10 consejos para hacer crecer una empresa familiar (y no morir en el intento) Discrepancias entre parientes, recambio generacional en la conducción o crisis de gestión pueden influir en la toma de decisiones e impedirle crecer a los family business. Claves para que las emociones no impacten en los negocios. Quienes trabajamos con empresas familiares en distintos contextos sabemos el desafío que representa llevarlas adelante. Algunas, muy bien gestionadas, logran sobrellevar todos los problemas propios de la dinámica impuesta por el parentesco, mientras que muchas quedan en el camino. Más allá del esfuerzo, la dedicación y la expectativa sobre cómo deberían ser las cosas, la realidad es que liderar y hacer crecer este tipo de empresas es sumamente dificultoso; más, cuando se presentan divisiones en la familia, recambio generacional en la conducción, o crisis de cualquier tipo, que pueden tener su origen en el vínculo o en el negocio. En las empresas familiares todo influye, puesto que existe una carga emotiva nacida al amparo de la historia en común. Muchas veces, es justamente esto lo que interfiere en la toma de decisiones y les impide crecer. Cómo tener una mejor gestión Del ensayo y error de millones de empresas familiares surgen estos consejos que pueden ayudar para enmarcarlas: Establecer con claridad el liderazgo desde el primer momento. Constituir todos los pasos formales para darle entidad, y que no quede sólo en acuerdos verbales. Poner por escrito las reglas de funcionamiento y sistema de transparencia. La retribución de cada miembro debe quedar especificada igualmente por escrito. Trabajar el concepto de “accionistas” en vez de empleados en la formalidad de compensaciones para los familiares. Principio de equidad (que no es lo mismo que igualdad): cada uno merece un salario lo más justo posible por su trabajo, de acuerdo con la experiencia, desempeño, pero no necesariamente deberán ser todos iguales. Sería recomendable limitar la cantidad de parientes en la nómina. No es aconsejable llenar la empresa de amigos y compromisos familiares porque pueden transformarla en una empresa lenta y poco productiva, lo que atenta directamente contra el negocio. Cada accionista deberá rendir cuentas, tal como lo hace cualquier empleado: tienen las mismas obligaciones. Establecer políticas de conformación de la participación en decisiones del directorio; reporte de actividades a cargo de un accionista y cualquier otra formalidad en los procesos, tal como si no fuese una empresa familiar. Algo fundamental, y muchas veces obviado: tener un organigrama actualizado, y las descripciones de puestos (incluidos los parientes). Consejo de familia Una figura sumamente efectiva es el Consejo de Familia, un espacio donde todos pueden participar, pero sería ideal que un miembro elegido por mayoría asuma la coordinación (quizás pueda ir rotando anualmente). Este Consejo puede determinar constituir pequeñas comisiones con responsables claros para decidir las cuestiones estratégicas en determinado plazo, rindiendo cuentas al cuerpo mayor. Es sabido que la toma de decisiones en las empresas familiares suele implicar todo tipo de problemas o conflictos entre sus miembros. Será este Consejo el encargado determinar lo más conveniente para la marcha del negocio. Además, marca el límite entre la empresa y la familia, para que no se mezcle todo como si estuviesen compartiendo la pasta del domingo; profesionaliza las decisiones; evita reuniones informales o entre miembros por fuera de este consejo; y facilita la creación de códigos, procedimientos y un plan general que impactará no sólo en el negocio, sino en todo el clan. No menos importante es su rol de planificar los temas de sucesión y protocolos familiares a implementarse (si se los fijan desde el origen, mucho mejor), y ayudar a mantener el rumbo de una cultura empresarial desarrollada por cada miembro de la familia que trabaja en la empresa; la política de dividendos, retiros y participaciones; cómo se incorporarán las nuevas generaciones, y mediará ante conflictos de cualquier tipo. En muchas empresas se cuenta con un consultor externo especialista en empresas familiares para ayudar a estructurarlas y acompañar su dinámica; así como con un coach empresarial con conocimiento de estas dinámicas familiares, para contribuir al normal funcionamiento, mantener el espíritu cohesionado y proponer espacios de reflexión y posterior acción para seguir avanzando. La importancia de actualizar el negocio de las llanteras Editorial 12 septiembre, 2018 Autopartes, Distribuidores, Llanteras, Servicios 380 Vistas El jalón de orejas para los que no quieren oír. El reto, romper paradigmas * Hoy en dia, las ventas por la internet y los supermercados, roban parte de los clientes a las llanteras, sin embargo, la respuesta está en el mismo mercado, solo hay que dejar de lado la vieja escuela, nos orienta la ANDELLAC Karla S. LEÓN Guadalajara, Jalisco.