4. EL MODELO DE MADUREZ EN GERENCIA DE PROYECTOS DETALLADO Y SU APLICABILIDAD REAL

EL MODELO DE MADUREZ
EN GERENCIA DE
PROYECTOS DETALLADO Y
SU APLICABILIDAD REAL
Juan Carlos Ribero Gómez
Bogotá - Colombia
Objetivos
Revisar las influencias de las
organizaciones en los proyectos
Revisar las generalidades de la oficina de
proyectos
Conocer los conceptos de la PMO Básica,
Estándar, Avanzada y Centro de
Excelencia
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Contenido
 Las organizaciones: tipos y estructuras
 Influencias de las organizaciones en los
proyectos.
 Generalidades de la oficina de proyectos.
 La PMO Básica.
 LA PMO Estándar.
 La PMO Avanzada.
 EL Centro de Excelencia.
Las Organizaciones: Tipos
Funcional
Orientada a Proyectos
Matricial
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Las Organizaciones: Tipos:
Funcional
Es una jerarquía donde cada empleado
tiene un superior claramente definido
Agrupación por especialidades. Pueden
existir clasificaciones de las
especialidades.
Se hace el trabajo de manera
independiente entre unas y otras
especialidades.
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Las Organizaciones: Tipos:
Funcional
Es la más común de las organizaciones.
Son las empresas que tienen áreas de
especialización: contabilidad, mercadeo,
etc.
Los miembros del equipo completan el
trabajo del proyecto de manera adicional
al trabajo normal del departamento
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Las Organizaciones: Tipos:
Orientada a Proyectos
 La compañía entera está organizada en
proyectos.
 El director de proyectos tiene control de los
proyectos.
 El personal son asignados y reportan al director
de proyecto.
 Los miembros del equipo hacen su trabajo pero
no pertenecen a un departamento específico
(“no home”).
 La comunicación generalmente ocurre
solamente dentro del proyecto.
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Las Organizaciones: Tipos: Matricial
 Esta forma es un intento para maximizar las
fortalezas de la Functional y la Projectized.
 Una organización matricial induce a verlo como si
se tuvieran dos jefes (“two bosses”).
 Los miembros del equipo le reportan a dos jefes: al
Project manager y al Functional Manager.
 La comunicación va desde los miembros del equipo
a los dos jefes. Los miembros del equipo hacen el
trabajo en adición al trabajo normal del
departamento
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Las Organizaciones: Tipos: Matricial
 En una organización matricial fuerte el poder está
con los Project manager
 En una matricial débil el poder está con los
functional manager, y el poder de un Project
manager es comparable a un coordinador o
expediter.
 En una matricial balanceada el poder es compartido
entre el functional manager y el Project manager.
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Generalidades de la Oficina de
Proyectos
 A lo largo de la gestión de la oficina de proyectos existen
múltiples actividades de la gestión de proyectos como.
 Aplicar los principios y practicas actualizadas a la gerencia de
proyectos.
 Debe servir como una interface directa entre el grupo de proyecto y
la gerencia de la organización.
 Proveer guía organizacional a través de la definición de políticas,
estándares, decisiones ejecutivas entre otras.
 Ser el referente técnico y de gestión para la gerencia de proyectos.
Clasificación de PMO (Gerald M.
Hill)
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Centro de Excelencia
PMO Avanzada
PMO Standarizada
PMO Basica
Oficina de
Proyecto
Busca lograr los
proyectos dentro
del alcance,
tiempo y costo
estimado
Provee una metodología
estandarizada y repetible
para la ejecución de
proyectos, la misma se
utiliza en todos los
proyectos de la
organización.
Establece capacidades
e infraestructura para
el soporte y gobierno
de la oficina orientada
a proyectos
Está orientada a la
gestión de proyectos
de una forma
integrada y alineada
con los objetivos de la
organización
Gerencia uno o
más proyectos
Múltiples proyectos
Múltiples gerentes de
proyectos
Gerencia de Programas
Puede tener un
gerente de
proyectos.
EL Gerente de programa
así como el personal de
soporte tienen una
asignación parcial.
Múltiples proyectos
Múltiples
Gerentes de
programas
Un director de la
oficina de programas
PM dedicado a
tiempo completo
Personal de soporte
de tiempo completo.
Múltiples proyectos
Múltiples GP
Gerentes de
programas
Un director de la
oficina de programas
Personal dedicado a la
PMO, tanto técnico,
como de gerencia de
proyectos y soporte.
Administra el
mejoramiento
continuo entre los
departamentos ,
busca la generación
de sinergias y la
alineación de todos
ellos con las
estrategias del
negocio.
Múltiples Programas
Vice presidente, o
director de la PMO.
Personal dedicado a la
PMO
Personal de soporte
de múltiples
dependencias
dedicadas a la PMO.
La PMO Básica
Es el primer nivel en la implementación de una
oficina de proyectos y tiene la capacidad de
agregar valor sobre la gestión apropiada de
múltiples proyectos y recursos.
Es posible que existan más de una oficina por
organización; sin embargo esto no es practico
para la gestión.
LA PMO básica cuenta con poco personal
asignado normalmente es un único asociado
quien es el encargado de formar la PMO.
Una vez se han asignado los recursos y soporte
es posible implementar la PMO en menos de un
año pero depende de la organización.
Actividades de gestión de la PMO Básica
Proveer una estrategia estándar para la gestión de
proyectos.
 Herramientas comunes
 Procesos repetibles
 Adopción de las mejores practicas
Proveer a la organización con resultados de acuerdo
a la revisión de métricas y el análisis de los diferentes
proyectos.
 Verifica la variación de proyectos
 Evaluando la gestión de los diferentes GP
 Asegurando el cumplimiento de los objetivos.
Actividades de gestión de la PMO Básica
Introducir a la gerencia de proyectos
como una disciplina profesional,
aplicando los estándares requeridos
en esta disciplina.
Entrenamiento
Designando GP calificados
Empoderando los grupos de trabajo
Especificación de roles y
responsabilidades
Gestión de los interesados.
PMO Estándar
 Esta fase es el objetivo central de la
implementación de una oficina de proyectos,
además adiciona beneficios en el rendimiento
de los proyectos en la gestión de los
proyectos.
 En esta etapa se busca que la PMO sea
considerada la parte central de la gestión del
negocio.
 En esta etapa es necesario tener personal de
soporte asignado a la oficina así como la
participación de potencial de las diferentes
unidades del negocio.
PMO Estándar
La implementación de esta etapa de
la PMO puede tomar de dos a tres
años, pero igual depende de los
activos organizacionales de la
empresa.
Una vez implementada la oficina bajo
este esquema puede ser operativa
durante el primer año de la iniciativa
de esta implementación.
Actividades de Gestión de la PMO Estándar
 Servir como pieza central de soporte para los
gerentes de proyectos, facilitador para los
gerentes de proyectos y al equipo de trabajo.
 Funcionar como una interfaz entre las
unidades del negocio y las unidades de
gerencia de proyectos.
 Traslada las políticas y definiciones del
negocio para implementarlas como acciones y
actividades en la gerencia de múltiples
proyecto
Actividades de Gestión de la PMO Estándar
Actúa como facilitador del ambiente de la gerencia de
proyectos buscando la excelencia en la gestión de los
mismos.




