Organització i mètodes del treball

ORGANITZACIO I METODES DEL TREBALL II (2º RRLL)
TEMA 1. DIRECCIO ESTRATEGICA DE LA PRODUCCIO
1.1 L'estrategia de produccio de l'empresa
La funcio de produccio de l'empresa cal considerar-la com a fonamental en l'estrategia de
l'empresa. Estrategia per aconseguir uns determinats objectius, serveix de base per a la
presa de decisions.
*Estrategia de produccio
Pla a llarg termini per al subsistema de produccio a l'empresa en el qual s'arrepleguen els
terminis, pautes per aconseguir els objectius, l'asignacio de recursos als diferents productes
del subsistema. Ha de desenvolupar-se en l'estrategia general de l'empresa. Totes les arees
de l'empresa han d'estar interrelacionades
*Objectius del subsistema de produccio
- reduccio del cost
- compliment d'entregues
- millora de la qualitat
- augment de la flexibilitat
- millora del servei
Permeten constituir avantantges competitives sostenibles a llarg termini
1.- Reduccio del cost
Valor monetari que consumeix l'empresa en recursos humans materials o financers. Hi ha
que disminuir els costos pero cal conservar la qualitat del producte.
Dos mecanismes per a reduir els costos:
/millorar l'aprofitament dels recursos que té l'empresa
/realitzant inversions
Economies d'alcanç: aconseguir mes clients, productes, mercats....
eficiencia = output / input
Eficacia: aconseguir els objectius encara que siga mes costos
eficacia = output real / output desitjat
Per a reduir els costos cal una planificacio i control, cal determinar a priori els costos i
controlar que els costos reals no siguen superiors a la previsio
Hi ha 5 fases en la planificacio dels costos:
- previsio de costos per a un periode determinat (1 any)
- calcul dels costos a posteriori (resultat real dels costos)
- comparacio de les dades (possibles divergencies)
- causes de les divergencies (estudi)
- mesures correctores
Hi ha diferents classes de costos:
a) fixos i variables CT= CF + CV
b) cost mig o unitari CT / Q(de produccio)
c) CV mig o unitari
CV / Q
d) cost marginal, variacio o augment de cost que produisca un augment de la produccio en
una unitat
L'eficiencia pot mesurar-se en u.f o monetaries :
- u.f , eficiencia tecnica menor que 1
- monetaries, economica, eficiencia economica major que 1
*Concepte de productivitat
Es un indicador d'eficiencia, pero la productivitat es un concepte mes propi per a parlar de
produccio
Productivitat, ens indicara la relacio entre el output o la produccio de l'empresa per a un
periode determinat de temps i la quantitat de factors necessaris per tal d'obtindre eixa
produccio
Productivitat pot ser:
P. Total = P.total / total factors utilitzats
P. Parcial = P. total de l'empresa / produccio d'un factor determinat
Es important aconseguir avantatges competitius, tambe ho es comparar la taxa de
creixement de la nostra productivitat.
Augmentar la productivitat implicara la reduccio de costos unitaris, aixo implicara que
pugam augmentar el benefi de diferents maneres, no variem el preu de venta parcial tindrem
menors costos
Tambe tenim la possibilitat de baixar el preu, augmenta la demanda, augmenta la quantitat
venuda. En este cas l'augment de la quantitat venuda compensa perque els costos son mes
baixos aleshores els beneficis pugen
L'augment de productivitat no ha d'implicar una disminucio de la qualitat
2.-Compliment de les entregues
Que el sistema de produccio que el client tinga el producte que demane el mes rapidament
possible i ademes tractar d'aconseguir que les entregues es facen en la data compromesa
amb els clients
3.- La millora de la qualitat
La millora de la qualitat, vol dir que l'empresa conseguira la major qualitat possible per als
seus productes
La qualitat: conjunt de caracteristiques d'un producte que el fan apte per a satisfer
eficasment les necessitats de l'usuari
Tindre en compte costos de la no qualitat. Per aconseguir productes de qualitat, a mes a mes
de millors maquines, control, qualificacio del personal; el cost de la no qualitat, son costos
futurs en que incorre l'empresa per no produir productes de mala qualitat.
4.- Augment de la flexibilitat
Capacitat i habilitat de resposta davant els canvis
La flexibilitat dels sistemes de produccio, habilitat d'una empresa per a gestionar els
recursos de forma eficaz i eficient en resposta a les condicions canviants
5.- Millora del servei
Que l'estrategia de l'empresa estiga orientada a la satisfaccio del client mes enlla del
concepte de qualitat
- determinant per aconseguir avantatges competitives via diferenciacio
- augmenta el valor afegit del producte aleshores major eficiencia
- relacio de servei al client i percepcio de qualitat del client
- es converteix en un element fonamental per continuar competint
1.2 Organitzacio del sistema productiu
L'objectiu del sistema productiu de l'empresa es optimitzar la utilitzacio de maquinaria
persones, auxiliars....que el valor afegit de l'empresa siga el màxim.
L'empresa depen d'unes estrategies a llarg termini que necessiten informacio el mes exacte
possible, 5 tipus de decisio:
- localitzacio de la planta
- capacitat de les instal.lacions
- seleccio del proces productiu i la tecnologia
- la infraestructura i altres serveis
- la decisio del tipus de personal per a eixe proces productiu
1.- Localitzacio de la planta
Immobilitzacio de recursos financers, fer una inversio, on es va a construir la planta, la
fabrica. Afecta la futura capacitat productiva de l'empresa. Raons per triar:
- raons de mercat, proximitat dels clients, tipus de producte, cost del transport...producte
- raons del proces de produccio, depen dels recuros
- raons de cost d'instal.lacio
- factors qualitatius
2.- Capacitat de les instal.lacions
Quantitat d'un producte o d'un servei que pot ser obtingut en una determinada unitat
productiva en un cert periode de temps
- quantitat eficient de produccio (quantitat que pot obtindre's al menor cost en condicions
normals de produccio)
- planificacio i control de la produccio (objectius vore si s'han complit, adequacio constant
entre capacitat disponible i la necessaria)
- possible existencia de les economies d'escala
- tamany minim eficient de produccio
- possibilitat de flexibilitat de les instal.lacions
3.- Seleccio del proces i la tecnologia
*Distribucio en planta-----tecnologia per a eixa distribucio-----:
- objectiu increment de la productivitat i millorar el temps de produccio---hem d'intentar
trobar una flexibilitat adequada a este tipus de proces
*Tipus bàsics de distribucio en planta:
- Disseny per producte: les maquines i treballadors en funcio del producte, fases de
produccio determinades pel ritme de maquines. Productes standaritzats. Maquines d'us
especifics. Grans inversions. Treballadors poc qualificats, funcions repetitives rutinaries.
Gran productivitat pero excesiva rigidesa
- Disseny per proces: cada producte un ritme diferent. Anem adaptant la manera de
treballar. Mes qualificacio dels treballadors. +CF,+CV,+flexibilitat. Pero la productivitat
tambe es menor i es mes dificil de programar la produccio
- Posicio fixa: el producte no es nou, ho fan maquinaria i treballadors
- Cedules de treball: agrupacions de treballadors i maquines de manera intermitja entre el
tipus de disseny per producte i per proces. Cedules de treball aillades, unes de les altres.
Mes flexible (forma de U, just in time)
La tecnologia pot ser propia o pot ser externa, tindre tecnologia propia facilita tindre
avantantges competitives pero es mes car.
4. La infraestructura i altres serveis
Tipus de personal segons el tipus de proces productiu. Lo ideal es que l'empresa intente
tindre bones relacions amb els treballadors. Departaments de RRHH com a una inversio
estrategica.
1.3 Planificacio de la produccio
Planficar:
- fixar objectius
- assignacio dels recursos mes adequada
- elaboracio de plans que ens poten a l'execucio de les decisions
Planificacio de la produccio: determinar les quantitats que produim en cadascun dels
periodes de temps previstos de forma que no es vulneren les limitacions de capacitat de les
instal.lacions. Que es satisfaga tambe la demanda del producte i que no siga superior del
que es puga produir
En el pla de produccio hi ha que tractar els objectius que ens hem proposat, hi hem de
coneixer els costos de produccio (en uns costos totals minims)
- costos de produccio
- costos de manteniment d'stoks
- costos de ma d'obra contractada
Les decisions han d'estar integrades en la resta de plans de produccio globals de l'empresa,
amb el coneixement de la resta de decisions de l'empresa.
1.4 Models classics de planificacio de la produccio
Hi ha diferents metodes de planificacio:
- classics
- models o avançats
Els models classics:
- grafic GANTT
- PERT
Models:
- MRP
- Just in time JIT (PBC,PPBS)
- DPO
TEMA 2. LA PROGRAMACIO TEMPORAL DELS PROJECTES
2.1 Tecniques de programacio temporal de projectes. El grafic GANTT
Estes tecniques de finals dels anys 50 es basen en programes d'execucio en el temps de
determinat projecte
Projecte---un programa que te un objectiu totalment diferent de la resta de l'organitzacio
Caracteristiques de tot sistema de planificacio i control de projectes----Tots els
projectes en el moment en el qual comença a dur-se a terme eixes activitats, la duracio que
determina a cadascuna de les activitats. La duracio ha de saver-se de manera totalment
segura o pel calcul de probabilitats
Totes les activitats estan interrelacionades.
El grafic GANTT
En un moment determinat si les activitats van avançades o retrasades segons el pla previst
2.2 El PERT: disseny, cami critic i analisi de folgances
PERT---Program Evaluation and Rewieu Techonologic
- Els avantantges del metode PERT son que ens dona la informacio necessaria per poder
estudiar un programa objectiu i rigoros, ens facilita la tasca de coordinacio de projectes
molt complexes, proporciona una imatge integrada del projecte
- El PERT simplifica les comunicacions i crea un pla detallat d'accio
- Ofereix un control constant de la marxa del treball i permet determinar el grau d'eficacia i
eficiencia del projecte
- A mes de poder controlar el temps poden incorporar la variable cost
- Per a conduir la red, s'estableixen regles de precedencia excepte quan han de començar o
acabar les diferents activitats
- Tambe es fara una estimacio del temps
*Activitat---cadascuna de les tasques del projecte a començament i fi determinat
*Succes, nus, etapa----punts d'unio de les diferents activitats
- no son activitats de l'empresa sino nomes ens donen una informacio
- del nus inicial eixiran totes les activitats que no requereixen cap altra abans que comencen
- nus final totes les que no tinguen cap altra darrere
- nomes hi ha una inicial i una final
*Activitats ficticies---aquelles que no consumeixen ni temps, ni recursos i no requereixen
cap tipus de treball, son per facilitar la representacio grafica de la xarxa de treball.
S'utilitzen en dos casos: per independitzar activitats i per representar les relacions de
precedencia correctament:
/Per a independitzar activitats, hi ha una condicio que ha de complir tot grafic PERT, no pot
haver entre dos nus consecutius mes d'una activitat
/Per representar les relacions de precedencia corretament, s'utilitzen les activitats ficticies
quan no hi ha cap altra possibilitat
*Xarxa o grafo----representacio grafica de tot un projecte representat per PERT
*Determinar el que va a durar un projecte en total
- Temps "early", temps minim necessari per arribar a una etapa, nus o succes, per tant si
tenim varies cadenes d'activitats vorem la duracio que tenen les diferents cadenes.El temps
minim d'un nus per a que els conjunts d'activitats o activitat que arriben a ell o hagen
arribat.
- Temps "last", temps maxim en el que una etapa pot completar-se sense que aixo afecte a
la durada total del projecte
- En el primer nus de tot projecte el temps last = 0 i temps early = 0
- Cami critic----es la cadena d'activitats que te una major duracio i per tant determina la
duracio total del projecte. La que dura mes es el cami critic
- Concepte de folgances----com el exces de temps sobre el considerat necessari per realitzar
una activitat determinada, la folgança va associada a les diferents activitats (no als nus)
- Ht, folgança total, es la major la que te una duracio major de totes es la folgaria menys
estricta, el maxim temps possible
- Hl, folgança lliure, totes comencen el mes prompte possible i acaben el mes prompte
possible
- Hi, folgança independent, comença el mes tard possible i acaba el mes prompte possible
Que la Hi siga negativa per a una determinada activitat significa; baix de l'activitat
independent, aleshores el projecte es retrasara en eixa quantitat negativa.
Observacions----- si Te i Tl de tots els succesos son iguals les Ht (les 3) son iguals per a
totes les activitats que estan en el cami critic les 3 folgances seran iguals a cero
2.3 Analisi de les activitats aleatories
No sempre la durada d'una activitat la sabem d'una manera determinista.
