivos globales de la empresa. Finalmente, un mayor grado de
responsabilidad en la organización supone un aumento de las posibilidades de promoción y una
mayor iniciativa en la resolución de problemas. (Junela, 2016)
2) PROGRAMA DE CALIDAD DE VIDA LABORAL
Las organizaciones se han vuelto más competitivas. En las empresas eficientes, los trabajadores
juegan un rol importante, por lo que la Calidad de Vida Laboral (CVL) ha sido la clave para tener
éxito en la gestión de hoy.
Harvard Business Review define el concepto como: “los sentimientos de una persona acerca
de cada dimensión de su trabajo, incluyendo lo económico, beneficios, seguridad, condiciones
de trabajo, relaciones interpersonales, relación con la organización etc”.
La vida laboral se ve afectada no solamente por factores intrínsecos al entorno de trabajo, sino
también por todo lo que acontece en otras áreas extra laborales que conforman la cotidianidad de
los individuos (la familia, los amigos, la red de contactos, el ocio y el tiempo libre) esta
interdependencia da lugar a una estrecha vinculación entre lo laboral y lo extra laboral que,
además de condicionar la calidad de vida laboral, también determina los modos de vida y el
estatus social de los individuos. (Granados, I., 2011)
En la teoría es la combinación de múltiples factores, prácticamente cualquier aspecto de la
empresa que tenga contacto con el colaborador tiene relación a su calidad de vida laboral: su
espacio de trabajo, beneficios, reconocimiento, flexibilidad laboral, horarios, jerarquía,
tareas, compañeros, etc. Para Forbes, no existe un solo camino correcto, pues la calidad de
vida laboral puede significar una diferente suma de factores a distintos niveles para cada
empresa o grupo de empleados.
Por lo anterior, mejorar la calidad vida laboral de los empleados debe ser un proceso
personalizado, estudiado y relevante.
La Calidad de Vida Laboral, es uno de los cuatro ámbitos a cumplir para que una empresa sea
considerada como Socialmente Responsable debido a que no se trata solamente de pagar al
50
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
trabajador a tiempo, sino de propiciar su desarrollo integral y ayudarle a compaginar su vida con el
trabajo, lo cual es clave para el desarrollo sostenible de cualquier empresa como organización.
(Barroso, 2012)
La aplicación de programas de Mejoramiento de Calidad de Vida Laboral genera infinidad de
beneficios tanto a la empresa como al trabajador, entre los principales se encuentran:
 Mejora el funcionamiento financiero.
 Incrementa el valor de mercado.
 Incrementa la productividad.
 Reduce los costos operativos.
 Mejora la habilidad para retener y atraer a los mejores empleados.
 Fortalece la confianza y lealtad de los empleados.
 Reduce la rotación y el ausentismo.
 Fortalece la reputación.
ACTIVIDAD 4: Lectura Comentada: Aprendiendo de la historia
En la década de los años 70, Tarrytown era una planta de producción de General Motors que
sufría de altos costos operativos, frustración entre el área administrativa, descontento entre
los trabajadores y alta rotación de personal. La suma de ello generaba constantes choques
entre las diferentes partes que conformaban la organización.
Pero luego de implementar programas de calidad de vida laboral en Tarrytown, la planta pasó
de ser una de las peor calificadas en desempeño y se transformó en una de las mejores,
reduciendo aspectos como el absentismo laboral del 7% al 2%.
¿Cómo lo lograron?





Incluyendo a los trabajadores en la toma de decisiones.
Escuchado las ideas de los colaboradores.
Compartiendo información con los empleados.
Creando espacios de capacitación.
Implementando un área específica para supervisar y trabajar en calidad de vida
laboral.
Pero aunque las cifras son importantes, la clave fue no centrarse en medir datos, en cambio
el objetivo fue que la vida laboral fuera más significativa sin necesariamente obtener
resultados medibles inmediatos. De hecho todo el planteamiento del programa original
51
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
parecía descabellado: gastar 1,6 millones de dólares en un programa que no tenía historial o
garantías de ser eficiente, aumentar la productividad o disminuir costos.
Pasemos entonces a las lecciones que dejó el programa:









El inicio del programa buscó algo novedoso para la organización: preguntarle
directamente a los trabajadores sobre cómo mejorar la operación. Los
colaboradores debían estar involucrados desde el inicio en la implem entación de
la calidad de vida laboral.