Desarrollando Practicas de Gerencia
Introduciendo Herramientas de Reporte
Definiendo practicas de colaboración
Proveyendo soporte ejecutivo, gobierno a nivel de la gestión
del portafolio.
Servir de referente ante la organización para la practica
de gerencia de proyectos .
Direccionamiento acerca de los eventos tales como:





Adquisición de recursos
Calificación
Entrenamiento
Asignación de recursos
Evaluación de los recursos.
PMO Avanzada
 Es considerada el hermano mayor de la
PMO estándar, y se enfoca en la
integración de los intereses del negocio y
los objetivos dentro del ambiente de la
gerencia del proyecto.
 Esto implica introducir practicas comunes
que deben ser implementadas tanto a nivel
de negocio como a nivel de la gestión de
proyectos (ayuda a la implementación del
modelo Organizacional Proyectizado)
PMO Avanzada
En esta etapa el personal asignado a
la PMO debe incrementarse, así
como la autoridad del director de la
PMO a fin de direccionar los intereses
estratégicos de la organización en la
gestión de proyectos.
Actividades de Gestión de la PMO
Avanzada
 Aparece como una nueva unidad de negocio
con la gestión de su propio presupuesto y
persigue su desarrollo, que en las fases
anteriores no era posible.
 Colabora con las demás unidades de negocio
y desarrolla y adopta nuevos procesos tanto
para el negocio como para la gestión de
proyectos.
 Provee una amplia experiencia para los
gerentes de proyectos de la organización.
Actividades de Gestión de la PMO Avanzada
 Posee un staff de Gerentes Experimentados a
la PMO.
 Este personal provee servicios como
mentoring, auditorias y recuperación de
proyectos.
 Administran los resultados de la PMO en
términos del rendimiento para el negocio.
 Las PMO avanzadas se encargan de
garantizar que su funciones esta integrada de
manera eficiente y efectiva dentro de la
organización.
El centro de Excelencia
Usualmente designado como una
unidad de negocio separada y
relevante para la organización.
Por su naturaleza es un foco
estratégico dentro de la organización.
Normalmente es un cargo ejecutivo
quien preside el centro de excelencia
y reporta directamente al nivel más
alto de la organización.
Actividades de Gestión de la PMO
Avanzada
 Provee dirección e influencia a la organización
para la operación de la gestión de proyectos.
 Crean un proceso de conciencia en tanto en la
organización como a los interesados del
esquema proyectizado de la organización.
 Financia y conduce estudios y evaluaciones de
la gestión de proyectos y su efectividad en el
negocio.
 Representa los intereses de la organización y
de la oficina de proyectos.
Bibliografía
www.pmi.org
A Guide to the Project Management Body
of Knowledge (PMBOK® Guide)—Fifth
Edition
 The Standard for Program
Management— Second Edition
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