Durades Activitats:
- deterministes
- aleatories: informacio passada / no tenim informacio passada
Normalment es fan estimacions
*En la informacio passada
Podem arribar a establir una distribucio determinada de probabilitat: mitja / variança
*No tenim informacio passada
Es decideix una mitja o esperança matematica en el temps i una determinada variança
Estudiem el cas i determinem un temps mes probable que sera (m) un temps optimista (a) i
en temps pesimista (p)
a (menor que) m (menor que) b
2.4 PERT-temps i PERT-cost
Cadascuna de les activitats te associat un cost minim i un cost maxim i un temps maxim
d'execucio
Per a una determinada activitat suposa que podem reduir la seua durada augmentant el cost
"minim" ? associat a la mateixa
La relacio entre temps i cost es mesura mitjançant el coeficient Alfa ij
*(vore apunts i llibre)*
Se'ns poden plantejar dos problemes:
* Millor cost per a una durada minima
- l'objectiu que el projecte dure el minim
- el millor cost possible (minim)
- cami critic
- determinar els coeficients Alfa de les activitats no critiques (que no son del cami critic) i
augmentar la durada de les activitats amb un major coeficient Alfa ij
*Millor durada per al cost minim
- durades normals son les maximes
- minimitzar el cost del projecte, intentant que la durada total del projecte augmente el
menys possible
- cami critic
- hauran de reduir-se les activitats del cami critic
TEMA 3. PLANIFICACIO I CONTROL DE LA PRODUCCIO
3.1 Sistema MRP
Material Requirements Planning
Vore en quin es el moment del temps hem de llançar les ordres de fabricacio o demanda als
proveidors de materies primes o components per fabricar el nostre producte final
MRP aprareix com a una evolucio dels metodes tradicionals d'estocks (punt de comanda i
aprovisionament periodic)
*El sistema MRP
No es nomes un sistema de gestio d'estocks, sino que serveix de base per a una real
programacio de la produccio, tambe suministra mes informacio que en els classics
*Informacions necessaries (MRP)
- Pla mestre de produccio, determina les quantitats i els terminis en que han d'estar
disponibles els productes sotmesos a demanda externa (productes acabats, peces de recanvi)
- Estat d'inventari, quantitat d'existencies en el magatzem, existencies en curs de fabricacio i
tambe l'existencia en espera de rebre els proveidors
- Els cicles de fabricacio i els terminis previstos d'aprovisionament, es important coneixer
aquesta informacio per poder definir el pla mestre de produccio i saver si podem complir
els objectius (els terminis d'aprovisionament, es el que tarda el producte del proveidor des
que hem fet la comanda, es relaciona aixi les existencies en curs d'entrega per referir-lo a
l'estat d'inventari)
- Explosio de necessitats materials, la demanda de productes finals es traduiran en ordres
determinades de compra i fabricacio de components d'eixos productes finals
*MRP ens donara una informacio
- Pla de produccio, quantitat i dades de les diferents ordres de fabricacio
- Pla d'aprovisionament, quantitat i dades de productes finals i components que intervenen
en el proces de produccio
- Informe d'excepcions, quines ordres de fabricacio no s'estan complint segons el calendari
previst i estan endarrerint la produccio i les possibles repercusions , es un component de
control de MRP
*Conceptes basics MRP
- Demanda independent, sera la demanda del mercat o demanda externa (productes acabats)
- Demanda dependent, la demanda de productes intermitjos i components que es genera a
l'interior de l'empresa
- Necessitats brutes, necessitats totals de productes i components per tal de satisfer la
demanda dels clients
- Necessitats netes, les necessitats brutes, menys les existencies que tenim en magatzem,
menys les comandes pendents de recepcio
- Nivell, o demanda independent
- Resta de Nivells, demanda dependent (excepte la resta de peces de recanvi que sera
demanda independent)
- Estock de seguretat, quantitat minima d'un determinat component que es considera
necessari tindre en el magatzem
3.2 Just in Time
Es un sistema de planificacio i control de la produccio, amb l'objectiu d'aconseguir la
produccio en el temps just
Es un sistema de produccio flexible, com a resposta a la necessitat de flexibilitzacio de
sistemes productius
- Reduccio drastica del magatzem en materies primes...adquisicio de necessitat de materials
de manera frequent e incorporant-los constantment al proces productiu
- S'eleminen els magatzems de productes intermitjos, la produccio es lliga estretament a la
demanda externa
- La planificacio comença per la demanda real dels consumidors
- El sistema flexible, automatizat... que ha de permetre lots reduits de produccio, ha de ser
possible canviar els tipus de model o producte. Es busca una minima burocracia, aleshores
el tipus d'estructura organitzativa, organica, flexible i adaptable
- El control de qualitat en mans dels empresaris, aixi s'aconsegueix reduir al maxim el
temps d'espera
- Tota acumulacio d'existencies fara baixar la productivitat
*Condicions per a l'implantacio del Just in Time
- qualitat perfecta dels productes
- maquines d'us general, programables per varies funcions
- necessitat d'existencia d'operaris polivalents
- reduccio del temps de preparacio de la maquinaria per canviar de producte ha de ser
minim
- distribucio de les maquines en forma de U (cedules de treball)
- la mescla de productes i models, hi ha comunicacio des de cada fase del proces cap enrrere
de les necessitats que tenim, aleshores adaptacio als diferents models i productes
- autocontrol dels treballadors, certa capacitat de decisio dels mateixos per mantidre les
maquines que utilitza
3.3 Caracteristiques del funcionament del Just in Time
Funciona a traves del sistema KANBAN (targeta): de moviment i de produccio
*Kanban de moviment, autoritza el trasllat d'un contenidor estandard d'una pesa especifica
des d'el magatzem de productes acabats d'un centre de treball al magatzem d'inputs del
centre posterior en la sequencia de produccio. Tots els inputs tenen col.locat damunt una
targeta de moviment
*Kanban de produccio, autoritza la fabricacio d'un contenidor estandard d'una pesa
especifica per a reemplaçar a un altre que ha sigut transferit a un centre de treball posterior
en la sequencia de produccio
El Just in Time va del final cap endavant
Aquest sistema estalvia despeses d'existencies d'estocks l'objectiu es que els components
s'incorporen quan han acabat de produir-los i no s'acumulen ( es l'objectiu ideal)
El Kanban ha d'adaptar-se a xicotetes fluctuacions de la demanda
*Relacions amb els clients i proveidors
- politica de control continua amb els clients, nivell de satisfaccio, canvis de gustos,
necessitats dels consumidors per adaptar la produccio
- integrar els proveidors en el sistema Kanban, aleshores es crea el kanban de proveidor
- es important que els proveidors estiguen prop
3.4 PPBS i PBC
PPBS, Planning Programming Baudgeting System
Es el sistema integrat de planificacio, programes i presuposts, sistema integrat de
planificacio i control en el qual els programes actuen com a elements esencials
Utilitza el concepte de programa com a element fonamental
Programa---conjunt d'activitats a realitzar per aconseguir un objectiu concret, definit en
termes de resultats
- Cada programa defineix un objectiu
- La mecanica de treball del PPBS, es un proces de desplaçament d'objectius, per cada
objectiu s'hauran d'aconseguir uns altres objectius "cadena mitjans-fins" , es una estructura
de programes de l'empresa
Els diferents programes son susceptibles de revisio i modificacio al llarg del temps, no son
estatics, son dinamics (el control es important)
Tots els programes han de comparar-se continuament amb programes alternatius
PPBS:
- plans
- programes
- presuposts
*Fases del PPBS
1.- Planificacio
- s'elaboren els plans a partir de l'estrategia general de l'empresa
- normalment els plans solen abarcar una sola funcio de l'empresa, pero s'identifiquen amb
les diferents funcions de l'empresa
- llarg termini
2- Programacio
- a partir de cada pla, diferents objectius i diferents programes
- a partir dels programes accions mes concretes
- duracio a mig termini
3.- Presupostos
- per a cada programa d'ordre inferior
- duracio de curt termini
4.- Control
- registren les dades que ens informen dels resultats reals es comproven amb les previsions i
tractar d'averiguar les causes--- accions correctores
*Planificacio per programes
Pla = Programa = Presuposts-----lo mateix, es junta tot en aquest tipus de planificacio
*Inconvenients del PPBS
- dificultat de dividir activitats complexes en programes diferenciats
- fa coexistri coordinadament una estructura de treball, definida en base a programes amb
una de responsabilitats de presuposts definida per unitats organitzatives
- es dificil aplicar el PPBS a xicotetes i mitjanes empreses, te un cost elevat
*Avantatges del PPBS
- relacio clara entre objectius de l'empresa i els presuposts, per coneixer els diners que ens
costa cada objectius
- definir diferents partides presupuestaries de manera que pot establir-se una homogeneitat
en el funcionament del PPBS
3.5 Presupost de Base Zero
S'emplea principalment per a empreses publiques... i la filosofia general d'este sistema de
planificacio i control, tracta de questionar en cada any o exercici, el que fa l'empresa. D'esta
forma tractarem a partir de zero, ......que s'haja de fer un presupost nou cada any en funcio
de nous recursos u objectius de l'empresa, activitats...o de les propostes dels responsables
de les diferents unitats de decisio (organitzatives) de l'empresa.
Es un questionament constant de l'eficacia i l'eficiencia dels presupostos elaborats
*Unitat de decisio
unitats organitzatives de l'empresa a les que se'ls designara un determinat presupost
*Paquet de decisio
una serie de documents en que les diferents unitats expresen les seues peticions
presupuestaries
*Inconvenients
- sensacio de confirmacio e incertesa, per falta de continuitat al llarg del temps en l'empresa
- fer el presupost nou cada any pot suposar un alt cost
*Avantatges
- te caracter participatiu i pot tindre uns efectes sobre la motivacio
- caracter flexible i orientat al futur perque sempre es reformulen els presupostos
- objectivitat, imparcialitat amb el mecanisme d'aprovacio dels diferents paquets de decisio
*Cada paquet contindra informacio sobre
- objectius
- recursos
- programa d'accio
- beneficis d'aplicar-lo
- altres cursos d'accio alternatius en cas que el paquet no s'accepte
- consequencies cas de no aplicar eixe paquet
3.6 La direccio per objectius
DPO, mes que un sistema de planificacio i control, es un estil de direccio, una filosofia de
la direccio
Tambe es considera com un sistema de motivacio dels treballadors i persones que formen
part de l'empresa
Es basa en organitzar l'empresa mitjançant responsabilitats, cada lloc de treball concret, una
serie de responsabilitats concretes
Tracta de comprometre els individuos i unitats organitzatives amb els objectius de
l'empresa
Sistema d'objectius i subobjectius fem que els objectius s'identifiquen amb unitats
organitzatives concrete de l'empresa
*Funcionament
- objectius generals es descomposen en d'altres d'ordre inferior
- negociant els directius amb els responsables de cada unitat, arribar a convencer que son
els objectius adequats
- amb la negociacio es defineix que s'ha de fer, els motius i quan s'ha d'aconseguir eixe
objectiu, pero se li dona una certa llibertat al responsable respecte al com? aconseguir
l'objectiu
- tambe necessita avaluar la consecucio dels objectius, l'eficacia de l'activitat del
responsable que ha de dur a terme els objectius
- el sistemade control del DPO, hi ha un sistema d'autocontrol, cada responsable d'unitat se
li dona documents amb informacio sobre els objectius i els recursos dels que disposa per
dur-los a terme
- comparant constantment el que s'ha previst i el que s'ha aconseguit i cada responsable sap
perfectament que es el que ha aconseguit realment
*Avantatges DPO
- busca el compromis amb els objectius de l'empresa a traves dels objectius individuals
- important font de motivacio, certa llibertat pot ser motivadora
- poder produir iniciativa personal dels treballadors, creativitat
- el fet que hi ha autocontrol, suposa que cadascun s'implica en el funcionament de
l'empresa, menor necessitat de l'existencia de persones que controlen als treballadors
*Inconvenients DPO
- l'actitud competitiva entre els diferents responsables, pot generar conflictes entre persones
- pot ocorrer que en alguns nivells no s'aconseguesquen els objectius i per tant no s'aplegue
ha aconseguir l'objectiu superior
- els objectius es negocien, pero la direccio a voltes no te en compte que els recursos no
puguen ser suficients (subjectivitat......)
- s'orienta la DPO a curt termini (1 any max.) i s'oblida una mica el llarg termini, pot ser
que puga provocar mals resultats a llarg termini (falta de visio estrategica)
- es busquen resultats economics quantificables pero s'obliden dels qualitatius
- entorns turbulents, dinamics, fluctuacions, cal adaptar-se constanment i la DPO es poc
flexible
- realment, la visio motivadora dels treballadors...amaga la segona intencio que l'empresa
guanye mes i no es l'objectiu que els treballadors "estiguen millor"....
TEMA 4. CONTROL D'EFICIENCIA I LA PRODUCTIVITAT
4.1 Concepte i mesura de la productivitat
La productivitat es el cocient entre la quantitat de produccio obtesa i la quantitat de factors
productius. Quan es tracta de produccions i consums homogenis, tant el numerador com el
denominador dels ratios de productivitat s'expresen en unitats fisiques. Quan no es aixi cal
homogenitzar les produccions obteses o els inputs consumits multiplicant-los pels seus
respectius preus. Altres vegades sols es converteix en valor monetari un dels ratios obtesos,
per exemple el valor de la produccio per treballador.
