1. TEORÍAS DE LA EMPRESA

ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS
11/10/04
1ª. PARTE: INTRODUCCIÓN
1. TEORÍAS DE LA EMPRESA
Teoría de empresa es un conjunto de principios, reglas y leyes que van a tratar de
explicar el funcionamiento de una empresa.
1.1. Teoría Neoclásica
Esta teoría se remonta a la segunda mitad del siglo
XX.
XIX
y las primeras décadas del siglo
El punto central es la “paradoja del valor” que se explica mediante la combinación
de escasez y utilidad. La escasez se da en cuanto a los factores productivos (recursos) y
la utilidad en cuanto a la maximización para el consumidor.
Para los neoclásicos, la empresa es un mecanismo que se sitúa entre el mercado de los
factores productivos y el mercado de los productos terminados, de modo que
transformaría inputs (entradas) en outputs (salidas).
Esta teoría se basa en aspectos de la competencia perfecta, puesto que considera que
tanto los precios de los factores productivos, de los productos terminados como de la
tecnología son datos que ya vendrían dados por el mercado.
El empresario, según esta teoría, se limitaría a combinar de la mejor manera posible
esos factores productivos para obtener productos terminados de tal modo que no tendría
que planificar ni realizar actividades de márketing.
En conclusión, esta teoría define a la empresa como un mecanismo que se autorregula
de forma automática.
1.2. Teoría Financiera
Esta teoría dice que la empresa nace para hacer frente a una demanda insatisfecha, de
modo que para satisfacerla deberá invertir en activos fijos y circulares para lo cual
necesita una financiación.
La empresa es una sucesión en el tiempo de proyectos de inversión y financiación. La
empresa para poder sobrevivir y crecer necesitará que la rentabilidad de sus inversiones
(*RE = Rentabilidad Económica = Beneficio Bruto/Activo Total x 100) sea superior al
coste de la financiación (intereses).
1
Esta teoría empieza a hablar de dos conceptos como son el Balance y la cuenta de
Pérdidas y Ganancias. En el activo se incluye la inversión y en el pasivo la
financiación. Con la cuenta de PyG se ven beneficios y pérdidas.
Como conclusión, esta teoría, a diferencia de la anterior, dice que la empresa es un
mecanismo inserto en el sector financiero que transforma ahorro (financiación) en
capital productivo (inversión).
1.3. Teoría Social
Dice que la responsabilidad de la empresa no se limita únicamente al cumplimiento de
objetivos económico-financieros (buscar rentabilidades, beneficios, etc.), sino que
también tendrá en cuenta objetivos sociales (objetivos en beneficio de los trabajadores,
de sus familiares, de la sociedad en general).
Esta teoría, por tanto, parece que quiere atribuir a la empresa privada funciones que, en
principio, competen al Estado o poderes públicos en general.
14/10/04
1.4. Teoría de los Costes de Transacción
Nace a partir de Coase que dice que la empresa surge porque en determinadas ocasiones
es más barato realizar transacciones (intercambios) por medio de la empresa
(interiorizar transacciones) que acudir al mercado.
Costes de transacción: es un nuevo concepto que surge debido a las imperfecciones del
mercado. Están compuestos por:
a) Coste de información: se ocasionan por la necesidad de buscar y contactar con los
distintos agentes (proveedores).
b) Coste de negociación: se generan por la realización de la transacción. Ejemplo:
gastos de transporte.
c) Coste de garantía: surgen por la necesidad de asegurar que la transacción se realice
de acuerdo a las condiciones estipuladas. Ejemplo: calidad, plazos, etc.
Los costes de transacción son costes que surgen únicamente cuando la empresa acude al
mercado a realizar transacciones.
Según esta teoría, la empresa siempre tiene dos posibilidades para satisfacer una
necesidad:
2
1) Realizar las transacciones a través del mercado. De este modo, la empresa tendrá
que asumir dos tipos de costes: el coste de producción del fabricante + el coste de
transacción.
2) Interiorizar la transacción, asumiendo en este caso los costes de producción
únicamente.
En conclusión, la empresa escogerá aquella alternativa que le reporte mayores
beneficios.
1.5. Teoría de la Organización
Esta teoría surge a principios del siglo XX debido a que las empresas eran cada vez más
complejas. Se centra sobre todo en las condiciones humanas y en el comportamiento de
los individuos en la empresa (preocupación por el clima laboral). Dice que las
relaciones interpersonales, intergrupales y el buen clima de trabajo van a ser factores
determinantes del éxito de la empresa.
Introduce dos nuevos conceptos como son la existencia de autoridad en la empresa y la
integración del personal, actividades, etc.
18/10/04
2. LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO
2.1. Concepto, elementos y clases de empresas
Concepto: una empresa es un conjunto de recursos humanos, económicos, tecnológicos
y financieros coordinados para producir o prestar servicios y cuya finalidad principal
dependerá del tipo de empresa.
También se puede definir como un sistema de coordinación central, unidad de
planificación y dirección.
Elementos:
1. Componente humano: es el que da vida a la empresa, sus funciones, decisiones,
etc. Una empresa es básicamente de un conjunto de individuos con determinada
relación. Entre los individuos podemos destacar:
 Directivos: son los encargados de tomar decisiones y dirigir.
 Propietarios/socios/accionistas: aportan capital para que la empresa viva y
funcione.
3
 Empresario: es el que tiene la idea de crear la empresa y de ponerla en
práctica.
 Operarios/trabajadores: son los encargados de realizar las tareas propias de la
actividad de la empresa.
2. Bienes materiales: todos los elementos materiales necesarios para que la
empresa
desarrolle su
actividad,
como
maquinaria, materias
primas,
construcciones y otros. Se dividen en bienes duraderos (pueden utilizarse más de
una vez en un mismo proceso productivo).
3. Estructura organizativa (organigrama): en una empresa deben existir relaciones
estructurales entre sus miembros de modo que es necesario dividir el trabajo,
asignar funciones, responsabilidades, etc.
4. Dinero
o
capital:
puede
proceder
de
la
aportación
de
propietarios/socios/accionistas o de otras fuentes externas (bancos, préstamos de
otras empresas, beneficios, etc.).
5. Fines y objetivos: toda empresa se crea con una finalidad determinada. En el
caso de la empresa privada se trata de obtener beneficios (ganar dinero suficiente
al menos para pagar los costes).
6. Elementos intangibles: tecnología, información, reputación/prestigio, imagen,
etc. estos elementos muchas veces son la clave para conseguir el éxito de la
empresa.
Clases:
1. En cuanto al tamaño de la empresa:
 Microempresa: tiene menos de 10 trabajadores.
 Pequeña: tiene menos de 50 trabajadores y la facturación por ventas es
menos de 850 millones de pesetas.
 Mediana: tiene entre 50 y 250 trabajadores y la facturación por ventas está
entre 850 y 1.750 millones de pesetas.
 Grande: tiene más de 250 trabajadores y la facturación supera los 1.750
millones de pesetas.
2. En cuanto al sector de la actividad en la que se integre:
4
 Empresas del sector primario: agricultura, pesca y ganadería.
 Empresas del sector secundario: industria.
 Empresa del sector terciario: servicios.
3. En cuanto a la titularidad del capital:
 Empresas privadas: capital de particulares.
 Empresas públicas: capital propiedad del Estado o de los poderes públicos
en general.
 Empresas o sociedades cooperativas: capital propiedad de los trabajadores.
2.2. La empresa como realidad
La empresa privada o de negocios va a ser un conjunto de actividades llevadas a cabo
por el empresario para producir/prestar servicios y con una finalidad determinada que es
obtener el máximo beneficio o que sea por lo menos satisfactorio (que cubra costes).
Para poder llevar a cabo la actividad, la empresa necesita disponer de: infraestructuras
(1), inputs de producción (2), tecnología (3). Los inputs de producción han de pasar por
un proceso de transformación para obtener outputs que serán vendidos por lo que será
necesario fijar precios, la distribución de los productos, actividades de márketing, etc.
La empresa también necesita disponer de almacenes (4) donde guardar los stocks.
Todas estas operaciones (1, 2, 3, 4) constituyen el sistema real de una empresa. Las
funciones que configuran el sistema real de una empresa son:
1. Función de aprovisionamiento o compras: encargada de proveer a la empresa de
medios materiales y servicios necesarios para desarrollar su actividad.
2. Función de producción o de operaciones: encargada de transformar los inputs
(entradas) en outputs (productos terminados).
3. Función de distribución o comercial: encargada de que el producto llegue hasta
el consumidor final incluyendo operaciones de venta, márketing, publicidad,
transporte, almacenamiento de productos terminados, etc.
4. Función de gestión de personal o de recursos humanos: encargada de reclutar,
seleccionar, integrar, contratar, etc. al personal que trabajará en la empresa.
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5. Función de I+D tecnológico: encargada del desarrollo técnico y tecnológico de
los productos y servicios de la empresa, de la forma de producirlos y prestarlos y
de la mejora de la calidad de los mismos.
19/10/04
Todas estas funciones necesitan recursos financieros (para pagar materiales, personal,
comprar tecnología, etc.). El dinero puede proceder de diversas fuentes. Estos recursos
constituyen otra función.
6. Función financiera o función de financiación: encargada de la captación
(financiación) de los recursos económicos necesarios y distribuirlos (inversión)
para que la empresa desarrolle su actividad.