–Fue en el marco de la junta regional de la Asociación Nacional de Distribuidores de Llantas y Plantas Renovadoras, A.C., ANDELLAC, llevada a cabo en la bella Perla Tapatía, donde se tocaron fibras sensibles, por parte de los charlantes invitados. De la empresa Teneco, Jorge Ibarra, nos platicó sobre la necesidad de estar vigentes en el mercado actual, la inclusión de mas servicios, en nuestros centros de servicios llanteros, otorgando más valor y seguridad a nuestros clientes. “Estamos preocupados por integrantes mejor capacitados, capaces de convertir a un vendedor en capacitador para nuestros clientes”, por lo que se creó Expert Plus, recopilando capacitaciones básicas ofrecidas a los inversionistas llanteros. En esta importante junta como ya es costumbre, los temas son actualizados y llegan a las necesidades de los llanteros, por lo que Raúl Castillo, consultor y director de Grupo Soluciones Arca Automotriz, habló sobre importantes tips para conseguir ampliar el mercado, dejando a un lado el paradigma de solo llantas. “La importancia de la actualización de un mercado que ha evolucionado es crucial, por la competencia, utilidad, disponibilidad, tecnología y complejidad. Si el mercado está cambiando, tenemos que cambiar la forma de buscar a nuestros clientes o hasta de nuestro producto”, acotó Raúl Castillo en la junta, aduciendo que puesto que hoy en día existen más modelos de negocios llanteros que son competencia, desde las ofertas de llantas en el supermercado, hasta las compras en línea, por lo que el ofrecer más servicios y ampliar el catálogo de productos en una llantera parece una posible y urgente solución. JD POWER, anunció por su parte, que 86 de cada 100 mexicanos, quiere comprar todo en el mismo lugar, lo que hace lo antes mencionado, algo factible para recuperar parte de mercado, pues solo las agencias manejan un modelo de negocio de este tipo, sin embargo cada dia la confiabilidad de éstas es menor, por lo que esto seria un plus para las llanteras, el ofrecerle al cliente la confianza de poder ver su auto mientras se repara y reducir el tiempo de entrega. La pregunta obligada es: ¿sobrevivirá mi empresa a cadenas de autoservicio, ventas por internet, entorno económico e incertidumbre? Y puede tener una respuesta acertada, después de poner manos a la obra con la actualización El organigrama de una empresa familiar, la red que hay que cuidar El organigrama representa la fotografía organizativa de una empresa familiar en un momento concreto. Se trata de una herramienta de trabajo importante, puesto que permite diferenciar roles y dotar a cada puesto de su ámbito de actuación definido. La importancia del consenso Al contrario de lo que sucede en compañías no familiares, donde el organigrama es impuesto a los trabajadores desde la dirección general – entras a trabajar en un puesto de un departamento concreto, sin cuestionarte mucho más – en las empresas familiares consensuar el organigrama es una tarea delicada. Como en él aparecen las jerarquías, nadie quiere verse dibujado en un escalafón inferior que el resto de los miembros de la familia, por lo que para eludir estas sensibilidades a veces los resultados son una verdadera oda a la creatividad. Ahora bien, cuanto mejor definido esté el organigrama, más transparentes y fáciles de gestionar serán los conflictos relacionados con los centros de poder de la compañía. Un organigrama ayuda a las relaciones familiares Además, esta transparencia ayuda en gran medida a que los conflictos de poder en la empresa no se trasladen al ámbito familiar. Cuando todos los miembros de la familia conocen en qué lugar de la escala empresarial están colocados, pueden debatir esta situación abiertamente y solucionar sus diferencias o subsanar injusticias a través del protocolo familiar. Cómo elaborar tu organigrama A la hora de elaborar el organigrama de tu negocio familiar, tendrás que dibujar los puestos