*Productivitat total
d'un determinat output, com a consequencia de l'increment de la quantitat empleada d'eixe
input, continuant constants les quantitats utilitzades dels restants inputs, expresada en
unitats fisiques
*Productivitat mitja
s'obtindria dividint la productivitat total per la quantitat utilitzada del corresponent input
*Productivitat marginal
reflexa la quantitat d'output que s'obte com a consequencia d'un increment infinitament
xicotet de la quantitat utilitzada del corresponent input
A curt plaç tota persona es troba amb una estructura productiva determinada, amb un
determinada dotacio de factors fixes o tamany tecnologia, estructura organitzativa, estils de
direccio, aixi com una estructura de preus
Pero la productivitat no ha de ser analitzada unicament a curt termini, en sentit estricte, sino
tambe des de l'optica del mig i llar plaç, en sentit dinamic i des d'una perspectiva global, ja
que la productivitat no sols va a dependre de l'eficiencia productiva sino tambe de la
correcta eleccio de l'estructura organitzativa, estil de direccio, tamany de l'empresa,
eficiencia comercial i financera......
Un augment de la produccio no suposa de per si un augment de la productivitat. Sols
s'incrementa la productivitat quan es produeix mes outputs amb el mateix consum de
recursos o be produir la mateixa quantitat, utilitzant menys recursos.
Cap dels factors productius es independent dels demes, la importancia que se li done a
cadascun d'ells dependra de l'empres, de la industria i possiblement del pais que es tracte.
Hem de considerar l'augment de la productivitat com un problema consistent en traure el
maxim partit de tots els recursos disponibles.
La productivitat parcial, en la que se relacione la produccio amb un unic factor, es la mesura
de facil manejo i calcul i ens permet realitzar comparacions entre empreses.
La mesura de la productivitat total relaciona la produccio de un periode determinat amb el
conjunt de factors que l'han fet possible i no amb uno un grup d'ells.
4.2 Problematica de la productivitat
Productivitat i costos son dos conceptes relacionats profundament. Una disminucio dels
costos provoca un increment de la productivitat. El problema radica en evitar que la
reduccio de costos afecte a altres factors que influeixen en la productivitat, com la qualitat
de les materies primes o la formacio i participacio del factor huma en l'empresa.
*Factors que influeixen en la productivitat empresarial
un autor, distingueix entre factors externs e interns. Els factors interns seran aquells que
depenen de la direccio de l'empresa i son principalment els treballadors, les maquines,
l'esperit d'accio dels directius, la diversitat del producte i la importancia del disseny i la
flexibilitat o rigidesa de l'empresa. Els factors externs son aquells que l'empresa no pot
controlar i entre ells es troba la tecnologia, la falta d'habilitat davant la incorporacio de ma
d'obra jove, l'extensio de la contracultura en la força laboral i el deteriorament de l'etica del
treball.
El primer factor intern a destacar es la influencia del factor treball , en la productivitat a
traves d'una major participacio i de l'utilitzacio de dos efectes importants: l'efecte
aprenentatge i l'efecte experiencia.
- L'efecte aprenentatge que pot possibilitar un avantatge en costos, consisteix en que el
temps d'execucio d'una activitat disminueix comforme augmenta la seua realitzacio
- L'efecte experiencia, com defineix Menguzzato i Renau en la corva de'experiencia "el
cost total unitari d'un producte es redueix en funcio de la produccio acumulada" i "han
de ser conegudes les limitacions de l'efecte experiencia: un canvi tecnologic important
en proces y/o producte, l'evolucio dels gustos dels consumidors, l'aparicio de productes
substituts etc..solen anular l'efecte experiencia.
Per tant tots dos efectes seran importants en la mesura que ens ajuden a reduir costos,
encara que com a contrapartida, suposen un perdua de flexibilitat i capacitat d’adaptacio de
l’empresa a les innovacions.
L’autor comenta quins son els principis que contribuiran a millorar la productivitat segons
el Centre de Productivitat de Tokio. L’empleo estable, la cooperacio treballador-empresa i
una bona distribucio dels beneficis obtesos per l’empresa, resultant de l’increment de
productivitat son les principals recomanacions. Tambe s’ha referit a la teoria en la qual
s’afirma basicament que la millor forma d’incrementar la productivitat de l’empresa es a
traves de motivar als treballadors perque cooperen i s’impliquen en le funcionament i les
decisions de l’empresa
Una segona causa de la productivitat pot deure’s a la inversio en capital fixe (millora de la
maquinaria) pero es necessari tindre en compte els costos d’instal.lacio i ajust, aprenentatge
dels empleats del funcionament de la nova maquinaria, aprofitament de les economies
d’escala i barrera d’eixida al mercat, que es converteix en la principal causa de perdues
davant una disminucio repentina de la demanda
L’actitud dels directius sobre que tecniques aplicar per a l’increment de la productivitat i
com millorar la motivacio dels treballadors es un important component de la productivitat
La diversistat de productes ens pot portar a aconseguir majors economies d’alcanç, pel
contrari diversificar massa la produccio deixant de prestar atencio al proces productiu, pot
ser perjudicial per a l’avanç de la productivitat.
El disseny atractiu del producte contribueix a augmentar la productivitat quan atrau
l’atencio del client, pero si el seu nou disseny exigeix costos adicionals i complicats
metodes de treball tambe s’afectara negativament a la productivitat, ja que el producte sera
lo suficientment rentable
La flexibilitat ajuda a la rapida adopcio de decisions i a adaptar-se al mercat , millorant
l’eficiencia operativa de l’empresa.
Entre d’altres factors externs que afecten a la productivitat de l’empresa pero que no son
dominables per esta, es troben la tasa de creixement de l’economia, la millora de la
tecnologia i l’esforç en I+D contribueixen a un increment de productivitat. La
reglamentacio oficial en materia de mig ambient, tambe repercuteix, ara negativament,
sobre la productivitat de l’empresa. L’increment de preus de l’energia i la inflaccio, la
extensio de la contracultura, erosio de la disciplina de treball i la perdua de l’etica laboral,
son tambe factors externs que contribueixen a empitjorar la productivitat
La responsabilitat principal pel que fa a l’augment de la productivitat d’una empresa
correspon a la direccio. Sols ella pot crear un ambient favorable per executar un programa
de millora de la productivitat i obtindre la cooperacio dels treballadors.
*Influencia del factor temps en la productivitat
Es important analitzar quin es el temps necessari per a la realitzacio de les tasques e intentar
buscar les causes de les perdues de temps que moltes voltes son generadores
d’ineficiencies. L’estudi del treball ajudara a corregir algunes d’estes ineficiencies
/Descomposicio del temps total invertit en un treball
-
-
-
-
Contingut de treball suplementaris degut a a deficiencies en el disseny o en
l’especificacio del producte, temps que s’inverteix per damunt del contingut basic del
treball i que es deu a caracteristiques del producte que es possible suprimir o millorar
Contingut del treball suplementari degut a metodes ineficasos de produccio o
funcionament, es degut a deficiencies inherents al proces o metode de fabricacio o de
funcioment
Temps improductiu degut a deficiencies de direccio, es el temps durant el qual l’home,
la maquina o tots dos, permaneixen inactius perque la direccio no ha sabut planificar,
dirigir, coordinar o inspeccionar eficazment els procesos productius
Temps improductiu imputable al treballador, es el temps durant el qual l’home o la
maquina o tots dos permaneixen inactius per motius que podria remediar el treballador
/L’estudi del treball,
Certes tecniques, en particular l’estudi de metodes i la medicio del treball, ens permeten
investigar d’una forma sistematica tots els que influeixen en l’eficiencia del proces analitzat
amb el fi d’efectuar millores
L’estudi del treball contribueix a millorar la productivitat recurrint poc o gens a inversions
suplementaries de capital, mitjançant analisis sistematics de les operacions, procediments i
metodes de treball.....per donar-nos claus per millorar l’eficiencia. Les principals
caracteristiques son:
- Es mitja d’incrementar la productivitat d’una fabrica o instal.lacio mitjançant la
reorganitzacio del treball
- Es el metode mes exacte per restablir normes de rendiment
- Es sistematic
- Les economies resultants son inmediates i continuen mentre duren les operacions en la
seua forma millorada
- Potser utilitzat en qualssevol part de l’organitzacio
- No ha d’acceptar-se sense discusio que les coses es facen en cert modo “perque sempre
es varen fer aixi.
/Estudi de metodes,
Consisteix en registre i examen critic dels modos existents i projectades de portar a terme
un treball
/La mesura del treball
Consisteix d’aplicar tecniques per determinar el temps que inverteix un treballador
qualificat en potar a terme una tasca definida efectuant-la segons una norma d’execucio
previament establerta
4.3 Productivitat del Factor Huma
Quan parlem de les productivitats parcials, normalment es parla de la productivitat del
factor huma, Avui s’incideix en la motivacio dels treballadors, estil de direccio.....
*Factors externs e interns
(vore punt anterior)
Si es vol que l’estudi del treball contribuesca seriament l’augment de la produccio, abans de
pensar en aplicar-lo haura d’aconseguir l’establiment d’un bon ambient de treball e
informar degudament als treballadors perque no vegen estes tecniques com a una amenaça
de la dirccio que preten fer-los treballar mes sense cap benefici per a ells.
Els directius son el primer grup de persones a les quals hi ha que explicar la finalitat i les
tecniques d’estudis de treball
L’especialista d’estudi de treball ha d’aconseguir la col.laboracio dels capatasos i jefes de
taller ja que son els mes afectats al poder quedar desprestigiats si s’incrementa l’eficacia de
les operacions baix la seua responsabilitat
El treballador coneix sobre el seu propi treball detalls que poden escapar al especialista per
tant moltes voltes les sugerencies d’un capataç, un operari o un encarregat, poden ajudar en
gran mesura a l’especialista a idear un millor metode de treball
Les condicions de treball van a afectar en gran mesura a la productivitat de la ma d’obra
d’una organisme huma ja que dona un rendiment molt superior quan funciona en
condicions exteriors optimes
La direccio ha de realitzar operacions per a:
- millorar la seguretat (per evitar AT)
- previndre i realitzar un diagnostic precoz de EP
- acondicionar els locals de treball aislant operacions perilloses .....
- mantindre l’ordre i l’higiene
- il.luminacio adequada i verificada periodicament
- evitar que les condicions climatiques que suposen una carrega per al treballador
- ventilacio adequada del lloc de treball
- reduccio de l’exposicio al ruido ambiental
- bona disposicio del temps de treball
4.4 Excedent de la productivitat global
Es un model que ens permet mesurar com evoluciona l’eficacia i l’eficiencia de l’empresa,
es fa mitjançant les diferencies de productivitat
L’excedent de la productivitat total, es la generacio de riquesa que provoca eixe augment de
la productivitat
De quina manera s’ha de repetir entre els diferents agets que han contribuit a obtindre eixe
excedent de productivitat
-
eficacia----com es reparteix este excedent
eficiencia----diferencia entre productivitats
TEMA 5. CONTROL DE QUALITAT
5.1 Concepte de Qualitat
No hi ha una definicio exacta del que es la qualitat, hi ha molts punts de vista diferents
- orientada a la fabricacio del producte, obtindre el mes adequat al disseny realitzat abans
de produir-lo
- al mercat, als clients, que el producte se venga molt i que agrade als clients
*Qualitat
Tracta d’aconseguir que el producte satisfaga al client, que cobresca les necessitats el mes
eficazment possible i fins i tot arribar a la problemática de RRHH, implicacio dels
treballadors en l’empresa per aconseguir que treballen millor i donen millors resultats.
5.2 Control de qualitat a l’empresa
La concepcio sobre la qualitat que adopten les empreses sera coherent amb l’enfocament
estrategic adoptat per elles, aixi un autor distingueix 3 enfocaments estrategics diferents:
-
-
l’enfocament estretegic lineal, centrat en el control de la qualitat per aconseguir
l’ajustament del producte al disseny, en la reduccio del nombre de productes
defectuosos i en la consecucio de “zero defectes”
l’enfocament estrategic adaptatiu, que insisteix en l’area comercial i veu la qualitat com
la capacitat de resposta del producte abans les necessitats del consumidor
l’enfocament estrategic d’enteniment que insisteix en els RRHH, esta relacionat amb la
posada en practica d’una estrategia de qualitat total, segons l’autor cal involucrar a tots
els grups i membres de l’empresa., aci es on adquireix una gran importancia la cultura
de l’empresa, el grau de motivacio del membres de l’organitzacio, la seua formacio
Es necessari per tant concebir la qualitat de forma global, com algo que afecta a la totalitat
de l’empresa....en el nostre enfocament basic es tracta de controlar la qualitat en totes les
seues manifestacions (qualitat d’informacio, del proces, de la divisio, de persones, serveis,
del sistema........)