El empresario o el equipo directivo van a ser los encargados de diseñar los objetivos,
adoptar las decisiones, etc. Para todo ello es necesario disponer de información. Esto
hace que haya otra función.
7. Función administrativa o de contabilidad o registro: encargada de proporcionar
información económica, contable, financiera, etc. Esta función además es la
encargada de coordinar a todas las demás.
*Las funciones que configuran el sistema real son sólo de la 1 a la 5.
2.3. El enfoque de la teoría general de sistemas (TGS)
Se inició en los años 30 pero su auge se da a partir de los 50. La noción básica de esta
teoría es un concepto nuevo que es SISTEMA. Un sistema es un conjunto de partes
interrelacionadas entre sí de algún modo. Esta teoría dice que todo sistema se va a
descomponer en subsistemas y trata de estudiar cada uno de estos subsistemas que
forman un sistema.
Todo sistema tiene tres características importantes:
1. Globalidad: cualquier estímulo que afecte a cualquiera de las partes repercutirá
en el sistema.
2. Homeostasis: hace referencia a la autorregulación o autocontrol del propio
sistema.
3. Finalidad: todo sistema persigue una meta/objetivo.
Tipos de sistemas:
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1. Abierto: aquel que se relaciona con su entorno, es decir, del entorno recibe
influencia y en él influye.
2. Cerrado: aquel que no se relaciona con su entorno.
En conclusión, la empresa es un sistema (porque está formada por un conjunto de
funciones que se relacionan entre sí) abierto. Es abierto porque se relaciona con su
entorno: de él recibe los inputs y a él ofrece los outputs.
Entorno
Inputs
Proceso
Transformación
Outputs
Entorno
En todo este proceso debe existir un sistema de autocontrol o regulación que, si en el
caso de que los outputs se aparten de unos límites previamente establecidos se induzca o
actúe sobre los inputs para reconducir el proceso a la situación deseada (es decir, que no
existan desviaciones). La empresa, por tanto, además de ser un sistema abierto también
es un sistema regulado.
En todo esto, también existe un proceso de retroalimentación o feedback, porque
partimos del entorno y volvemos al entorno constantemente.
El sistema empresa se divide en subsistemas que corresponden con cada una de las
funciones de la empresa (las siete). En la empresa, por lo tanto, existen tres grandes
sistemas:
1) Sistema real: influyen en él los cinco primeros subsistemas (funciones).
2) Sistema financiero: constituye la función financiera (incluye financiación, inversión,
etc.).
3) Sistema administrativo: constituye la función administrativa.
21/10/04
2.4. La Empresa Pública y la Empresa Cooperativa
 Empresa pública
Es aquella en la que la mayoría o totalidad de su capital social es propiedad del Estado o
de los poderes públicos en general. Han sido creadas para prestar servicios públicos
principalmente.
7
A) Clasificación
1. Empresas de no mercado: suministran bienes o servicios y no podrían ser explotadas
en régimen de empresa privada.
2. Empresas de mercado: son aquellas que compiten directa o indirectamente con la
empresa privada.
B) Finalidades
La finalidad principal de este tipo de empresas no es la obtención del máximo beneficio
puesto que buscan principalmente objetivos relacionados con el sector público. Se trata
de cuatro objetivos sociales:
1. Crecimiento económico.
2. Estabilidad y pleno empleo.
3. Distribución de la renta.
4. Eficiencia asignativa.
C) Características
1. Se dice que los medios son ilimitados en comparación con la empresa privada.
2. Las perdidas no afectan a alguien en particular.
3. La mayoría o totalidad del capital es propiedad del Estado.
4. Los objetivos económicos están subordinados a los objetivos sociales.
5. Posee un mayor número de restricciones, ya que junto a las que posee una empresa
privada, hay que añadir las derivadas de la intervención pública.
6. Cuando en una empresa la parte de capital público es mayoritaria, esa empresa es
pública. Cuando en una empresa la parte de capital privado sea superior quien tiene
la titularidad y el control de la misma es la empresa pública (aunque es una empresa
mixta, no publica).
 Empresa cooperativa
Es una comunidad de personas que se asocian libremente para realizar cometidos de
contenido económico a través de la realización de actividades de producción,
8
distribución y consumo de bienes y servicios con el propósito de satisfacer necesidades
individuales o colectivas.
A) Clasificación
1. Cooperativas de consumo: se constituyen entre usuarios o consumidores para
satisfacer sus necesidades personales o familiares al precio más bajo posible. Sus
beneficios se destinan a la constitución de fondos de reserva o se reparten entre los
asociados suministrándoles el producto a precios más bajos.
2. Cooperativas de producción: en estas son los propios trabajadores los que asumen
las funciones empresariales, es decir, se responsabilizan del proceso productivo.
25/10/04
B) Finalidades
Su objetivo principal no es obtener lucro (maximización de beneficios), sino defender y
asegurar los intereses de sus miembros.
C) Características
1. Se constituyen con un mínimo de 5 socios.
2. En ellas rige el principio de puertas abiertas, es decir que cada trabajador tiene
libertad de elección de empresa.
3. Un voto equivale a un socio, sin importar la aportación realizada.
4. En ellas se practica la democracia para elegir a las personas que la van a dirigir.
5. Estas empresas promueven la cooperación conciliadora y no la lucha competitiva.
6. En ellas el capital o fondo social se constituye con aportaciones de los propios
trabajadores.
D) Dificultades a las que se enfrentan
1. Dificultad para reunir suficiente capital con aportaciones de los propios trabajadores.
2. Dificultad de hacer prevalecer la autoridad y mantener la disciplina.
3. Dificultad para poder llegar a ser empresas competitivas.
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2.5. Concepto de Empresario y Espíritu Empresarial
Empresario y empresa son dos conceptos que están siempre relacionados. El empresario
es una figura intermedia entre el propietario y los directivos. El empresario es una
persona o grupo de personas que da vida a la empresa y que además dirige y controla el
proceso productivo. Puede ocurrir que el empresario no cuente con suficiente capital y
por tanto busque a otros propietarios, que serían la persona o entidad que aporta el
capital para la formación y el funcionamiento de la empresa. El propietario puede ser
una persona individual, un socio o un accionista. En principio, su relación con la
empresa es de tipo financiero porque aporta unos fondos y a cambio recibe como
retribución beneficios o dividendos. También puede ocurrir que el empresario no dirija
personalmente la empresa y contrate para ello a otros directivos.
El directivo es un empleado de la organización que realiza tareas de planificación,
organización, gestión y control. En principio, su vinculación con la empresa es de tipo
laboral.
Al empresario se le van a exigir aspectos fundamentales como:
1. Actividad de organización: en lo que respecta a los elementos materiales, a las
personas (lo que da lugar a la existencia de la estructura organizativa de la empresa),
a los fines/objetivos (lo que da lugar a que hablemos de negocios y actividades).
2. Actividad profesional: deberá contar con los conocimientos suficientes acerca del
negocio y la gestión.
3. Actividad económica: un empresario deberá asumir riesgos empresariales.
4. Que actúe en nombre propio, de modo que deberá asumir riesgos empresariales.
5. Creatividad, capacidad de iniciativa y espíritu innovador.
6. Espíritu empresarial: se dice que una persona posee espíritu empresarial cuando es
capaz de buscar oportunidades y de satisfacer necesidades por medio de la
innovación, sin tener en cuenta los recursos de los que dispone inicialmente. Las
características que conforman ese espíritu empresarial son optimismo, confianza en
uno mismo, capacidad de iniciativa, deseo de independencia y, sobre todo,
capacidad de asumir riesgos.
26/10/04
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2.6. La Empresa Turística: Objetivos y Tipificación
Objetivos
1. Maximizar sus beneficios o, al menos, cubrir costes.
2. Crecimiento.
3. Sobrevivir.
4. Satisfacción de clientes.
5. Corrección de la estacionalidad.
6. Profesionalización y formación del personal (el recurso humano es el más
importante).
7. Buscar una dimensión óptima y flexibilidad.
8. Buscar una imagen adecuada de la empresa, del servicio que presta, etc.
Tipificación (hay varias clasificaciones)
A) En cuanto a la relación con el CLIENTE:
1. Empresas turísticas directas: suministran bienes o servicios directamente al
turista sin existencia de intermediarios.
2. Empresas turísticas indirectas: existe un intermediario (ejemplo: TTOO, AAVV,
etc.).
B) En cuanto a las salidas del PROCESO DE TRANSFORMACIÓN:
1. Empresas turísticas productoras de bienes (souvenirs, etc.).
2. Empresas turísticas productoras de servicios (restaurantes, hoteles, etc.).
C) En cuanto al SUBSECTOR en el que se integra la actividad:
1. Empresas de transportes y sus auxiliares: líneas aéreas, líneas marítimas, etc.
2. Empresas de alojamiento: hoteles, apartamentos, etc.
3. Empresas de restauración: restaurantes, cafeterías, etc.
4. Empresas de intermediación: AAVV, TTOO, etc.
5. Empresas de construcción: de cruceros, hoteles, etc.
6. Otras empresas turísticas: animación, guías turísticas, bancos, etc.
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D) En cuanto a la INTEGRACIÓN EMPRESARIAL:
1. Empresas individuales: son de familiares o particulares.
2. Cadenas: son agrupaciones de empresas ligadas entre sí mediante contratos de
arrendamiento, de franquicia o de gestión (management).