existentes, sus dependencias jerárquicas y el nombre de la persona que ocupa cada uno de esos puestos. La primera posición residirá en la Dirección general, ocupada normalmente por el fundador o sus sucesores si la empresa tiene más de una generación de vida. Las distintas direcciones de negocio, ocupadas o no por miembros de la familia, donde se tendrán en cuenta, por ejemplo, la dirección de recursos humanos, comercial y marketing, producción y financiera. El tercer escalón jerárquico corresponde a la gestión operativa, compuesta por una o varias personas que ejecutan las líneas de actuación definidas por la dirección Por último, la cuarta fila de esta estructura está compuesta por las posiciones más técnicas y administrativas, personas especialistas que dan soporte a la gestión. La estructura suele tener forma piramidal o de árbol. Un error que ocurre habitualmente en las empresas familiares de varias generaciones es un exceso de puestos directivos, creados ad hoc para miembros de la familia pero que no tienen un contenido específico real. Así, la estructura comienza a transformarse en una forma ovalada, como un melón. Cuando esto suceda en tu organigrama, revísalo porque de lo contrario estarás permitiendo situaciones de ineficacia que van en contra del beneficio general de la compañía. Seis estrategias para manejar conflictos En muchas situaciones que surgen a diario en la empresa se pueden producir conflictos. Ya sea en una negociación con un cliente o en una confrontación entre dos miembros del equipo, los directivos deben estar preparados para actuar ante ellos de la forma más ágil posible. Los conflictos nunca son agradables para nadie, pero, si tú eres capaz de gestionarlos adecuadamente, las ventajas de un conflicto bien resuelto son enormes. Existen muchas formas de abordar este tipo de situaciones y las seis estrategias que se presentan a continuación te ayudarán a estar preparado y a dedicar menos tiempo y esfuerzo a la hora de hacerlo. 1. Afrontar la situación suavemente: Esta técnica se basa en una confrontación directa de la situación en un tono diplomático. Para saber si un conflicto se ha resuelto satisfactoriamente por medio de esta estrategia, debes ser capaz de responder afirmativamente las siguientes tres preguntas: ¿Ha cambiado el comportamiento de la otra persona? ¿Ha quedado intacta la autoestima de la otra parte? ¿Se ha conservado la relación tal como estaba o, incluso, ha mejorado? Para prepararte con vistas a una confrontación de este estilo, observa los siguientes consejos: Mantén el control de tus emociones y evita a toda costa reaccionar exageradamente. No expreses quejas. Quejarse sin cesar de la actitud de otra persona no sirve para nada. Probablemente, terminará dividiendo al equipo en dos partes: los que te apoyan a ti y los que apoyan a la otra persona. Además, quejarse dañará tu propia credibilidad. Una de las formas más sencillas de ganarse la desconfianza y el resentimiento de los miembros del equipo es quejarse de alguien delante de uno de tus compañeros. Ensaya lo que vayas a decir en la conversación. Asegúrate de que mantienes el control sobre tu tono de voz, tu cuerpo y tus expresiones faciales. No sermonees. Pocas cosas molestan más a las personas que sentir que se les habla desde una posición de superioridad. Muéstrate deseoso de escuchar y no interrumpas a tu interlocutor. Asimismo, hay cinco elementos para llevar a cabo una confrontación asertiva: Describe objetivamente el comportamiento indeseado que quieres cambiar. Trata de no apelar a la subjetividad ni a cuestiones personales. Identifica los efectos negativos para el equipo de ese comportamiento en términos de costes, ya sea en tiempo o en dinero. Escucha la respuesta de la otra persona. Describe tus expectativas para el futuro en términos específicos. Consigue el compromiso o el acuerdo con la otra persona. Puedes preguntarle directamente si está de acuerdo con lo que se ha dicho o, si no, decir "Bueno, esto parece una petición razonable, ¿no es así?". 2. Desarmar la oposición: A veces, es posible que la otra persona tenga algún problema legítimo contigo (por ejemplo, que hayas incumplido alguna norma). Si niegas la realidad y no prestas atención a esto, la otra persona se enfadará y el problema seguirá ahí. Al reconocer que tu interlocutor tiene razón, estarás en el camino de resolver la situación. La forma de abordar esto es sorprender a la otra parte, que esperará que tú niegues lo que tienes en tu contra. Admítelo y no des más explicaciones. Esta técnica es muy útil, pero no abuses de ella, ya que, si tu comportamiento se vuelve predecible, estarás perdiendo efectividad. 