IESE Universidad de Navarra Este documento es una copia autorizada para el programa del IESE "La gestión de personas y equipos" impartido por la profesora Mireia Las Heras en Coursera - Febrero 2017 Barcelona-Madrid 0-404-020 DPON-10 LAS CLAVES DE LA MOTIVACION EN EL TRABAJO Son muchos los directivos que están de acuerdo con la afirmación de que el recurso más importante en una empresa son las personas que la integran. Sin embargo, también son muchos los que reconocen que, en su empresa, este recurso no está suficientemente aprovechado. A pesar de los esfuerzos para incentivar el trabajo y crear un clima favorable, sigue existiendo la impresión generalizada de que algo falla, y de que no es una tarea sencilla la de motivar a la gente. Efectivamente, no es una tarea sencilla. De hecho, es prácticamente imposible con los criterios y modelos sobre motivación que se utilizan en muchas empresas. Parte del problema es que la literatura universitaria y de muchos seminarios de educación empresarial se basan en conocimientos psicológicos de hace cincuenta años (como la teoría de Maslow), que se repiten una vez y otra a pesar de estar demostrada su limitación práctica. En esta nota técnica intentaremos explicar con cierta profundidad los aspectos más importantes que motivan a las personas en su actividad, recogiendo los trabajos académicos sobre este tema que se han desarrollado en los últimos años. Esperamos que estas ideas den lugar a sistemas de incentivos y políticas de motivación más ricos e innovadores que los que acostumbramos a ver actualmente en las empresas. En concreto, muchas veces los sistemas de incentivos adoptados por los departamentos de recursos humanos asumen que a los trabajadores sólo les interesa el dinero o lo que se conoce técnicamente como recompensas extrínsecas. Dado que son muchos más los factores que pueden motivar a un empleado, mediante el uso exclusivo de recompensas extrínsecas se apela sólo a una parte de su motivación. Más aún, se corre el riesgo de perder a quienes buscan algo más que dinero, los mismos que podrían convertirse en los empleados más comprometidos y leales a la organización. Lo que pretenden ser sistemas de incentivos Nota técnica preparada por el Profesor Pablo Cardona y por Alvaro Espejo, alumno del Programa Doctoral. Febrero de 2004. Copyright © 2004, IESE. Para pedir otras copias de este documento, o un documento original para reproducirlo, llame al 34 932 536 558, envíe un fax al 34 932 534 497, escriba a IESE PUBLISHING, Avda. 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Esta teoría analiza las consecuencias de las acciones del individuo en relación con su entorno, y por ello recibe el nombre de teoría basada en consecuencias («Outcome-Based Theory of work motivation»: OBT). OBT sugiere que una acción tiene distintos tipos de consecuencias. Las expectativas que el individuo genera sobre estas consecuencias dan lugar a distintos tipos de motivaciones. En particular, la teoría distingue tres tipos de motivación: motivación extrínseca, motivación intrínseca y motivación contributiva. Además, existe un cuarto factor motivacional, que llamamos compromiso relacional. Cada individuo, en cada situación particular, posee una combinación distinta de factores motivacionales. Esta combinación se denomina perfil motivacional. El perfil motivacional del empleado es un dato fundamental para la labor del departamento de recursos humanos, tanto en lo que respecta a sistemas de incentivos como a procesos de selección y retención del talento. Estos perfiles motivacionales son dinámicos, varían en el tiempo, debido a que el individuo aprende con sus decisiones. Este carácter dinámico de los perfiles motivacionales es un factor crítico para entender el éxito (o el fracaso) de los sistemas de incentivos. Diferentes teorías sobre motivación ¿Qué motiva a las personas a trabajar? Esta es una pregunta clave en el estudio de las empresas y organizaciones. En primer lugar, se debe aclarar qué entendemos por motivación. Según Landy y Becker1, la motivación consiste en al menos uno de los siguientes elementos del comportamiento: iniciación, dirección, duración, intensidad o terminación de una acción determinada. De esta definición se desprende que la motivación en el trabajo es un fenómeno multifocal, es decir, que no puede ser abordado desde una sola perspectiva. Además, la motivación en el trabajo es el resultado final de la interacción entre características individuales y características de la organización. Las teorías sobre motivación se centran en distintos aspectos de este complejo proceso que conduce a la acción. Podemos agrupar estos aspectos en tres grandes categorías: la disposición individual, el proceso cognitivo y las consecuencias derivadas de la acción del individuo. De ahí surgen tres tipos de teorías sobre motivación: las teorías de contenido, las teorías de proceso y las teorías de consecuencias. Teorías de contenido Las teorías de contenido intentan explicar, basándose en factores internos del individuo, por qué las personas se motivan de maneras diferentes y en distintos tipos de trabajo. Las teorías más representativas dentro de este grupo son las teorías de necesidades (por ejemplo, las teorías de Maslow, Alderfer o McClelland2). Estas teorías asumen que las personas son propensas a buscar o evitar determinados estímulos, ya sea de forma innata o adquirida. 