3. Holdings (grupos empresariales): están constituidos por varias empresas con
personalidad jurídica diferente, pero entre sí tienen dependencia en la propiedad
unas de otras. Se suele hablar de empresa matriz y empresas filiales. Ej.:
Globalia.
4. Empresas asociadas: agrupaciones de empresas independientes para conseguir
objetivos concretos, como por ejemplo realizar campañas publicitarias, etc.
2.7. Características Específicas de la Empresa Turística
1. Estacionalidad.
2. Imposibilidad de almacenamiento.
3. Importancia de los recursos humanos.
4. Elevadas inversiones e inflexibilidad.
5. Cambios en los gustos y expectativas de los clientes.
6. Localización próxima a los recursos turísticos.
7. Importancia de los procesos de intermediación.
28/10/04
Caso práctico 1. (no entra en examen).
02/11/04
3. CONCEPTOS OPERATIVOS
ECONOMÍA DE LA EMPRESA
BÁSICOS
DE
LA
BALANCE
ACTIVO (bienes y derechos)
IFT (Inversiones Financieras Temporales, CP)
IFP (Inversiones Financieras Permanentes, LP)
Clientes
Crédito
Deudores
PASIVO (obligaciones)
Capital
Reservas*
Proveedores
Deudas
Acreedores
*Reservas: voluntarias, estatutarias (establecidas en los estatutos) o legales (por ley).
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3.1. Conceptos de Eficacia, Eficiencia y Efectividad
Eficacia: es la actuación para cumplir los objetivos previstos y supone simplemente
hacer las cosas.
Eficiencia: expresión que mide la capacidad o la cualidad de actuación de un sujeto o
sistema para lograr el cumplimiento de un determinado objetivo, minimizando el
empleo de recursos. Se dice que supone, simplemente, hacer bien las cosas.
Efectividad: es la expresión que indica la consecución de los objetivos o resultados que
se habían establecido.
3.2. Medidas operativas de
Economicidad y Rentabilidad
Eficiencia.
Productividad,
Productividad: es el indicativo del uso y aprovechamiento de cada factor o recurso
productivo y se mide mediante el cociente entre la cantidad total de producción de un
bien o servicio y la cantidad utilizada de un determinado factor de producción. El grado
de productividad se traduce en competitividad. La productividad total es igual al
cociente entre outputs e inputs. La productividad aumentará en dos casos:
1. si aumentamos los outputs.
2. si disminuimos los inputs.
Economicidad: se utiliza al hablar de inversiones. Para entender este concepto
debemos hablar del Principio de Economicidad. Éste consiste en que el dinero que
esperamos obtener de una inversión sea superior al dinero invertido (desembolso
inicial), es decir, cuando los cobros superen a los pagos.
Rentabilidad: se expresa en porcentaje (los beneficios se expresan en unidades
monetarias). Rentabilidad y beneficio siempre van ligados (si no hay beneficio no hay
rentabilidad). Trabajamos con dos tipos:
1) Rentabilidad económica (Re): mide la capacidad de la empresa para retribuir los
capitales invertidos, ya sean éstos propios (accionistas) o ajenos (deudas), es
decir, mide el rendimiento de los activos totales. Re = BB/Activo Total x 100.
Si el resultado es, por ejemplo, 40% significa que de cada 100 u. m. invertidas en
la empresa se obtienen 40 u. m. de beneficio bruto.
2) Rentabilidad financiera: se diferencia entre Rentabilidad financiera después de
intereses (Rf) y Rentabilidad financiera después de impuestos (Rfi). La
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rentabilidad financiera en general mide la rentabilidad de los capitales propios o
rentabilidad de los accionistas con independencia de que el beneficio de la
empresa se reparta en forma de dividendos o se acumule en la empresa en forma
de reservas.
a) Rf = BN/Capital + Reservas x 100. Si el resultado fuese 30% significaría
que de cada 100 u. m. que han aportado los propietarios/socios/accionistas, se
obtienen unos beneficios netos de 30 u. m. (mide lo que gana el socio por lo
que invierte).
b) Rfi = BL/Capital + Reservas x 100. La interpretación es igual que la
anterior, pero con beneficio líquido en lugar de neto.
Ingresos (unidades vendidas x precio unitario)
- Costes (directos e indirectos; fijos y variables; coste total (CT) = CI+CD o CF+CV
(*CV = número de unidades producidas por CV unitario)
- Amortizaciones (sistema lineal o constante). *La cuota de amortización se halla de dos
modos:
1. Porcentaje sobre el precio de adquisición.
2. Cuota = Precio de adquisición – Valor Residual/nº. años de vida útil
= Beneficio Bruto
04/11/04
- Intereses = I x D I: tipo de interés en porcentaje D: deuda (total)
= Beneficio Neto
- Impuestos = t x BN t: tipo impositivo en porcentaje (IBS: Impuesto sobre Beneficios
de Sociedades) BN: Beneficio Neto
= Beneficio Líquido
Ejercicio 1.
Una empresa hotelera cuenta con unos activos valorados en 50 millones de u. m. Si el
pasado ejercicio obtuvo unos beneficios brutos de 15 millones de u. m. y la cuarta parte
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de los activos ha sido pagada por el propietario y el resto se financia con préstamos por
el cual la empresa tiene que pagar unos intereses anuales del 15%. El impuesto de
sociedades al 40%. Se pide:
a) Rentabilidad económica.
Re = BB/AT x100 = 15/50 x 100 = 30%
De cada 100 u. m. que han aportado los propietarios, se obtienen 30 de beneficio bruto.
b) Rentabilidad financiera después de intereses.
Rf = BN/C+R x 100 = 9,375/12,5 x 100 = 75%
De cada 100 u. m. que han aportado los propietarios, se obtienen 75 de beneficio neto.
c) Rentabilidad financiera después de impuestos.
Rfi = BL/C+R x 100 = 5,625/12,5 x 100 = 45%
De cada 100 u. m. que han aportado los propietarios, se obtienen 45 de beneficio
líquido.
08/11/04
Ejercicio 2.
En el año 2004, la empresa X presenta el siguiente balance expresado en euros:
ACTIVO
Caja 2.000
Bancos 8.000
IFT 4.000
Mercaderías 10.000
Material oficina 20.000
Créditos C/P 40.000
Elementos transporte 6.000
Deudores C/P 2.000
Construcciones 20.000
Deudores L/P 8.000
Materias Primas 20.000
Créditos L/P 20.000
Total 160.000
PASIVO
Capital 80.000
Proveedores L/P 2.000
Acreedores C/P 35.000
Deudas ent. créd. L/P 20.000
Deudas C/P 10.000
Acreedores L/P 2.000
Proveedores C/P 1.000
Reservas 10.000
Total 160.000
Esta empresa ha obtenido hasta el momento unos ingresos de 150.000 euros. Sus costes
directos han sido 60.000 euros y los indirectos, 40.000. La empresa debe pagar a una
entidad bancaria un tipo de interés del 10% sobre el préstamo que había solicitado. Este
año debe amortizar el 10% de los activos fijos amortizables. El tipo de impuesto de
beneficios es del 20%. Calcular:
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a) Rentabilidad económica.
Re = BB/AT x100 = 47.400/160.000 x 100 = 29,625%
De cada 100 u. m. que han aportado los propietarios, se obtienen 29,625 de beneficio
bruto.
b) Rentabilidad financiera después de intereses.
Rf = BN/C+R x 100 = 45.400/80.000+10.000 x 100 = 50,44%
De cada 100 u. m. que han aportado los propietarios, se obtienen 50,44 de beneficio
neto.
c) Rentabilidad financiera después de impuestos.
Rfi = BL/C+R x 100 = 36.320/80.000+10.000 x 100 = 40,35%
De cada 100 u. m. que han aportado los propietarios, se obtienen 40,35 de beneficio
líquido.
Ingresos
150.000
- Costes
100.000
- Amortización [(6.000 + 20.000) x 0,10]
= Beneficio Bruto
2.600
47.400
- Intereses = I x D = 20.000 x 0,10
= Beneficio Neto
2.000
45.400
- Impuestos = t x BN = 45.400 x 0,20
= Beneficio Líquido
9.080
36.320
Ejercicio 3.
Si el BN es 2.000 y el BL es 1.500 euros, ¿a cuánto asciende el tipo impositivo?
2.000 – (t x 2.000) = 1.500 => t x 2.000 = 500 => t = 500/2.000 x 100= 25%
09/11/04
3.3. La Empresa Competitiva
La actividad de cualquier empresa va a estar siempre ligada a la noción de competencia.
Toda empresa busca obtener rentabilidades para así lograr una posición ventajosa en el
mercado. Para alcanzar esta posición la empresa necesita tres aspectos importantes.
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1. Realizar un análisis DAFO:
D = debilidades. Son carencias que posee la empresa en relación con sus
competidores. Forma parte del análisis interno. Ejemplo: mala formación de
empleados.
A = amenazas. Reto procedente de una tendencia desfavorable del entorno y que
puede conducir a la empresa, si no actuamos, a una disminución de su atractivo en el
mercado. Forma parte del análisis externo. Ejemplo: subida del precio del petróleo.
F = fortalezas. Una competencia distintiva que posee la empresa en relación con sus
competidores y que resulta significativamente estimada para los clientes. Forma
parte del análisis interno. Ejemplo: buena formación de los empleados.