3. Gestionar la ira. Nunca digas a una persona que no se enfade. En lugar de ello, anímala a que te diga qué es lo que causa su enfado. Hay cinco actitudes que se pueden adoptar ante una persona enfadada: Escuchar. Es posible que tenga motivos para su enfado. No discutir, aunque sea eso lo que la otra persona esté buscando. Quizá su autoestima esté por los suelos, por lo que es conveniente que le ofrezcas algún cumplido cuando sea posible. Averiguar la causa del enfado. Haz preguntas abiertas, no del tipo que se pueden responder con "sí/no". Mostrar empatía. Emplea técnicas de escucha activa y de vez en cuando repite lo que la otra persona está diciendo. Admitir los errores. Si tú estabas equivocado, no dudes en admitirlo. Además, los siguientes consejos te ayudarán a prevenir las reacciones excesivas de tu interlocutor: Cuando tengas que criticar a alguien, céntrate en los comportamientos que hayas observado, no en la persona. Evita avergonzar o humillar a la otra persona, especialmente ante los demás. No le culpes de nada a no ser que sea imprescindible y estate seguro al 100% de que tú tienes razón. Promueve los comportamientos amables y emplea el humor ligero siempre que puedas. Si notas que tú estás a punto de estallar, observa las siguientes recomendaciones: Da un paseo para alejarte por unos momentos del problema. A veces esto da lugar a un pensamiento más constructivo. Escribe una carta enfadado, pero no la envíes. Esto hará que la ira salga de tu "sistema" sin dañar a nadie. Escribe una segunda carta, más racional y calmada. Esta carta tampoco debes enviarla ni utilizar lo que redactes en el diálogo posterior. 4. Apelar a una tercera parte con autoridad: A veces un acercamiento suave a los problemas no da resultado. Es posible que la otra persona no quiera comprometerse o encontrar una solución al conflicto con la que todos salgan ganando. Puede que quiera emplear cierto poder para resolverlo, por lo que, en tal caso, tú deberás hacer lo mismo. Esta táctica sólo debe emplearse cuando ganar es imprescindible, porque es seguro que dará lugar a malestar. Un ejemplo de apelación a una tercera parte con autoridad o poder es una disputa laboral en la que hay que acudir a un sindicato o a una autoridad judicial. Esta parte ajena a la discusión impondrá una solución que, con toda probabilidad, no va a satisfacer a ninguna de las dos partes. 5. Intercambiar imágenes con la otra parte: Para llevar a cabo esta estrategia, di a la otra persona que entiendes su punto de vista. Escribe en un trozo de papel cuál es tu posición en el conflicto y cuál crees que es la de la parte, y pídele que haga lo mismo para ti. Entonces, intercambien las imágenes escritas y basad la discusión sobre ellas. 6. Interpretar la jugada de la otra parte: ¿Cómo manejar las maniobras que tu interlocutor lleva a cabo? Una manera de hacerlo es colocar a la otra persona ante la interpretación que tú haces de lo que está ocurriendo. Esta táctica consiste en hacerle ver que tú eres consciente de los movimientos que estás observando. La otra persona probablemente se sentirá algo aturdida y tratará de negar lo que está haciendo. En ese punto, simplemente repite lo mismo que te ha dicho en un tono lo más profesional posible. Si el comportamiento se repite, ve hacia la persona, mírala a los ojos, dile que sabes lo que está haciendo y pídele que deje de hacerlo. Tú debes ser tan firme y serio como te sea posible (si es necesario, señálale con el dedo mientras está hablando). Este tipo de personas se sienten mal cuando notan que alguien ha captado su juego, por lo que debes seguir enfrentándote a ellas de esta manera hasta que se cansen. Empresas familiares. Problemas, errores y trampas en su Administración Tu empresa familiar puede pasar exitosa a las siguientes generaciones; pero cuidado con errores que puedes llegar a cometer. Yo les llamo también “trampas” Quienes fundaron y construyeron grandes empresas con su propio esfuerzo y sacrificio personal, saben lo difícil que es dejar en manos de “particulares” ese negocio que vieron nacer, criaron, alimentaron y vieron crecer. Todo empresario desea que sean sus hijos quienes tomen la bandera y continúen la empresa. Es más, desean