Los planes alrededor de mejoras y cambios fueron públicos para todos los
trabajadores. Existía transparencia en el proceso.
Al escuchar las ideas de los trabajadores, descubrieron docenas de sugerencias
útiles para mejorar la producción en la compañía.
La visión era resolver problemas futuros, no tratar de reaccionar a errores
actuales.
Luego de lo anterior, la planta alcanzó fácilmente sus metas de producción en los
tiempos estipulados. La clave fue escuchar las propuestas de quienes vivían el día
a día de los procesos.
Se propusieron sesiones donde se enseñaban técnicas para resolver problemas
(estas eran pagas).
En su momento entendieron que el proceso tomaría tiempo, no sería inmediato
ver los resultados de mejorar la calidad de vida laboral.
Las sesiones de entrenamiento evolucionaron a enseñar sobre el concepto de
calidad de vida laboral, el funcionamiento de la compañía y las mencionadas
técnicas para resolver problemas.
Escuchar las ideas de los trabajadores y tomar notas de ellas se volvió en el
corazón del programa.
Como puedes notarlo, la comunicación es la clave para empezar a implementar la calidad de
vida laboral en tu empresa. El primer paso debe ser escuchar a tus colaboradores, encontrar
espacios de discusión y tomar en cuenta sus opiniones. Esa es la base para empezar a
desarrollar los programas más exitosos.
Como lo dejó inmortalizado Irving Bluestone, vicepresidente de la época en General Motors:
“la administración tradicional habla de la cooperación para mejorar la productividad y
aumentar la calidad de los productos. Mi visión es el otro lado de la moneda y es más
apropiada: la administración debe cooperar con el trabajador para encontrar caminos para
mejorar la dignidad de la labor e impulsar los recursos creativos de cada ser humano para
52
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
desarrollar una vida laboral más satisfactoria, haciendo énfasis en la participación del
colaborador en el proceso de decisión”.
Exposición de temas: programas de calidad de vida laboral implementado por empresas exitosas
3) TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES
David McClelland sostuvo que todos los individuos tienen tres necesidades:



Necesidad de logro: Se refiere al esfuerzo por sobresalir, el logro en relación con un grupo
de estándares, la lucha por el éxito.
Necesidad de poder: Se refiere a la necesidad de conseguir que las demás personas se
comporten en una manera que no lo harían, es decir se refiere al deseo de tener impacto,
de influir y controlar a los demás.
Necesidad de afiliación: Se refiere al deseo de relacionarse con las demás personas, es
decir de entablar relaciones interpersonales amistosas y cercanas con los demás
integrantes de la organización.
Los individuos se encuentran motivados, de acuerdo con la intensidad de su deseo de
desempeñarse, en términos de una norma de excelencia o de tener éxito en situaciones
competitivas.
En la investigación acerca de la necesidad de logro, McClelland encontró que los grandes
realizadores se diferencian de otros por su deseo de realizar mejor las cosas. Buscan situaciones,
en las que tengan la responsabilidad personal de brindar soluciones a los problemas, situaciones
en las que pueden recibir una retroalimentación rápida acerca de su desempeño, a fin de saber si
están mejorando o no y por último, situaciones en las que puedan entablar metas desafiantes; no
obstante les molesta tener éxito por la suerte, es decir prefieren el desafío de trabajar en un
problema y cargar con la responsabilidad personal del éxito o fracaso. Además evitan las tareas no
muy fáciles o muy difíciles. Al superar obstáculos, desean sentir que el resultado, es decir su éxito
o fracaso, depende de sus propias acciones. Los grandes realizadores se desempeñan mejor
cuando perciben que tienen una oportunidad de éxito del 50% y una de fracaso de 50%, pues así
poseen una buena posibilidad de experimentar sentimientos de logro y satisfacción de sus
esfuerzos.
Por otra parte los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan el encontrarse a
cargo de los demás, se esfuerzan por influenciarlos, además ansían ser colocados en situaciones
53
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Liderazgo Transformacional
competitivas y dirigidas al estatus, y tienden a interesarse más por el prestigio y la consecución de
influencia sobre los demás, que en el desempeño eficaz.