O = oportunidades. Posibilidad de reforzar el atractivo de la empresa en el mercado.
Forma parte del análisis externo. Ejemplo: bajada de los tipos de interés, concesión
de una subvención, etc.
2. Identificar cuáles son las capacidades distintivas y las competencias distintivas.
a) Capacidades distintivas: cualidades o destrezas que la empresa desarrolla en
el tiempo como consecuencia de su experiencia diaria y de sus esfuerzos en
I+D. Por ejemplo, el know-how es una capacidad distintiva. También hay
habilidades organizativas.
b) Competencias distintivas: son las capacidades distintivas más todos los
recursos necesarios para llevarlas a cabo. Por ejemplo, una buena localización
de la empresa es una competencia distintiva.
3. Formular, implantar y controlar las estrategias.
En conclusión, si una empresa quiere consolidar una posición ventajosa, después de
analizar todo lo anterior deberá determinar cuáles son sus competencias distintivas, ya
que tienen su origen en características que no poseen otras empresas y, por tanto, van a
beneficiar a nuestra empresa. Es importante que estas competencias sean sostenibles en
el tiempo. La empresa ha de intentar que sus competencias distintivas se conviertan en
ventajas competitivas.
Las ventajas competitivas son el resultado de explotar cualquier competencia distintiva.
Han de ser sostenibles en el tiempo y son de dos tipos:
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a) Diferenciación en costes: consiste en que la empresa sea capaz de producir o
prestar un servicio a costes más bajos, de modo que su precio de venta va a ser
inferior al de sus competidores. Ejemplo: marcas blancas (tipo Leader Price).
b) Auténtica diferenciación: permite a la empresa vender productos o servicios
diferenciados por los cuales los clientes están dispuestos a pagar precios más
altos que los establecidos para otros productos similares. Ejemplo: leche Pascual
(calidad).
11/11/04
4. EL ENTORNO EMPRESARIAL
4.1. Definición de Entorno
Las empresas no van a depender solamente de ellas mismas, sino que todo lo que las
rodea va a ejercer una influencia sobre ellas. Esta influencia puede traducirse en
oportunidades o amenazas (parte externa). El entorno empresarial es un conjunto de
factores externos a la empresa, que influyen en la actividad que desarrolla y en sus
resultados. Las empresas también van a poder influir en el entorno.
El entorno empresarial se divide en general y específico.
1) Entorno general: está formado por un conjunto de factores externos que van a tener
una influencia directa en la empresa. La influencia de la empresa en ellos va a ser
bastante limitada. Los factores que lo configuran son:
a) Factores político-legales: incluimos todo lo que tiene que ver con el sistema
político, la ideología de los partidos en el poder, la elaboración de las leyes, etc.
El poder político es un elemento al que se enfrentan las empresas por varios
motivos:
 Porque es el encargado de dictar las normas, leyes y reglas que pueden tener
gran incidencia en la empresa.
 Influye en la empresa, dado que recibe impuestos, tasas, etc. y a cambio
ofrecen servicios públicos, infraestructuras, subvenciones, etc.
 Es necesario que exista estabilidad política para que aumente la demanda
turística, favorecer la internacionalización de las empresas, etc.
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b) Factores económicos: configuran la realidad económica del entorno. Hay que
hablar de ciertos indicadores económicos que afectan a las empresas como son
los tipos de interés, las tasas de paro, la inflación, etc.
c) Factores tecnológicos: configuran el nivel de tecnología y la evolución del
cambio tecnológico. Estos factores van a influir en las relaciones de la empresa
turística, en la estructura y en su funcionamiento.
d) Factores socio-culturales: engloban cuatro grupos de elementos:
 Elementos demográficos.
 Elementos relacionados con el sistema educativo y formativo de la sociedad y
de las empresas.
 Elementos relacionados con sistemas de valores, normas y creencias
imperantes en la sociedad.
 Elementos relacionados con los gustos, necesidades, expectativas, etc. de la
sociedad en general.
e) Factores ecológicos o medioambientales: configuran todo lo que tiene que ver
con recursos naturales y factores bioclimáticos.
f) Comunidad local: configurada por agentes, factores y elementos de la
comunidad local, es decir, del espacio físico más inmediato a aquel en el que se
sitúa la empresa turística. Ejemplo: asociaciones vecinales, locales, etc.
2) Entorno específico: configurado por un conjunto de elementos externos que
influyen de forma directa en la empresa. De estos elementos, la empresa recibe sus
principales entradas (proveedores) y a ellos ofrece sus salidas (clientes).
a) Clientes: punto central sobre el que gira la empresa turística. La influencia de
este factor en la empresa procede de su poder de negociación que gira en torno a
tres variables: precio, calidad y productos o servicios.
b) Proveedores: incluyen a todas las empresas y particulares de cuyos bienes y
servicios las empresas se abastecen. Su poder de negociación gira en torno a las
mismas variables que en el caso de los clientes.
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c) Competencia/competidores: la existencia de empresas competidoras va a generar
que exista rivalidad en el mercado. La rivalidad entre las empresas será mayor
cuando:
 Los costes fijos de nuestra empresa sean elevados.
 El sector crece lentamente.
 Si existe un elevado número de competidores.
 Si existe un número reducido de competidores pero están equilibrados.
 Los servicios que ofrecen están poco diferenciados.
d) Competidores potenciales: son los posibles nuevos competidores que se puedan
incorporar a nuestro sector. Su poder de negociación gira en torno a la amenaza
de los nuevos ingresos (más empresas) en el sector. Para subsanar esto, las
empresas establecen barreras de entrada.
e) Sustitutivos: son productos o servicios producidos con tecnología y procesos
distintos que cumplen las mismas funciones y satisfacción de las necesidades de
los clientes.
15/11/04
4.2. Tipos de Entorno
Según ciertos autores existen cuatro dimensiones para explicar el entorno en el que está
ubicada la empresa:
1) Entornos simples o complejos: una empresa se encuentra en un entorno simple
cuando no sean necesarios conocimientos sofisticados para que los directivos se
enfrenten al entorno y tomen decisiones. Entorno complejo sería lo contrario.
2) Entornos estables o dinámicos: una empresa se encuentra en un entorno estable
cuanto más predecibles sean sus cambios. Dinámico es lo contrario.
3) Entornos integrados o diversificados: una empresa se encuentra en un entorno
integrado si se opera con pocos clientes, pocos productos/servicios, pocos
competidores, etc. Diversificado es lo contrario.
4) Entornos hostiles o no hostiles: una empresa se encuentra en un entorno hostil
cuando exista competencia, lo cual conllevaría a una rivalidad en el mercado.
Para otros autores existen dos dimensiones:
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1) Dinamismo: englobaría las clasificaciones 2 y 4 de las anteriores (la 4 por
hostilidad). El dinamismo hace referencia al grado de variación de los elementos del
entorno, pero analizado desde el punto de vista de la imposibilidad de anticipar y
prever el comportamiento futuro de los elementos del entorno.
2) Complejidad: comprende las clasificaciones 1 y 3 anteriores (la 3 porque si hay
diversificación hay complejidad). La complejidad hace referencia al número y
variedad de elementos que forman el entorno.
En conclusión, dinamismo y complejidad van a ser el origen de la incertidumbre en el
mercado. El dinamismo porque reduce la capacidad de reacción de la empresa. La
complejidad porque reduce la capacidad de comprensión del entorno.
4.3. Concepto y Estructura del Sector
Concepto
Un sector es un conjunto de empresas que realizan una misma actividad principal en un
determinado ámbito geográfico y con una determinada tecnología.
Negocio: combinación entre producto/servicio y mercado. De este modo, sector es el
conjunto de todas las empresas que comparten un mismo negocio.
Lo importante es que la empresa delimite el sector en el que se encuentra para definir
claramente a sus competidores.
Estructura de un sector: la estructura va a ser la clave para determinar el atractivo del
sector. Según Porter, la estructura de un sector va a estar condicionada por cuatro
fuerzas importantes que son:
1) Amenaza de nuevos competidores (los que ya son y los potenciales): depende de
dos cosas:
a) Existencia de barreras de entrada: conjunto de medidas encaminadas a proteger
la actuación y los beneficios de las empresas que ya están en el sector y dificultar
así la entrada de nuevas empresas. Ejemplos:
 Economías de escala: permiten a las empresas ya ubicadas en el sector operar
con costes unitarios más bajos; de este modo, las empresas que quieran
acceder al sector deberán entrar con elevados niveles de ventas para
compensar sus costes.
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 Ventajas absolutas en costes: permiten a las empresas ya ubicadas en el
sector gozar de menos costes debido a la utilización de patentes, acceso a
préstamos más bajos, etc.
 Diferenciación de productos o servicios: permiten a las empresas ya ubicadas
en el sector gozar de un cierto grado de lealtad por parte de los clientes, de
modo que, las empresas que quieran acceder al sector deberán invertir
grandes recursos para diferenciar sus productos.
 Necesidades de capital: la mayoría de las empresas turísticas necesitan
grandes inversiones en capital, lo cual a veces reduce las posibilidades de
acceso de nuevas empresas al sector.
 Costes de entrada o de cambio: hace referencia al conjunto de costes que
tendrían que soportar los clientes en sus precios por el hecho de cambiarse a
productos de la competencia.