Segons autors, control de qualitat en l’empresa, es tractar d’aconseguir que el producte
siga el mes satisfactori util per al client, a mes menor cost de produccio
Control de qualitat, es dissenyar, producir, mantidre els productes perque siguen utils,
satisfactoris....etc.
*4 enfoques:
-
Control estadistic del proces: Es on va començar la qualitat al control en les empreses,
complir les especificacions en el disseny es l’enfocament lineal/ Qualitat, es
manteniment de les caracteristiques dins d’uns limits, el que controlen son les
variacions que es produesquen respecte del que havien previst o d’un cert marge. Es
l’enfocament mes simple, de les diferencies o variacions pot haver diferents causes:
comuns responsabilitat de la direccio i especials responsabilitat dels treballadors. Les
causes mes greus son les comuns perque requereix mes despeses. Es gasten metodes
estadistics, per utilitzar aquest control del proces, per definir els objectius de qualitat,
les mesures han de ser fiables. Aixi les mostres ens indiquen la forma de recollir les
dades: fiables i maxima informacio. Cada causa, te diverses causes o caracteristiques
que influeixen i estes altres causes aixi es va cap enrrere per aplegar a les causes finals.
Totes les tecniques estadistiques , una aplicacio correcta es aplicar una combinacio
d’elles o totes les que calguen per controlar correctament la qualitat.
-
Enfocament de la qualitat dirigit al client: Tambe es diu enfocament estrategic
adaptatiu. Cal satisfer constantment les necessitats del client, donar tota la informacio al
client sobre les caracteristiques del producte. No s’han de crear falses espectatives.
Tambe es important tindre en compte el client intern a mes del extern, el client intern es
el resultant de la relacio proveidor-client entre diferents persones i departaments (pensar
que s’estableix una relacio interna entre departaments) Si el tracte intern es bo, correcte,
qualitat..etc. aixo es reflecteix en la relacio empresa-clients externs.
-
Enfocament centrat en aconseguir la qualitat mitjançant una participacio de tots els
departaments: Enfocament estrategic de l’enteniment: La qualitat es una questio global
comuna de tots els departaments i membres de l’empresa, implicacio, col.laboracio,
cooperacio, totes les activitats estan aleshores molt interrelacionades unes amb les
altres, bon clima a l’empresa bones RRLL, bona coordinacio....te relacio amb la
busqueda constant de la motivacio i formacio dels treballadors. Important es el grau de
compromis de l’alta direccio de l’empresa en el proces es la base perque hi ha bon
enteniment entre la resta de les parts i departaments...Cooperacio constant amb els
proveidors....busca que els components siguen de bona qualitat
-
Enfocament de la millora continua: Es un proces continuo i gradual que no s’acaba mai
no es poden veure resultats inmediats i a mes no hi ha un final en la qualitat sino que es
un proces constant, la qualitat total no existeix. Anar aconseguint xicotets objectius per
arribar a objectius mes ambiciosos en qualitat
Els 4 enfoques, tenen avantatges:
- ajuden a millorar la salud i el carácter corporatiu de l’empresa
- serveixen per combinar la participacio i esforços de tots els empleats
- establir un sistema de garantia de qualitat de cara als consumidors
- permet el desenvolupament de nous productes
- permet establir un sistema administratiu que asegure utilitats en moments de creixement
lent i capacitat per afrontar dificultats
-
cuida els RRHH tenint en compte el benestar dels empleats
permet l’aprofitament dels avantatges dels metodes estadics per les persones que duen a
terme el control de la qualitat
5.3 Mesura de la qualitat
¿Com es pot mesurar la qualitat en una empresa?. Per vore aixo cal definir una serie de
conceptes:
/Qualitat:
-formacio
-redisseny
-inspeccio
-maquinaria
Per a estos punts anteriors calen diners, a la llarga eixos diners es recuperaran, es en realitat
una inversio per al futur per tant son costos de la no qualitat
*costos de la no qualitat: son costos que es fan ara pero que s’estalvien en el futur, costos
resultants de l’existencia de no qualitat en l’empresa. Tambo s’anomenen costos evitables
“costos evitables”, perque l’objectiu pot ser l’eliminacio total d’eixos costos, el problema es
que l’empresa normalment no els coneix. Son costos associats a la garantia, atencio a les
reclamacions, reparar un producte beneficiosos, retroces de productes...en resum costos per
no haver previngut la “qualitat”. Son costos evitables i l’objectiu es l’eliminacio total:
- de fallos externs, apareixen una volta venut el producte, son mes greus cal retornar els
diners als clients
- de fallos interns, abans que el producte es venga, revisar el producte, maquinaria
*costos controlables : o inevitables, son costos que suposen una inversio reduccio de
costos en un futur, l’objectiu es minimitzar-los
- avaluacio, associats a la inspeccio dels productes produits abans de vendre’ls,
manteniment de les maquines, verificacio que el proces productiu s’executa
correctament
- prevencio, tot el de la formacio dels treballadors, planificacio politica de qualitat en
l’empresa, tambe el proveidors, tractar d’evitar que apareguen errors
Els costos evitables son dificils de controlar perque els d’avaluacio i prevencio s’incorporen
a la comptabilitat de l’empresa son palpables, son facils de traduir en diners pero els de la
no qualitat o evitables com que son futurs es dificil traduir-los en diners
La relacio entre els tipus de costos:
- mes costos controlables aleshores menys costos de no qualitat en el futur
- menys costos controlables aleshores mes costos de no qualitat en el futur
Dins dels controlables mes costos de prevencio a les hores menys costos d’avaluacio
perque quan prevenim l’aparicio d’errors i defectes en un producte aleshores este prevenint
i les revisions seran mes esporadiques i es necessitaran menys hores i tampoc menys hores a
inspeccionar els productes defectuosos que s’hauran reduit.
5.4 Qualitat total i Cercles de qualitat
Son una tecnica per dur a la practica una forma mes eficaz a la situacio concreta de cada
empresa.
*Cercles de Qualitat
Son uns grups de treball que estan formats per treballadors, voluntaris generalment, es
reuneixen per discutir problemes que es donen en el lloc de treball. Els diferents cercles
poden pertanyer a diferents departaments o persones amb igual funcio o cercles per
productes. Es fan per aconseguir motivacio de les persones i que es complesquen els
objectius en l’empresa buscar objectius comuns, resoldre problemes de produccio, millora
del proces de treball
Es important una formacio previa i estos cercles normalment es dona llibertat per a triar el
temes a tractar, les recompenses no han de ser monetaris.
Les solucions o propostes de millora que facen els treballadors aquestos no tenen capacitat
per decidir si s’apliquen o no les propostes ho fara l’alta direccio de l’empresa
Els cercles tenen uns costos de capacitacio e integracio dels treballadors, pero a la llarga
han de compensar-se les despeses del control, cercles....etc.
*Inconvenients i problemes que presenta l’aplicacio dels cercles de qualitat:
- realment no son un metode perfecte sino que s’han d’aplicar quan les coses funcionen
mitjançantment be
- no es poden aplicar per a millorar la produccio sense tindre en compte que serveix per a
la motivacio e implicacio dels treballadors
- consideracio com a principal recurs estrategic en l’empresa en els RRHH
- es important implantar l’ambient adequat
- tractar de convencer els treballadors i directius perque participen
- ha de ser sensibles els directius, a les propostes dels treballadors dels cercles de qualitat
- tindre en compte que aplicar-los en el seu us com a ferramenta consegueixen millores
en una visio estrategica a llarg termini
- no totes les empreses apliquen els cercles de qualitat d’una manera exacta sino que els
adapta a les seus necessitats
*Relacio entre qualitat i productivitat
Estan relacionats, no poden estar l’un sense l’altre. Augmentar la qualitat implicara a llarg
termini l’increment de la productivitat, aleshores vorem que els costos totals a la llarga
disminuira, se reduiran les hores per treballador, hores per maquina que se malgastaben en
fabricar productes defectuosos de nou, tambe menys rebuig..., s’optimitzara l’us de les
materies primes. Mes hores disponibles per millorar el proces productiu i els treballadors
menys retrasos en la produccio, millor us energetic. Tot deriva un excedent de productivitat
global aleshores majors beneficis i es poden tornar a invertir en l’empresa i tornara a
encetar-se la “roda” aleshores mes qualitat.
-
la competitivitat, capacitat per competir en el mercat d’una empresa i una de les causes
de la major qualiat
competencia, nº d’empreses que participen en el mercat
TEMA 6. ESTUDI DE L’ORGANITZACIO DEL TREBALL
Introduccio
*Estudi de treball, es composa de dos tipus de tecniques:
- estudi de metodes
- estudi de temps
*L’objectiu de l’estudi del treball es augmentar la productivitat de l’empresa sense gastar-se
molts diners, analitzant com funciona l’empresa i els recursos que compta, augmentar la
produccio, reoganitzar els recursos sense incorporar-ne de nous o incorporant-ne
minimament.
*L’estudi del treball es a curt termini, empresa mes eficaz i eficient a curt termini
*Es el dia a dia de les empreses
*L’estudi del treball es sistematic, els treballs que es fan en l’empresa els divideix en
elements, es tracta de buscar la interrelacio entre els components de treball, de cada
treball...sistematitzar, buscar l’eficacia i eficiencia de cada treball, factors que incideix en
cada treball
*Poder determinar el millor metode i temps per a fer cada treball, aleshores tambe poden
determinar normes i procediments per realitzar cada treball.
*Els beneficis son a curt termini, si es fa be....son inmediats i es poden aplicar directament
despres de l’estudi
*Es important que l’aplicacio siga continua i constant
*Es mes eficaz quan s’aplica a tota l’empresa com a conjunt
*Implicita a l’estudi del treball, la concepcio que no s’ha d’acceptar que tot s’haja de fer per
tradicio, perque sempre s’ha fet aixi (l’estudi del treball preten tambe canviar eixa
mentalitat)
6.1 L’Estudi de Metodes
Un dels principals instruments per aconseguir increments de productivitat es l’estudi de
metodes, entenent com aquella serie de tecniques que s’utilitzen per a realitzar el registre i
l’examen critic sistematic dels modos existents i projectats de portar a terme un treball.
Mitjançant estes tecniques examinem el treball huma en tots els contexts. D’esta forma es
converteix en un mitja d’idear, desenvolupar i aplicar metodes mes sencills i eficaços que
ens porten a reduccions dels costos.
*Finalitats principals d’este estudi:
- millorar els procesos i els procediments de treball
- millorar la disposicio de la fabrica, taller i lloc de treball, aixi com els models de
maquines e instal.lacions
- economitzar l’esforç huma i reduir la fatiga innecessaria
- millorar l’utilitzacio dels materials, maquines i ma d’obra
- crear millorar condicions materials de treball
*Per alcançar qualsevol d’aquestos objectius existeixen diverses tecniques, pero totes
tenen un procediment les etapes basiques del qual han de ser:
1. Seleccionar el treball que es va estudiar:
En les decisions sobre a que treballs hem d’aplicar l’estudi de metodes influiran basicament
tres factors fonamentals: economics, tecnics i reaccions humanes
Els economics, hem de considerar si els beneficis esperats de l’aplicacio de l’estudi seran
superiors als costos que el mateix generara.
Les consideracions d’ordre tecnic, comptant amb tecnics qualificats que ens informen sobre
les possibilitats d’alterar els metodes actuals
Les RRHH, es precis tractar d’imaginar per anticipat els sentiments, impresions i reaccions
que poden originar l’estudi o el propi canvi de metode
2. Registrar tot el que siga pertinent del metode actual per observacio directa
L’especialista de metodes ha de registrar amb exactitud, claredat i concrecio tots els fets
relatius al metode existent. Este registre ha de ser fruit de l’observacio directa. S’han
desenvolupat una serie de tecniques d’anotacio estandaritzades entre les quals destaquen els
grafics i els diagrames, existint diversos tipus cadascun amb un proposit diferent. Podem
distingir com a tecniques de registre d’us mes corrent:
a)Grafics que recullen l’ordre de succesio dels fets o esdeveniments sense reproduir-los a
escala
b)Grafics amb escala de temps, registrant no sols els succesos i el seu ordre d’ocurrencia
sino tambe la seua escala en el temps
c)Diafragmes que indiquen moviment, serveixen per completar els referits als punts a) i b)
indicant el moviment mes clarament del que es possible en estos
3. Examinar amb esperit critic el que s’ha registrat, en succesio ordenada, utilitzant les
tecniques mes apropiades en cada cas.
Les dades registrades en la fase anterior han de ser examinades amb esperit critic basant-se
en la tecnica de l’interrogatori, sometent succesivament a cadascuna de les activitats
seleccionades a una serie sistematica i progresiva de preguntes. Este interrogatori constara
de dues fases, unes preguntes preliminars que han jutjar de forma sistematica: el proposit de
les activitats, el lloc d’execucio, la succesio d’operacions, la persona responsable i els
mitjans utilitzats, buscant contestacio a cadascuna de les preguntes per aconseguir eliminar
parts innecessaries de treball, combinar sempre que siga possible les operacions
simplificant les mateixes en la mesura de lo possible i ordenant de nou la succesio de les
operacions per obtindre millor resultats.