La tercera necesidad es la de afiliación, que no ha recibido mucha atención por parte de los
investigadores. Pero que a la larga crea un ambiente grato de trabajo, que influye y están
claramente relacionadas con las otras necesidades. Por ejemplo, el hecho de mantener buenas
relaciones con los demás miembros de la organización, podrá producir que un gerente, más que
poder coercitivo sobre sus subordinados, se gane el poder bajo la forma de autoridad; que a la
larga le ayudará a conseguir eficientemente las metas trazadas por la organización y las personales
en consecuencia. En esta situación se observa claramente una relación entre las necesidades de
afiliación, logro y poder.

ESTILOS DE LIDERAZGO
1. Liderazgo autocrático
El liderazgo autocrático es una forma extrema de liderazgo transaccional, en las que los líderes
tienen un poder absoluto sobre los trabajadores. Las personas que forman parte del staff tienen la
oportunidad de ofrecer sus sugerencias, incluyendo si estas son para el bien del equipo o de la
empresa. Muchas personas se sienten mal al ser tratadas de esta forma. El liderazgo autocrático
presenta diferentes niveles de ausentismo y rotación de los trabajadores. Para muchos trabajos sin
54
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
calificación, el estilo autocrático puede ser efectivo, porque las ventajas del control superan las
desventajas.
2. Liderazgo burocrático
Todos los líderes burocráticos hacen todo según viene predefinido en un libro. Siguen todas las
reglas de forma rigurosa y se aseguran de que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso. Es un
estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen muchos riesgos en cuanto a
seguridad o cuando se entra en juego altas cantidades de dinero.
3. Liderazgo participativo o democrático
El líder democrático es el que toma la última decisión, los líderes participaríamos invitan a otras
personas que integran el equipo a que contribuyan durante el proceso de toma de decisión. Esto
no sólo incremente la satisfacción por el trabajo sino que favorece el desarrollo de nuevas
habilidades. Los miembros del equipo se sienten en control de su propio destino así que se
encuentran motivados a trabajar duro, más que por una recompensa económica.
Como la participación democrática necesita de mucho tiempo, abordarlo puede durar
bastante tiempo pero a menudo se logra un excelente resultado. El estilo de liderazgo puede
adoptarse cuando resulta esencial realizar un trabajo en equipo y cuando la calidad es mucho más
importante que la velocidad o la productividad.
4. Liderazgo ‘Laissez-faire’
La expresión “Laissez-faire” es francesa y significa “déjalo ser”, se utiliza para describir a los líderes
que dejan a los miembros que forman el equipo trabajar por su propia cuenta.
Puede resultar bastante efectivo si los líderes monitorean lo que se está consiguiendo y lo
comunican al equipo de forma regular. De forma regular el liderazgo laissez-faire es efectivo
cuando los trabajadores cuentan con una larga experiencia y tienen iniciativa propia. El tipo de
liderazgo puede darse solo, cuando los altos mandos no ejercen el suficiente control.
5. Liderazgo situacional
Es un modelo de gestión que se basa en evaluar las necesidades de cada momento, elegir la
solución más acertada y utilizar la forma de liderazgo más útil para alcanzar nuestro objetivo. El
liderazgo situacional es una forma de liderazgo flexible y adaptable que rompe con la idea de un
único modelo de gestión. De este modo, las organizaciones y sus líderes pueden adaptarse al
55
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
entorno, aplicando a cada colaborador una técnica o estilo de liderazgo ajustado a sus
necesidades.
6. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace de la idea de que los miembros de equipo llegan al acuerdo de
obedecer en todo a su líder.
La forma de pago es a cambio de esfuerzo y la aceptación hacia diferentes tareas que les da su
líder. El líder tiene derecho a castigar a quien considere que el trabajo se encuentra como él líder
lo desea.
El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero estilo de liderazgo, ya que
es un principio hacia la ejecución de las tareas que se deben realizar a corto plazo.
7. Liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional es considerado el verdadero liderazgo por la gran parte de los
teóricos del liderazgo. Se basa en la inspiración de los equipos de trabajo de forma permanente, y
le transmiten su entusiasmo al equipo. A la vez que estos líderes necesitan sentirse apoyados solo
por ciertos empleados. Es una ida y vuelta, por lo que muchas empresas tienen que funcionar
tanto con el liderazgo transformacional como el liderazgo transaccional.