1 2 Landy, F. J. y W. S. Becker, «Motivation Theory Reconsidered», en Cummings, L. L. a. S. y M. Barry (eds.), «Research in Organizational Behavior», vol. 9, JAI Press Inc., Greenwich, Connecticut, 1987, págs. 1-38. Maslow, A. H., «Motivation and Personality», 3ª ed., Harper, Nueva York; Alderfer, C. P., «Existence, relatedness and growth: Human needs in organizational settings», The Free Press, Nueva York, 1972; McClelland, D. C., «Toward a theory of motive acquisition», American Psychologist, 20, 1965, págs. 321-333. Este documento es una copia autorizada para el programa del IESE "La gestión de personas y equipos" impartido por la profesora Mireia Las Heras en Coursera - Febrero 2017 IESE Universidad de Navarra 3 404-020 DPON-10 Quizá la más conocida de estas teorías sea la que desarrolló Maslow. Esta teoría defiende que una persona estará motivada a actuar sólo si experimenta una necesidad que pueda ser satisfecha a través de esa acción. Maslow ordena estas necesidades en una jerarquía que se activa secuencialmente: cuando una necesidad es satisfecha, la necesidad siguiente actúa como el único motivador. Las necesidades identificadas por Maslow van desde las necesidades fisiológicas, las más bajas, a las necesidades de autorrealización, las más altas. Las cinco necesidades son: las fisiológicas (relativas a la supervivencia, tales como las necesidades de comida, vestuario y descanso), las de seguridad (relativas a la protección contra amenazas y peligros, tales como la estabilidad laboral), las de afecto (relativas al amor, afecto y pertenencia), las de autoestima (relativas al deseo de autoestima personal y de alcanzar la estima de los demás) y las de autorrealización (relativas a realizar lo que la persona entiende como su misión personal). Aunque esta teoría no se desarrolló pensando en un contexto empresarial, ha sido muy influyente en la práctica directiva. A pesar de ello, las investigaciones sobre el tema no han podido confirmar esta teoría empíricamente. Un mayor respaldo empírico ha recibido la teoría de Alderfer, que es básicamente una simplificación de la de Maslow. Alderfer redujo el número de necesidades a tres: de existencia, de relación y de crecimiento. Además, Alderfer propuso que una necesidad de orden superior puede ser activada aunque la inmediatamente inferior no esté totalmente satisfecha. Finalmente, propuso un mecanismo de regresión, sugiriendo que si una necesidad no podía ser satisfecha, la inmediatamente inferior pasaba nuevamente a ser la principal motivadora. A diferencia de Maslow y Alderfer, que entendían las necesidades como innatas, McClelland propuso que las necesidades pueden variar con la experiencia. McClelland identificó cuatro necesidades: de logro, de poder, de afiliación y de autonomía. De estas cuatro necesidades, la de logro es la que ha recibido un mayor respaldo empírico: quienes tienen una mayor necesidad de logro contribuyen más a los objetivos de la empresa. Otras teorías de contenido que han tenido una gran aceptación y un mayor apoyo empírico son las que se refieren al contenido del trabajo (por ejemplo, la teoría de Herzberg3, y la de Hackman y Oldham4). Estas teorías proponen que las características particulares de cada trabajo pueden motivar o desmotivar a un empleado. Herzberg identificó dos tipos de factores: los de higiene y los motivadores. Cuando los factores de higiene no están presentes en el trabajo, se produce un estado de insatisfacción; en cambio, cuando estos factores sí están en el trabajo, se llega a un estado neutro (ni de satisfacción ni de insatisfacción). Los factores de higiene no están directamente relacionados con la tarea, sino que corresponden básicamente a elementos del ambiente de trabajo, tales como políticas de la empresa, condiciones de trabajo y salario, etc. Los factores motivadores, en cambio, llevan a un estado de satisfacción y, como consecuencia, motivan el comportamiento para alcanzar la satisfacción. Estos factores motivadores son elementos del contenido del trabajo. Según Herzberg, un factor motivador debe lograr que la persona quiera hacer un determinado trabajo. A partir de los estudios de Herzberg se han desarrollado diversas teorías sobre el diseño del trabajo, entre las que destaca la teoría de Hackman y Oldham. Estos investigadores mostraron que ciertas características del trabajo motivan a los empleados a realizar mejor su tarea. En concreto, hay cinco características motivadoras básicas: la variedad (que mira si el trabajo incluye diferentes actividades y competencias), la identidad (que se refiere a si las tareas son completas y tienen un resultado visible, en lugar de incluir sólo partes incompletas), el significado de la tarea (que mide su impacto en la empresa y en la sociedad), la retroalimentación (que consiste en conocer 3 4 Herzberg, F., B. Mausner y B. B. Snyderman, «The motivation to work», John Wiley & Sons, Nueva York, 1959. Hackman, J. R. y G. R. Oldham, «Development of the Job Diagnostic Survey», Journal of Applied Psychology, 60, págs. 159-170. Este documento es una copia autorizada para el programa del IESE "La gestión de personas y equipos" impartido por la profesora Mireia Las Heras en Coursera - Febrero 2017 IESE Universidad de Navarra 4 404-020 DPON-10 cómo se está realizando la tarea y cómo mejorar) y la autonomía (que mide la capacidad de tomar o participar en las decisiones). Esta teoría ha dado lugar a lo que conocemos como enriquecimiento del trabajo («job enrichment»). Estos estudios acerca de las necesidades y del contenido del trabajo han producido importantes avances dentro del campo de la motivación. Una de las distinciones más relevantes que nacieron a partir de estas investigaciones fue la distinción entre motivación intrínseca y extrínseca, recogida en la teoría de autodeterminación de Deci y Ryan5. Esta teoría define la motivación intrínseca como una motivación basada en la necesidad innata de competencia y autodeterminación. La recompensa principal de esta motivación es la sensación de autonomía. La motivación extrínseca, en cambio, viene dada por recompensas externas que la persona busca obtener, o por restricciones externas que debe cumplir. Esta teoría plantea un efecto excluyente entre las dos motivaciones. Es decir, una persona estará motivada a trabajar bien por motivación intrínseca, o bien por motivación extrínseca, pero no por las dos a la vez. Finalmente, el concepto que cada individuo tiene de sí mismo (su identidad, sus valores) también se ha estudiado como factor importante dentro de las teorías de contenido. Por ejemplo, Shamir6 plantea que aunque una tarea