Psicología del Trabajo Evaluación del desempeño Autora Dr. María de la Fe Rodríguez Muñoz Master en Psicología Clínica Profesora de Psicología de las Organizaciones de la UNED T odas las organizaciones necesitan autovaluarse para examinar si se están logrando los objetivos estratégicos planteados. Una de las evaluaciones más importantes tiene que ver con el rendimiento de los empleados.Tradicionalmente, esta evaluación del rendimiento se ha centrado básicamente en dos sencillas categorías. Por un lado, los índices de productividad, por ejemplo el número de productos realizados en una cadena de montaje, clientes atendidos, informes realizados. Por otro, los índices más personales como los rasgos, el interés, la iniciativa o la capacidad 52 Negocio al día Febrero 2008 Nº 9 de trabajo. Estas evaluaciones son sencillas, pero no recogen la enorme complejidad de todo lo que puede estar ocurriendo en una organización. Con el objetivo de realizar evaluaciones adecuadas y que realmente sirvan a las empresas, se ha introducido en las nuevas políticas de Recursos Humanos, la llamada Gerencia del desempeño (De Haro, 2004). La gerencia del desempeño trata de realizar evaluaciones más objetivas basándose en los principios de las ciencias de la conducta. Así mismo, busca minimizar o evitar diferentes errores que se pueden cometer, persiguiendo el fin último de toda evaluación del desempeño: Las ventajas que ofrece esta evaluación del desempeño son innumerables. Desde el punto de vista de los directivos la bibliografía especializada ha señalado varias: • Disponer de información que sirva de feedback a los empleados. • Identificar las diferencias en el desempeño de las distintas personas que trabajan para la empresa, lo que podría ayudar por ejemplo a retribuciones más adecuadas en función del rendimiento. • Operativizar aquellas dimensiones y aspectos del desempeño de los empleados que contribuyen a mejorar el funcionamiento de la organización. En la otra cara de la moneda, el punto de vista de los empleados, las ventajas que se han señalado son las siguientes: • Los empleados reciben información concreta de su rendimiento. • Se mejora la llamada justicia organizacional, al ser más precisos en los sistemas de recompensa. • Para saber en qué mejorar es necesario saber cómo se está actuando, qué lagunas existen, cuales son los aspectos donde el rendimiento es más bajo... Todo ello, debería animar a las organizaciones a romper el miedo que supone la evaluación por objetivos, ya que a la organización no sólo le reporta ventajas estrictamente de conocimiento de los empleados sino que puede ayudar a la toma de decisiones de carácter administrativo o validar diferentes procesos organizacionales, tales como la selección o la formación. Teniendo en cuenta estas consideraciones, cabría hacerse la pregunta de cuáles son las fases de un proceso de evaluación. Bracken,Timmerck y Cchurch (2001) identificaron dichas fases que se presentan a continuación: 1. Preparación. En primer lugar tomar la decisión de si la empresa está realmente preparada para introducir la evaluación del desempeño. Asegurarse de la existencia de recursos necesarios; Clarificar los procesos y objetivos de la organización. 2. Diseño del sistema. Decidir qué elementos se van a evaluar (ej. competencias globales, criterios de eficacia alineados con los objetivos estratégicos....). Decidir quién, cuándo y cómo se realizará la evaluación. Elaborar los instrumentos específicos. 3. Analizar la información orientándola a los objetivos estratégicos. 4. Dar feed-back a los implicados (empleados y gestores). 5. Evaluar el propio sistema de evaluación del rendimiento para determinar si se ha realizado correctamente. Tal y como decía Juan Manual Fangio (19111995) insigne piloto de Fórmula 1 : “Hay que intentar ser el mejor, pero nunca creerse el mejor”. La evaluación del desempeño, puede contribuir a ello. BIBLIOGRAFÍA “ Las evaluaciones de rendimiento se deben realizar en momentos de ausencia de conflictos “ determinar la contribución de los empleados a la organización. En ocasiones dentro de las empresas se percibe la evaluación del desempeño como algo negativo apareciendo ciertas resistencias. Estas reticencias o resistencias pueden venir desde los propios empleados que tienen miedo a qué tratamiento tendrá la evaluación obtenida, de los gestores que pueden verse sobrecargados de trabajo y perciben la dificultad de integrar la información recogida en un sistema de gestión efectivo o de los propios agentes sociales que, en algunas situaciones, entienden estas evaluaciones como fórmulas para reducir el potencial reivindicativo de los trabajadores. Para evitar estas reticencias, desde el movimiento de la gerencia del desempeño se han señalado las condiciones óptimas para que la evaluación cumpla sus objetivos y no perjudique a los implicados (Quijano, 1997). Estas condiciones son: • Las evaluaciones de rendimiento se deben realizar en momentos de ausencia de conflictos. • Presencia de clima y cultura favorables. • Presencia de recursos económicos y de apoyo a la evaluación por parte de la gerencia. • Objetivos, fines y tareas claramente definidas. D.W. Bracken, C.W. Timmerck, y A. H. Church (2001). “The handbook of multisource feedback: the compressive resource for designing and implements MSF processes”. San Francisco: Jossey-Bass. Quijano, S. Diaz de (1997). “Sistemas efectivos de evaluación del rendimiento: resultados y desempeños”. Barcelona: EUB. n Negocio al día Febrero 2008 Nº 9 53