DIFERENCIA ENTRE LÍDER Y JEFE
“Jefe” se define como la persona que tiene autoridad o poder sobre un grupo para dirigir su
trabajo o sus actividades.
En cambio, "Líder" es aquella persona que encabeza y dirige un grupo o movimiento social,
político, religioso, etc. En principio, la diferencia está clara. Pero en el día a día, muchas son las
actitudes que pueden hacer que una persona entre en el perfil de líder, o de jefe.
Las 10 diferencias entre un jefe y un líder
1. La percepción sobre su autoridad
56
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Para un jefe al uso, la autoridad es un privilegio concedido por su puesto de mando. Para un buen
líder, en cambio, la autoridad es un privilegio solo si es una herramienta útil para la organización.
El jefe hace suya la máxima de “yo soy el que mando aquí”; mientras que el líder encuentra su
inspiración en la frase “yo puedo ser útil aquí”. El jefe espolea al grupo y el buen líder se mantiene
al frente, los guía y se compromete día a día.
2. Imponer vs convencer
El jefe basa su influencia en la autoridad que dimana del cargo que ostenta. El líder se gana la
simpatía y le voluntad de quienes le rodean. El jefe hace valer su posición dentro de la jerarquía,
mientras que el líder cultiva y cuida su liderazgo cotidianamente. El jefe siente la necesidad de
imponer su criterio, usando largos argumentos; el líder convence y ejemplifica, sus argumentos no
buscan desterrar a los demás, sino construir conocimiento y plan de acción.
3. Miedo vs confianza
El jefe infunde temor, miedo, suele amenazar, y su equipo recela de él, le ponen buena cara
cuando está cerca pero le critican duramente cuando no está presente. El líder es una fuente de
confianza, empodera a las personas, genera entusiasmo cuando trabaja, estimula al grupo
reconociendo las buenas labores y el esfuerzo de sus miembros. El jefe precisa obediencia ciega,
el líder persigue que la motivación impregne a todos. Si sientes miedo de tu superior, es un jefe
corriente, si en cambo lo valoras y aprecias, tu superior es un líder.
4. La gestión de los problemas
El jefe quiere señalar a quien ha cometido el error; implanta la creencia de buscar culpables. De
este modo, abronca, castiga y grita si algo no sale bien, para advertir al culpable y al resto de
personas. El líder sabe entender los errores y calmadamente reorienta la situación. No se encarga
de señalar los errores ajenos ni de acusar a nadie, sino que busca solucionar el problema y ayudar
a quien lo ha cometido a levantarse.
5. Organización técnica vs organización creativa
El jefe distribuye las tareas y ordena, y se queda supervisando si sus órdenes están siendo seguidas
a rajatabla. El líder estimula, aporta ejemplo, trabaja codo con codo con sus colaboradores, es
coherente con lo que piensa, con lo que dice y con lo que hace. El jefe hace que las tareas sean
una obligación, pero el líder sabe buscar la motivación en cada nuevo proyecto. El líder transmite
ganas de vivir y de progresar.
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
6. Órdenes vs pedagogía
El jefe conoce el funcionamiento de todo, el líder sabe hacer pedagogía de cada tarea, sabe
enseñar. El primero recela de su secreto que le ha llevado al éxito, el segundo tutela
decisivamente a las personas para que puedan desarrollarse y hasta superarle, El jefe organiza la
producción, pero el líder les prepara para que alcancen todo su potencial.
7. El grado de cercanía personal
El jefe se relaciona con su equipo de forma despersonalizada, como fichas de un tablero. El líder
conoce personalmente a todos sus colaboradores, se interesa genuinamente por sus vidas, no
los usa ni los cosifica. Es respetuoso con la personalidad de cada uno, defiende a las personas
independientemente de su posición en la jerarquía.
8. Esquemas cerrados vs esquemas abiertos y en constante desarrollo
El jefe dice “haz esto”, el líder dice “hagamos esto”. El jefe persigue la estabilidad, el líder
promociona a sus colaboradores mediante el trabajo grupal y la formación de otros líderes. El líder
es capaz de integrar el compromiso sincero de los que le rodean, diseña planes con fines claros y
compartidos, contagia a los demás con su esperanza y determinación.