no produzca recompensa alguna, puede motivar si tiene un sentido para la persona, es decir, si encaja con sus valores acerca de lo que hay que hacer. Por ello propone que la motivación de una persona dependerá del nivel de congruencia que el trabajo tenga con su autoconcepto. Aunque todas estas teorías son importantes para entender las razones internas que llevan a la motivación en un caso particular, sus aplicaciones prácticas para la empresa son limitadas. En particular, una recompensa específica puede ser motivadora para un individuo debido a una gran variedad de necesidades. Por ejemplo, un empleado puede estar interesado en recibir un «bonus» para satisfacer una necesidad fisiológica o para inflar su autoestima. Por otra parte, una misma necesidad puede llevar a un individuo a interesarse en distintos tipos de incentivos. Por ejemplo, alguien con una alta necesidad de logro puede estar interesado en diferentes recompensas, tales como «bonus», ascensos profesionales, proyectos desafiantes, etc. De ahí que los planes de incentivos empresariales difícilmente pueden basarse en estos aspectos internos, aunque obviamente es necesario tenerlos en cuenta, especialmente para detectar casos de falta de encaje de individuos con un determinado trabajo o plan de carrera. Teorías de proceso El siguiente grupo de teorías, las que estudian el proceso cognitivo que lleva a la motivación, intentan explicar cómo las personas inician, dirigen y mantienen su motivación. Los mecanismos propuestos por estas teorías se suponen válidos para todos los individuos bajo ciertas condiciones. Una de las primeras teorías de proceso, que ha sido además muy influyente en el campo del comportamiento organizacional, es la teoría de la equidad propuesta por Adams7. 5 6 7 Deci, E. L. y R. M. Ryan, «Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior», Plenum Press, Nueva York, 1985. Shamir, B., «Meaning, self and motivation in organizations», Organization Studies, 12, 3, 1991, págs. 405-424. Adams, J. S., «Toward an understanding of inequity», Journal of Abnormal and Social Psychology, 67, 1963, págs. 422-436. Adams, J. S., «Inequity in social exchange», Berkovitz (ed.), «Advances in experimental social psychology», vol. 2, Academic Press, Nueva York, 1965, págs. 267-299. Este documento es una copia autorizada para el programa del IESE "La gestión de personas y equipos" impartido por la profesora Mireia Las Heras en Coursera - Febrero 2017 IESE Universidad de Navarra 5 404-020 DPON-10 Esta teoría asume que las personas esperan obtener una recompensa acorde a su contribución. Para evaluar si la proporción entre su recompensa y su contribución es adecuada, comparan esta proporción con la de otras personas que consideran semejantes. Cuando la proporción de una persona es distinta a la de otras semejantes, se genera inequidad. La teoría sugiere que el comportamiento de los individuos estará motivado a reducir esta inequidad. Esto puede hacerse, por ejemplo, intentando cambiar sus recompensas o, si no es posible, sus contribuciones. Las investigaciones posteriores acerca de la teoría de la equidad sólo han podido confirmar que las personas buscan reducir la inequidad cuando ésta es desfavorable para ellas, pero no cuando está a su favor. Por ejemplo, si una persona cree que está cobrando poco comparado con otras que hacen un trabajo similar, intentará primero cobrar más (hasta alcanzar el nivel «justo»). Si no lo consigue, reaccionará trabajando menos, para alcanzar la equidad. Sin embargo, si la inequidad le es favorable, no intentará trabajar más que los demás o cobrar menos (hasta alcanzar el nivel de los otros) para eliminar la inequidad. Una extensión de la teoría de la equidad que ha cobrado gran relevancia durante los últimos años es la teoría de justicia de procedimiento («procedural justice») propuesta por Folger y sus colegas8. Esta teoría sugiere que la justicia distributiva, medida como la comparación de proporciones entre recompensas y contribuciones (que es lo que medía la teoría de la equidad), no es suficiente para predecir las acciones de los empleados. Por ello, propone considerar también la justicia del proceso de decisión o justicia de procedimiento. Diversos estudios muestran que las personas sólo reaccionan contra su organización cuando perciben una injusticia tanto distributiva como de procedimiento. En cambio, cuando sólo existe un tipo de injusticia, las personas no reaccionarán negativamente. Por ejemplo, si perciben una injusticia de procedimiento, pero tienen una distribución favorable, las personas reconocen la inequidad, pero no están motivadas a actuar. Por otra parte, si perciben una injusticia distributiva, pero sienten que el procedimiento fue justo, las personas –aunque se enfaden por su mala suerte– tienden a entender que la empresa ha hecho lo que ha podido. Este es el caso de ciertos despidos debidos, por ejemplo, a una reestructuración, que aunque duelan, se entienden como justos por el proceso transparente y razonable con que se han llevado a cabo. Otra teoría que se centra en el proceso motivacional es la de las expectativas, desarrollada inicialmente por Vroom9. Esta teoría asume que las personas actúan de acuerdo a elecciones conscientes y racionales entre distintos resultados esperados. Mediante un proceso cognitivo, los individuos asignan probabilidades en tres factores: expectativa, instrumentalidad y valencia. Las expectativas representan la confianza del individuo en que sus esfuerzos producirán un cierto desempeño. Por ejemplo, un vendedor puede tener mayores o menores expectativas de conseguir vender el objetivo que le ha marcado su jefe. Las instrumentalidades representan la confianza del individuo en que su desempeño producirá resultados específicos. Por ejemplo, el mismo vendedor puede tener mayor o menor confianza en que, si cumple el objetivo, recibirá una cierta remuneración extra. Esta confianza dependerá de si existe o no una promesa por parte de la empresa sobre esta remuneración