ver que esa empresa crecer aún más en manos de ellos. Sin embargo, quienes están por hacerlo, quiénes lo están haciendo y quienes ya lo hicieron saben que esto es mucho más difícil, más complejo y más doloroso de lo que quisiéramos. Sin duda hay muchas trampas en este proceso. Reconocerlas a tiempo te puede ayudar a que esta transición sea exitosa. Para empezar, debes aceptar que sí es cierto. Es una realidad y se han comprobado que la tasa de fracaso es muy alta. Al pasar de una generación a otra, muchas empresas exitosas fracasan o empiezan a decaer con el tiempo hasta desaparecer. Una empresa de propiedad familiar, puede y debe pasar exitosa de primera a segunda generación, igualmente de segunda a tercera generación. Un artículo de este tamaño no puede abarcar la complejidad de este problema, tampoco puede pretender presentar todas las trampas en que pueden caer los bien intencionados empresarios que tantos deseos tienen de ver sus empresas en manos de sus hijos y nietos. Aun así, les escribiré esto en dos partes y trataré de sintetizarlo lo más posible. Así que no olvides leer la segunda parte, al final te dejo el link. Les aseguro que he visto de todo en estos treinta años trabajando con empresas familiares, pequeñas y medianas. Muchas experiencias, la mayoría han sido muy positivas y tremendamente inspiradoras. He tenido que escuchar a un “Arturito” diciéndole a su papá -el cual había fundado un negocio hace 15 años, que le permitió a este muchacho estudiar en las mejores universidades sin tener que trabajar-: “Papi, deja que hable don Enrique, tú no sabes ni de lo que estás hablando”. Pocos de esos casos he tenido que presenciar, pero sí muchos como el de Kelly, “hija de papi”, que vivía una vida holgada sin mayores compromisos, enfrenta una situación que cambia su vida completamente. Su padre fundó una empresa comercial hacía 25 años, el negocio es pequeño, viene creciendo, muy rentable, tanto como para crear una buena economía familiar. El padre sufre una enfermedad terminal y Kelly, de pronto se convierte “por necesidad” en empresaria. Pero detrás de esa jovencita universitaria, había una líder impresionante. Tomó las riendas del negocio, obtuvo una maestría y con gran vigor, liderazgo efectivo y buenas decisiones logró que esa empresa llegara a ser diez veces más grande y exitosa que aquella que había recibido por parte de su padre. Retomando entonces el tema de las trampas, esos problemas y errores en que caen las empresas familiares: Te entregaré ahora algunas de estas trampas. En otros artículos más adelante te hablaré de otras y profundizaré en algunos aspectos de estas. TRAMPA #1: Empleo seguro para los hijos y su familia Uno de mis clientes más exitosos, es una empresa propiedad de tres accionistas que NO son familia entre ellos, tomaron la decisión de NUNCA permitir que algún de ellos trabajara en la empresa. Lo decidieron un fin de semana cuando los niños, aún pequeños, corrían por el jardín y escucharon a sus esposas “disponer” las profesiones de cada uno para que cuando crecieran se incorporaron a la empresa. Ellos visualizaron el panorama. Mantuvieron la decisión hasta el día en que vendieron la empresa, casi 40 años después. Nunca trabajó un hijo de ellos en la empresa, ni un familiar cercano. No es lo que recomiendo a mis clientes, pero a ellos les sirvió. Nosotros queremos que nuestros hijos sí trabajen en la empresa y que agreguen valor, que la hagan crecer con sus talentos y habilidades. He visto empresas heredadas a hijos que han sido mucho más grandes en la segunda generación, gracias a que estos hijos se capacitaron y entrenaron antes de incorporarse. El problema de esta trampa comienza cuando los padres casi obligan a sus hijos a trabajar en la empresa, aunque a esos hijos no les interese, no les llama la atención o simplemente desean experimentar otras cosas. Muchos padres incorporan a sus hijos “desempleados” en el puesto que sea, con tal de que no estén en la casa haciendo nada o con sus amigos gastando su dinero. Algunos de esos hijos simplemente, no consiguen empleo, así que la opción más fácil es llegar y pedir un espacio en la empresa. Muchos de esos hijos crecieron en medio de riqueza que fue construida por sus padres, cuando ellos eran muy pequeños. Así que algunos de esos hijos no experimentaron las mismas carencias de sus padres. Estos hijos tienen acceso a mejores universidades, a estratos sociales más solventes; pero