Les preguntes de fons constituiran la segona fase de l’interrogatori prolongant i detallant les
preguntes preliminars per a determinar, amb el fi de millorar el metode empleat, seria
factible i preferible reemplaçar per altre el lloc, la succesio, la persona o el mitja o tots ells.
4. Idear el metode mes practic, economic i eficaz, tenint en compte totes les contingencies
previsibles
L’especialista en estudis del treball ha d’estudiar algo mes que els moviments de materials i
treballadors per aconseguir amb el seu treball el millor resultat possible en termes de
productivitat. Deuria inclus estudiar amb els especialistes pertinents la possibilitat
d’utilitzar materials que faciliten i acceleren la fabricacio del producte, ja que encara i no
ser expert en disseny, pot realitzar aportacions que servesquen de base per a que els experts
de I+D estudien i desenvolupen noves solucions. Si l’especialiste esta familiaritzat amb la
industria en questio tindra mes probabilitats d’exit.
5. Definir el nou metode per poder reconeixer-lo en tot moment
L’especialita deura preparar, per obtindre la aprobacio per la direccio de la fabrica abans de
la seua implantacio, un informe detallat sobre el metode existent i le proposat, que deura
exposar: els costos relatius d’un i altre metode, el cost d’implantacio del nou metode i les
mesures d’execucio necessaries per a l’aplicacio del mateix.
Posteriorment una vegada decidida l’aplicacio del nou metode de treball este deura ser entes
pels operaris pel qual poden resultar de gran ajuda la consignacio per escrit de les normes
de execucio en la fulla d’instruccions de l’operari de manera detallada i clara, utilitzant un
llenguatge assequible per al mateix.
6. Implantar el metode perfeccionat com a practica normal
Va a necessitar-se la cooperacio activa de la direccio i dels sindicats per tant adquiriran
especial relevancia els dotes personals de l’especialista, la seua facilitat per a comunicar-se
i per les relacions interpersonals, la seua experiencia i credibilitat
Per a la consecucio de la implantacio influira la capacitat de lideratge de l’especialista. Cal
considerar que el nou metode pot suposar canvis radicals en el treball d’alguns operaris i
estos o els seus sindicats poden presentar una forta oposicio que haura de ser vençuda si una
vegada examinada se considera que la millora tecnica del metode compensa el malestar
creat entre els treballadors. Una bona manera d’intentar vencer aquesta oposicio es la de
permetre la participacio dels implicats en la millora i en la implementacio del metode,
reconeguent les seus aportacions.
La millor forma de fer adquirir las operaris l’habit d’executar la tasca segons el nou metode
es fer-los entendre el motiu de cadascun dels moviments.
7. Mantindre en us el nou metode instituint inspeccions regulars
Ha de fer-se tot el possible per evitar la tendencia natural dels operaris de tornar al metode
antic o a introduir elements no previstos, excepte per causa justificada, mitjançant
inspeccions regulars per vigilar l’aplicacio del nou metode.
Fruit de les inspeccions o de les aportacions dels treballadors poden sugerir-se canvis en els
metodes de treball, que en cas de ser acceptats, han de ser introduits oficialment, establint
una nova especificacio i fixant noves normes de temps.
*Principals aplicacions de l’estudi de metodes
1. Recorregut i Manipulacio dels materials
L’estudi de metodes ens permet realitzar un examen critic de la trajectoria que siguen
operaris i materials a traves de la fabrica o centre de treball i amb objecte d’establir la mes
idonia disposicio de la fabrica, col.locant l’equip de manera que permeta als materials
avançar amb major facilitat, els cost me baix i amb el minim de manipulacio possible.
2. Desplaçament dels treballadors en la zona de treball
Altre problema que deu ser tractat per l’estudi de metodes es el del desplaçament dels
treballadors en el seu centre de treball. Com a instrument de registre i examen critic
s’utilitza generalment el diagrama de fils, que representa i mesura amb un fil el trajecte aixi
com la frequencia dels desplaçaments dels treballadors i dels materials i del equip en un
planol a escala del centre de treball.......
3. Metodes de treball i moviments en el lloc de treball
L’estudi de metodes tambe es de gran utilitat per estudiar els moviments i operacions del
treballador en el lloc de treball que no requereixen desplaçaments, tractant d’aplegar a una
millor utilitzacio de les maquines, ferramentes i temps d’operacions, mitjançant la supresio
de moviments inncessaris en el lloc de treball i l’aplicacio dels metodes idonis....
6.2 Estudi de temps
Determinar el temps normal en que un treballador normal pot realitzar un treball normal
dins les tasques de l’empresa i el temps normal :
“Temps Tipus”, tot el temps necessari per totes les feines incloent desplaçaments. Per
determinar este temps tipus es fa seguint unes normes d’execucio del treball, per tant
previament caldria fer un estudi de metodes, distribucio correcta de maquines, persones etc,
una vegada fet aixo ja agafem un treballador qualificat (normal) i mesurem el temps que ha
tardat en fer eixa tasca, aço serveix per comparar eixe temps efectiu en el temps real que
utilitzen els treballadors i poder detectar diferencies amb la realitat, causes etc. i actuar per
corregir eixes desviacions. Ens permet coneixer els temps improductius, ineficiencies, cal
buscar responsabilitats dels treballadors, de la planificacio....etc. Les mes greus serien les
responsabilitats de la direccio
Es important coneixer tota la problemática del factor huma en el proces productiu, es
convenient un bon clima laboral en l’empresa. Tambe es important que hi haja informacio
al respecte, transparencia informativa e implicacio en este estudi del treball que vaja a fer-se
i que siga a tots els nivells principalment a l’alta direccio. Es important que hi hagen
especialistes. L’especialista encarregat de dur a terme l’estudi del treball que tinga tacte,
acceptacio per part dels directius, que sapiga motivar als treballadors. Fer entendre als
treballadors la importancia que te aquest estudi. Atendre especialment els directius de 1º
linia, caps de taller, en ells ha de fixar-se especialment que comencen, ja que ells tenen
contacte directe amb el nucli d’operacions. Tota la motivacio produida redundara en major
productivitat.
Estudi de Metodes :
Temps tipus pases per procedir al seu calcul:
- Seleccionar....
- Registrar....
- Examinar....
- Mesurar....
- Compil.lar....
- Definir.....
*Estudi del Treball
Entre altres questions implica una investigacio sistematica dels factors que influeixen en
l’eficiencia (i tambe l’eficacia del proces productiu)
Supost basic de partida: es possible incrementar la productivitat sense grans inversions en
instal.lacions i equips
/Caracteristiques i observacions generals:
- mitja d’incrementar la productivitat reorganitzant el treball amb molt reduides
inversions
- sistematic: examina tots els factors
- metode mes exacte per establir normes de rendiment
- economies immediates i duraderes
- valid per a qualsevol part de l’organitzacio
- gran importancia d’una aplicacio continuada
- no accepta processos sense discussio
*Estudi de metodes
Registre i examen critic i sistematic dels modes existents i projectats de portar a terme un
treball com a mitja per tal d’idear i aplicar metodes mes senzills i eficaços i reduir els
costos
/Objectius:
- millorar processos i procediments
- millorar la disposicio de la fabrica, taller, lloc de treball, aixi com les maquines i
instal.lacions
- economitzar l’esforç huma i reduir la fatiga innecessaria
- millorar l’utilitzacio de materials, maquines i ma d’obra
- crear millors condicions materials de treball
Tot aixo orientat en definitivaper assolir un augment de la productivitat
*Fases del procediment
1.- Seleccionar el treball a estudiar
2.- Registrar tot allo escaient del metode actual mitjançant l’observacio directa
3.- Examinar amb esperit critic allo registrat, en succesio ordenada, utilitzant les tecniques
mes adients en cada cas. Questionar proposit, activitats lloc execucio, successio operacions,
persona responsable i mitjans emprats
4.- Idear el metode mes practic economic i eficaç
5.- Definir el nou metode per tal de poder-lo reconeixer en tot moment
6.- Implantar eixe metode perfeccionat com a practica normal
7.- Mantidre este metode sotmes a inspeccions regulars
*Tecniques de registre d’us mes corrent
A) Grafics que serveixen per consignar una successio de fets o esdeveniments en l’ordre en
que concorren pero sense reproduir-los a escala
-
cursograma sinoptic del proces
cursograma analitic de l’operari
cursograma analitic del material
diagrama bimanual
B) Grafics amb escala de temps que registren tambe els succesos en l’ordre amb que
concorren pero indicant l’escala en el temps
-
diagrama d’activitats multiples
simograma
C) Diafragmes que indiquen moviment, serveixen per completar els de A) i B) utils per
indicar el moviment mes clarament del que es possible en aquests
-
diagrama de recorregut o de circuit
diagrama de fils
ciclograma
cronociclograma
grafic de trajectoria
*Principals aplicacions de l’estudi de metodes:
1.- Recorregut i manipulacio de materials:
Examen critic de la trajectoria que segueixen els materials amb objecte d’establir la mes
idonia disposicio de fabrica o centre de treball s’utilitzen generalment:
-cursograma analitic completat amb un diagrama de recorregut (un sol producte o proces)
-taula quadriculada (varios productes o processos)
2.- Desplaçament de treballadors en la zona de treball:
Examen critic dels trajectes i frequencia de desplaçaments dels treballadors amb objecte de
millorar la disposicio de la fabrica o centre de treball s’utilitzen generalment:
- diagrama de fils (sol completar-se amb un cursograma)
- diagrama d’activitats multiples
- grafic de trajectoria
3.- Metodes de treball i moviments en el lloc de treball:
Estudi dels moviments i operacions del treballador en el lloc de treball que no requereixen
desplaçaments. Es tracta de suprimir tot tipus de moviments innecessaris en el llocde treball
i l’aplicacio dels metodes mes idonis.
S’utilitza principalment el diagrama bimanual
*Medicio del treball
Aplicacio de tecniques per a determinar el temps que inverteixen un treballador qualificat
en dur a terme una tasca definida efectuan-la segons una norma d’execucio pre-establerta
La medicio del treball, a mes de relevar l’existencia de temps improductius, tambe serveix
per a establir temps tipus d’execucio del treball
La medicio del treball te diversos usos (per exemple):
1. compararl’eficacia de diversos metodes
2. repartir el treball dins dels equips
3. determinar el nombre de maquines que pot atendre un operari
4. obtindre informacio en que basar: programa de produccio, pressupostos, preus de venda,
terminis d’entrega etc.
5. fixar normes que puguen servir de base a sistemes d’incentius
6. obtindre informacio per a controlar els costos de la ma d’obra i fixar costs estándar
“Temps Tipus”: temps considerat “necessari” per a que una tasca concreta siga realitzada
per a un treballador d’una forma normal
Passes per procedir al calcul del Temps Tipus:
1. seleccionar el treball que va a ser objecte d’estudi
2. registrar totes les dades referents a circumstancies metodes o elements de l’activitat
3. examinar amb esperit critic per a separar elements productius e improductius
4. mesuara la quantitat de treball de cada element expressant-lo en temps
5. compil.lar el temps tipus de l’operacio preveient, en el cas d’estudis de temps amb
cronometre, suplements per breus descansos, necessitats personals etc.
