rP os t 917-S18 15 DE SEPTIEMBRE DE 2015 JOHN QUELCH SUNRU YONG op yo Eco7: Lanzando un Nuevo Aceite de Motor En marzo del año 2014, Aaron Jonnerson, vicepresidente de marketing de la división automotriz de Avellin Corporation, estaba planeando el lanzamiento de Eco7, un nuevo aceite de motor ecológico. El interés de los consumidores en tecnología automotriz “verde” tal como autos eléctricos o híbridos, había aumentado sostenidamente. La mayoría de la investigación y desarrollo se enfocaba en mejorar la eficiencia de los combustibles, las fuentes de energía alternativa o reducir las emisiones. Había habido poca innovación en el aceite de motor utilizado para mantener los motores. Sólo Sevoline, un competidor de Avellin, había introducido un aceite de motor, SevoGreen, el cual era fabricado a partir de aceites reciclados. Había generado bastante ruido en la industria y la penetración inicial de ventas de los socios del canal se había mostrado prometedora, pero el mercado de los aceites de motor ecológicos estaba claramente en pañales. No tC Jonnerson creía que Eco7 ofrecía ventajas en términos de rendimiento y costos por sobre SevoGreen y que podría ayudar a hacer crecer el negocio de Avellin en el mercado de los aceites de motor para vehículos de pasajeros (abreviado con la sigla AMVP en el texto). Durante la última década, el segmento de productos “hágalo usted mismo” se había encogido drásticamente a medida que los consumidores empezaron a utilizar servicios profesionales de cambio de aceite. Muchos consumidores consideraban al aceite de motor como un producto básico. Los concesionarios de automóviles y los almacenes de descuento también habían aumentado su participación sobre las ventas. En cambio, el canal de “lubricación rápida”—que consta de puntos de servicio enfocados en cambios rápidos de aceite—había alcanzado su tope. Esta era una preocupación para Avellin, el cual tenía una potente base de clientes entre locales independientes de lubricación rápida. Sólo las cadenas nacionales de lubricación rápida, la mayoría de las cuales estaban asociadas a fabricantes de aceite de motor, habían experimentado un significativo aumento en sus ingresos. Do A pesar de que Avellin seguía siendo el tercer competidor en el mercado de aceites de motor de marca, su participación de mercado había caído levemente, haciendo de Eco7 un producto importante a ser lanzado. Al presentar el concepto del producto al directorio, Jonnerson, consciente de la implicación profesional de este lanzamiento, habló con confianza de las perspectivas para Eco7: “A pesar de los recientes desafíos en el mercado del aceite de motor, Avellin sigue siendo una compañía innovadora y bien respetada en la cual los consumidores confían. Tenemos una gran plataforma para lanzar un nuevo producto, y Eco7 es una tremenda oferta que se espera redunde en un crecimiento rentable. Esta innovación fortalecerá nuestras relaciones con los clientes y generará un nuevo impulso en nuestro negocio de aceite de motor.” ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 917-S18 es la versión en español del caso de HBS número 916-507. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2006 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School. This document is authorized for educator review use only by SOFIA VALDES, HE OTHER until Apr 2019. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860 rP os t 917-S18 | Eco7: Lanzando un Nuevo Aceite de Motor Avellin había experimentado un lento crecimiento desde el año 2005. Había peleado una oferta pública de adquisición de acciones en el año 2007 por parte de SinoPLT, una compañía extranjera de aceite y combustible. La resultante compra de la administración había mantenido a Avellin independiente, pero la había enganchado a una deuda y pagos de intereses importantes. En el año 2013, los ingresos netos de Avellin fueron de sólo un 4% sobre los ingresos totales de $2,2 billones. El AMVP era una parte importante del negocio de Avellin, así que las expectativas para Eco7 eran altas. A pesar de su confiado mensaje al directorio, Jonnerson se preocupaba por el lanzamiento: “Los consumidores no se entusiasman con el aceite de motor, y crear un impulso para Eco7 será difícil. ¿Qué posicionamiento y precio funcionará con los socios del canal y hará eco en los consumidores?” op yo Antecedentes de la Compañía Fundada en Estados Unidos en el año 1936 como un refinador de petróleo, Avellin se había diversificado a la fabricación de químicos industriales y de especialidad. En el año 1995, Avellin se despojó de su división de petróleo, abandonando el negocio con menor margen del refinamiento y marketing de combustibles, dentro del cual carecía de la escala para competir con sus grandes e integrados competidores. Entonces Avellin se enfocó en sus otras divisiones: Materiales Industriales, que vendía resinas y tecnologías adhesivas, y la Automotriz, que vendía lubricantes y otros productos de cuidado automotriz a mercados comerciales y de consumidores. Aproximadamente un 60% de los ingresos de Avellin y un 40% de sus ganancias provenían de la división automotriz. tC En 2014, Avellin operaba diez plantas de mezcla y envasado de lubricantes en los Estados Unidos y siete centros de distribución regional. Como sus competidores, Avellin tenía su propia cadena de lubricación rápida, AvellinAuto. Dentro de la división automotriz, el AMVP representaba casi un 65% de los ingresos, con márgenes brutos de 20% a 22%. Los ingresos restantes