Estrategias de sobrevivencia para las empresas Carlos Rodríguez Combeller 2020 Karla Carrillo Montejano “…y cuando la tormenta de arena haya pasado, tú no comprenderás cómo has logrado cruzarla con vida. ¡No! Ni siquiera estarás seguro de que la tormenta haya cesado de verdad. Pero una cosa sí quedará clara. Y es que la persona que surja de la tormenta no será la misma que penetró en ella…” Haruki Murakami Kafka en la orilla Objetivos de la sesión con los empresarios 1. Iniciar un diálogo acerca de los profundos cambios del mundo que de un día a otro se generan debido a la pandemia COVID-19 y sus efectos económicos en los negocios. 2. Orientar la toma de decisiones sobre la sobrevivencia de sus empresas desde una perspectiva apreciativa y participativa en el corto, mediano y largo plazos. Objetivos de la sesión con los consultores Además de los objetivos 1 y 2 de los empresarios tenemos como objetivo con los consultores: 3. Revisar y ajustar el planteamiento estratégico y las acciones de mejora a las necesidades actuales de sobrevivencia de las empresas desde una perspectiva apreciativa y participativa en el corto, mediano y largo plazos. Presentación En los días iniciales de una crisis, los directores se debaten entre datos y opiniones en conflicto, y deben decidir cómo dar orden al caos en sus negocios si no quieren que su organización se paralice por la indecisión. Esta es una invitación para dialogar de la pandemia del COVID-19 y sus efectos en la economía mundial, buscando las nuevas oportunidades que puedan existir y desarrollar las fortalezas de las empresas, bajo una perspectiva estratégica apreciativa y participativa. La incertidumbre provoca ansiedad en nuestros colaboradores, clientes, proveedores e inversionistas. El silencio es interpretado como malas noticias. Es esencial dar una perspectiva clara de lo que está pasando, aunque no tengamos todas las respuestas, y lo que significa para la organización. Así que hablemos… Ver hacia afuera • Una reacción natural frente a un shock es refugiarse en el interior. Los directores fuertes resisten activamente este instinto. Ellos ven hacia afuera, hacia sus colaboradores, hablan con sus proveedores, platican con sus clientes y sus inversionistas, para obtener información que les permitan tomar mejores decisiones en esta nueva realidad. • Esto requiere un canal de doble vía en todos los niveles para permitir que fluyan insights entre todos los interesados en la empresa ( stakeholders). ¡No se trata de hacer un plan estratégico sino de pensar estratégicamente en un mundo incierto y cambiante que se reconfigura cada día! Pensar estratégicamente en el entorno global Pensar estatégicamente es comprender las profundas transformaciones del entorno y ajustar, una y otra vez, las estrategias y las acciones de la organizaciones. En un artículo de la publicación británica The Financial Times, el historiador israelí, Yuval Harari, señala que la humanidad enfrenta una crisis global de grandes dimensiones y alerta que las decisiones que se tomen moldearán nuestras vidas durante varios años. Referentes básicos para la toma de decisiones 7 Actividades clave 2 Propuesta de valor con 4 Relación el cliente de socios 8 Red estratégicos de 9 Estructura costos de 1 Segmentos clientes 6 Recursos clave de 3 Canales distribución y comunicaciones de 5 Flujos ingresos 1. La salud de usted, su familia y sus colaboradores. 2. El propósito y los valores de la empresa. 3. El modelo de negocios. 4. Flujo de efectivo. La situación global: COVID-19 y economía • Cerrar la economía por una pandemia nunca ha sucedido. Se pueden devastar industrias enteras, algo no visto desde la Gran Depresión de 1929. • La OIT advierte que se podrían perder 25 millones de empleos a escala mundial, y los trabajadores despedidos no compran productos y servicios. • Las grandes empresas están enviando empleados para trabajar en casa. Las grandes cadenas minoristas están cerrando sus tiendas. El impacto en las pequeñas empresas será peor. Tienen menos reservas de efectivo y menos margen de error para manejar recesiones repentinas. Las perspectivas económicas para México • Dólar ha subido de 19 a más de 25 pesos. • Mezcla de crudo mexicano ha bajado de 56.67 a 15.33 dólares por barril. • Índice de BMV en 33,400 puntos, el más bajo desde 2011. ENTIDAD FINANCIERA ESTIMACIÓN PIB ANTERIOR ESTIMACIÓN PIB ACTUAL FECHA DE MODIFICACIÓN Barclays 1.4% -2.0% 13 marzo 2020 Moody´s 1.0% -2.3% 13 marzo 2020 JP Morgan 1.8% -0.4% 13 marzo 2020 Credit Suisse 0.7% -4.0% 17 marzo 2020 Bank of America 1.5% -4.5% 19 marzo 2020 Citibanamex ND -2.6% 20 marzo 2020 Los cash buffer days son los días que las empresas pueden pagar cuando sus ingresos se detienen. 1. El promedio es de 27 días en pequeños negocios. 2. 25% tiene para 13 días o menos. 