extra, de la formalidad de esta promesa (no es lo mismo una promesa hecha de palabra por el pasillo, que una promesa firmada) y de la reputación de la empresa sobre el cumplimiento de sus promesas. Finalmente, las valencias son la valoración que el individuo asigna a esos resultados específicos. Siguiendo el mismo ejemplo, la valencia sería lo que le importa al vendedor esta cantidad extra. Esta 8 9 Folger, R. y J. Greenberg, «Procedural justice: An interpretive analysis of personnel systems», en Rowland, K. y G. Ferris (eds.), «Research in personnel and human resources management», vol. 3, JAI Press, Greenwich, Conn., 1985. Vroom, V. H., «Work and motivation», John Wiley & Sons, Nueva York, 1964. Este documento es una copia autorizada para el programa del IESE "La gestión de personas y equipos" impartido por la profesora Mireia Las Heras en Coursera - Febrero 2017 IESE Universidad de Navarra 6 404-020 DPON-10 teoría multiplica los tres factores para calcular la fuerza motivacional de cada alternativa según la siguiente fórmula: Motivación = (Expectativa x Instrumentalidad x Valencia) El efecto multiplicativo de esta fórmula indica que si falla una de las condiciones (es decir, tiene un valor cero), la motivación desaparece. Por ejemplo, si el incentivo extra es muy «apetitoso», pero el objetivo es inalcanzable (o al menos así se lo parece al vendedor), el efecto total es nulo. O si la empresa promete y no cumple, es probable que esto disminuya la capacidad de motivación de cualquier plan de incentivos en el futuro. En el caso de que la persona deba elegir entre distintas posibilidades, como puede ocurrir con distintas ofertas de trabajo en un momento de cambio profesional, esta teoría sugiere que la persona puntuará los distintos factores en las distintas alternativas. Una vez calculadas las motivaciones, la persona elegirá la alternativa de mayor fuerza motivacional. Dada la complejidad de esta teoría, ha sido muy difícil verificarla empíricamente, puesto que cada persona define las variables y asigna valores de una manera diferente. Otro modo de mirar el proceso de motivación en el trabajo es el que propone Locke10 en la teoría de metas («Goal-setting theory»). Esta teoría asume que el comportamiento humano en el trabajo está guiado por metas fijadas conscientemente. Una meta es lo que el individuo desea lograr, es el objetivo hacia el cual está destinada una acción. A la vez, la meta misma se convierte en un reto que motiva a la persona para conseguirla. La teoría de metas sugiere que otros factores motivacionales, como los tratados en las teorías de contenido, sólo influyen en la acción a través de metas establecidas de modo consciente. La mayor parte de los estudios acerca de esta teoría se concentran en la dificultad de las metas, es decir, en si constituyen o no un reto. Se ha verificado que, a través de metas difíciles pero alcanzables (retos realistas), se consigue un mejor desempeño que cuando las metas son fáciles o genéricas, o cuando no hay metas establecidas. Se ha demostrado también que cuando el empleado fija sus propias metas o tiene una participación directa en la fijación de sus metas, éste se compromete más con ellas y su rendimiento es mejor. Finalmente, cuando el empleado recibe retroalimentación sobre su desempeño, mejora su rendimiento. Una de las teorías de proceso más recientes es la de aprendizaje social o sociocognitiva de Bandura11 («social cognitive theory»). Un aspecto muy interesante de esta teoría es que estudia la interacción de la persona con su entorno. Esta interacción produce un aprendizaje continuo en las expectativas de la persona basado en la experiencia directa. La teoría plantea también que las personas pueden aprender a través de la observación de la experiencia de otros e, incluso, a través de un proceso de reflexión interna. De esta manera, esta teoría representa un avance dentro de las teorías de proceso, al abordar el aprendizaje motivacional que conlleva la elección entre diferentes alternativas. En general, las teorías de proceso dan lugar a herramientas importantes para los ejecutivos, tales como la fijación de incentivos (atendiendo a las distintas expectativas y valencias), la evaluación del desempeño (con metas claras con las que contrastar el rendimiento) y la dirección por objetivos (utilizando la participación y la retroalimentación 10 11 Locke, E. A., «Toward a theory of task motivation and incentives», Organizational Behavior and Human Performance, 3, 1968, págs. 157-189. Bandura, A., «Social learning theory», Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1977; Bandura, A., «Social foundations of thought and action: A social cognitive theory», Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1986. Este documento es una copia autorizada para el programa del IESE "La gestión de personas y equipos" impartido por la profesora Mireia Las Heras en Coursera - Febrero 2017 IESE Universidad de Navarra 7 404-020 DPON-10 como elementos motivadores). Sin embargo, estas teorías no especifican los distintos tipos de consecuencias que afectan tanto al comportamiento como al aprendizaje. Teorías de consecuencias Las teorías basadas en las consecuencias intentan explicar qué tipos de consecuencias motivan a las distintas personas a trabajar. Tradicionalmente, estas teorías están asociadas al condicionamiento operante («operant conditioning»). o a la teoría del refuerzo de Skinner12. Estas teorías se centran en el efecto que diversos incentivos contingentes a la acción, como recompensas económicas (beneficios, «bonus», etc.), recompensas sociales (rango, reconocimiento público, etc.) o castigos tienen sobre el comportamiento de las personas. El condicionamiento operante nace con los estudios de Thorndike13, en los que unos gatos aprendían a tirar de una cuerda para obtener su comida. Posteriormente, Skinner popularizó el uso del condicionamiento operante a través de su teoría del refuerzo. En las teorías del refuerzo, el estado interno del individuo pierde