 Barreras legales: imponen limitaciones, como la ley de costas, control de las
capturas de pesca, control de la cuota láctea, etc.
b) Atractivo del sector: se considera que un sector es atractivo cuando:
 Las empresas ubicadas en él obtienen elevadas rentabilidades.
 Existe crecimiento del sector (es decir, el mercado crece).
16/11/04
2) Amenaza de productos sustitutivos: la amenaza de productos sustitutivos va a
depender de la relación prestación-precio. Para evitar que los clientes se cambien a
este tipo de productos, las empresas deberán tomar una serie de medidas:
a) Variar la imagen del producto/servicio (invertir más en publicidad, promociones,
etc.).
b) Mejorar la relación prestación-precio.
c) Reducir precios.
d) Intentar aumentar los costes de cambio.
En conclusión, la amenaza de productos sustitutivos va a aumentar cuando éstos
tengan precios más bajos, calidad más alta, mejores prestaciones y no existan costes
de cambio.
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3) Intensidad de rivalidad: en la mayor parte de los sectores, las empresas mantienen
relaciones de tipo competitivo con el objetivo de mejorar su posición en el mercado.
La rivalidad es la lucha por alcanzar posiciones ventajosas en el mercado, como por
ejemplo reducción de costes, inversiones en tecnología para diferenciar productos,
etc. La rivalidad será más intensa cuando las acciones de los competidores
provoquen disminuciones en la rentabilidad de las empresas del sector. Los
determinantes del grado de rivalidad son, principalmente:
a) La estructura del mercado.
b) La estructura de costes de la empresa.
c) El número de competidores.
d) El grado de diferenciación.
e) Las preferencias del consumidor.
4) Poder de negociación de los agentes frontera (clientes y proveedores): de la
influencia del poder de negociación que éstos presenten, va a depender la
rentabilidad que obtengan las empresas del sector. Su poder de negociación gira en
torno a tres variables principales:
a) Precios.
b) Calidad.
c) Servicios.
4.4. Cambios en la Estructura del Sector Turístico
Dentro de las fuerzas que han condicionado las tendencias actuales del sector turístico
destacamos las siguientes:
1) Procesos de liberalización.
2) Cambios tecnológicos.
3) Cambios en las preferencias del consumidor.
4) Mayor preocupación medioambiental.
5) Menor proteccionismo (motivado por la globalización).
6) Globalización.
7) Proliferación de fusiones, adquisiciones y alianzas entre empresas.
23
8) Emergencia de bloques comerciales (zonas como el Caribe, etc.).
9) Cambios en la estructura del sector turístico.
10) Exceso de capacidad en muchas empresas del sector turístico.
Desarrollamos el número 9. Podemos hablar de cuatro tipos de cambios en el sector
turístico:
a) Procesos de integración: consisten en la unión entre distintas empresas turísticas
que pretenden ofrecer al cliente un servicio completo (ejemplo: Globalia).
b) Convergencia con otros sectores (ejemplo: telecomunicaciones, banca, grandes
superficies, etc.).
c) Entrada de nuevos competidores: entrada de nuevas empresas turísticas en
distintos negocios turísticos.
d) Nuevas formas de enfocar el turismo (ejemplo: turismo rural, de congresos, etc.).
22/11/04
2ª. PARTE: SUBSISTEMA DE DIRECCIÓN.
5. LA DIRECCIÓN
EMPRESA
Y
LAS
DECISIONES
DE
LA
5.1. Introducción
La decisión es algo que atañe a la función directiva. Decisión es elegir entre varias
alternativas válidas o posibles, que deberá realizarse siguiendo algún criterio (beneficio,
costes, etc.). Para tomar decisiones es necesaria información que puede ser rescatada de
la memoria o se puede percibir en el entorno.
Proceso de decisión: se parte de información que tras un proceso de análisis desemboca
en la toma de decisión, la cual llevará a una acción y después se obtendrá nueva
información (proceso de feedback).
Factores intrínsecos al decisor (no sólo afectan a directivos sino a cualquiera que tome
una decisión en cualquier situación):
23/11/04
1) Capacidades mentales
a) Percepción selectiva: consiste en oír, pero no en escuchar. Debido a la cantidad
de información que recibimos, el ser humano tiende a realizar simplificaciones
24
de aquello que percibe. Como es imposible procesar toda la información, gran
parte de ella es desechada antes de analizarla. Esto puede provocar que muchas
veces no se tomen soluciones óptimas debido a que se ha desechado importante
información. En conclusión, el ser humano orienta la búsqueda de información
de forma selectiva.
b) Memoria: soporte donde se procesa la información para tomar decisiones. La
memoria a C/P es aquella que se retiene durante unos segundos. La memoria a
L/P es la que retiene la información durante días, meses, años, etc.
2) Sesgos o desviaciones: van a distorsionar un poco la toma de decisiones.
a) Representatividad: se produce porque normalmente tendemos a evaluar el grado
de pertenencia de un elemento (ejemplo: una persona) a un grupo o clase
determinado sin tener en cuenta su origen, su procedencia, sus datos de partida.
Ejemplo: contratación basada en aspecto físico.
b) Ley de los números pequeños: cuanto más pequeña sea una muestra, mayor
probabilidad de datos atípicos nos vamos a encontrar, puesto que con muestras
pequeñas es más fácil que existan desviaciones respecto al promedio.
c) Disponibilidad: se produce cuando la gente juzga la certeza o veracidad de algo
que está ocurriendo por la facilidad con la que le puede recordar otros ejemplos
del mismo tipo. Ejemplo: si tenemos un licenciado contratado y no funciona, no
contrataremos a otro.
d) Diferencias de enfoque: según ciertas investigaciones se ha llegado a la siguiente
conclusión:
 Que las pérdidas son siempre percibidas como mayores que las ganancias.
Por eso, la gente trata de evitar riesgos cuando busca ganar. Sin embargo,
elige el riesgo cuando trata de evitar una pérdida segura.
 Una pérdida parece menos dolorosa cuando se considera como un incremento
de una pérdida mayor que si se considerase aisladamente.
e) Sesgo retrospectivo: se produce cuando sabemos lo que realmente ha ocurrido,
tendemos a rectificar el recuerdo de la opinión previa a la ocurrencia de los
hechos. Ejemplo: darle otra oportunidad a un licenciado (se rectifica la opinión).
3) Influencia del entorno
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a) Autoridad: influye en los procesos de juicio y en la toma de decisiones. En
nuestros entornos organizativos deberíamos tratar de evitar la presión que ejerce
la autoridad y, sobre todo, cuando estemos inmersos en procesos de crítica,
búsqueda de soluciones, etc. Es decir, en aquellas situaciones en las que se
quieran explorar opiniones distintas.
b) Presión de grupo: el grupo puede afectar al individuo, principalmente de dos
formas:
 Haciendo que formule opiniones distintas a las que piensa.
 Disminuyendo su responsabilidad e inhibiendo posibles actuaciones.
c) Estrés o tensión: cuando estamos en situaciones de estrés/tensión nos hacemos
más vulnerables psicológicamente. Sin embargo, se dice que es bueno que exista
un cierto nivel de estrés, ya que podría mejorar el rendimiento.
29/11/04
5.2. El Proceso de Decisión y sus Fases
Hay autores que hablan de la existencia de:
1) Resolución de problemas: abarca las siguientes fases:
a) Fase de inteligencia: es la fase más importante de todo el proceso y empieza
cuando se detecta algún problema, es decir, una desviación entre lo ocurrido y lo
deseado o bien cuando se detecta la existencia de una oportunidad. Lo primero
que tendremos que hacer es analizar el problema, su naturaleza, sus causas, etc.
para lo cual vamos a necesitar disponer de información. [*Desviación = datos
reales – previsión].
b) Fase de modelación: comprende la búsqueda de alternativas y la evaluación de
las alternativas.
 Búsqueda de alternativas: el directivo necesita disponer de información
acerca de todas aquellas alternativas que contribuyan a solventar el problema.
Las alternativas han de ser viables. Existen una serie de factores que pueden
limitar la búsqueda de alternativas: presión de tiempo, cansancio, costes, etc.
 Evaluación de las alternativas: consiste en analizar cómo cada posible
alternativa contribuye a solucionar el problema. Esta evaluación se hará
siguiendo determinados criterios.
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c) Fase de elección: consiste en elegir la mejor alternativa o alternativas que mejor
contribuyan a solucionar el problema. La elección depende de:
 La realización de un diagnóstico (analizar puntos débiles y fuertes).
 Juicios de valor del decisor.
2) Toma de decisiones: comprende dos fases:
a) Fase de implantación: consiste en la puesta en práctica de la alternativa o
alternativas elegidas. La alternativa tendrá éxito si:
 Es viable tras su implantación.
 Existe un alto grado de congruencia entre los resultados obtenidos y los
esperados.
 Convence a las personas que han de implantarla.
b) Fase de revisión o control: consiste en vigilar la ejecución de la alternativa
puesta en práctica. Es en esta fase donde se observa la existencia de
desviaciones.
En conclusión, la toma de decisiones de los directivos ha de ser objetiva y racional.
Un directivo es racional cuando:
1) Identifica el problema de forma clara y precisa.
2) Tiene los objetivos claros.
3) Conoce todas las posibles alternativas.
4) Busca maximizar los intereses de la empresa.
5) No existe limitación de tiempo y costes.
Por todo esto, en realidad, la racionalidad es limitada.