9. Cumplir vs liderar
El jefe llega puntual, pero el líder siempre llega el primero. El jefe espera a los colaboradores
sentado en su sillón, el líder sale a darles la bienvenida. El líder quiere mantener siempre su
presencia como un guía del grupo e inspira compromiso, cordialidad y lealtad. El jefe se conforma
con un desempeño aceptable de sus miembros, el líder quiere ver más allá y quiere que su grupo
despunte.
10. Poder vs inspiración
El jefe defiende con uñas y dientes su posición de autoridad; el líder hace que la gente normal se
sienta extraordinaria. El jefe ansía la reverencia, pero el líder logra comprometer a su equipo en
una misión que les permite superarse y trascender. El jefe quiere mantener sus privilegios; el
líder dota de significado e inspiración a su trabajo su vida y la de los que le rodean.
58
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

HABILIDADES DE UN LÍDER TRANSFORMADOR
El liderazgo transformacional se define como el liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en
los seguidores. Un líder transformacional se centra en "transformar" a otros, a ayudarse
mutuamente, a mirar por los demás, a estar alentando y armonioso, y para mirar hacia fuera para
la organización como un todo. En este mandato, el líder aumenta la motivación, la moral y el
rendimiento de su grupo de seguidores.
Los líderes transformacionales, a través de la influencia ejercida en sus interrelaciones con los
miembros del grupo, estimulan cambios de visión que conducen a cada individuo a dejar de lado
sus intereses particulares para buscar el interés colectivo, aún cuando no tenga satisfechas sus
necesidades vitales existenciales (seguridad y salud) o relacionales (amor y afiliación) (Bass, 1985
p.15).
Este tipo de líder es PRO-ACTIVO en el ejercicio de sus funciones.
En el líder es más relevante ser creador de entornos o culturas innovadoras que ser innovador.
Crear culturas innovadoras es crear condiciones favorables para conectar ideas, tecnologías o
negocios que nadie antes relacionó, pero sobre todo para conectar personas. Gestionar
innovación es crear entornos donde sea fácil conectar personas e ideas. Innovar es gestionar la
economía de la atención, centrarse en los espacios de conversaciones, potenciar conectores de
ideas e historias, fomentando el desarrollo de las personas y que cada persona sea innovadora.
Esto requiere comportamientos o estilos de liderazgo que permiten la transformación
organizativa, tanto en forma de innovación disruptiva o como innovación continua.
La gama completa de liderazgo introduce cuatro elementos de un líder transformacional:
1. Consideración individual. El grado en que el líder actúa como mentor; es decir, el grado en
que escucha y atiende las preocupaciones y necesidades de los seguidores. El líder da
empatía y apoyo, mantiene abierta la comunicación. Ello abarca también la necesidad de
respetar y celebra la contribución individual que cada seguidor puede aportar al equipo.
Los seguidores tienen la voluntad y aspiraciones de desarrollo personal y encuentran la
motivación intrínseca para sus tareas.
2. Estimulación intelectual. El grado en que el líder toma riesgos y estimula en los seguidores
el desarrollo de ideas. Estos líderes estimulan y fomentan la creatividad en sus seguidores
con el propósito de fomentar que el aprendizaje es un valor y que las situaciones
inesperadas son oportunidades para aprender. Los seguidores desarrollan el análisis y
59
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
reflexión de las situaciones que se les presentan en el trabajo y descubren mejores
maneras de ejecutar sus tareas.
3. Motivación inspiradora. El grado en que el líder articula una visión atractiva y estimulante
para los seguidores. Los líderes toman el desafío de inspirar, con un alto nivel de
motivación, y comunicar optimismo acerca de los objetivos del futuro, y proporcionar el
significado de la tarea. Entender lo que se va a hacer refleja el avance más importante. El
aspecto de un liderazgo con visión de futuro se apoya de las habilidades de comunicación,
las cuales se tornan en canales de precisión y potencia. El resultado esperado es que los
seguidores están dispuestos a invertir más esfuerzos en sus tareas, se alienten ellos
mismos y se comporten de manera optimista sobre el futuro y el crecimiento de sus
capacidades.
4. El papel y el modelo de identificación. Este es el más alto nivel de liderazgo
transformacional. El líder proporciona un diseño holístico de la visión y propósito, los
valores y normas que le da sentido a la obra. El líder desarrolla el orgullo y los
sentimientos hacia la misión de las partes interesadas, esto es, la mejora de sus
capacidades de rendimiento y la prestación de ejemplo personal. La confianza, la
identificación con los objetivos se internalizan y repercuten en las actitudes y en su
"espíritu", incluso cuando el jefe no está.