3. 25% tiene para 62 días o más. Nuestro mundo ha cambiado por el COVID-19. Algunos negocios fracasarán, otros sobrevivirán, se consolidarán y serán más fuertes, pero no serán los mismos. Uno de los mayores cambios que nunca se revertirá, son las interacciones digitales que este virus nos ha obligado a vivir. La pregunta es: "¿Qué pasará con mi negocio?" Debe respirar profundamente y preguntar: ¿El COVID-19 y sus repercusiones económicas son un problema de tres meses, un problema de un año o un problema de tres años? ¿Los cierres de empresas serán un problema temporal en la economía o llevarán a una larga recesión? La urgencia de planear a corto plazo con visión de largo plazo • Ambidiestralidad: los líderes tienen la habilidad para dedicar sus esfuerzos a gestionar estrategias de corto plazo de acuerdo con las necesidades inmediatas mientras mantienen el enfoque en las estrategias de largo plazo. • Los líderes fuertes se guían por una estrategia clara y demuestran su valor para tomar las decisiones difíciles para lograr la supervivencia de la empresa, y conservan las inversiones que serán esenciales para la salud de largo plazo de la organización. • Los líderes débiles sólo están centrados en sus preocupaciones inmediatas y toman decisiones insuficientes. El miedo los puede paralizar fácilmente. Con una perspectiva de tres meses Esto parecería manejable si contamos con el dinero suficiente para aguantar. ¿Lo tenemos? En tiempos usuales sería muy factible, pero el problema es que estos ya no son tiempos usuales: Ahora ya no sabemos si los clientes que nos deben pueden pagar en tiempo… Ni si podremos pagarles a tiempo a nuestros proveedores…aunque ahí tenemos menos margen de maniobra: les pagamos o no nos surten. Así que el tiempo que nos puede durar nuestro dinero es incierto. Revisar las reservas de efectivo Usualmente calculamos el flujo de efectivo: • Cuánto pensamos cobrar en el periodo • Menos cuánto pensamos pagar en el periodo Lo comparamos con el saldo que tenemos en bancos y vemos cuál es la duración de nuestro dinero: “tenemos dinero para X tiempo” Ahora primero tenemos que revisar los supuestos que tenemos acerca de las ventas y los cobros. Verifique sus supuestos de ventas y cobros 1. Si está vendiendo directamente a los consumidores: • ¿Los consumidores siguen usando el producto/servicio? • ¿Ese producto/servicio está en su lista actual de prioridades? ¿Está más cerca de las necesidades básicas de los clientes o de lo superfluo? • ¿Cómo lo sabe? Revise cómo están viviendo sus clientes el aislamiento social, cuáles son ahora sus prioridades, empatice con sus vivencias y transforme todo lo que sea necesario su negocio. Verifique sus supuestos de ventas y cobros 2. Si está vendiendo a empresas: • ¿Han caído las ventas de esas empresas? • ¿Esas empresas cerrarán durante las próximas semanas? • ¿Están despidiendo gente esas empresas? Si es así, cualquier pronóstico de ventas y las estimaciones de ingresos que tenga ya no son válidos. Necesita hablar con esas empresas y afinar su perspectiva. Una estrategia de tres meses 1. A corto plazo, explore si alguna parte de su modelo de negocio puede orientarse en torno a las nuevas reglas de aislamiento social. ¿Se puede producir, vender o entregar su producto/servicio en línea? ¿Tiene algunos beneficios si se produce/entrega de esa manera? 2. Defina qué deben hacer sus vendedores para ir por todas las ventas factibles en los siguientes tres meses. 3. Defina cómo hacer efectivas las cuentas por cobrar. Establezca incentivos a pagos anticipados. 4. Establezca el ritmo con el que conviene liquidar las cuentas por pagar. 5. Congele inmediatamente partidas del gasto variable como contrataciones, marketing, viajes, etc. 6. Defina ahora cuántos días de efectivo tiene en realidad. Aprovechar los apoyos de los gobiernos estatal y federal Gobierno de Jalisco Plan emergente para la protección del empleo y el ingreso de las personas. Instrumentos Reglas Empleos protegidos Inversión de Gobierno Fondo 1. Apoyo a microempresas a tasa 0% • • • • De 2 a 15 trabajadores Desde 20 hasta 300 mil pesos por empresa Plazo de pago a 24 meses 6 meses de gracias 48,000 $450 MDP $100 MDP (GDL) 2. Apoyo a emprendimiento y autoempleo a tasa 0% • • • Individual Desde 6 hasta 12 mil pesos Plazo de pago en 12 meses 62,000 Total 110,000 Productivo $57 MDP SADER 20 MDP FOJAL 10 MDP GDL 20 MDP ZAP 5 MDP TLAJ 2 MDP $450 MDP Cofinanciamiento $456 MDP Una estrategia de un año • Un problema de un año significa que los efectos van a repercutir en la economía por más tiempo,además de la estrategia de tres meses, debe comenzar a reconfigurar su negocio. • Debe usar el cuchillo (despidos y eliminación de beneficios y programas para reducir sus gastos variables), renegociar lo que antes parecían