no todos ellos desarrollan los talentos que requieren asumir la dirección de una empresa. Muchas culturas han hecho que desde niños, éstos hagan tareas de todo tipo, en los negocios, esa integración con el negocio hace que lo vayan incorporando a su estilo de vida y cuando son grandes, para ellos es natural trabajar en la empresa y asumir las tareas operativas o directivas de sus padres. Mi recomendación es: primero que los padres conozcan muy bien los talentos y habilidades de cada uno de sus hijos. Que trabajar en la empresa no sea considerado un derecho ya ganado, solo por ser hijo o familiar cercano. Ese hijo debe ganarse el derecho a trabajar en la empresa, porque tiene los talentos, el compromiso y las habilidades para asumir un puesto. Recuerdo a Jorge, débil de carácter e indulgente, cuando en la Junta Directiva analizábamos los estados financieros y la pérdida mensual era de veinte mil dólares ese mes, sus ojos denotaban menos preocupación, él estaba en ese momento más preocupado pensando si su carro ya había sido lavado, porque estaba a punto de salir a almorzar. ¿Quién es el responsable de esto? No es el hijo, es el padre, quien lo coloca en un puesto para el que no tiene talento. Él era un buen vendedor y, una buena mañana, lo convierten en Gerente General. Los hijos o familiares cercanos que deseen trabajar en la empresa deben ser ubicados en los puestos para los cuales se hayan ganado el derecho, por talento, por habilidad, por conocimientos o por entrenamiento. TRAMPA #2: La empresa cubre los costos fijos de la familia He asesorado en estos 30 años dos empresas familiares que fracasaron. Le llamo a esto “muerte anunciada”. Una de ella había sido fundada unos 30 años atrás. Los tres hijos trabajaban en las empresas. La mujer, excelente, muy trabajadora, como una hormiga, desde temprano a cargo de la tesorería y el despacho. Los hijos, “bellísimos” ellos. Uno llegaba temprano y se encerraba en su oficina trabajando con programas de cómputo y bregando con sistemas, con impresoras que no imprimen, buscando el mejor programa de contabilidad o el punto de venta. Este tenía 45 años de edad, era el Gerente General y nunca lo vimos reunido con su gente. Su esposa llegaba a la diez con una hija y sus dos empleados, recogía su “vale” y salía de compras. El otro hijo, un impresionante vendedor, pero él llegaba pasada las diez de la mañana, recién bañado, toda la mañana la pasó en el Club jugando tenis. Siempre bronceado. Hacía algunas llamadas y a las dos salía de nuevo porque tenía que verse con sus colegas en la cafetería del club por la tarde para “hablar de negocios”. Entrenamiento que te recomendado Para empresas familiares y para empresas con socios, recomendamos que se consideren gran cantidad de asuntos que son igualmente necesarios y obligaciones. Por ejemplo: ¿Cómo se definen los aportes y la participación accionaria de cada socio? ¿Cómo se distribuyen las ganancias entre los socios, sean o no sea familia? ¿Cómo se elige la sociedad la sociedad mercantil más apropiada para tu empresa? ¿Quién representará la empresa ante terceros y cómo se tomarán las decisiones? ¿Cuáles son los acuerdos más importantes en temas como: entrada o salida de socios, traspaso de acciones entre socios, venta de la empresa, si la empresa quiebra, si un socio fallece, etc.? Todos estos temas los abordamos, con mucho detalle y propiedad, en nuestro curso «SOCIOS DE NEGOCIOS» que te lo recomendamos ampliamente, porque te ahorrará miles de dólares y muchos dolores de cabeza. La empresa estaba perdiendo y la mitad de la pérdida la producía los gastos familiares de los dos hijos varones. El propietario era un gran hombre, un excelente padre y un amoroso abuelo. El valoraba los fines de semana con toda su familia, esa era su opinión. No quería mandar a sus hijos para la casa, ni con un salario de dos mil dólares para que se entretuvieran. El señor me dijo: “Don Enrique, usted tiene razón en sus recomendaciones; pero no lo vamos a hacer caso. A mis hijos no los saco de aquí. Lo tendrá que hacer el banco”. Lamentablemente fue así, yo terminé mi proceso allí un mes después de esa última reunión. Dos años después los bancos comenzaron a embargar propiedades y luego el negocio tuvo que cerrar. Muchas empresas familiares quiebran porque las ganancias no alcanzan para financiar el estilo de vida de toda una familia. Inicialmente, la empresa financiaba solo la familia del