5.3. Tipos de Decisiones
Existen dos clasificaciones:
1) Clasificación basada en el nivel jerárquico de la Estructura Organizativa:
a) Decisiones estratégicas: las toma la Alta Dirección a L/P (más de 3 años); son
aquellas relacionadas con el entorno de la empresa y definen los objetivos
generales y las líneas de actuación que debe seguir la empresa. La información
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con la que cuenta el directivo es escasa. Son no repetitivas (se toman sólo una
vez). Son no reversibles (un error conlleva un fracaso).
b) Decisiones tácticas: las toma la Dirección Intermedia a M/P (entre 1 y 3 años);
tratan de asignar eficazmente los recursos de los que dispone la empresa para
lograr sus objetivos. La información está disponible para los directivos. Son
repetitivas. Son reversibles (a no ser que vayan acumulando muchos errores).
c) Decisiones operativas: tomadas por la Dirección Operativa a C/P (menos de 1
año); son aquellas relacionadas con las actividades corrientes de la empresa
(diarias). La información es fácil de conseguir para los directivos. Son
repetitivas. Son reversibles.
30/11/04
2) Clasificación por métodos:
Los problemas que surgen en las empresas podemos clasificarlos en dos tipos:
a) Problemas bien estructurados: son rutinarios; la información para tomar las
decisiones es fácil de conseguir; el decisor tiene los objetivos claros. Para
solucionar este tipo de problemas tenemos las decisiones programadas: son
rutinarias y repetitivas; existe un método para afrontarlas, es decir una forma
estandarizada que resuelva el problema.
b) Problemas mal estructurados: son novedosos; la información para la toma de
decisiones es difícil de conseguir; el decisor se enfrenta a una gran
incertidumbre. Para solucionar este tipo de problemas nos encontramos con las
decisiones no programadas: son únicas y no suelen llevarse a cabo con
anterioridad; no existe un método o forma estandarizada para solucionar el
problema; en este tipo de decisiones el decisor debe ser creativo y buscar
alternativas para solucionar problemas novedosos.
5.4. Herramientas para reducir la Incertidumbre en la Toma
de Decisiones
La mayor parte de las decisiones que se toman en las empresas conllevan algún tipo de
incertidumbre o riesgo. Entre las herramientas que pueden ayudarnos a reducir la
incertidumbre tenemos:
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1) Valor Esperado (VE): esta herramienta consiste en calcular el valor esperado de
cada alternativa. Ri = resultados esperados (serán beneficios o pérdidas) R = I – C; Pi
= probabilidad de cada alternativa. El valor esperado coincide con la esperanza
matemática [E(x)].
VEi = Σ Ri x Pi
El decisor escogerá siempre, según esta herramienta, aquella
alternativa que le prometa un valor esperado mayor. Los estados de la naturaleza son
cosas que ocurren contra las que el decisor no puede hacer nada (Ni).
Ejercicio:
El departamento de I+D de una empresa ha inventado un nuevo producto. Sin embargo,
han surgido algunos problemas y se tiene la fundada sospecha de que la fórmula del
nuevo producto ha sido vendida ilegalmente a la competencia y existe el riesgo de que
ésta se adelante (N1) en el mercado, de que ésta lance el producto al mismo tiempo (N2)
o que se retrase en su lanzamiento (N3). La empresa inventora no sabe si lanzar el
producto con un precio elevado (A1), normal (A2) o bajo (A3).
En el primer caso, obtendría unos beneficios de 1.000 u. m. si la competencia lanza
después, 600 u. m. si lanza al mismo tiempo y -200 u. m. si lanza antes. En el segundo
caso, los beneficios esperados son respectivamente 700 u. m., 500 u. m. y 200 u. m. En
el tercer caso, si la competencia lanza antes el beneficio sería de 300 u. m., al mismo
tiempo, 400 u. m. y después, 450 u. m.
Utilizando el criterio del VE, ¿cuál sería la decisión que se debería tomar si un infiltrado
en la competencia nos comunica que la probabilidad de que se adelante la competencia
es 15%, al mismo tiempo, 30% y después, 55%?
VE1 = -200x0,15 + 600x0,3 + 1.000x0,55 = 700
VE2 = 200x0,15 + 500x0,3 + 700x0,55 = 565
VE3 = 300x0,15 + 400x0,3 + 450x0,55 = 412,5
La empresa lanzaría el producto con un precio elevado (siempre se toma el VE mayor).
02/12/04
2) Matriz de decisión: emplea los conceptos de probabilidad y VE. Es una tabla de
doble entrada con número colocados en filas y en columnas. Normalmente, en cada
fila se coloca una alternativa y en cada columna un estado de la naturaleza
(circunstancias que se pueden dar y no dependen del decisor). Las alternativas se
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nombran con Ai. Los estados de la naturaleza, con Ni. En las intersecciones entre
filas y columnas se colocan los resultados esperados, es decir, el valor que el decisor
asigne a cada alternativa. Los resultados esperados se denominan con Rij. También
hay probabilidades, que se colocan siempre al lado de los estados de la naturaleza.
Se nombran con Pi. Ejemplo:
N1 (P1)
N2 (P2)
N3 (P3)
A1
R11
R12
R13
A2
R21
R22
R23
A3
R31
R32
R33
La alternativa que elegiremos variará dependiendo de los siguientes criterios:
a) Criterio Pesimista: consiste en elegir el máximo de los valores mínimos de cada
alternativa.
b) Criterio Optimista: consiste en elegir el máximo de los valores máximos de cada
alternativa.
c) Criterio de Laplace: consiste en calcular en primer lugar la probabilidad de cada
estado de la naturaleza utilizando para ello la regla de Laplace:
Probabilidad = Casos favorables/Casos posibles
Se
asigna
la
misma
probabilidad de ocurrencia a cada estado de la naturaleza. Después se calcula el
valor esperado de cada alternativa.
VEi = Σ Rij x Pi Elegiremos el de mayor VE.
d) Criterio de Hurwicz: partimos de α a la que llamamos coeficiente de optimismo
o 1 – α que es el coeficiente de pesimismo. Para calcular este criterio hay que
descartar siempre los valores intermedios de las alternativas, quedándonos
solamente con los valores extremos. A continuación calculamos el valor
esperado multiplicando α por el valor más alto y 1 – α por el valor más bajo. La
alternativa elegida será aquella que prometa un mayor VE.
Mismo ejercicio del día anterior aplicando los criterios. Matriz:
A1
N1 (P1)
N2 (P2)
N3 (P3)
-200
600
1.000
30
A2
200
500
700
A3
300
400
450
a) Criterio Pesimista:
Máximo = {-200, 200, 300} = 300 Esto implica que se fijaría un precio bajo.
b) Criterio Optimista:
Máximo = {1.000, 700, 450} = 1.000 Esto implica que se fijaría un precio elevado.
c) Criterio de Laplace:
Pi = 1/3
VE1 = -200x1/3 + 600x1/3 + 1.000x1/3 = 466,66 u. m.
VE2 = 200x1/3 + 500x1/3 + 700x1/3 = 466,66 u. m.
VE3 = 300x1/3 + 400x1/3 + 450x1/3 = 383,33 u. m.
Las alternativas elegidas serían establecer un precio elevado o un precio medio.
d) Criterio de Hurwicz:
α = 0,6; 1- α = 0,4
VE1 = 0,6x1.000 + 0,4x-200 = 520 u. m.
VE2 = 0,6x700 + 0,4x200 = 500 u. m.
VE3 = 0,6x450 + 0,4x300 = 390 u. m.
La alternativa escogida sería precio elevado.
09/12/04
3) Árboles de decisión: son un modelo basado en una representación gráfica llamada
grafo o red y que nos permite estudiar decisiones secuenciales, es decir, grupos de
decisiones que dependen unas de otras en el tiempo. Los árboles representan las
decisiones secuenciales mediante una serie de elementos y sus relaciones. En cuanto
a los elementos, los vamos a denominar nudos y a las relaciones, flechas o ramas. En
cuanto a los nudos, podemos encontrarnos con tres tipos:
a) Nudos decisionales: se representan mediante cuadrados y corresponden a las
distintas alternativas.
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b) Nudos aleatorios: se representan mediante un círculo y corresponden a los
distintos estados de la naturaleza (siempre llevan probabilidad).
c) Nudos finales: se representan mediante líneas verticales y son las terminaciones
de las ramas, de modo que después de cada línea vertical se coloca un resultado
esperado.
Para la valoración de árboles de decisión hay que diferenciar entre:
 Valoración de nudos decisionales: si maximizamos (porque queremos
beneficios) elegimos el mayor valor. Si minimizamos (porque queremos
minimizar costes), elegimos el menor valor.
 Valoración de nudos aleatorios: se hace calculando el valor esperado de
cada estado de la naturaleza.
VEi = Σ Ri x Pi
Ejemplo: Una agencia de viajes debe decidir entre abrir una nueva sucursal o asociarse
con otra agencia. En el primer caso, puede ocurrir:
a) que la competencia le copie su estrategia, lo cual estima con una probabilidad del
80%.
b) que la competencia no le copie, estimando con la probabilidad restante.
Si la competencia le copia, puede ocurrir que la empresa decida entre:
a) cambiar el logotipo.
b) no cambiarlo.
Si lo cambia, el resultado esperado es de 2.000 u. m.; si no lo cambia, es de 1.000 u. m.