provenían de las ventas de aceite de motor a administradores de flotas comerciales (por ejemplo, compañías de camiones) y otros químicos para automóviles, tales como líquido de frenos y refrigerantes. El Mercado de Aceites de Motor para Vehículos de Pasajeros No El aceite de motor se usa para lubricar los motores de combustión interna en automóviles, reduciendo el desgaste de las partes móviles y enfriando el motor al llevarse el calor. El mercado para los fabricantes de AMVP en Estados Unidos, excluyendo los ingresos por servicio, fue de aproximadamente $10,5 billones en el año 2012. Los principales impulsores del mercado incluían las ventas de automóviles, el kilometraje y la frecuencia de mantenimiento. La industria estaba madura, y los analistas esperaban crecer no más de un 2% hasta el año 2020. Do El desempeño de los AMVP era evaluado por lo bien que proporcionaba lubricación bajo distintas condiciones, incluyendo bajas temperaturas cuando el motor era puesto en marcha y muy altas temperaturas cuando el vehículo estaba andando. Un lubricante de mejor calidad podía ser usado por más tiempo antes de que se echara a perder y tuviese que ser reemplazado. Los AMVP venían en tres categorías básicas: convencional, totalmente sintético y una mezcla sintética. De estos, el más ampliamente usado era el aceite de motor convencional. Cumplía las especificaciones de rendimiento y su precio oscilaba entre $2,50 hasta $4,00 por cuarto de galón, siendo el aceite de motor más asequible. El aceite de motor totalmente sintético también usaba el petróleo como material base, pero era posteriormente refinado y modificado y tenía más aditivos para mejorar el rendimiento. 2 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL This document is authorized for educator review use only by SOFIA VALDES, HE OTHER until Apr 2019. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860 rP os t Eco7: Lanzando un Nuevo Aceite de Motor |917-S18 Consumidores de AMVP op yo Los sintéticos ofrecían una mayor durabilidad y soportaban altas temperaturas de manera más efectiva que el aceite convencional. Podían ser usados en cualquier vehículo, pero usualmente se especificaban para vehículos con mayor rendimiento que generaban más calor del motor. Los defensores del aceite sintético argumentaban que su precio más alto (entre $5,50 y $9,00 por cuarto de galón) se compensaba por la durabilidad del aceite, lo que permitía a los consumidores cambiar el aceite de forma menos frecuente. Aún así, los aceites sintéticos representaban menos del 20% de las ventas de la industria debido a su alto precio. Las mezclas sintéticas ofrecían rendimientos moderadamente mejores a un precio ligeramente mayor. Los fabricantes líderes en el mercado invertían en un desarrollo continuo del producto, pero la mayoría de las innovaciones ofrecían solo modestas mejoras respecto de los productos ya existentes y típicamente pasaban desapercibidas para los consumidores. tC La mayoría de los consumidores de AMVP veían los cambios de aceite como una molestia que les costaba tiempo y dinero. Además, la mayoría de ellos era sensible al precio, y se esperaba muy poco crecimiento de precio tanto para los fabricantes de AMVP para los proveedores de cambio de aceite. Tradicionalmente, se les aconsejaba a los dueños de automóviles hacer un cambio de aceite cada 3.000 millas o cada 3 meses, lo que ocurriera primero. Retrasar un cambio de aceite por demasiado tiempo podría reducir el rendimiento del vehículo y eventualmente ocasionar un daño al motor. Dado que el diseño de los motores y los aceites de motor habían mejorado, los cambios de aceite se requerían con menos frecuencia. Las pautas de los fabricantes de automóviles cambiaban según el vehículo, pero los autos más nuevos podían ser conducidos por muchas más millas antes de requerir un cambio de aceite: normalmente por 5.000 millas con aceite convencional, por más de 7.500 millas con algunas mezclas sintéticas, y por más de 10.000 millas con el totalmente sintético de mayor rendimiento. Sin embargo, los proveedores de servicio no tenían incentivo alguno para incentivar cambios menos frecuentes, y la mayoría seguía recomendando cambios de aceite más frecuentes que los considerados necesarios por los fabricantes de automóviles. En el año 2013, el consumidor promedio manejó casi 4.500 millas antes de obtener un cambio de aceite. No Los consumidores de aceite de motor eran clasificados en dos grandes segmentos: el de hágalo usted mismo (abreviado con la sigla HUM en el texto) y el de hágalo por mí (abreviado con la sigla HPM en el texto). El segmento de HUM abarcaba a los consumidores que cambiaban su propio aceite de motor. Estos consumidores compraban el AMVP en botellas a los almacenes de descuento, tiendas de conveniencia, tiendas especializadas en automóviles o en línea. En cambio, los consumidores del segmento HPM empleaban proveedores profesionales del servicio. A través de la década de 1980, el AMVP era un mercado predominantemente de HUM en los Estados Unidos. Sin embargo, el crecimiento de las opciones HPM de bajo costo, así como el cambio en la demografía y en el comportamiento de los consumidores, habían llevado a un distanciamiento del HUM. En el año 2000, la división HUM y HPM era de aproximadamente 50/50. El HPM representaba un 75% de todos los cambios de aceite. Do El segmento del HUM era en términos generales más joven que el segmento del HPM y más probablemente vivía en ciudades más pequeñas o zonas rurales. En promedio, los consumidores HUM eran ligeramente menos acomodados, privilegiaban los camiones o los vehículos utilitarios deportivos y estaban más preocupados del precio cuando se trataba de los mantenimientos vehiculares. Eran más propensos a comprar su aceite de motor en un almacén de descuento, como Walmart, o una tienda de repuestos de automóviles, tal como AutoZone o Advance Auto Parts. Tendían a saber más acerca de sus vehículos y entendían mejor las diferencias entre los aceites de motor. HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEF CASES 3 This document is authorized for educator review use only by SOFIA VALDES, HE OTHER until Apr 2019. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860 rP os t 917-S18 | Eco7: Lanzando un Nuevo Aceite de Motor El típico consumidor HPM era generalmente mayor, tenía más educación y mayores ingresos, y más probablemente vivía en un área metropolitana de gran tamaño. Los consumidores HPM tendían a preferir autos extranjeros y vehículos de lujo, y eran más propensos a conducir autos diesel de bajo consumo o híbridos. Eran menos propensos que los consumidores HUM a hacer cualquier tipo de mantención a los vehículos. Los consumidores HPM también confiaban en los profesionales para hacer los mantenimientos de rutina tales como las rotaciones de neumáticos, servicio de frenos y ajustes. Distribución de AMVP op yo Las encuestas indicaban que la mayoría de los propietarios de vehículos entendían la importancia de los cambios regulares de aceite y conocían a las marcas líderes de AMVP. Sin embargo, la mayoría de los consumidores HPM, no era capaz de explicar las clasificaciones del producto (convencional, totalmente sintético y mezcla sintética) y no podía recordar qué marca de aceite de motor había comprado la última vez. Un operador de lubricación rápida comentó, “Nuestros clientes están contentos con solo saber que están haciendo el cambio de aceite a tiempo. La mayoría no se preocupa mucho por los detalles”. tC Los fabricantes de AMVP vendían productos de manera directa y a través de distribuidores mayoristas. Aproximadamente un 25% de las ventas de la industria iba directamente a cuentas minoristas de gran tamaño, tales como cadenas nacionales de distribuidores de neumáticos y almacenes de descuento. Para las ventas a otros puntos de venta al por menor y de servicio HPM, los fabricantes contaban con una red de distribuidores mayoristas, la cual ayudaba a los fabricantes manteniendo fuertes relaciones con los puntos de lubricación rápida locales, con concesionarios de automóviles, con talleres de reparaciones y con tiendas especializadas, y proporcionando un servicio y cumplimiento efectivo y puntual de los pedidos. Si bien los distribuidores normalmente no estaban atados a una sola marca de AMVP, la mayoría solo ofrecía unas pocas marcas. Este enfoque les permitía beneficiarse de territorios de venta exclusivos, volúmenes de venta y programas de incentivo que los fabricantes ofrecían. No Los puntos de lubricación rápida de marca estaban afiliados a una marca específica de AMVP y ofrecían esta marca de manera exclusiva. Los puntos de venta HPM independientes, como los distribuidores mayoristas, usualmente ofrecían un limitado número de marcas y se enfocaban en las marcas blancas para así beneficiarse de los descuentos por comprar al por mayor y los incentivos de los fabricantes. El proveedor de servicio HPM entonces dirigía a sus clientes hacia una marca de preferencia. Cuando el instalador compraba al por mayor, el margen bruto promedio de los cambios de aceite—excluyendo mano de obra y gastos generales—era de aproximadamente un 55% por AMVP de marca y un 65% por marcas blancas. Proveedores del Servicio de AMVP Los consumidores HPM podían escoger entre cinco tipos de proveedores del servicio: Do Locales de lubricación rápida. También conocidos como “cambios de aceite rápidos”, estos puntos de venta ofrecían pocos servicios además de los cambios de aceite. Como lo dice su nombre, la propuesta de valor era la velocidad en que el servicio de cambio de aceite podía ser completado—usualmente en solo treinta minutos. Las más grandes cadenas nacionales de lubricación rápida eran de propiedad de los principales fabricantes de AMVP, donde ofrecían su marca; estos representaban aproximadamente un 30% de los 17.000 puntos de lubricación rápida en los EE.UU. y habían gozado de casi todo el crecimiento en el canal de distribución durante la última década. Un típico local de lubricación rápida hacía 1.200 cambios de aceite al mes y generaba entre $650.000 y $700.000 en ventas anuales. A los 4 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL This document is authorized for educator review use only by SOFIA VALDES, HE OTHER until Apr 2019. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860 rP os t Eco7: Lanzando un Nuevo Aceite de Motor |917-S18 clientes que utilizaban lugares de lubricación rápida les preocupaba más que nada la comodidad de la ubicación, la velocidad del servicio y el profesionalismo del instalador. Cambio de aceite y otros relacionados. Los puntos de “Cambio de Aceite y Otros Relacionados” eran locales especializados enfocados principalmente en un producto o servicio específico, tales como neumáticos, silenciadores o frenos, más que en aceites de motor. Normalmente, para atraer más clientes y maximizar el uso de la capacidad, también ofrecían servicios de cambio de aceite o rotaciones de neumáticos, que los propietarios de vehículos requerían de manera más frecuente que otros servicios. Un local de cambio de aceite y otros relacionados promedio realizaba entre un 40% y un 50% la cantidad de cambios de aceite proporcionados por un punto de lubricación rápida promedio. op yo Talleres de Reparación. Estos eran normalmente locales pequeños e independientes ofreciendo servicios de mecánica automotriz y, a veces, cambios de neumático o ventas de gasolina. Su participación en los servicios de mantenimiento automotriz había bajado en favor de locales con mayor volumen y menores costos. Concesionarios de automóviles. Los concesionarios de automóviles se enfocaban en la venta o arriendo de vehículos y normalmente proporcionaban servicios post-venta, especialmente como parte de la garantía de los vehículos. Los concesionarios ya proporcionaban chequeos de mantenimiento predeterminados de acuerdo a las recomendaciones de los fabricantes de los vehículos y tenían equipo de diagnóstico específico para una marca y modelo determinados. Dado que la calidad de los vehículos había mejorado y las ganancias por reparaciones habían bajado, era más probable que los concesionarios promovieran sus servicios para mantenimientos de rutina, tales como cambios de aceite. Por su parte, los clientes agradecían el tener un único local para todas los mantenimientos y sabían que el cambio de aceite se haría estrictamente de acuerdo a las recomendaciones del fabricante. tC Almacenes de descuento y almacenes de descuento para socios. Los almacenes de descuento y los almacenes de descuento para socios eran cadenas minoristas de gran formato que vendían ropa, artículos para el hogar, alimentos y productos electrónicos. La mayoría ofrecía productos para el cuidado automotriz para consumidores HUM y también proporcionaban servicios automotrices básicos para el segmento HPM. Los cambios de aceite HPM tenían un precio muy competitivo y generaban pocas ganancias para los minoristas, pero atraían a los clientes a estas tiendas, donde podían comprar mientras esperaban a que se completara el servicio. No El modelo de lubricación rápida había ayudado a impulsar el cambio en los consumidores desde HUM a HPM. Sin embargo, el precio de un cambio de aceite en un local de lubricación rápida era entre un 15% a un 20% más alto que en los de talleres de reparación, concesionarios y almacenes de descuento. Otros canales de HPM habían empezado a reconocer y promover los cambios de aceite como una oportunidad para aumentar las ventas y crear relaciones (véase el Anexo 1 para las participaciones en compras HPM por canal). Panorama Competitivo Do En los EE.UU., los líderes en el mercado de los AMVP eran Baud y Motoline, quienes representaron un 23% y un 15%, respectivamente, de las ventas de marca durante el año 2012. Avellin se posicionaba tercero entre los fabricantes de AMVP con un 11% del mercado (véase el Anexo 2 para los datos de participación por marca de AMVP). Las ventas de aceite de motor de marcas blancas, que tenían solo un 18% de participación de mercado en el año 2000, habían crecido sostenidamente a medida que los consumidores percibían menos diferencias entre las marcas de AMVP. Los almacenes de descuento, los almacenes de descuento para socios y las tiendas de conveniencia lideraban el impulso hacia las HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEF CASES 5 This document is authorized for educator review use only by SOFIA VALDES, HE OTHER until Apr 2019. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860 rP os t 917-S18 | Eco7: Lanzando un Nuevo Aceite de Motor marcas blancas de AMVP. Para los instaladores HPM, las marcas blancas ofrecían menores precios y generaban mejores márgenes brutos. Un consumidor podía no estar dispuesto a pagar todo el precio de un sintético de marca, pero podía lograr aumentar las ventas si es que podía ser convencido de cambiar un aceite de motor convencional por un aceite sintético de marca blanca. Debido a los márgenes favorables de las marcas blancas, algunos distribuidores mayoristas promovían enérgicamente dichos aceites de motor no de marca a los locales HPM y a los minoristas. De las tres compañías líderes en AMVP, solo Motoline había entrado al mercado de las marcas blancas, donde vendía a cuentas nacionales y a grandes distribuidores mayoristas. op yo La lealtad de los consumidores hacia una marca difería entre los segmentos de HUM y HPM. El segmento HUM era más propenso a investigar las características y los beneficios en cuanto al rendimiento de los distintos tipos de aceites de motor. Casi un 70% de los consumidores HUM informó comprar sistemáticamente un producto de AMVP por confianza y por familiaridad con la marca. Para el segmento HPM, la comodidad de la ubicación del instalador y la velocidad del servicio eran primordiales en la decisión de compra. Un 56% de los consumidores HPM dijo que buscaba un producto específico de AMVP. Un 83% estaba dispuesto a aceptar la marca de AMVP recomendada por un instalador profesional si es que se ajustaba a sus expectativas de precio y a los requerimientos del fabricante del vehículo. tC Debido a que la lealtad del consumidor HPM estaba estrechamente ligada a la comodidad y calidad del servicio, Baud y Motoline habían invertido fuertemente en expandir sus cadenas de lubricación rápida durante los noventas. A través de locales estratégicamente ubicados y programas de fidelización para clientes frecuentes, los dos líderes en el mercado se habían convertido en la alternativa fácil y obvia para los consumidores en