fundador. Era su esposa, su hipoteca y tres o más hijos. Pero ahora los hijos se casan, vienen los nietos. Algunos de ellos no son financieramente independientes, entonces la empresa tiene que “patrocinar” el presupuesto familiar de dos o tres familiares más. Es más, muchas veces hasta los mismos vehículos de los hijos y los nietos los financia la empresa. Pocas empresas pueden aguantar esta carga. Si la empresa debe asumir un presupuesto familiar muy grande, debe producir más ganancias para generar un flujo de caja que cubra sus propios costos fijos, sus deudas y un retiro de utilidades que financie esos gastos crecientes. Para obtener más ganancias, pues tendrá que expandirse, administrarse mejor, buscar nuevas oportunidades, etcétera. Tendrá que hacer lo que promovemos en nuestras consultorías: “Mas Ventas, Más Ganancias, Más Riqueza” TRAMPA #3: Los niveles de incompetencia Es muy lamentable, pero los criterios para valorar el rendimiento de los trabajadores en una empresa -si es que existen- no son los mismos que se utilizan para medir el rendimiento de los hijos o familiares muy cercanos. Un hijo es nombrado Gerente de una tienda y se le permite llegar a las diez de la mañana, salir antes que todos los demás o no asumir todas las funciones, todo esto que sí se le exigiría a un Gerente de tienda que no es familiar. Es más, las especificaciones, requerimientos y debido proceso que se sigue para reclutar y seleccionar a un funcionario de una empresa, no se utiliza para nombrar a un miembro de la familia. De pronto la hija se convierta en la Gerente Financiera, aunque no tiene la capacidad, ni los estudios, ni el interés para el puesto. Incluso a veces ni el carácter. Un hijo es el que llevará la Logística de Importaciones porque le gusta viajar, no porque haya tenido el entrenamiento para el puesto, e incluso llega a cargar los inventarios de la empresa, afectando la liquidez y la rentabilidad, porque no tiene idea de cómo funciona. Compra y abastece porque a él le gustó la mercancía o la vendedora “estaba muy guapa”. Perdón, pero como consultor he tenido que enfrentar muchas veces estas situaciones y he tenido que ver en peligro empresas de veinte o treinta años porque los padres en su afán de que los hijos estén en las empresas, los incorporan sin más ni más en algún puesto que les guste. Muchos de ellos no quieren recibir órdenes, porque ellos son dueños. Es más, los mismos gerentes y jefes los tratan como dueños y no como trabajadores. Les rindes pleitesía, les ríen las gracias y las ideas de esos muchachos son siempre maravillosas. Hace unos días me tocó pasar por la amarga experiencia de tratar de conversar con el auto-nombrado Gerente General de una empresa, bastante grande, un negocio con ventas de casi dos millones de dólares mensuales y cuatrocientos empleados. Gracias a sus berrinches y “avanzados” estudios universitarios logró que su padre le dejara la Gerencia General. Este padre que no es tan viejo le está dando la oportunidad de gerenciar y dentro de unos dos años, verá si las cosas van bien o mal. Si van mal, él asumiría el negocio nuevamente. Yo le dije: “Si es que aún existe la empresa.”. Pues bien, el glamoroso gerente con quien yo tenía que tratar un tema, no quiso levantar la mirada porque él estaba ahora en otras cosas. De todos modos, sus mismos primos dicen de él que es de esas personas que nunca te miran directamente a los ojos. Como consultor, muchas veces tengo que ser bastante cruel con estos temas. La buena noticia es que sí es posible pasar una empresa a la siguiente generación. Muchos de estos hijos sí tienen la capacidad y el talento necesario para tomar las riendas de la empresa. Muchos de ellos están tomando cursos universitarios, aumentando su inteligencia financiera, desarrollando habilidades gerenciales y habilidades sociales para hacerse cargo de las empresas que crearon sus padres con ese innato espíritu emprendedor que los caracteriza a todos ellos. Cuando esos padres y esos hijos, logran trabajar sobre las fortalezas y sobre los talentos, para reconocerlos, desarrollarlos e incrementarlos para aprovechar en un área de la empresa donde pueda agregar valor, esas empresas serán mejores, más grandes y asegurarán un crecimiento sostenido. A los hijos, les recomiendo respetar la experiencia acumulada por los padres y eso que yo menciono mucho en las conferencias: “la malicia indígena” que los hizo exitosos y prósperos.