importancia y el comportamiento depende sólo de sus consecuencias. Es así como Skinner, basándose en experimentos con palomas y ratas, propuso que las consecuencias inmediatas a una acción actúan como refuerzo para el comportamiento futuro de una persona. Estas consecuencias pueden producir un refuerzo positivo (premios) o negativo (castigos), que a su vez aumenta o disminuye el comportamiento en cuestión. Los refuerzos más tradicionales en las empresas son de dos tipos: financieros y verbales. Los refuerzos financieros más comunes son incentivos en dinero relacionados con el desempeño individual, aunque también pueden relacionarse con el desempeño de un grupo u organización. Los refuerzos verbales, por otra parte, consisten principalmente en la retroalimentación positiva acerca del desempeño. Una de las prácticas más completas que utiliza el refuerzo motivacional es la que propone el sistema de modificación del comportamiento organizacional («OBMod»)14. Este sistema destinado a mejorar el desempeño, es una guía práctica para identificar, medir, analizar, intervenir y evaluar los comportamientos de los empleados en relación a sus tareas. Diversos estudios han verificado el efecto positivo de este sistema en el desempeño de los empleados en su tarea. Sin embargo, este efecto positivo está seguramente causado por una serie de procesos mentales internos que estos estudios no consideran. De esta forma, aspectos fundamentales de la motivación humana quedan fuera de estos sistemas y teorías. De hecho, la mayor parte de los estudios empíricos sobre temas de incentivos se ha desarrollado sin una teoría que los respalde15, enfocándose exclusivamente en recompensas extrínsecas. Diversos estudios constatan que las recompensas extrínsecas son sólo uno de los aspectos que motivan a los empleados16. De hecho, estudios recientes muestran que los resultados extrínsecos son los menos relevantes para una gran parte de las personas17. Aspectos como el aprendizaje, el deseo de contribuir y el deseo de pertenencia son fuertes 12 13 14 15 16 17 Skinner, B. F., «Science and human behavior», The Free Press, Nueva York, 1953. Thorndike, E. L., «Animal intelligence», Macmillan, Nueva York, 1911. Luthans, F. y R. Kreitner, «Organizational behavior modification», Scott, Foresman, Glenview, IL, 1975. Welbourne, T. M. y L. R. Gomez Mejia, «Gainsharing: A critical review and a future research agenda», Journal of Management, 21, 1995, págs. 559-609. Baumeister, R. y M. R. Leary, «The need to belong: Desire for interpersonal attachments as a fundamental human motivation», Psychological Bulletin, 117, 1995, págs. 497-529. Latham, G. P., «The importance of understanding and changing employee outcome expectancies for gaining commitment to an organizational goal», Personnel Psychology, 54, 2001, págs. 707-716. 8 Este documento es una copia autorizada para el programa del IESE "La gestión de personas y equipos" impartido por la profesora Mireia Las Heras en Coursera - Febrero 2017 IESE Universidad de Navarra 404-020 DPON-10 factores motivadores. Por estas razones creemos que existe la necesidad de desarrollar una teoría de consecuencias más rica, que comprenda tipos diferentes de consecuencias y motivaciones. Distintas consecuencias de una acción Como propone Bandura, un individuo no toma las decisiones aisladamente, sino que lo hace en constante relación con su entorno. Cuando hablamos de motivación en el trabajo, este entorno puede ser, por ejemplo, otra persona –dentro o fuera de la organización–, un equipo de trabajo o la organización en general. La interacción entre el individuo y el entorno produce una influencia recíproca y dinámica: el entorno recibe la acción del individuo y responde con una reacción, la que, a su vez, lleva al individuo a responder con una nueva acción. Como ejemplo de esta situación podemos imaginar a un vendedor que realiza un gran esfuerzo para resolver un problema a un nuevo cliente. Es probable que el cliente responda con una carta de agradecimiento, y además estará ahora más inclinado a realizar una nueva transacción con el vendedor. Así, las características de la relación entre el vendedor y el cliente serán distintas a las existentes antes de la primera venta, y el cambio afectará las siguientes acciones del vendedor. Podemos caracterizar, entonces, la acción de un individuo en un ambiente de trabajo como la interacción entre el individuo y el entorno. Siguiendo la teoría de Pérez López18, la acción del individuo en su relación con el entorno puede tener múltiples consecuencias. Nosotros identificamos cuatro tipos de consecuencias (véase Figura 1): la reacción del entorno en el individuo, las consecuencias en el individuo derivadas directamente de la acción, las consecuencias en el entorno derivadas directamente de la acción y, finalmente, las consecuencias en la relación. Figura 1. Distintos tipos de consecuencias derivadas de una acción Reacción Consecuencias en el individuo Individuo Consecuencias en la relación Entorno Consecuencias en el entorno Acción La reacción corresponde a lo que el individuo recibe del entorno como intercambio por su acción. Por ejemplo, si un empleado trabaja a tiempo completo para una empresa (entorno), la acción es el día de trabajo y la reacción es el salario diario que la empresa paga al empleado. Las consecuencias sobre el individuo derivadas directamente de la acción pueden ser tan diversas como placer, aprendizaje, fatiga o aburrimiento. Por ejemplo, no es lo mismo un trabajo que supone un reto ilusionante que un trabajo repetitivo y sin ningún interés para el trabajador. Las consecuencias en el entorno derivadas directamente de la 18 Pérez-López, J. A. , «Teoría de la acción humana en las organizaciones», Ediciones Rialp, Madrid, 1991. Este documento es una copia autorizada para el programa del IESE "La gestión de personas y equipos" impartido por la profesora Mireia Las Heras en Coursera - Febrero 2017 IESE Universidad de Navarra 9 404-020 DPON-10 acción pueden ser, por