Como líder transformacional, la persona que dirige debe actuar un verdadero comunicador, fuente
de motivación, sobre quien tienen las expectativas todos los actores y por ende, debe adecuarse a
la situación que se le presenta, pues su acción como líder transformacional dependerá en gran
medida del momento que tenga que afrontar de la situación. En consecuencia, alcanzar este
liderazgo implica un director consustanciado con el haber social, esto es con los valores, cultura,
tradiciones, con las necesidades e intereses de cambio hacia el mejoramiento de calidad de vida,
por lo tanto, debe enfocar su gestión hacia la participación e integración de todos los actores en
beneficio de la comunidad u organización.
Habilidades de un líder transformador:
 Generar cultura de innovación continua.
 Enfoque a fortalezas.
 Construcción de una cultura de colaboración y servicio.
 Crear cultura de valores.
60
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

ELEMENTOS DE LA REJILLA ADMINISTRATIVA O GRID GERENCIAL.
El modelo del grid gerencial trata de situar, en una rejilla de dos dimensiones, la preocupación que
un líder o gestor siente, hacia la tarea (eje x) y hacia la persona (eje y).
Para conseguir esto, se presenta una batería de preguntas, y en base a las respuestas ofrecidas se
asigna una puntuación, entre 1 y 9, para cada eje. Dando como resultado 81 estilos distintos de
liderazgo.
Dependiendo de donde estemos situados, se entiende que ejerceremos el liderazgo de una forma
determinada. Para ejemplificar esto, se determinaron cinco tipos de liderazgo “puros”.
Tipo 1.1 – Indiferente. No hay jefe.
Este tipo de líder, no tiene preocupación alguna en conseguir que se alcancen los objetivos de la
organización. Como es lógico, tampoco le preocupan los problemas, o expectativas, de su
personal.
Sigue la ley del mínimo esfuerzo, haciendo sólo lo justo e indispensable para que todo se
mantenga, más o menos, en su sitio. Su filosofía es la de protegerse ellos mismos, evitando
cualquier cosa que les pueda dar problemas.
61
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Esta indiferencia hacia la tarea y su equipo, y su falta de implicación, lo llevará a situarse, de forma
inevitable, en una pésima posición como líder.
Tipo 1.9 – Complaciente. Paternalista.
Centra su preocupación en las personas que forman su equipo, intentando satisfacer todas sus
necesidades y expectativas. Da una gran libertad de acción a su personal, también les deja decidir
la mejor manera de hacer la cosas.
Para este tipo de líder, lo más importante es crear un buen ambiente de trabajo, donde todos
estén a gusto, en la esperanza de que esto llevara aparejado, un mayor rendimiento del equipo.
La tarea a ejecutar se encuentra en un segundo orden de importancia, en caso de que pueda
suponer un problema para el personal.
Tipo 9.1 – Dictatorial. Autocrático.
Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo, de forma eficaz y eficiente, las personas que
forman su equipo no son más que herramientas que se deben de calibrar de forma adecuada.
Las necesidades de las personas que forman su equipo se encuentran, muy por debajo, de la
necesidad de terminar la tarea en tiempo, y bien.
Entiende que su posición de líder le exige planear, coordinar y controlar la ejecución del trabajo de
sus subordinados.
Tipo 5.5 – Punto medio. Democrático
Se encuentra en un punto intermedio en todos los aspectos. Si bien es cierto, que tiene una visión
muy equilibrada, de la importancia relativa de la tarea y de su personal. También es verdad que, ni
siente una preocupación excesiva por la tarea, ni por las personas de su equipo.
Este líder espera alcanzar los objetivos planteados, creando un ambiente de trabajo en el que, se
presiona ligeramente para conseguir resultados, pero también intenta cumplir ciertas
expectativas, para tenerlos “contentos”, siempre y cuando esto no le cause muchos problemas.
Tipo 9.9 – Ideal. Transformador.
62
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Blake y Mouton, identificaban este líder con la Teoría Y de Douglas McGregor. En la que se
fomenta el trabajo en equipo, y la colaboración entre trabajadores. Intentando crear la
interdependencia entre las expectativas de su personal, y las de la organización.