gastos fijos (alquiler, pagos de alquiler de equipos, etc.) • Si estaba vendiendo en línea versus en persona, puede tener una ventaja (suponiendo que sus clientes aún estén allí). • O puede cambiar la estrategia de ventas para hacerlas vía virtual: redes sociales, Facebook, Wathsapp, Wathsapp Negocios, Instagram. • Necesita una estrategia de bote salvavidas. Bote salvavidas • Esa es una analogía para descubrir cuáles son las cosas mínimas que necesita para mantener viva su empresa y qué dejar atrás. • Quién agrega más valor. • Qué productos/ servicios tienen más futuro. • La tecnología para operar digitalmente…a domicilio y desde casa. El bote salvavidas de otros Y tal vez estar o ser parte del bote salvavidas de otros pueda ser una oportunidad La prioridad sigue siendo asegurar recursos financieros Evalúe el flujo de recursos para tener dinero por 12 meses si es posible. Si no lo tiene tome las siguientes acciones: • Solicite a los bancos líneas de crédito adicionales, considere que es muy posible que la tasa de interés baje. • Haga una lista de todos los proveedores por importancia. Llame a todos los grandes proveedores y solicite precios más bajos. Si corresponde ofrezca firmar un acuerdo más largo a cambio de pagos en efectivo más bajos en 2020 y 2021. • Revise todos los programas de marketing y redúzcalos drásticamente. La prioridad sigue siendo asegurar recursos financieros Más acciones: • Los costos de nómina son probablemente su mayor costo. Las opciones incluyen: • Recorte todos los salarios en un 20%. Reduzca los salarios de ejecutivos en un 30%. • Convenie horarios reducidos con paga reducida. • Despidos. • Algunos de sus clientes retrasarán el pago; algunos cerrarán. • Algunos clientes de tarjetas de crédito disputarán los cargos para buscar devoluciones. • Monitoree las devoluciones de productos con frecuencia. • Revise sus inversiones de riesgo porque algunas empresas y algunos gobiernos pueden incumplir. Una estrategia de tres años ¿Y si es un problema de tres años? Entonces además de las estrategias de tres meses y de un año necesita: • Deshacerse de todo lo que no es esencial para la supervivencia. • Desarrollar un nuevo modelo de negocio: nuevos segmentos de mercado, propuesta de valor, canales de distribución y tipo de relación con los consumidores. • Considere si su producto/servicio ser posicionado como un bote salvavidas para que otros salgan de la recesión. Liderazgo: más que nunca Comunique y actúe con compasión: • Revise la viabilidad de sus productos/servicios, cree un nuevo modelo de negocio, replantee nuevas metas de ingresos por ventas, y comuníquelos claramente a sus empleados. • Mantenga a las personas enfocadas en un plan realizable que entiendan claramente. • El mayor error que cometen los directores es no hacer recortes a los gastos lo suficientemente rápido. Gotean recortes o despidos aferrándose a un pensamiento mágico de que de alguna manera esto es algo que pasará de manera natural. Necesita actuar ahora Lecciones aprendidas en la crisis, Steve Blank • Este es un cierre consciente de nuestra economía, intercambiando trabajos por salvar cientos de miles de vidas. Es probable que cause una recesión. • El virus Covid-19 cambiará la forma en que compramos, viajamos y trabajamos durante al menos un año y probablemente tres • Es inconcebible que pueda tener el mismo modelo de negocio hoy que el tenía hace 30 días. • Poner en marcha planes de botes salvavidas para desaceleraciones de tres meses, un año y tres años. • Reconozca que sus inversionistas o proveedores actuarán en su interés, que puede que ya no sea el suyo. • Actúe ahora, pero actúe con compasión. “Quiero terminar con una nota de positividad genuina. Como CEO de Cascade, he pasado por la misma montaña rusa emocional que casi todos los demás lo han hecho en las últimas semanas. Quiero decir que ahora me siento positivo y resuelto. Mensaje final Es muy posible que se pregunten cómo puedo eso decir al mismo tiempo que se sugieren las medidas de supervivencia anteriores, todas ellas duras. La cuestión es que gran parte de la estrategia la deberíamos haber implementado hace mucho. El virus ha quitado cualquier excusa, cualquier ambigüedad y cualquier espacio para el retraso. Nosotros (y usted) tenemos que fortalecer nuestro negocio, lo que eso implique”. Tom Wright CEO de Cascade • Blank, Steve. “The virus survival strategy for your startup” Post de Steve Blank 17 marzo 2020. URL: https://wp.me/prGQZ-6GH Referencias bibliográficas • Blank, Steve. “Action today for CFO´S” Post de Steve Blank. 19 marzo 2020. URL: https://wp.me/prGQZ-6GH • Wright, Tom. “Create a strategy to mitigate the impact of COVID-19 on your business” Marzo 19, 2020 • “Leadership through Uncertainty”. Russell Reynolds Associates. www.russellreynolds.com.