los más atractivos mercados metropolitanos. Con casi 2.000 locales que vendían sus productos de manera exclusiva, Baud tenía la cadena más grande de lubricación rápida en el país. La compañía también gozaba de una fuerte presencia en los almacenes de descuento y almacenes de descuento para socios, era la marca preferida para cambios de aceite en Walmart y se le otorgaba un significativo espacio en las góndolas, lo cual ayudaba a capturar las ventas HUM. Por su parte, Motoline tenía más de 1.200 locales en su cadena de lubricación rápida y relaciones a largo plazo con grandes cadenas de frenos y silenciadores, así como con distribuidores nacionales de neumáticos. Avellin había sido históricamente favorecido por los locales de lubricación rápida, las tiendas de cambio de aceite y otros relacionados, y los talleres de reparaciones. No Avellin encuestaba regularmente a los consumidores para evaluar tanto su percepción de la marca como su intención de compra en el próximo cambio de aceite. La intención de compra era similar para las marcas líderes de AMVP entre los consumidores, pero había diferencias entre los segmentos. Baud era relativamente más fuerte en el segmento HUM y entre los consumidores HPM que priorizaban calidad. Entre los consumidores HPM que buscaban el mejor precio, Avellin tenía la posición más fuerte. De acuerdo con las encuestas de Avellin, más de un 40% de los consumidores estaba indeciso respecto a qué marca utilizar en el próximo cambio de aceite (véase el Anexo 3 para la intención de compra de los consumidores de comprar AMVP de marca). Do Estrategia de Avellin en el Canal de Distribución A partir de los años ochenta, Avellin se enfocó en convertirse en la marca preferida por el canal HPM. Dado que era fácil para los locales de lubricación rápida y otros instaladores independientes el cambiar marcas de AMVP, Avellin se esforzó por proporcionar los mejores programas promocionales y servicio a los distribuidores mayoristas y sus consumidores HPM. Para el año 2013, sus ganancias provenían de tres tipos de consumidores claves: 6 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL This document is authorized for educator review use only by SOFIA VALDES, HE OTHER until Apr 2019. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860 rP os t Eco7: Lanzando un Nuevo Aceite de Motor |917-S18 op yo HPM Independientes. Avellin era la marca líder de AMVP entre los consumidores HPM independientes, los cuales incluían locales de lubricación rápida, puntos de cambio de aceite y otros relacionados, y talleres de reparación. El cumplimiento de los pedidos era manejado a través de una red de distribuidores mayoristas independientes. Para fomentar lealtad, la compañía promovía su programa Aventage, el cual incluía administradores de venta dedicados, administración de las exhibiciones en los locales, provisión de educación y soporte al consumidor, y descuentos por compras al por mayor. Los administradores de ventas proporcionaban información a Avellin respecto del comportamiento de los consumidores y tendencias, y le ayudaban a la compañía a asegurarse de que sus distribuidores mayoristas atendían a sus clientes HPM acertadamente. En el año 2013, Avellin tenía aproximadamente 6.000 clientes de lubricación rápida independientes, de los cuales 4.400 estaban en el programa Aventage. También había vendido a 6.500 locales de cambios de aceite y otros relacionados, y talleres de reparaciones. Los clientes HPM independientes representaban un 68% de sus ventas. Minoristas a nivel nacional. Los grandes almacenes de descuento, los almacenes de descuento para socios y las tiendas de repuestos de automóviles vendían la línea de AMVP de Avellin. Las ventas a estos clientes eran sólo para el segmento HUM. Los grandes minoristas que también ofrecían servicios HPM, como Walmart, normalmente promovían su propia marca blanca, Baud, o Motoline. Con el fin de fidelizar su base de clientes HPM, Avellin se había dado por satisfecho con poner sus productos en las góndolas para el segmento HUM. Los minoristas a nivel nacional representaban un 9% de las ventas de AMVP de marca Avellin. No tC AvellinAuto. Avellin también vendía a través de sus propios locales AvellinAuto, compuestas en su mayoría de locales de propiedad de la compañía y algunos locales franquiciados que vendían exclusivamente productos de Avellin. Reacio a molestar a sus otros clientes HPM, Avellin había sido menos agresivo que sus competidores al expandir su cadena de locales de lubricación rápida. Al seleccionar lugares para poner nuevos locales, la compañía buscaba ubicaciones que minimizarían el impacto en clientes ya existentes. Dado que los locales de AvellinAuto eran atendidos directamente a través de los centros regionales de distribución de la compañía, en vez de a través de un mayorista, el ingreso bruto efectivo del fabricante era alrededor de $0,75 más alto por cada cinco cuartos de galón, el monto típicamente requerido para un cambio de aceite. Con 436 tiendas abiertas en el año 2014, la cadena AvellinAuto generaba aproximadamente un 7% de las ventas de AMVP, medida de acuerdo a los precios de los fabricantes. Los restantes ingresos de AMVP provenían de una mezcla de cadenas HPM a nivel nacional, concesionarios de automóviles, tiendas de conveniencia y ventas en línea. Do La competencia de precios entre los canales había sido por mucho tiempo una causa de tensión. Avellin nunca había vendido activamente a las cuentas nacionales para servicios de HPM, pero