En el caso de que la competencia no le copie, la estrategia estima que el resultado será
de 5.000 u. m. En el caso de que se asociase con otra agencia, puede ocurrir lo mismo,
estimándose con la misma probabilidad anterior. Si la competencia le copia, el resultado
será 2.000 y si no, 3.000 u. m. ¿Qué secuencia de alternativas elegiríamos?
Esquema aclaratorio:
Comp. copie
Cambio logo
2.000 u. m.
No cambio
1.000 u. m.
Abrir sucursal
Comp. no copie (p=0,2)
5.000 u. m.
32
Comp. copie (p=0,8)
2.000 u. m.
Comp. no copie (p=0,2)
3.000 u. m.
Asociarse
Representación del problema
2.000 u. m.
1.000 u. m.
5.000 u. m.
2.000 u. m.
3.000 u. m.
Nota: sobre las flechas hay que escribir cada una de las alternativas. Sobre los
cuadrados y los círculos hay que escribir las cantidades correspondientes.
VE1 = 0,8x2.000 + 0,2x5.000 = 2.600 (esta cantidad irá sobre el círculo superior).
VE2 = 0,8x2.000 + 0,2x3.000 = 2.200 (esta cantidad irá sobre el círculo inferior).
La elegida es 2.600 porque es el valor mayor. Esta cantidad se colocará sobre el
cuadrado inicial. Aunque haya valores mayores en otras opciones, para valorar siempre
hay que buscar una secuencia que tenga como mínimo dos cuadrados.
Respuesta: la empresa optaría por abrir una nueva sucursal y si la competencia le
copiase, se cambiaría el logotipo.
13/12/04
EJERCICIO 1.
33
2.500 u. m.
2.000 u. m.
2.200 u. m.
2.000 u. m.
3.600 u. m.
2.400 u. m.
2.400 u. m.
2.200 u. m.
2.200 u. m.
VE1 = 2.500x0,7 + 2.200x0,3 = 1.750 + 660 = 2.410
VE2 = 3.600x0,8 + 2.400x0,2 = 2.880 + 480 = 3.360
VE3 = 2.200x0,6 + 2.200x0,4 = 1.320 + 880 = 2.200
Solución: Construiríamos apartamentos y, si la ocupación fuese alta, decidiríamos
ampliar.
EJERCICIO 2.
50 u. m.
75 u. m.
20 u. m.
-10 u. m.
0 u. m.
VE1 = 75x0,6 + 20x0,4 = 45 + 8 = 53
VE2 = -10x0,25 + 53x0,75 = -2,5 + 39,75 = 37,25
Adquiriríamos y, si se pudiese construir, se optaría por explotar.
EJERCICIO 3.
34
60 u. m.
30 u. m.
30 u. m.
10 u. m.
25 u. m.
15 u. m.
30 u. m.
15 u. m.
40 u. m.
10 u. m.
50 u. m.
25 u. m.
15 u. m.
15 u. m.
VE1 = 0,8x60 + 0,2x30 = 54
VE3 = 0,8x25 + 0,2x15 = 23
VE2 = 0,8x30 + 0,2x10 = 26
VE4 = 0,8x30 + 0,2x15 = 27
VE1,2 = 0,7x54 + 0,3x26 = 45,6
VE5 = 0,8x40 + 0,2x10 = 34
VE6 = 0,8x50 + 0,2x25 = 45
VE5,6 = 0,4x34 + 0,6x45 = 40,6
Resultado: Iniciaríamos I+D; si el resultado no fuese satisfactorio, optaríamos por
remodelar.
14/12/04
6. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA Y OBJETIVOS
EMPRESARIALES
6.1. Concepto y Elementos de la Estrategia
Concepto
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La estrategia es la expresión de lo que la empresa quiere hacer en el futuro y comprende
la determinación conjunta de los objetivos y las líneas de acción o de actuación para
alcanzarlos. Una estrategia va a marcar los grandes fines de la empresa a largo plazo.
Los puntos básicos sobre los que se debe asentar la estrategia son:
1. Visión a L/P: la empresa no debe centrarse en problemas o resultados a C/P, sino
que debe tener en cuenta una visión de futuro.
2. Visión global de la empresa: considerar a la empresa como un todo y no como partes
independientes.
3. Visión de sistema abierto: hay que tener en consideración que la empresa se
relaciona con su entorno.
4. Visión voluntarista de las decisiones empresariales: los directivos de la empresa han
de ser conscientes de que el futuro de la misma depende en gran parte de las
decisiones que tomen.
Elementos
Los elementos que configuran una estrategia son:
1. Ámbito o campo de actividad: hace referencia al campo de actuación de la empresa,
es decir, trata de delimitar cuáles son los negocios o actividades en los que está la
empresa y en cuáles podría llegar a participar.
2. Competencias distintivas: son las capacidades distintivas (habilidades o destrezas)
más los recursos necesarios para llevarlas a cabo. Las competencias distintivas van a
marcar la diferencia en las empresas.
3. Ventajas competitivas: son características que una empresa puede y debe desarrollar
para obtener una posición ventajosa frente a sus competidores (resultado de explotar
las competencias distintivas; han de ser sostenibles en el tiempo).
4. Sinergias: la sinergia implica que el resultado del todo va a ser distinto (mayor o
menor) al resultado de las partes (subsistemas) operando independientemente.
16/12/04
En conclusión, para que una empresa desarrolle su actividad necesita desarrollar
competencias distintivas, las cuales deberá explotar para obtener ventajas competitivas,
y son éstas las que van a determinar la selección de sus negocios. Por lo tanto, podemos
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concluir que estrategia y competitividad están relacionadas directamente. Entre los
factores que pueden explicar que una empresa turística tenga un mayor o menor grado
de competitividad están los siguientes:
1. Factores macroeconómicos: son factores relacionados con el mercado, como por
ejemplo tipos de cambio, tipos de interés y todos los factores del entorno general
(económicos, políticos, etc.).
2. Factores sectoriales: los del propio sector turístico. Ejemplos (de Porter): amenaza
de competidores, de productos sustitutivos, rivalidad, poder de negociación de los
agentes, etc.
3. Factores intraempresariales: todos los que tienen que ver con el interior de la
empresa. Ejemplos: recursos, imagen, organización, etc. La estrategia es la búsqueda
de una ventaja competitiva que nos ayuda a obtener el éxito empresarial mediante la
ocupación de una posición favorable en el mercado respecto a los competidores.
6.2. Concepto,
Empresariales
Características
y
Tipos
de
Objetivos
Son las situaciones futuras deseadas por la empresa, es decir, el resultado que desea
alcanzar. A veces, las empresas no pueden alcanzar sus objetivos principalmente por las
siguientes razones:
1. Porque la estrategia se ha ejecutado mal.
2. Porque la estrategia se ha ejecutado bien, pero los caminos elegidos no han sido los
adecuados.
3. Porque, aunque todo se haya hecho bien, los objetivos eran inalcanzables.
Características de los objetivos
1. Tienen que ser pocos y estar ordenados por prioridad: ordenados para que cada uno
entienda cuál es el objetivo principal que debe alcanzar y pocos porque, si no se
malgastarían demasiados recursos.
2. Realistas y verificables: no se deben crear expectativas que vayan más allá de lo que
se puede alcanzar, puesto que garantizaría el fracaso y frustración del personal de la
empresa. Una buena forma de verificar los objetivos es que sean cuantificables.
3. Claros y comunicativos: todo el mundo ha de entender cuáles son los objetivos
establecidos en la empresa.
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Tipos de objetivos (varias clasificaciones)
1. En cuanto a la naturaleza (hay 3):
a) Objetivos económicos: son los que hacen referencia a magnitudes económicas
(ingresos, costes, beneficios, etc.).
b) Objetivos técnicos: aquellos que hacen referencia a procesos de mejora de
productos o prestación de servicios (innovación, alcanzar una calidad
determinada, etc.).
c) Objetivos sociales: aquellos que tienen en cuenta aspectos como mejoras en las
condiciones laborales, menor paro, etc. (que tienen consecuencias positivas en la
sociedad).
2. En cuanto al plazo (hay 3):
a) Objetivos a C/P: menos de 1 año (son más rigurosos y específicos que los
demás).
b) Objetivos a M/P: entre 1 y 3 años.
c) Objetivos a L/P: más de 3 años (son más flexibles para poder adaptarse a
cambios en el entorno).
Jerarquización de objetivos
Cuando una empresa planifica sus objetivos tiene que establecer.
1. Misión: objetivo supremo. Se dice que es la meta última de la empresa y trata de
determinar en qué negocio o conjunto de negocios estará la empresa.
2. Objetivos generales: son las metas de la empresa a nivel global y se determinan a
partir de la misión y un análisis DAFO. Son principalmente: supervivencia,
crecimiento y beneficios.
3. Objetivos operacionales: son objetivos que se fijan a nivel de departamento, de
funciones, de empleados, etc. y sirven para concretar los objetivos generales.
El cumplimiento de los objetivos operacionales es imprescindible para cumplir los
generales y, estos a su vez, la misión (se determinan hacia abajo y se cumplen hacia
arriba).