ejemplo, mejorar el rendimiento de un proceso, dar un servicio a un cliente o a la sociedad, etc. Finalmente, estos tres tipos de consecuencias producirán indirectamente consecuencias en la relación entre el individuo y el entorno. Por ejemplo, en el caso de la interacción entre un trabajador y una empresa, la relación entre ambos se verá fortalecida o debilitada dependiendo, entre otras cosas, de la calidad del salario, de lo interesante del trabajo y del valor que la empresa le dé al trabajo del individuo. Definición de motivaciones basadas en consecuencias En OBT llamamos motivos a las expectativas de una persona sobre las consecuencias de su acción. Dado que la acción puede tener distintos tipos de consecuencias, en general una persona actuará por distintos motivos. Los motivos que proceden de consecuencias directas de la acción dan lugar a tres tipos de motivación: motivación extrínseca, motivación intrínseca y motivación contributiva. El cuarto motivo de la acción, que procede de las consecuencias indirectas sobre la relación entre la persona y su entorno, produce lo que llamamos compromiso relacional. La motivación extrínseca del individuo es su disposición a actuar basada en las recompensas que espera obtener de otros como intercambio por su comportamiento. Las personas con una alta motivación extrínseca tienden a realizar actividades que conllevan recompensas formales, tales como salario, «bonus» o promociones profesionales. Por ejemplo, un empleado puede estar dispuesto a trabajar duramente porque espera recibir una compensación monetaria. Existen motivos extrínsecos positivos y negativos. La motivación extrínseca puede deberse al deseo de obtener recompensas extrínsecas, pero también al deseo de evitar recibir castigos. Las sanciones económicas y el daño físico o emocional son ejemplos de motivos extrínsecos negativos que afectan el comportamiento de las personas. La motivación intrínseca del individuo es su disposición a actuar basada en la satisfacción que espera experimentar al realizar la acción. En otras palabras, el individuo quiere trabajar porque espera experimentar cierto placer o aprendizaje al realizar el trabajo. Las personas con una alta motivación intrínseca tienden a escoger actividades que les permitan realizarse profesionalmente, tales como proyectos con un alto potencial para aprender o tareas novedosas que les permitan satisfacer su curiosidad. Por ejemplo, un ingeniero puede preocuparse de estar siempre al día en los últimos avances de su campo debido a su interés en aprender y desarrollarse profesionalmente. Existen motivos intrínsecos positivos y negativos. La motivación intrínseca puede aumentar debido al deseo de aprender, de divertirse o de completar un proyecto desafiante, pero también puede disminuir si la tarea es aburrida o rutinaria. En casos de falta de motivación intrínseca, la persona tratará de cumplir el mínimo estipulado, pero sin poner realmente lo mejor de su talento y energía. La motivación contributiva del individuo es su disposición a actuar basada en los beneficios que espera que otros experimenten como consecuencia de su comportamiento. Las personas con una alta motivación contributiva tienden a realizar actividades que tienen un alto impacto potencial sobre otras personas, la organización o la sociedad. Por ejemplo, un empleado puede ayudar a compañeros de trabajo que estén experimentando problemas personales debido a su preocupación por los demás. Este documento es una copia autorizada para el programa del IESE "La gestión de personas y equipos" impartido por la profesora Mireia Las Heras en Coursera - Febrero 2017 IESE Universidad de Navarra 10 404-020 DPON-10 Esta motivación se distingue de las otras dos por el destinatario del beneficio de la acción, que en los primeros casos es la persona que actúa, mientras que en esta motivación es la persona o el entorno que recibe la acción. De ahí que esta motivación también reciba los nombres de motivación trascendente, en el sentido de que el beneficio trasciende al individuo que actúa, o motivación altruista, debido a que el destinatario del beneficio es el otro (el «alter», en latín). Que la intención del beneficio recaiga en el otro, no significa que el que actúa no sienta la motivación (si no, no sería motivación). Lo que significa es que a las personas también les motiva el beneficio ajeno. Esta realidad ha sido atacada en muchas ocasiones por visiones más o menos economicistas de la persona. Pero las investigaciones sobre el tema arrojan resultados muy sólidos acerca de la capacidad de motivar que tiene el impacto de las acciones en los demás19. Existen motivos contributivos positivos y negativos. La motivación contributiva puede dar lugar a evidentes sacrificios personales en todos los sentidos, si la acción beneficia a otras personas, a la organización o a la sociedad. Pero las personas también pueden actuar para producir consecuencias negativas en otros, por ejemplo, por envidia o por venganza. Aunque el lado negativo de la motivación contributiva no ha sido muy estudiado, puede ayudar a explicar muchos comportamientos tanto en empresas como en otros contextos. El compromiso relacional del individuo es su disposición a actuar basada en el impacto esperado de su comportamiento en su relación futura con el entorno. Las personas con un alto compromiso relacional tienden a realizar actividades que refuercen sus relaciones con otros, tales como trabajar horas extraordinarias u obedecer las indicaciones del jefe. Por ejemplo, un vendedor puede hacer un favor personal a un cliente para reforzar su relación. En general, una persona puede querer mantener o fortalecer su relación con el entorno para poder satisfacer motivos extrínsecos, intrínsecos o contributivos en el futuro. En el campo laboral, donde el entorno es la empresa, este motivo se conoce como compromiso organizacional («organizational commitment»). Meyer y Allen20 distinguen tres tipos de compromiso organizacional: de continuidad, afectivo