6. definir amb precissio la serie d’activitats i el metode d’operacio que corresponen al
temps tipus computat
/Existeixen quatre tecniques fonamentals de medicio del treball:
1.- Mostreig del treball
Tecnica per a determinar mitjançant mostreig estadistic i observacions aleatories, el
percentatge d’aparicio de determinada activitat
2.- Estudis de temps amb cronometre
Aquella serie de tecniques de medicio del treball emprades per tal de registrar i analitzar els
temps i ritmes de treball corresponents a cadascun dels elements en que pot
descompondre’s una tasca definida efectuada aquesta segons unes normes d’execucio i
condicions predeterminades amb la finalitat ultima d’averiguar el temps requerit per a
executar l’esmentada tasca
3.- Sistemes de normes de temps predeterminades (NTPD)
Conjunt de tecniques avançades que utilitzen temps determinats per als moviments humans
basics en comptes de l’observacio i valoracio directa, a fi d’establir el temps requerit per
una tasca efectuada aquesta segons una norma donada d’execucio
4.- Dades tipus
Conjunt de dades que permeten determinar sense necessitat de cronometrar-les, els temps
tipus corresponents a diversos elements comuns (tals com caminar, moure, agafar, sostindre
etc.) a moltes de les operacions realitzades a la fabrica
/Treballador representatiu
Aquell treballador la competencia, esforç i rendiment del qual corresponen a la mitjana del
grup estudiat
/Treballador qualificat
Aquell treballador de qui es desconeix que te les aptituds fisiques necessaries, que posseeix
la requerieda intel.ligencia e instruccio i que ha adquirit la destresa i coneixements
necessaris per tal d’efectuar el treball en curs segons normes satisfactories de seguretat,
quantitat i qualitat
Al fixar “temps tipus” sobretot quan s’utilitzen per a calcular primes, caldra procurar-se que
siguen d’un nivell que puga aconseguir i mantindre un treballador qualificat sense excesiva
fatiga
/Etapes de l’estudi de temps amb cronometre
1. obtindre i registrar tota la informacio possible sobre la tasca, l’operari i les condicions
d’execucio
2. registrar una descripcio completa del metode descomponent l’operacio en elements
3. examinar el desglossament per verificar si s’esta utilitzant el millor metode i determinar
el tamany de la mostra
4. realitzar la medicio del temps, registrant el temps invertit per a dur a terme cada element
de l’operacio
5. valorar el ritme d’execucio dels elements (ritme de treball)
6. convertir els temps observats en cadascun dels elements en temps basics (temps basic
total=suma temps basics elements)
7. determinar els suplements que s’afegiran al temps basic de l’operacio
8. determinar el temps tipus de l’operacio
*Funcions de l’avaluacio del desempenyo o rendiment:
- servir com a font de dades per a activitats de planificacio i desenvolupament de carreres
professionals
- servir de base per pendre decisions de promocions internes en base al merit
- pot servir de criteri per canvis de lloc que no impliquen promocio en busca d’una millor
adaptacio de caracteristiques personals i professionals i puesto
- criteri per pendre decisions de no renovacio o de despido
- administrar el salari en base al merit
- servir de mitja per a impulsar la motivacio i el feed-back necessari per corregir el
rendiment de els empleats
- servir de mitja per concretar el rendiment esperat de cada empleat
-
-
pot ajudar a avaluar els procediments de captacio i formacio i detectar necessitat en
eixos camps
constitueixen una informacio relevant per a la correccio d’errades en quant al disseny de
llocs de treball
permet millorar el sistema d’informacio-comunicacio indicant deficiencies en la
informaicio als empleats sobre el contingut del lloc, en els envios als empleats sobre els
rols a desempenyar i els objectius a alcançar
es bona ocasio per millorar les relacions humanes entre superior i subordinat
permet asesorar i desenvolupar als empleats
6.3 Valoracio del Treball
Vore cada lloc de treball per a que serveix el que fa i valorar el que fa cada treballador en
l’empresa i avaluar el rendiment de les diferents persones
- s’ocupa tambe de dissenyar com s’haura de pagar als treballadors, de quina manera
segons les responsabilitats, dificultat, l’esforç o rendiment individual
- el que mes ens interessa es l’avaluacio de carrecs o de llocs de treball
El que es preten es fer una classificacio del diferents llocs de treball a l’empresa de manera
que puguen establir quins son els llocs de treball mes importants i menys importants
(aleshores salari en proporcio)
Tractar que a l’hora de remunerar no hi haja cap persona que es senta discriminada en el
salari que rep (equitat salarial)
L’equitat s’aconsegueix fent estudis dels diferents llocs de treball. Fer una correcta
avaluacio de carrecs.
Equitat interna = entre carrecs dins l’empresa amb responsabilitats o esforços semblants
Equitat externa = entre persones de diferents empreses pero amb tasques semblants
Administracio de Salaris = es defineix la politica salarial de l’empresa
Avaluacio de carrecs = valor de cada lloc de treball amb els altres
/Hi ha 4 tipus fonamentals d’avaluacio de carrecs o llocs de treball
Avaluacio de carrecs: metodes qualitatius i metodes quantitatius
*Els principals metodes qualitatius:
- jerarquitzacio de llocs de treball, estableixen una proposta de classificacio que despres
es discuteix en l’empresa, s’estableixen els llocs de referencia i els llocs de treball
externs
- establir una serie de categories predeterminades
Els diferents metodes qualitatius son rapids i facils d’aplicar i economics pero son poc
rigorosos i mes o menys subjectius
*Els metodes quantitatius:
- avaluacio per punts, consisteix en determinar una serie de components que defineixen
un lloc de treball, quan hi ha molts treballs en l’empresa seria interessant agrupar-los i
fer avaluacio per punts per a cada grup de llocs...
- comparacio de factors
Son mes cars que els qualitatius de portar a terme
Valoracio
del Treball
Valoracio del Treball ---- Administracio
/
(politica salarial)
Salaris
/interna (avaluacio carrecs)
-----Equitat /externa
6.4 Sistemes de Salaris
*Salari:
- per temps treballat
- amb incentiu
Els salaris amb incentiu tenen moltes varietats, son amb un salari minim amb suplements
per resultats o per comissio unicament, tambe es poden combinar els dos tipus
Hi ha tambe altres tipus de salaris:
- en funcio del lloc de treball (despres de l’avaluacio de carrecs, es per temps pero
determinat per la categoria o lloc
- salari per coneixement, es innovador, pagar a cada persona segons les aptituds i la
possibilitat d’ocupar diferents llocs de treball
TEMA 7. EL DISSENY DE LLOCS DE TREBALL
*Disseny de llocs
Es l’especificacio del contingut, dels metodes i de les relacions de llocs, per satisfer
requisits tecnologics, organitzacionals, socials i personals de l’ocupant del lloc
/Poden ser dividits en tres activitats:
- especifics del contingut de les tasques individuals
- definicio del metode per executar cada tasca
- combinacio de les tasques individuals en cada lloc
Tant l’estructura de llocs como l’estructura organitzacional deuen servir per fer possible la
estrategia empresarial.
7.1 Caracteristiques dels llocs de treball
Son una serie d’atributs que defineixen com es un lloc de treball determinat. Permetran dir
que un lloc de treball necessita un determinat treballador adequat.
1. Varietat , nombre d’activitats diferents a realitzar , concepte absolutament oposat al
d’uniformitat i extrema parcelacio dels llocs. Podem distingir entre varietat motora i del
objectes. Dimensio horitzontal del lloc de treball.
2. Autonomia, grau de discrecio (llibertat, independencia) que es concedeix al treballador
sobre la presa de decisions en relacio amb el seu lloc de treball (planificacio i metodes
d’execucio) Dimensio vertical del lloc.
3. Identitat, Grau en que un treballador realitza una unitat de treball significativa i pot
identificar amb claredat els resultats del seu esforç (secuencia de treball amb un principi
i un fi visibles) Tindre clar per a que serveix el que es fa
4. Feedback, (retroinformacio) grau en que les tasques realitzades tenen un impacte
substancial i perceptible sobre el benestar d’altres individuos de l’organitzacio o de
l’exterior.
5. Significacio social del treball, grau en que les tasques realitzades tenen un impacte
substancial i perceptible sobre el benestar d’altres individuos de l’organitzacio o de
l’exterior
6. Interaccio, grau de contacte social del lloc, pot ser prescrita u opcional
7. desenvolupament, oportunitat d’adquirir nous coneixements i aixi la possibilitat de
superacio i avanç professional
8. Capacitat, grau en que un lloc requereix habilitats i talents d’una persona
En general es pot dir, mes clarament per als 5 primers, quan mes present o grau major
d’estos atributs, aleshores mes capacitat de motivacio intrinseca d’eixe lloc de treball
(capacitat per motivar a la persona que realitza eixe treball)
7.2 Noves Formes d’Organitzacio del Treball
*Causes per les quals el Taylorisme es questiona
-
canvis en les actituds, valors, nivel de formacio, necessitats, expectatives, etc., dels
RRHH
canvis en legislacio social i mercat de treball
canvis en la tecnologia: mes sofisticada i automatitzada, els treballadors deuen
respondre a situacions aleatories
l’organitzacio mecanicista no sempre es la mes productiva des d’el punt de vista tecnic
la rigidesa d’una organitzacio muy fragmentada dificulta l’adaptacio a entorns mes
complexos i competitius.
a)reduccio cicles vida productes
b)ampliacio games productes
c)existencia de majors interdependencies
A traves del redisseny de llocs de treball, es preten conjugar les dimensions o
caracteristiques dels llocs de treball amb la nova situacio en que es troben avui en dia tant
els individuos com les organitzacions, amb la fi de crear una congruencia entre tots dos i
aconseguir la maxima eficiencia.
Tenim dues variables: les contextuals que subdivideixen en individuals i organitzacionals i
les dimensions del lloc. Totes han de ser congruents. Esta congruencia es pot alcançar de
dos formes:
- canviant les dimensions del lloc mitjançant les intervencions tecno-estructurals, de
manera que s’adapten a les variables contextuals., este desplaçament pot ser cap a la
dreta o cap a l’esquerra
- canviant les variables contextuals
*Intervencions tecnoestructurals
1. Rotacio en el lloc de treball
No implica canvi en el contingut i en els metodes de treball, sino en la forma en que el
treball es organitzat
/Objectius
- ampliacio de la capacitat del treballador
- augmentar en el coneixement del cicle de treball
- augmentar l’elasticitat de programacio
- disminuir la monotonia i repetitivitat
/Critiques
- exigeix esforços d’adaptacio a canvi de poca satisfaccio en condicions d’especialitzacio
excesiva
- segueix sense permetre acumulacio organica de coneixements i habilitats
- tecnica insuficient quan s’aplica sola
2. Allargament del lloc de treball
Es necessari que el reagrupament de les tasques done lloc a conjunts o subconjunts que
constituesca una etapa significativa en la fabricacio d’un producte
/Critiques
- insuficiencia, els resultats depenen de la concepcio adoptada
- la suma de dos tasques sense interes no dona una feina interessant
-
la suma de tasques molt variades deu formar un conjunt amb identitat
majors possibilitats d’error i necessitats d’aprenentatge
3. Enriquiment de llocs de treball
Proces pel qual els treballadors prenen part de les funcions de planificacio i control,
anteriorment restringides a supervisors i membres de l’estaff. Exigeix major nivell de
coneixements i habilitats i dona major autonomia i responsabilitat al treballador
/Problemes
- l’estructura organitzativa estableix limits. Cal introduir canvis en esta per aconseguir
una tecnica eficaz
- la tecnologia impedeix en ocasions que els treballadors puguen pendre decisions
- resistencia al canvi dels treballadors
- necessitat de canviar l’estil de lideratge
- resulta dificil generalitzar este tipus d’intervencions. Normalment els seus objectius son
molt limitats i concrets
4. Grups semiautonoms de treball
-
en general, el contingut del treball del grup ofereix mes possibilitats per al
desenvolupament dels individuos
l’enriquiment de tasques implica, casi sempre, l’aparicio del treball en grup
en l’interior del grup deu reinar la polivalencia
redueix o elimina la necessitat de jefes d’equip
*Variables contextuals que afecten a l’individuo
/Necessitats individuals de creixement
- una organitzacio eficient ha de dissenyar llocs de treball que satisfaguen les necessitats
dels treballadors
- una teoria del disseny del treball es valida en la mesura en que ho es la teoria
motivacional en que es basa
- el disseny del treball es el determinant critic del potencial de motivacio intrinseca dels
llocs
- ens podem trobar amb persones amb unes necessitats de creixement altes, es a dir que
responen a motivacions intrinseques i altres amb necessitats baixes que no ho fan
*Variables contextuals de l’organitzacio
/Disseny de l’estructura organitzativa
Estructura
Burocratica
Normalitzacio del Treball
Entorn
Empreses
Placid
Mecanicistes
Disseny de Treball
Rutinari
Tecnocracia
RRHH
No Polivalents
Estructura
Organica
Adaptacio Mutua
Entorn
Turbulent
Empreses
Flexibles
Disseny de Treball
Enriquit
Descentralitzacio Selectiva
RRHH
Polivalentes
(control de l’expert)
*Dimensions del lloc: Treball Rutinari
/Front al treball enriquit
- els empleats amb altes necessitats de creixement desitgen treballar en llocs enriquits
dins organitzacions organiques
- els empleats amb baixes necessitats de creixement desitgen treballar en llocs rutinaris
dins d’organitzacions mecanicistes
- pot existir desacord entre la naturalesa del treball i la de l’organitzacio, si els empleats
reben estimuls contradictoris tendiran a respondre d’acord amb els estimuls congruents
amb els seus propis estats de necessitat
7.3 Redissenys Especifics
Es oportu vore com se plamen en l’empresa real estes tecniques tecno-estructurals
mitjançant les que modifiquem les dimensions del lloc.
No existeix una resposta completa i clara sobre la forma en que hauria de projectar-se un
cilce de tasques per a que tinga exactament el degut grau de varietat. No obstant estudiant
els factors indicats a continuacio, es pot tindre de com alcançar certes millores.