Al igual que en el anterior tipo, la preocupación por la tarea y por las personas está equilibrada. La
diferencia radica en su nivel de implicación. Esto hace que su equipo se involucre también, y sean
conscientes de que, la consecución del objetivo se debe a su trabajo.
Este líder entiende que, además de llevar a cabo tareas directivas, debe alinear los objetivos de las
personas que forman su equipo, con los objetivos de la organización, y conseguir que sientan que
forman parte de ésta.
https://creartecoaching.com/test-estilos-de-liderazgo-blake-mouton/
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EMPOWERMENT
¿Que es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el
liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones
relacionadas con el método de trabajo.
Características de equipos con empowerment:
1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de
información.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
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FUENTES DE INFORMACIÓN
Referencias bibliográficas en el formato APA
• En orden alfabético por apellido del autor e incluyendo las iniciales de sus nombres.
• Sangría de cinco espacios, a partir de la segunda línea de cada entrada en la lista.
• Títulos de revistas o de libros, en letra itálica; en el caso de revistas, la letra itálica comprende desde el título de la
revista hasta el número del volumen (incluye las comas antes y después del número del volumen).
• Un sólo espacio después de cada signo de puntuación.
► Elementos de referencia de un libro completo
Autor/editor (año de publicación). Título del libro (edición) (volumen). Lugar de publicación (ciudad, país): editor o casa
publicadora.
► Para un artículo o capítulo dentro de un libro editado
Autor/editor (año de publicación). Título del artículo o capítulo. En Título de la obra (números de las páginas) (edición)
(volumen). Lugar de publicación (ciudad, país): editor o casa publicadora.
Ejemplos de referencias a libros
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Un autor
González J., J. (2000). Visión por Computador. Madrid, España: Paraninfo.
Dos autores
Martín del Brío, B. y Sanz, M. A (2002). Redes Neuronales y Sistemas Difusos (2da Ed.). México D.F, México:
Alfaomega.
Padrini, F. y Lucheroni, M. T. (1996). El gran libro de los aceites esenciales. Barcelona, España: De Vecchi.
Artículo de revista científica
Autor (año de publicación). Título del artículo. Título de la revista, volumen (número de la edición), número de las páginas.
Ejemplos de referencias a revistas
Artículo de revista
Ramírez, O. (1983). Las ideas de sistemas de George J. Klir y su metodología. Revista de la Escuela de
Ingeniería de Sistemas, 2, 37-50.
Documentos electrónicos
Una referencia de una fuente por Internet, debe contener, por lo menos, el autor, el título o un procedimiento del documento,
una fecha de publicación, actualización y/o recuperación, y un localizador uniforme de recursos (URL). Este es el elemento
más importante. Si no está bien citado no se puede hallar el material mencionado.
Documentos electrónicos, bases de datos y programas de computadoras
Autor/responsable (fecha de publicación). Título (edición), [tipo de medio]. Lugar de publicación: editor. Recuperado el
<especifique la fecha de acceso>, de <especifique la vía>
Ejemplos de referencias a documentos electrónicos
Artículo en una revista exclusiva de Internet
Hernández, M. E. (2004, 5 de enero). Parque Nacional Avileño, [en línea]. Caracas, Venezuela: Universidad
Central de Venezuela. Recuperado el 9 de agosto de 2004, de
http://cenamb.rect.ucv.ve/siamaz/dicciona/canaima/canaima2.htm
Documento en línea, con responsable
Organismo Autónomo de Museos y Centros (1999, 4 de julio). Museo de la Ciencia y el Cosmos, [en línea].
Tenerife, España: Trujillo, W. M. Recuperado el 23 de junio de 2005, de http://www.mcc.rcanaria.es
Para mayor información visite:
http://serviciosva.itesm.mx/cvr/investigacion/doc0142.htm
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ANEXOS
INSERTE AQUÍ LOS ANEXOS
Puede agregar aquí documentos, artículos o gráficos que considere importantes
para ampliar la explicación de un tema, actividad o evaluación. A lo largo del
cuerpo del manual se debe hacer referencia(s) a cada uno de ellos indicando el
número del anexo. Deben estar paginados de forma consecutiva en el mismo
manual e incluirse en el índice con número y nombre.
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Av. Montes Americanos No. 9501. Sector 35
C.P. 31216. Chihuahua, Chih. México
Tel. (614) 432 20 00
www.utch.edu.mx
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