los almacenes de descuento y los almacenes de descuento para socios ocasionalmente lanzaban promociones locales con productos de Avellin. Sistemáticamente, esto provocaba quejas desde locales de lubricación rápida independientes que sentían que estaban perdiendo mercado localmente. Recientemente, los clientes Aventage habían empezado a exigir su propio producto de marca blanca que pudiese darles buenos márgenes y un precio bajo para competir con los cambios de aceite a bajo precio de los almacenes de descuento y de los almacenes de descuento para socios. También serviría como punto de referencia para los consumidores, para que vieran el tramo bajo de los AMVP, el cual los instaladores emplearían para ayudarles a cambiarlo por los mejores productos de Avellin. A la fecha, la compañía había evitado esta estrategia por temor a que simplemente canibalizara las ventas existentes de Avellin y exacerbara la presión ya existente sobre los precios. HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEF CASES 7 This document is authorized for educator review use only by SOFIA VALDES, HE OTHER until Apr 2019. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860 rP os t 917-S18 | Eco7: Lanzando un Nuevo Aceite de Motor El Lanzamiento de Eco7 Aceite de Motor Reciclado op yo Había una tendencia hacia los vehículos con mejor rendimiento de combustible y más respetuosos con el medioambiente. Los vehículos híbridos con motores de gasolina y eléctricos, tales como el Toyota Prius, tenían un atractivo para el mercado de masas. Las encuestas indicaban que un número creciente de consumidores valoraba las opciones respetuosas con el medioambiente y que estaban dispuestos a pagar un recargo por ser ecológicos. En el año 2012, Avellin comenzó a desarrollar un nuevo aceite de motor fabricado a partir de materiales reciclados que sería mucho más ecológico que los productos existentes. Jonnerson reflexionó acerca del ímpetu original para el proyecto de aceite reciclado que llevó a Eco7: “Gran parte de la agitación es en torno a los vehículos híbridos o eléctricos, pero estas son compras caras e infrecuentes, que representan un 3% de las ventas en el año 2013. La mayoría de los consumidores aún tiene autos normales que requieren cambios de aceite de manera regular. Un aceite de motor ecológico con rendimiento competitivo sería atractivo. Podemos generar ruido y recuperar participación de mercado si es que nos anticipamos a la competencia”. tC La causa ambiental por un aceite de motor reciclado estaba clara. El aceite de motor usado dañaba la tierra y el agua si es que no era desechado apropiadamente. En caso que fuese manipulado correctamente, podía ser refinado y reutilizado. Por ejemplo, podría ser reciclado como combustible para calefacción o utilizado para hacer asfalto. Casi el 80% del aceite de motor desechado era utilizable. El aceite de motor usado también podía ser reciclado en nuevo aceite de motor mediante un proceso de refinación eficiente. Mientras discutía el producto con el equipo de investigación y desarrollo, Jonnerson trazó el terreno de juego que quería para hacer aceite reciclado: “Los clientes debiesen saber que con cada cuarto de galón reducen la cantidad de aceite que debe extraerse del suelo, reduciendo así el daño al medioambiente. Cada cuarto de galón debiese significar un poco menos de dependencia respecto de los productores extranjeros. También significa que no estamos reciclando el aceite usado una solo vez, sino potencialmente varias veces”. Do No Hasta la fecha, los esfuerzos de la industria del aceite de motor por ser ecológicos habían sido modestos. Sevoline, que ocupaba la quinta posición en el mercado, fue el primer fabricante importante en tener un aceite ecológico cuando introdujo SevoGreen en el año 2011. Al igual que Eco7, SevoGreen era fabricado con aceite de motor reciclado. Su desempeño se encontraba a la par con la de otros aceites convencionales, sin embargo, al precio de $7,50 por cuarto de galón resultaba casi el doble. Sevoline vendía principalmente a través del canal HPM, donde se enfocaba en los locales de cambio de aceite y otros relacionados, tales como talleres de reparación de neumáticos y silenciadores. Los estudios de Avellin sugerían que un tercio de los clientes HPM de Sevoline habían aceptado ofrecer SevoGreen, pero pocos estaban motivados o entrenados para promocionarlo. Las ventas a consumidores HUM eran modestas dado que Sevoline invirtió poco en una campaña de marketing a nivel nacional para generar conciencia. El estudio de consumidores realizado por Avellin confirmó el interés en el aceite de motor ecológico, pero indicaba que el precio sería relevante (el Anexo 4 proporciona información acerca del interés de los consumidores en un aceite ecológico). Los resultados de las encuestas no siempre se correspondían con las decisiones de compra de los consumidores, pero los resultados sugerían una oportunidad de mercado. Jonnerson creía que el mercado para un AMVP ecológico crecería, pero que necesitaba el producto correcto— comercializado en la forma correcta y al precio adecuado. 8 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL This document is authorized for educator review use only by SOFIA VALDES, HE OTHER until Apr 2019. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860 Mercados de Prueba para Eco7 rP os t Eco7: Lanzando un Nuevo Aceite de Motor |917-S18 op yo Después de dos años de investigación y desarrollo, Eco7 estaba listo para ser lanzado al mercado. Hecho en un 65% de aceite reciclado, fue fabricado utilizando un 45% menos energía que la típicamente empleada para producir AMVP convencional. Adicionalmente, el proceso de refinación y los aditivos de Avellin le daban a Eco7 una durabilidad y rendimiento comparable con una mezcla sintética, haciéndolo superior a un aceite convencional. El producto tenía un mejor desempeño en temperaturas extremas sin descomponerse y, para la mayoría de los vehículos, requeriría recambio solo después de 7.500 millas. El costo de Avellin para producir Eco7 era de aproximadamente $2,01 por cuarto de galón, en comparación a los $1,95 y $1,20 para los aceites sintéticos y convencionales de Avellin, respectivamente. Jonnerson explicó: “Producir aceite de motor reciclado es más costoso para nosotros, lo cual significa que será más caro para el consumidor. El desafío para nosotros es asegurarnos de que ellos vean que el recargo pagado por Eco7 no sólo es por un producto ecológico, sino también por un mejor rendimiento”. En dos mercados de prueba, Avellin y el distribuidor mayorista recomendaron un precio de venta al público de $6,75 por cuarto de galón, similar al de los sintéticos. En el tercer mercado de prueba, Avellin probó un precio de venta al público de $5,25 (véase el Anexo 5 para la estructura de mercado y los precios HPM). El producto estaba envasado en una llamativa botella verde y venía acompañado de materiales de exhibición en tienda. La compañía le hacía propaganda en la televisión local y en los periódicos, pregonando las ventajas de Eco7 al combinar un rendimiento superior con su respeto por el medioambiente. Avellin también utilizó la oportunidad para evaluar la efectividad de su eslogan de campaña para Eco7 que era “Tienes luz verde”. No tC Como parte del programa de mercados de prueba, Avellin encuestó a compradores tanto de Eco7 como de otros aceites de motor. La encuesta arrojó que los compradores de Eco7 eran más propensos a haberse cambiado conscientemente desde un AMVP competidor y a manejar vehículos importados o híbridos. Relativamente pocos consumidores informaron haber visto los anuncios locales de Eco7, y la mayoría se enteró por la exhibición en la tienda o por la sugerencia de su instalador HPM. Un estudio de comprador encubierto arrojó que los instaladores tendían a ofrecer Eco7 sólo a conductores que parecían tener una mejor situación económica. Adicionalmente, si bien el precio mayorista de Avellin y las exhibiciones de apoyo eran uniformes en todos los locales HPM, había significativa diferencia en el precio de venta al público, la ejecución de las exhibiciones en cada local y la entrega del “mensaje” de Eco7 por parte de los instaladores. Después de una prueba de tres meses, Avellin llevó a cabo encuestas de seguimiento en los locales HPM que ofrecían Eco7 para así recoger sus reacciones respecto del producto. Jonnerson describió las preocupaciones que surgieron de los mercados de prueba. Primero, estaba el tema del precio: Do Internamente, discutimos el nivel de precio de Eco7. A $6,75, es casi tan caro como el aceite sintético más popular de Avellin. En los mercados donde colocamos el Eco7 a su precio íntegro, los instaladores HPM que entendían cómo lanzar Eco7 no tuvieron problemas para venderlo. Ellos informaron que el enfatizar el importante factor ecológico, sin sacrificar la calidad, era lo más importante. Ellos abordaban las preocupaciones respecto al precio mencionando la mayor durabilidad de Eco7 en relación al aceite convencional, ¡aunque estoy seguro que el adhesivo en el parabrisas del cliente todavía sugería un cambio de aceite después de 3.000 millas! Un precio de $5,25 comprimiría los márgenes de todos, desvalorizaría la innovación y perjudicaría los esfuerzos por comercializar Eco7 como un producto Premium, pero un precio más bajo hace mucho más fácil la venta. Incluso en aquellos locales donde el mensaje era más difuso, veíamos buenas ventas con un precio menor. HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEF CASES 9 This document is authorized for educator review use only by SOFIA VALDES, HE OTHER until Apr 2019. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860 rP os t 917-S18 | Eco7: Lanzando un Nuevo Aceite de Motor Sobre la base de las ventas en los mercados de prueba y la reacción de los clientes, el equipo de Jonnerson proyectaba una penetración y rendimiento de ventas de Eco7 de acuerdo al nivel de precios. Si el instalador HPM conocía a Eco7 lo suficientemente bien y se lo explicaba eficazmente a los consumidores, el equipo esperaba 3,5 ventas al día al precio de $6,75. Al nivel de precios inferior de $5,25, el equipo proyectaba 4,5 ventas al día. En los locales AvellinAuto propios de la compañía, el equipo creía que Eco7 generaría cinco ventas al día al precio íntegro y seis ventas al día al precio con descuento. Estas estimaciones suponían que el proveedor del servicio igual vendería el aceite sintético de Avellin cuando fuese posible, y que trataría de convencer a los compradores de aceite convencional de ascender al aceite ecológico y de mejor rendimiento, Eco 7 (véase el Anexo 6 para estimaciones de la penetración de Eco7 y las proyecciones de ventas). Do No tC op yo Jonnerson tenía que elegir una estrategia de distribución. Para obtener apoyo de los distribuidores mayoristas y los instaladores HPM, Avellin necesitaría ofrecer los incentivos adecuados. Planeaba ofrecer Eco7 sólo a través de la base de clientes HPM independientes y los locales