38
10/01/05
6.3. Análisis de algunos Objetivos de Carácter General
Las empresas turísticas persiguen tres objetivos principales:
1) Supervivencia: consiste en que la empresa logre sobrevivir en los entornos
competitivos actuales. Entre los factores que pueden amenazar la supervivencia de la
empresa están:
a) Producto/servicio: la empresa debe prestar especial atención al ciclo de vida del
producto, al cambio en los gustos del consumidor y a la amenaza de productos
sustitutivos.
b) Mercado: variaciones en la demanda. Si aumentase la demanda, atraería
competencia, lo cual supondría un problema para la empresa si no es capaz de
ofrecer un servicio adecuado. Si disminuyese la demanda, podría suponer una
privación de recursos e infraestructuras necesarias para que la empresa desarrolle
su actividad.
c) Tecnología: las empresas deben estar alerta a los cambios tecnológicos acaecidos
en el mercado, con la finalidad de ser competitivas. Por eso es importante que
realicen inversiones en I+D. La tecnología, sin embargo, por un lado supone un
coste importante para la empresa, pero por otro supone mejoras en la calidad.
d) Competencia: los competidores con sus decisiones pueden influir en el grado de
rivalidad y en la lucha por alcanzar posiciones ventajosas. Por eso, la empresa
debe tener especial cuidado con la competencia actual y también la potencial.
e) Capital:
el
capital
puede
proceder
de
las
aportaciones
de
los
propietarios/socios/accionistas o de otras fuentes externas, dentro de las que se
encontraría el endeudamiento. Un aumento de endeudamiento puede:
 Ahogar los beneficios de la empresa.
 Presentar el problema de la devolución del principal (la cantidad que se ha
pedido).
f) Personal de la empresa: este factor influye decisivamente en el desarrollo de la
actividad de la empresa. Por eso, es imprescindible su formación, su motivación,
su actitud, etc.
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2) Beneficio: es importante diferenciarlo de la rentabilidad. Toda empresa busca que
sus ingresos superen a los costes. Si esto ocurriese, la empresa estaría obteniendo
beneficios. El beneficio se expresa en unidades monetarias, mientras que la
rentabilidad (comparación entre beneficios y aportación de fondos) se expresa en
tantos por cien. *Si no hay beneficio, no hay rentabilidad.
3) Crecimiento: es el motor principal de toda actividad empresarial y tienen ciertas
connotaciones positivas:
a) Genera motivaciones personales o psicológicas. Algunos ejemplos son:
 Aumentaría el estatus social de los trabajadores.
 Permitiría la promoción de los directivos actuales.
 La promoción de directivos generaría más puestos de trabajo.
 Aumentaría la remuneración de la alta dirección.
b) Genera motivaciones económicas. Algunos ejemplos son:
 A mayor crecimiento, más beneficios y menos riesgo empresarial.
 A mayor crecimiento, más poder de mercado (acapararía más clientes).
 Un mayor crecimiento permite expandir su gama de productos y de mercados
(podría llegar a más clientes).
Una empresa puede crecer de dos formas:
a) De forma interna: es el crecimiento que se obtiene por reinversión de los
recursos generados en la empresa.
b) De forma externa: es el crecimiento que se obtiene porque aumente el capital
(que aporten más los socios) o por el endeudamiento (que se pida dinero al
exterior). El aumento de capital supone un coste para la empresa que es el
reparto de dividendos (si hay accionistas) o beneficios. Un aumento del
endeudamiento también genera un coste para la empresa que es el pago de
intereses.
11/01/05
6.4. Tipos de Estrategias en las Empresas Turísticas
Hay dos tipos:
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1) Estrategias a nivel corporativo o global en la empresa turística: se utilizan cuando
la empresa se dedica a más de un negocio.
a) Estrategias según el ciclo de vida de la empresa turística: el ciclo de vida de una
empresa es similar al de un producto. Pasa por una serie de fases desde su
nacimiento hasta su desaparición:
 Introducción: es la posterior al lanzamiento del producto. Las ventas crecen
lentamente y la empresa debe dar a conocer el producto.
 Crecimiento: mayor incremento de ventas, obtención de beneficios y
aparición de competidores.
 Madurez: período largo con alto volumen de ventas cuyo crecimiento está
estancado; el mercado está estabilizado y la empresa debe aprovechar al
máximo esta etapa.
 Declive: comienzan a descender las ventas porque el producto se queda
obsoleto, por el descenso de la demanda, por la mejora de los competidores,
etc. Esta fase termina con la desaparición del producto del mercado.
El ciclo de vida de la empresa cuenta con las mismas fases:
 Introducción y crecimiento: los beneficios crecen intensamente.
 Madurez: los beneficios se estabilizan.
 Declive: los beneficios son inciertos, por lo que se da una crisis en la
empresa.
Las estrategias correspondientes a cada fase serían:
1) Estrategias de crecimiento real (fases de introducción y crecimiento):
persiguen una tasa de crecimiento mayor que la del mercado de la actividad
en la que está la empresa. Es ofensiva. Los elementos clave son promociones,
ofertas, precios bajos, etc.
2) Estrategias de crecimiento estable (fase de madurez): buscan continuar con
sus objetivos actuales. Es conservadora. Trata de seguir haciendo las cosas
como hasta ahora.
3) Estrategias de supervivencia (fase de declive): son defensivas para hacer
frente a la crisis. Hay varios tipos:
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 Estrategia de saneamiento: trata de frenar el declive de las ventas o de los
beneficios. Lo más común es cambiar la dirección, la organización,
reducción de costes y reposicionamiento de la empresa.
 Estrategia de cosecha: reducir las inversiones en una parte de la empresa
para aplicarlas a otra. Así se reducen costes y se obtiene dinero.
 Estrategia de desinversión: vender o liquidar algunos negocios de la
empresa para obtener recursos para pagar deudas, por ejemplo.
 Estrategia de liquidación: no continuar con la empresa y prepararla para
su liquidación total.
b) Matriz BCG (Boston Consulting Group) o Matriz de Crecimiento-Cuota de
Mercado: es una matriz de cartera (instrumentos que permiten a las empresas tomar
decisiones sobre la asignación de recursos dentro de su cartera de negocios). Parte
de dos dimensiones:
1) Crecimiento del mercado: puede ser alto o bajo. En función de ello, la
empresa trata de medir el atractivo del negocio.
2) Cuota relativa de mercado o participación: puede ser fuerte o débil. Así se
puede medir la posición competitiva de la empresa. Se halla comparando a la
empresa con su principal competidor:
CRM = Ventas o cuota de la empresa/Ventas o cuota de principal competidor
Si CRM = 1, las empresas son iguales. Si CRM es mayor que 1, nuestra
empresa es líder. Si CRM es menor que 1, el competidor es líder.
Las dos dimensiones se pueden representar mediante la matriz BCG de 2x2.
ALTO
BAJO
Estrellas Dilemas
Vacas
Perros
FUERTE
DÉBIL
Negocios vacas: crecimiento de mercado bajo y cuota relativa de mercado fuerte. La
empresa debe invertir lo mínimo para mantener su posición de liderazgo.
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Negocios estrellas: crecimiento de mercado alto y cuota relativa de mercado fuerte. La
empresa debe seguir invirtiendo hasta que el negocio llegue a la madurez y pase a ser
vaca.
Negocios dilemas o interrogantes: crecimiento de mercado alto y cuota relativa de
mercado débil. La empresa debe centrarse en los negocios que puedan convertirse en
estrellas y dejar el resto.
Negocios perros: crecimiento de mercado bajo y cuota relativa de mercado débil. La
empresa puede no invertir hasta que haya que cerrar o aplicar los fondos de la
desinversión a estrellas y dilemas.
Conclusión: la lógica empresarial hace que los negocios empiecen como dilemas y que
la empresa invierta en ellos hasta que sean estrellas; luego llegarán a la madurez
convirtiéndose en vacas y en la fase de declive perderán cuota de mercado y serán
perros.
2) Estrategias a nivel de negocio en la empresa turística: se utilizan cuando la
empresa se dedica a un solo negocio.
a) Estrategias competitivas genéricas de Porter: parte del análisis de sector o subsector
en el que está la empresa turística. Diferencia tres tipos:
1) Liderazgo en costes: encontrar una ventaja competitiva basada en costes más
reducidos al producir o prestar servicios. Así pueden vender más barato y, por
tanto, incrementar la cuota de mercado.
2) Diferenciación: la empresa turística o uno de sus componentes se perciben como
únicos por parte de los clientes. Así puede vender a un precio mayor porque
contará con la lealtad de la clientela. La diferenciación puede darse en marca,
prestigio, calidad, amabilidad, etc.
3) Enfoque: centrarse en un segmento del mercado para evitar que existan rivales o
que los rivales sean inferiores. Este entorno específico se llama “nicho
competitivo”. Una vez dentro se puede optar por una estrategia de liderazgo en
costes o diferenciación.
b) Estrategias de crecimiento: hay cuatro posibilidades:
1) Penetración: crecer vendiendo el mismo producto/ servicio en el mismo
mercado/clientes.
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2) Desarrollo de mercados: crecer vendiendo el mismo producto/servicio en
distintos mercados/clientes.
3) Desarrollo de productos: crecer vendiendo nuevos productos/servicios a los
mismos mercados/clientes.
4) Diversificación: crecer vendiendo nuevos productos/servicios en nuevos
mercados/clientes.
El crecimiento de la empresa turística puede ser:
1) Interno: realizado a partir de las inversiones de la propia empresa.
2) Externo: resultado de la adquisición y participación en otras empresas.
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