y normativo. En su relación con la empresa, un empleado con un alto compromiso de continuidad está dispuesto a fortalecer su relación para satisfacer futuros motivos extrínsecos. Por ejemplo, un empleado querrá permanecer en la empresa si no tiene otro trabajo alternativo, para mantener el salario. Un empleado con un alto nivel de compromiso afectivo, está dispuesto a fortalecer su relación para satisfacer futuros motivos intrínsecos. Por ejemplo, un científico puede estar muy interesado en permanecer en un equipo de investigación de prestigio con el que se lleva bien, aunque le ofrezcan dirigir un departamento de producción de la misma empresa (y le paguen más dinero en ese nuevo puesto). Finalmente, un empleado con un alto nivel de compromiso normativo está dispuesto a fortalecer su relación para satisfacer futuros motivos contributivos. Por ejemplo, un directivo puede rechazar o retrasar la oferta de otra empresa porque cree que tiene un deber con su gente en la empresa actual que aún debe cumplir. Y ello, aunque le paguen más en la otra empresa y le guste personalmente más lo que hace la otra empresa. Evidentemente, las personas que busquen satisfacer en el futuro más de un tipo de motivos pueden desarrollar más de un tipo de compromiso relacional. 19 20 Batson, C. D., «The altruism question», Lawrence Erlbaum Associates, Hillsdale, Nueva Jersey, 1991. Meyer, J. P. y N. J. Allen, «A three-component conceptualization of organizational commitment», Human Resource Management Review, 1, 1991, págs. 61-89. Este documento es una copia autorizada para el programa del IESE "La gestión de personas y equipos" impartido por la profesora Mireia Las Heras en Coursera - Febrero 2017 IESE Universidad de Navarra 11 404-020 DPON-10 Existen motivos relacionales positivos y negativos. Un motivo positivo sería el caso de un empleado que trabaja horas extraordinarias para no arriesgarse a perder su empleo. En cambio, un motivo negativo sería el caso de un individuo que, para debilitar su relación con el entorno, realiza acciones contraproducentes o deja de realizar acciones beneficiosas para el entorno. Por ejemplo, un empleado que se ha sentido traicionado por la empresa y tiene otras alternativas profesionales, puede actuar de modo que la empresa tenga interés en despedirlo. O un vendedor puede dejar de dar un servicio importante a un cliente no deseado para intentar que se pase a la competencia. Perfiles motivacionales y aprendizaje Como hemos visto anteriormente, cuando pensamos en la motivación basada en consecuencias nos encontramos con cuatro tipos de motivos. Estos motivos no son excluyentes, sino complementarios21. Las personas actúan basadas en una combinación de motivos extrínsecos, intrínsecos, contributivos y relacionales, asignándole pesos particulares a cada uno. Ese peso particular que una persona asigna a los distintos tipos de motivos es lo que llamamos el perfil motivacional. En otras palabras, el perfil motivacional recoge la regla de decisión de una persona ante distintas alternativas. Los perfiles motivacionales son dinámicos, pueden cambiar debido a las experiencias de una persona. En general, cuando alguien se enfrenta a una decisión entre alternativas en conflicto, esta decisión tiene un impacto en el perfil motivacional de la persona y, por ello, puede afectar su regla de decisión. Desde una perspectiva de toma de decisiones, definimos el aprendizaje motivacional como la creación, el refuerzo o el refinamiento de las reglas de decisión de una persona. Aunque en esta nota técnica nos centramos en el mecanismo de aprendizaje a través de las experiencias personales del individuo, estamos de acuerdo con Bandura de que también se puede aprender observando las experiencias de los demás. La mayoría de teorías de motivación propone diversos mecanismos de decisión predeterminados a través de los cuales una persona selecciona una alternativa de acuerdo a ciertas condiciones dadas. En estos casos, no hay espacio para la libertad personal en el ejercicio ni en la evolución de la motivación en el tiempo. Las teorías basadas en las necesidades, por ejemplo, sugieren que el criterio de decisión es la prominencia de las necesidades que lleva a la persona a satisfacerlas. Para Maslow, la persona seleccionará la alternativa que satisfaga en mejor medida el nivel más bajo de las necesidades aún no satisfechas. Las teorías basadas en normas, como las del autoconcepto, sugieren que los individuos eligen la alternativa más consistente con la percepción que tienen de ellos mismos o con el ideal que se han planteado personalmente. El aprendizaje es, para estas teorías, un proceso estructural que consiste en satisfacer necesidades o adaptarse a identidades sociales. No existe, por tanto, una libertad real por parte del individuo al elegir entre las distintas alternativas. Dado que OBT se basa en las consecuencias de las acciones, el aprendizaje motivacional es producto de cómo la persona toma decisiones y, en concreto, de cómo resuelve sus conflictos motivacionales. Estos conflictos son los que aparecen cuando la persona debe elegir entre alternativas que presentan diferentes combinaciones potenciales de motivos extrínsecos, intrínsecos, contributivos y relacionales. Hay ocasiones en que una 21 Cardona, P., B. Lawrence y P. M. Bentler, «The influence of social and work exchange relationships on organizational citizenship behavior», Group and Organization Management, en curso de publicación. Este documento es una copia autorizada para el programa del IESE "La gestión de personas y equipos" impartido por la profesora Mireia Las Heras en Coursera - Febrero 2017 IESE Universidad de Navarra 12 404-020 DPON-10 alternativa es claramente superior a las otras, apelando simultáneamente a los cuatro motivos. En estas situaciones, cuando no hay conflicto, la decisión es trivial y no se produce aprendizaje motivacional. Sin embargo, en muchas situaciones la decisión no es trivial, ya que el individuo debe elegir entre alternativas