AvellinAuto, manteniéndolo fuera de los almacenes de descuento con presencia en todo el país, almacenes de descuento para socios y las principales cadenas de repuestos de automóviles. Estaba dispuesto a ignorar el segmento HUM para obtener apoyo de los instaladores HPM y limitar la intromisión en las marcas blancas, las cuales algunos mayoristas claves estaban empezando a promover por sus márgenes superiores. Otra estrategia de aproximación podría ser ofrecer Eco7 sólo a los locales AvellinAuto y a los clientes HPM independientes en el programa Aventage. Basados en su experiencia histórica, el equipo de Avellin proyectaba que la penetración con su estrategia crecería a un 95% en los locales Aventage, los cuales valoraban la exclusividad por sobre un descuento. Los adherentes a esta estrategia sugerían que trabajar con menos locales, pero más comprometidos y ya presentes en el programa Aventage, mejoraría las posibilidades de que el lanzamiento de Eco7 fuese ejecutado de manera eficaz. Cualquiera de las estrategias podría funcionar en el corto plazo, aunque Jonnerson sabía que no podría mantener un buen producto fuera de las góndolas de las tiendas nacionales por mucho tiempo. 10 BRIEF CASES | HARVARD BUSINESS SCHOOL This document is authorized for educator review use only by SOFIA VALDES, HE OTHER until Apr 2019. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860 This document is authorized for educator review use only by SOFIA VALDES, HE OTHER until Apr 2019. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860 10% 12% 11% 12% 10% 11% 6% 36% 11% 26% 2004 9% 11% 7% 36% 11% 26% 2006 9% 9% 8% 34% 12% 28% 2008 16% 13% 14% 9% 7% 5% 36% Participación por marca Baud Motoline Avellin Texoil Kemia Sevoline Otras 18% 13% 13% 8% 7% 6% 35% 20% 80% 2002 19% 14% 14% 8% 6% 6% 33% 24% 76% 2004 20% 14% 13% 9% 8% 7% 29% 27% 73% 2006 22% 15% 12% 10% 8% 7% 26% Baud Motoline Avellin Otras marcas Indecisos 16% 15% 15% 13% 41% En general 25% 15% 16% 11% 33% 25% HUM 9% 12% 17% 13% 49% 45% HPM, Enfocados en el precio 23% 15% 11% 9% 8% 8% 26% 32% 68% 2012 18% 19% 10% 16% 37% 30% HPM, Enfocados en la calidad 23% 15% 11% 9% 8% 7% 27% 31% 69% 2010 op yo 29% 71% 2008 Intención de comprar AMVP de marca por segmento de consumidores % de los clientes de AMVP Anexo 3 Fuentes: Adaptado desde Petroleum Trends International, National Oil & Lube News 18% 82% 2000 Participación en las ventas de las marcas blancas y por marca Ventas de marcas blancas Ventas de marca Anexo 2 Fuente: Adaptado desde múltiples fuentes incluyendo Valvoline, Desrosiers, Aftermarket.org, Packaged Facts, Frost & Sullivan, NPD, Kline 6% 6% tC No 37% 10% 25% 2002 36% 10% 25% 2000 Participación de compras HPM por canal Locales de lubricación rápida Cambio de aceite y otros relacionados Concesionario de vehículos Almacenes de descuento y almacenes de descuento para socios Talleres de reparación Otros Anexo 1 Do 9% 8% 10% 32% 12% 29% 2012 rP os t 9% 8% 9% 33% 12% 29% 2010 917-S18 This document is authorized for educator review use only by SOFIA VALDES, HE OTHER until Apr 2019. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860 Estructura de márgenes y precios HPM $16,25 50,0% 12,5% $7,11 Margen bruto %, local HPM Mayoristas Margen bruto %, mayorista Avellin Ingreso promedio, por cambio de aceite (5 cuartos) $3,25 Avellin Convencional Ingreso promedio, por cambio de aceite (5 cuartos) Precio minorista promedio, por cuarto de galón Minoristas HPM Anexo 5 ¿Qué fuente de información sería más influyente en su decisión de comprar un aceite de motor ecológico? Fuentes personales, por ejemplo amigos o familia Fuentes públicas, por ejemplo reseñas de consumidores en línea Análisis o estudio científico realizado por una parte imparcial Proveedor profesional de servicios Suponiendo una similar calidad y rendimiento, ¿qué tan probable es que Ud. compre un aceite de motor ecológico si es que cuesta… Definitivamente Muy probablemente No estoy seguro Poco probable que compre Muy interesado Interesado No estoy seguro No interesado $12,25 12,5% 60,0% $35,00 $7,00 Avellin Sintético 8% 18% 7% 67% Mismo precio que el AMVP actual 17% 28% 21% 34% 13% 28% 25% 34% Consumidor HUM N/A 15,0% 65,0% $23,75 $4,75 Marcas Blancas Sintéticos 50% más 10% 21% 28% 41% 23% 32% 15% 30% Consumidor HPM op yo tC No Interés del consumidor en un aceite de motor ecológico ¿Cuál es su interés en un aceite de motor ecológico? Anexo 4 Do Eco7 Con descuento $13,29 12,5% 55,0% $33,75 $6,75 $11,81 10,0% 50,0% $26,25 $5,25 rP os t Eco7 Precio Íntegro 100% más 4% 10% 35% 51% 917-S18 rP os t Eco7: Lanzando un Nuevo Aceite de Motor | 917-S18 Anexo 6 Estimaciones de penetración de mercado (%) de Eco7 y número de cambios de aceite mensuales Eco7 precio íntegro Sólo Aventage Implementación de Eco7 Locales de lubricación rápida independientes Locales Aventage Otros locales Otros locales independientes (cambios de aceite y otros relacionados, talleres de reparación, etc.) Eco7 con descuento 75% 45% 90% 60% 30% 40% 105 150 25% de los locales de lubricación rápida 135 180 25% de los locales de lubricación rápida op yo Ventas minoristas de Eco7 Locales de lubricación rápida: Ascensos mensuales a Eco7 desde uno convencional Locales AvellinAuto 105 150 25% de los locales de lubricación rápida Do No tC Otros independientes 95% Eco7 precio íntegro HARVARD BUSINESS SCHOOL | BRIEF CASES 13 This document is authorized for educator review use only by SOFIA VALDES, HE OTHER until Apr 2019. 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