- l’estructura basica del sistema tecnic
- la modalitat de realitzacio de l’esforç fisic
- el contingut informatiu de les tasques
- l’equilibri entre els elements fisics e intel.lectuals de la tasca
- l’aspiracio d’aprendre i tindre oportunitats de superar-se com a persona humana
L’estructura basica del sistema tecnic constitueix el factor determinant de nombroses
tecnologies de produccio
Ara be la cadena de montatge de velocitat fixa no es l’unic sistema tecnic que impedeix
preveure cicles de duracio raonable. Les operacions home/maquina de cicle curt, com les
efectuades amb prenses excentriques, constitueixen altre exemple a favor d’una
reestructuracio del sistema tecnic per poder donar als cicles una duracio que resulte
comfortable al treballador
Cal resaltar que la varietat dins del cicle es sobretot un concepte subjectiu i per tant
impossible de definir tecnica i matematicament, encara que esta mes o menys relacionat
amb altres factors com:
- duracio del cicle
- tamany del lot
- frequencia de reaparicio d’un producte (el temps que pasa abans que es torne a fabricar
un producte determinat)
- quantitat i distribucio de les tasques no repetitives en el curs de treball repetitiu
- diferencies en quant a estructura del treball i contingut de la tasca entre series diferents
Existeixen tres tipus de solucions al problema de la rigidesa de la subjeccio del home a la
maquina:
- dissociacio total mitjançant una major mecanitzacio
- utilitzacio d’equip tecnic auxiliar per lliberar a l’operari de la maquina
- dissociacio gracies a la col.laboracio, organitzada o no, entre els operaris
/Dissociacio total mitjançant la mecanitzacio
Esta solucio exigeix fortes inversions de capital, per tant per a que es justifique la seua
aplicacio, els procesos de produccio deuen caracteritzar-se per una produccio en grans
series, cicles sumament curtes i una gran rigidesa i monotonia. En estos casos la
mecanitzacio es tradueix en l’eliminacio completa de tota intervencio humana
/Equip tecnic auxiliar per a l’operari
Este principi pot portar-se a la practica establint espais, diposits i magatzems reguladors
dins del sistema integrat home/maquina amb el fi de reduir la subjeccio dels operaris a les
maquines.
/Dissociacio gracies a la col.laboracio entre operaris
Es possible dissociar el sistema home/maquina donant als treballadors, previ acord de la
direccio, la possibilitat d’efectuar rotacions de llocs i de col.laborar entre si per intercanviar
tasques i obligacions
Altra de les tecniques habituals en l’empresa quan es preten desplaçar l’area contractual
d’un lloc cap a la dreta es la incorporacio de tasques accesories en el treball de produccio:
Al planear les respectives tasques en convenient a sovint integrar en les funcions dels llocs
de produccio diverses tasques normalment encomanades al personal auxiliar. La persona
que ocupa el lloc disfruta aixi de major varietat en el seu treball:
Les tasques auxiliars que s’integren amb major frequencies son:
- el manteniment (o conservacio) de maquines i ferramentes
- la preparacio de les maquines
- la manipulacio de materials prop del lloc de treball
- el treball d’inventari
- el control de qualitat
7.4 Les noves tecnologies i l’organitzacio del treball
Una de les “armes” a l’hora de redissenyar llocs per a enriquir-los i fer-los mes atractitus al
treballador era el treballa en grup, o el que denominabem en el punt anterior grups
semi-autonoms de treball. Les empreses busquen amb aquesta tecnica, sobretot l’increment
de qualitat que produeix, la reduccio de l’absentisme fruit de l’increment de la motivacio
intrinseca del treballador, aixi com la flexibilitat i adaptabilitat que infereix a l’organitzacio
Eixe sistema no es presta per a totes les circumnstancies: en certes estructuras de produccio
es un esquema excel.lent, mentre que en altres es totalment inaplicable. Analitzem alguns
models de sistemes de produccio i vegem de quina forma el treball en grup podria
adaptar-se a condcions de treball especifiques:
1. La linia adaptada al ritme de la maquina
L’exemple classic es el montatge final dels automobils es una cadena de cadencia fixa. Com
en este tipus de sistema de produccio la manipulacio dels materials esta sumament
mecanitzada, la circulacio d’estos i l’organitzacio del treball estan completament
subordinades al sistema tecnic.
2. La linia adaptada al ritme de l’home
Si imaginem una linia de montatge el funcionament del qual i la velocitat ja no depenen
d’un sistema mecanic i que tinga diposits intermitjos entre els llocs, el resultat sera un tipus
d’organitzacio funcional que es corrent en moltes empreses
En este sistma de produccio el control es menys rigid y l’existencia de magatzems o espais
intermitjos permeten adaptar el ritme de treball individual en una forma que seria
impossible amb la cadena de montatge
3. El proces automatitzat
Si fos possible automatitzar totes les tasques executades manualment en una cadena de
montatge tradicional, s’obtindria una especia de linia d’execucio d’un proces i al treballador
li correspondria primerament una funcio de vigilancia
4. La concentracio d’operacions afins (distribucio funcional)
Si en canvi, agrupem les maquines de manera que totes les de cert tipus esten concentrades
en un mateix departament, les de altre tipus en altre, i aixi succesivament, concentrarem
cadascuna de les operacions en un sol lloc, comforme al sistema de “distribucio funcional”
Este tipus de concentracio per operacions es troba frecuentment en la produccio per lots on
les series son curtes i els productes variats.
5. El grup per proces diversificat
La produccio es concentra de manera que correspon sobre el moviment de la linia de
produccio, pero a fi de poder combinar les tasques, algunes fases fonamentals del proces es
repeteixen dos o mes voltes. D’esta forma s’obte un sistema que permet combinar amb
moltissima eficacia, la capacitat del sistema en linia per rebre i canalitzar un gran volumen
de materials i la vegada la capacitat de l’agrupacio per funcions per executar totes les
sequencies concebibles d’operacions sense adaptar previament la instal.lacio
6. El grup en el sector serveis
En el sector serveis cada unitat de produccio tenen que poder adaptar-se estretament a les
necessitats de cada cas, les que generalment exigeixen tasques de naturalesa variable. Les
carregues de treball pateix altibaixos i es dificil planificar detalladament el treball
7. El grup en les activitats de construccio
En la produccio d’este tipus el treball en grup no es solament adequat: es l’unic factible per
organitzar les activitat, a mes a mes com el treball es variat, l’adaptacio espontania de la
divisio del treball i de la planificacio es un rasgo tan esencial que l’organitzacio flexible en
grups ve a ser l’unica solucio viable.
TEMA 8.
EL SUBSISTEMA PSICOSOCIAL
8.1 Comportament individual i motivacio
Com afecta la manera de pensar de les persones (al sistema de l’empresa) a l’organitzacio
de l’empresa.
Cal entendre com se comporten les persones i aixi es creen uns patrons de comportament
teorics. Si entenem el perque poden saber com organitzar el treball en l’empresa, com es
motiven les persones.
- variables internes
- variables externes
*El comportament individual:
Les organitzacions estan integrades per individuos que constitueixen la unidad fonamental
d’analisi per la Teorita de l’Organitzacio. Pero en l’ambit de l’organitzacio, exiteixen altres
cosos que juguen el paper de nexes d’unio entre els individuos i la propia organitzacio.
/Els patrons de comportament:
els patrons de comportament son els modos de conducta que utilitza un individuo per portar
a terme una activitat. Entre les variables internes podem destacar les creencies, els valors,
l’educacio rebuda, les actituds etc. Estes variables son inherentes al individuo i per tant son
exclusives del mateix. Per altre costat, tenim unes variables externes que son totes aquelles
que es deriven de la constant interaccio de l’individuo amb el medi en el qual es
desenvolupa, aixi com les que es deriven de les experiencies que l’individuo ha viscut en
els moments anteriors de la seua vida.
Per que es produisca el comportament de l’individuo ha d’existir un clavill entre la situacio
actual i una situacio desitjada. La identificacio de la situacio actual es veu influenciada per
processos diferents: la percepcio i la connigcio.
La percepcio es basica per compendre el comportament perque es le mitja pel qual els
estimuls afecten a un individuo o a un organisme.
La cognicio representa el que els individuos saben sobre ells mateixos i del que es rodetja,
esta cognicio es desenvolupa a traves del proces cognitiu que inclou la percepcio, la
imaginacio, el pensament, el raonament i la presa de decisions.
8.2 Teories de la motivacio
*La motivacio
Un motiu es el que impulsa a una persona a actuar en determinada forma o al menys a
desenvolupar una propensio per a un comportament especific.
Per intentar compendre la motivacio individual dels individuos es deu portar a terme un
proces continuo d’actualitzacio que ens permeta saber en tot moment quines son les metes
que en eixe precis instant desitja aconseguir l’individuo.
Les teories de la motivacio son les encarregades d’intentar donar explicacion a este proces.
Un primer grup de teories basades en el treball de B.F Skinner son les teories de
l’enfocament no cognoscitiu que no intenten comprendre les condicions i pensaments
interns.Per altra banda tenim les teories de l’enfocament cognoscitiu que diriegeixen la seua
atencio cap als aspectes interns.
*Les teories de l’enfocament cognoscitiu
A) Teoria del contingut
/Maslow
Desenvolupa una teoria sobre la motivacio basada en la idea que l’home presenta una serie
de necessitats que deuen ser satisfetes, les quals poden ser jerarquitzades de ser d’una
determinada forma. Per a Maslow, existeixen determinades necessitats “superiors” que
s’activen tan sols a mesura que son satisfetes determinades necessitats d’ordre “inferior”.
/Hezberg
Amb els seus col.laboradors van realitzar una serie d’estudis....i aplegaren a la conclusio
que en el treball existeixen dos classes diferents de factors que afecten als individuos: per
un costat estan uns factors motivadors del treball iper altre uns factors satisfactors del
treball i per altre existeixen altres insatisfactors del treball, per aixo la teoria de Hezberg va
ser anomenada Teoria Bifactorial.
Entre els factors satisfactors podem destacar el logro, el reconeixement, el treball en si, la
responsabilitat i el progres. Per altra banda dins dels insatisfactors podem destacar la
politica i l’administracio de l’empresa, la supervisio, el salari, les relacions interpersonals i
condicions de treball. Als primers se’ls anomena factors motivadors i els segons factors
higienics.
Respecte als higienics, la no existencia dels mateixos en el lloc de treball implica la
desmotivacio per part de l’individuo, mentre que l’existencia d’aquestos factors no motiven
a l’individuo, sino que garanteixen la seua no desmotivacio, mentre que tals factors es
donen en el lloc de treball, l’individuo es sentira motivat d’una forma positiva cap a la
realitzacio del seu treball.
B) Teoria del Proces
En l’estudi de les variables que expliquen la motivacio de l’individuo, pero a mes a mes,
explica la forma en que estes variables es relacionen entre si per donar com a resultat la
motivacio de l’individuo de l’individuo danvant una situacio determinada.
/Vrom
El nivell d’esforç que un individuo desempenya davant una situacio determinada depen de
la motivacio que este individuo sent en eixe precis moment. Esta motivacio es el resultat de
la combinacio multiplicativa de tre elements diferents: la valencia, l’expectativa i la
instrumentalitat.
-
Valencia, pot ser definida com la força de la preferencia d’una persona per a rebre una
recompensa, es a dir, es una expressio del nivell de desig que te un individuo per
alcançar una meta determinada, la valencia es la valoracio personal que un individuo te
sobre que com a consequencia d’un nivell d’esforç determinat.
Expectativa, es refereix a la força de conviccio que l’esforç relacionat amb el treball
produira la realitzacio d’una tasca, es a dir, es la probabilitat que existisca una conexio
entre l’esforç que realitza l’individuo i el rendiment obtes com a consequencia d’eixe
esforç, l’expectativa es la probabilitat subjectiva que el nivell d’esforç que realitza
l’individuo es veja traduit en el nivell de rendiment o execucio desitjat per eixe mateix
individuo.
- Instrumentalitat, representa la idea que te l’individuo que rebra una recompensa quan
haja realitzat el treball. En aquest cas, l’empleat realitza altra avaluacio subjectiva sobre
la probabilitat que l’organitzacio valore el rendiment i li otorgue recompensa d’acord
amb l’ocasio, la instrumentalitat es la probabilitat subjectiva que l’individuo asigna al
fet que com a consequencia d’obtindre un nivell de rendiment o execucio determinat de
l’empresa li concedira una recompensa d’acord amb eixe novel de rendiment.
/Porter i Lawler
Una de les aportacions mes importants en l’estudi de les actituds i el rendiment basades
sobre la teoria de les expectatives ha estat realitzada per Porter i Lawler. El seu model
estableix les relacions que exiteixen entre el nivell d’esforç i el nivel de rendiment al
obtindre resposta a la seguent pregunta: ¿Quins son els factors que influeixen en l’individuo
per a que un nivell determinat d’esforç es traduesca en un nivell d’execucio o rendiment?
Per a Porter i Lawler, dos son les categories de factors mes importants que determinen que
l’esforç desplegat per l’individuo cristalitze en el nivell d’execucio; un grup de variables
que podem englobar en un grup que rep el nom generic d’habilitat i altre grup de variables
que denominem com a percepcio del lloc o percepcio del rol.
El primer grup de factors que esta englobat dins del concepte generic d’habilitat fa
referencia a variables com la intel.ligencia, trets de la personalitat, detresa manual etc.