que apelan a distintos motivos. Podemos distinguir dos tipos de conflictos motivacionales: conflictos intramotivacionales y conflictos intermotivacionales. Un conflicto intramotivacional se presenta cuando hay que elegir entre motivos pertenecientes al mismo tipo. Un ejemplo de este tipo de conflicto es una decisión entre más dinero y más vacaciones, ambos motivos extrínsecos. La persona puede resolver este tipo de conflicto calculando los costes y beneficios de las distintas alternativas y eligiendo la de mayor valor esperado. Una vez tomada la decisión y ejecutada la acción, la persona evalúa si los resultados obtenidos eran los esperados. A través de esta experiencia, la persona puede reforzar o refinar su regla de decisión, según el resultado haya sido o no el esperado. A este proceso lo llamamos aprendizaje calculativo. Este aprendizaje va dirigido a interpretar cada vez con mayor realismo las distintas expectativas tal como se experimentarán en la realidad. Un conflicto intermotivacional se presenta cuando hay que elegir entre motivos pertenecientes a distintos tipos. Un ejemplo de este tipo de conflicto es una decisión entre dinero y formación, motivos extrínseco e intrínseco, respectivamente. Para resolver este tipo de conflicto se necesita más que un simple cálculo, ya que los motivos diferentes son como peras y manzanas: los valores de estos resultados no pueden ser directamente comparados. En primer lugar, la persona debe considerar el peso relativo de los tipos de motivos que están involucrados en la decisión. Por ejemplo, la decisión entre dinero y formación no depende sólo de la cantidad de dinero y del tipo de formación. Se requiere también que la persona evalúe la importancia relativa que para ella tienen los motivos extrínsecos e intrínsecos. Una vez que la persona asigna pesos relativos a los diferentes tipos de motivos, puede entonces asignar costes y beneficios a cada alternativa y seleccionar la mejor. Como en el caso anterior, una vez tomada la decisión y ejecutada la acción, la persona evalúa si los resultados obtenidos son los esperados. A través de esta experiencia, la persona no sólo refuerza o cambia su regla de decisión respecto al valor de motivos específicos, sino que también lo hace respecto a la importancia relativa que otorga a los distintos tipos de motivos. Por ejemplo, una persona que sacrifica ganar más en el corto plazo por ir a la universidad, puede encontrar un trabajo en el futuro que no sólo le reporta más dinero, sino que además es más interesante desde el punto de vista profesional. En este caso se reforzaría su regla de decisión de que, en el largo plazo, el aprendizaje es más importante que el dinero. Este ajuste no es solamente un refinamiento a nivel calculativo; hay implícito un aprendizaje más profundo: aprender a desplazar las presiones externas (típicas de las teorías de refuerzo) a favor de las consecuencias internas del comportamiento. De hecho, es un aprendizaje que va dirigido al sistema mismo de evaluación de las personas. Por ello, a este segundo tipo de aprendizaje lo llamamos aprendizaje evaluativo. A diferencia del aprendizaje calculativo, el aprendizaje evaluativo implica un cambio en el perfil motivacional de la persona. Este aprendizaje es la variación en la capacidad de valorar las consecuencias de los diferentes tipos de motivos. Por ejemplo, un niño pequeño puede que valore solamente las consecuencias extrínsecas de sus acciones: obtener una recompensa o evitar un castigo. Poco a poco este niño puede empezar a desplazar sus impulsos externos y a adquirir hábitos de aprendizaje. Finalmente, el niño puede aprender a valorar el efecto que su comportamiento tiene en su familia o en otras personas. Por ello, en nuestra visión del aprendizaje, las reglas de decisión y los perfiles motivacionales no son fijos, sino que son parte del desarrollo personal del ser humano. Este documento es una copia autorizada para el programa del IESE "La gestión de personas y equipos" impartido por la profesora Mireia Las Heras en Coursera - Febrero 2017 IESE Universidad de Navarra 13 404-020 DPON-10 En este proceso, las personas pueden aprender a valorar los distintos motivos de la acción dándoles más peso en su regla de decisión. Por ejemplo, alguien que no tomaba en cuenta el impacto de sus acciones en otros, tras un proceso de experiencia o reflexión puede aprender a valorarlo y empezar a actuar de modo acorde a ello. Asumiendo que una amplitud mayor en el rango de motivos lleva a tomar mejores decisiones, llamamos aprendizaje evaluativo positivo al proceso que incorpora la evaluación de más tipos de motivos en la decisión. Sin embargo, no todos los aprendizajes evaluativos son positivos. En concreto, puede darse el caso de que una persona tome decisiones de manera que disminuya su capacidad para apreciar los distintos motivos en el futuro. Por ejemplo, hay personas que empiezan a trabajar en una empresa por una variedad amplia de motivos, incluidos los intrínsecos y contributivos. Sin embargo, debido al refuerzo exclusivamente extrínseco de los sistemas de incentivos, ocurre muchas veces que esas personas poco a poco dejan de valorar los motivos que no sean puramente extrínsecos. A este proceso lo llamamos aprendizaje evaluativo negativo. Dado el carácter dinámico de la motivación, los sistemas de incentivos pueden ayudar tanto a formar como a deformar el perfil motivacional de las personas. Por eso es tan importante diseñar sistemas de incentivos que, además de adecuarse a los perfiles motivacionales actuales de la gente, fomenten un aprendizaje evaluativo positivo en las personas. Por ejemplo, un buen sistema de incentivos debe ayudar a la gente a identificarse cada vez más con su trabajo y con su empresa, en lugar de todo lo contrario. Este proceso de aprendizaje no sólo depende de los sistemas de incentivos. También depende en gran medida del ejemplo y de la formación («coaching») que, sobre estos temas, den los directivos de la empresa a sus colaboradores.