El segon factor que influeix sobre el nivell d’execucio es el que hem denominat com
percepcio del lloc o percepcio del rol. Este factor fa referencia al fet que si un individuo no
sap com fer una tasca, per molt que eixe individuo reunisca les capacitats requerides, el
nivell d’execucio no sera l’esperat.
-
/Lawler
Considera que existeixen 3 caracteristiques que deuen reunir els llocs de treball perque un
bon nivell d’execucio en els mateixos pot donar orige a recompenses de carácter intrinsec
per a l’individuo.
- l’individuo ha de rebre una retroinformacio (feed-back) efectiva sobre el nivell
d’execucio que esta llançant, es a dir, ha de tindre un perfecte coneixement dels
resultats que esta alcançant com a consequencia de la seua activitat laboral.
- el treballador ha d’experimentat responsabilitat pels resultats del treball i ha de sentir-se
personalment responsable d’allo que esta obtenint com a consequencia del seu esforç.
- el treballador ha de sentir que allo que esta fent es important i esta ple de valor per a
l’empresa, el treballador ha de trobar sentit al que esta fent, que tinga una experiencia de
treball significativa.
Problemes i critiques d’entre les quals podem destacar les seguents:
-
-
-
el model es extremadament complexe ja que per a poder predir la motivacio d’un
individuo davant una situacio de treball determinada, el directiu hauria de coneixer
perfectament el valor dels diferents elements que intervenen en el proces de motivacio i
donat el carácter subjectiu i netament personal d’aquestos valors tenen per a cada
individuo, seria practicament impossible que una persona fora capaç de realitzar eixos
calculs
tambe s’ha posat en dubte el caracter multiplicatiu que tenen els tres elements que
influeixen sobre la motivacio de l’individuo i en l’ultima instancia sobre el nivell
d’esforç desempenyat
donada la complexitat del model es impossible d’utilitzar en una situacio real de treball
la qual cosa suposa una reduccio molt important del seu camp d’aplicacio
8.3 L’influencia del grup
-
-
relacions entre les persones disn un grup i entre tots els grups que comformen
l’empresa, no es pot ententre el comportament individual sense coneixer el grup a que
pertany
cal estudiar els grups per coneixer el funcionament de l’organitzacio
*Millora del rendiment del grup
COHESIO DEL GRUP
ALTA
BAIXA
Comport.
Coordi. Comprt coordin. Funcional.
Antifuncio.
Compt, no coord antifucion. Comp. No coord. Funcio.
BAIX
ALT
COMPROMIS
AMB
OBJECT.
ORGANITZACIO
*Conflictes del grup
- conflictes intragrupals
- conflictes intergrupals
/Nivell de conflictes reduit: possibles situacins d’estancament
/Nivell de conflicte excessiu: dificulta la realitzacio i coordinacio de les activitats
organitzatives
/Nivell de conflicte adequat: pot facilitar la generacio d’idees i major obertura nous reptes
*El treball en equip
Relacionat amb les teories anteriors----necessitats d’existencia de grup....
Es qualsevol forma d’accio conjunta per part d’un grup mes o menys organitzat de persones
que pretenen asolir una meta comuna mitjançant els seus esforços coordinats
/Implica: unitat de fins, activitats interdependents.................
/Avantanges:
-major coneixement a traves d’una major informacio
-major varietat d’enfocaments
-major comprensio i acceptacio de la decisio presa
/Inconvenients:
-frequent dominacio d’un individuo
-tendencia a polaritzacio de les alternatives
-exigencia de mes temps per a la resolucio dels problemes
-possible comformisme de les minories
8.4 Cultura de les Organitzacions
Totes les persones que treballen en l’empresa, tots els valors que tenen eixes persones,
poden ser valors conscients o inconscients
*Concepte
Conjunt de valors, creencies, aptituds, expectatives......comuns o al menys ala gran majoria
dels membres de l’empresa, els quals construeixen una serie de normes implicites que
influeixen sobre el seu comportament en el context del treball
Normalment la cultura de l’empresa es la dels fundadors de la mateixa pero al llarg del
temps va evolucionant, i quan canvia el directiu o equip directiu canvien molts aspectes i es
produeixen “xocs” pel canvi produit.
*Fucions cultura
- transmetre un sentiment d’identitat
- facilitar el compromis
- reforçar l’estabilitat del sistema
- oferir premises per a la presa de decisions
*Formes de realitzar el canvi cultural
Quan s’ha d’aplicar un canvi cultural cal el coneixement per part de l’alta direccio i cert
grau de participacio de les persones implicades.
- modificacio de l’univers simbolic, ritus, mites, logotipus...., per tal d’anar introduint
canvis en els patrons de comportament, normes, valors etc.
- modificacions incrementals de la cultura, perque el canvi cultural inicial s’efectue a
traves de cultures intermitges (establint i fonamentant noves idees, pensament critic...)
- contractacio de directius aliens a l’empresa: que representen cultures semblants a la que
desitgen implantar perque siguen punt de referencia i promotor del canvi cultural.
TEMA 9. DIRECCIO I LIDERAT
9.1 Direccio i tipus de direccio / 9.2 Naturalesa del treball directiu.
*Definicio de conceptes
Hem d’entendre el poder com la capacitat d’una empresa o grup de persones d’influir en el
comportament o en els resultats de l’actuacio d’altres persones o grups. Suposa una
capacitat per imposar la seua voluntad o manifestar la seua resistencia. Requereix
l’existencia d’una relacio de dependencia entre dos o mes persones. Podem definir dos tipus
de poder:
- Influencia, Kast i Rosenzweig consideren l’existencia d’una influencia al produirse
“qualsevol canvi de comportament d’una persona o grup degut a l’anticipacio de les
respostes d’altres”
- Autoritat, dret institucionalitzat per induir al canvi de comportament d’una persona o
grup. Estos drets es ostentat per certs membre de l’organitzacio i els habilita per pendre
decicions , donar ordres i fer que aquestes es compleixen.
*Bases de Poder
a) Poder sobre les recompenses, implica que el que detenta el poder tiene control sobre els
mitjans que necessita altra persona per cobrir les seus necessitats
b) Poder coercitiu, es similar a l’anterior si be en aquest cas suposa la possibilitat de tomar
decisions o realitzar accions que tinga consequencies negatives per a les persones
subjectes a aquest poder
c) Poder legitim, apareix quan una persona reconeix a altra el dret a influenciar-lo
d) Poder carismatic, bassat en la personalitat de l’individuo
e) Poder de l’expert, depen de l’educacio, capacitacio i experiencia. Se basa en la
comparacio dels coneixements i habilitats d’un individuo en comparacio amb la persona
que es influenciada.
Si be frequentment direccio i lideratge son empleats com a sinonims
La direccio denominada mando per Fayol, tindria l’objecte d’integrar i coordinar els
esforços dels membres d’una organitzacio de manera que siguen portades a terme les
activitats que permeten aconseguir tant els objectius de aquesta organitzacio com els
objectius particulars dels membres que la composen.
El Liderat, seria aquella classe d’influencia mitjançant el que es pot aconseguri que els
membres d’una organitzacio col.laboren d’una forma voluntaria i entusiasta en aconseguir
els objectius organitzacionals.
Licata revelo seis aspectos que la gent vol i espera dels liders:
- comunicacio creible
- associacio amb els treballadors
- justicia en les sancions
- capacitat per delegar
- iniciativa per a enfrentar-se i anticipar-se als problemes
- capacitat per guanyar-se el respecte o comfirmacio externa
*La necessitat del liderat i el liderat efectiu
Ha augmentat la necessitat de disposar de liderat en cada vegada major numero de llocs de
treball, mentre que el segon ha provocat que els reptes als que el liderat ha d’enfrentar-se en
aquestos llocs de treball siguen cada volta mes dificils de superar.
Eixa necessitat de liderat no s’atura en els nivells executius sino que tambe els
comandaments inferiors, empleats professionals i tecnics han de ser capaços d’adoptar el
paper de liders en els seus respectius camps d’accio.
Un lider efectiu d’una organitzacio complexa han de ser capaços de:
1. Crear un programa per al canvi que incloga:
-
una visio dels que pot o ha de ser que tinga en compte els interessos legitims a llarg plaç
de totes les persones involucrades
una estrategia per aplegar a aquesta visio que tinga en compte totes les forces
organitzatives i ambientals involucrades
2. Establir una forta red d’implementacio que incloga:
-
les necessaries xarxes de recolçament amb les fonts claus de poder per portar
l’estrategia a la practica
un grup central de persones fortament motivades i compromeses amb eixa visio
estrategica
Kotter assenyala aixi mateix una serie de registres per a un liderat efectiu. Els requisits
definits per l’autor son basicament els seguents:
- coneixements del sector industrial i de l’organitzacio
-
ampli conjunt de relacions en l’empresa i en el sector industrial
reputacio e historial
agudesa mental i habilitat per a les relacions interpersonals
valors personals, alt grau de honestitat
motivacio
9.3 Estils de direccio i de liderat
*Enfocament del rasgo personal o teoria del gran home:
Este enfocament es defineix per considerar que els liders es defineixen per tinde una serie
de caracteristiques personals especifics. Al partir de la hipotesi que “el lider naix, no es fa”
seria prou en aplegar a coneixer les caracteristiques necessaries per ser lider per reconeixer
a les persones amb potencial de liderat.
*Teories ambientals
El paper del lider no seria amb unes determinades caracteristique personals sino amb una
situacio en particular. Dependra per tant de quins siguen els interesos i els objectius d’un
gurp en una situacio determinada, el que una persona exercisca un liderat o no.
*Teoria contingent
Considera que el liderat depen de la relacio entre la pesonalitat del lider, les caracteristiques
del grup i el poder i control que tinga sobre una situacio en particular. Esta teoria considera
que determinats trets personals sonla condicio necessaria pero no sufucient per a exercir el
liderat
El poder i el cotrol sobre una situacio en particular dependra del grau de poder existent en el
lloc que ocupa la persona i del grau d’estructuracio que tinga les tasques del grup
Diferents teories:
A) La teoria X i la Tª Y (Mc Gregor)
La teoria X implica una direccio basada en l’exercici de l’autoritat formal. La justificacio
d’esta forma de direccio radica en una concepcio negativa del home que es considerat per
naturalesa vago, amb aversio cap el treball, que eludeix les responsabilitats i busca sobre tot
la seua seguretat tenitn com a unica motivacio els diners.
La teoria Y implica una direccio participativa que cree les condicions per que les persones
puguen asolir els seus propis objectius individuals al temps que s’alcancen els organitzatius.
B) Els estils de liderat segons Likert
Senyala 4 estils de direccio
1. Autoritari explotador, sistema absolutament centralitzat donada la poca confiança de la
direccio en els seus subordinats
2. Autoritari benevolo, s’estableix una relacio de carácter paternalista en la que si be la
direccio rep en ocasions idees i opinions dels seus subordinats, la presa de decisions
segueix estant centralitzada
3. Consultiu, la direccio malgrat que te prou fe i confiança amb els subordinats, encara
desitja mantenir el control de les decisions, la participacio dels treballadors es limita a la
proposta d’idees i sugerencies
4. Participatiu, en aquest cas s’alcança un grau maxim de descentralitzacio basat en la
confiança de la direccio en els seus subordinats i la llibertat que estos senten per a
discutir amb els seus superiors els asumptes que afecten el seu treball.
C)Tipologia de Tanenbaum i Schmidt
Desenvolupen un model que pot situar-se dins d’un enfocament contingent al considerar
que els estils de direccio efectius depenen de les caracteristiques personals de qui
l’exerceix, les caracteristiques de l’organitzacio i les de l’entorn tant social com economic.
Els autors estableixen un continuo de tipus de direccio en els que canvia l’estil de direccio
comforme varia el grau de llibertat dels subordinats i el grau d’autoritat exercit pels
directius
C) Parrilla de comportament de Blake i Mouton
Identifique diferents estils de direccio que poden definir-se en relacio amb dues dimensions:
- interes de directius per a la produccio es a dir orientacio cap als resultats
- interes dels directius pel factor huma orientacio cap a les relacions humanes
Plantegen una puntuacio de l’1 al 9 en cadascuna de les dimensions. L’exercici de
l’autoritat per part d’un directiu dependra de les diferents combinacions d’estes dimensions
9.4 Noves tendencies de la funcio directiva
*Qualitats i perfil del nou directiu:
-
perspectiva global i amplis coneixements de l’empresa i de l’entorn
bon comunicador i capacitat de liderat
sensibilitat a les forces politiques i socials que afecten l’empresa
emfasi en els problemes humans a mes dels tecnics
capacitat per asumir responsabilitat personal
visio a llar termini estrategica
actuacio segons un codi etic
-
consciencia de la necessitat d’obtindre beneficis
alta capacitat i atraccio pel treball en equip
*Els equips de direccio
Tendencia a canviar la direccio unitaria per equips de direccio, organisme amb caracter
formal i permanent que es situen a un nivell mes alt en la jerarquia de l’organitzacio (mes
punts de vista, millor adaptacio de l’empresa a l’entorn i millor possibilitat de flexibilitat)