QFD despliegue de la función de calidad ---- (Pg 116--181)

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El QFD y sus ventajas
En este capítulo presentamos el método QFD y tratamos las principales ventajas que puede aportar en su aplicación. Pero antes de definir
el QFD e incluso explicitar las siglas QFD, es necesario definir el término Calidad empleado en la metodología del QFD y del cual se va a
hablar a lo largo de todo el capítulo. De este modo evitaremos confusiones y podremos captar mejor el contenido del QFD.
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1. DEFINICIÓN DE LA CALIDAD SEGÚN LA NORMA
JAPONESA
El término Calidad tal y como se entiende en la metodología del
QFD se refiere a la definición de la calidad dada por la norma japonesa
Z 8101-1981:
"Conjunto de medios para producir de manera económica productos y servicios que satisfagan las exigencias de los clientes. La
puesta en práctica de una gestión eficaz de la calidad requiere la
cooperación de todo el personal de la empresa y la implicación de
la Dirección General, de los directivos, del conjunto de los mandos
intermedios y de los operarios de todos los sectores de la empresa
como Marketing, Investigación y Desarrollo, Programación, Diseño, Métodos, Compras, Producción, Control de Calidad, Ventas y
Postventa, así como Finanzas, Administración de Personal, Formación y Educación. La calidad practicada de este modo se denomina
Company Wide Quality Control 6"
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En inglés en el original. (N. de los T.)
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QFD
El Company Wide Quality Control (CWQC), o Control de calidad
por toda la empresa, se suele traducir en Francia por Calidad Total.
Recordemos la definición "oficial" de la calidad según la doctrina
francesa:
"Aptitud de un producto o de un servicio para satisfacer las
necesidades (expresadas o potenciales) de sus usuarios".
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En la definición japonesa existen al menos cuatro ideas fundamentales que caracterizan a la calidad tal y como la entienden y practican la
mayoría de las empresas japonesas, y que la distinguen netamente de la
calidad tal y como la entienden y practican la mayoría de nuestras
empresas. Trataremos una a una esas cuatro ideas.
(I) La primera idea se refiere al aspecto cultural de la calidad. Para
los japoneses, todo el personal de la empresa, en todos los niveles de la
jerarquía, desde el presidente hasta el operario, debe integrar la calidad
en su trabajo diario. Se trata de un cambio de cultura introducido y
mantenido por la alta dirección y desplegado en forma de cascada hacia
los niveles inferiores de la jerarquía, no a través de notas de solicitud de
servicios o de órdenes sino a través del comportamiento ejemplar y diario de cada nivel jerárquico cara a sus colaboradores. Ello contrasta con
lo que se practica en Francia donde se considera, implícita y explícitamente, y con plena convicción, lo cual es aún más grave, que la calidad
es un problema que concierne tan sólo a la base de la organización; y
donde raras veces, por no decir nunca, se plantea la cuestión de la
importancia del liderazgo del jefe en el campo de la calidad en particular. En cuanto a la necesidad de hablar de calidad en los niveles superiores jerárquicos, es una cuestión que ni siquiera se plantea. En primer
lugar, porque el jefe jerárquico no acepta que se ponga en duda la calidad de su trabajo. En segundo lugar, porque este último todavía considera que "¡no tiene tiempo para ocuparse personalmente de los problemas de la calidad!".
El problema es triplemente grave: en primer lugar, se sabe hoy en
día que cuanto más arriba de la pirámide jerárquica se está, más problemas de calidad existen y más graves son las consecuencias de dichos
problemas. Es importante señalar que esta realidad parecen conocerla
mejor los operarios que la dirección. En segundo lugar, el operario
actual no es el mismo que el de hace cuarenta años. Ya no basta con
darle órdenes; hay que convencerlo y ayudarlo. Si el jefe no trabaja con
calidad, ¿cómo queremos que lo haga el operario? Además, es cuestión
de democracia. El operario acepta con dificultad realizar mayor esfuer-
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zo que el propio jefe aun cuando esté convencido de la utilidad y de la
necesidad de su esfuerzo. No se siente más responsable que su jefe
jerárquico y sabe que está peor pagado que él.
(II) La segunda idea comprendida en la definición japonesa de la
calidad se refiere a la implicación de todas las funciones de la empresa
en las actividades de la calidad: Fabricación por supuesto, pero también
Marketing, Programación, Investigación y Desarrollo, Diseño, Métodos, Preventa, Venta y Postventa, Finanzas, Administración de Personal, Educación, Formación y el Comité de Dirección. Hablando claramente, la calidad concierne a la planta, pero también a todo aquello que
no sea la planta. En efecto, es sabido desde hace tiempo que los problemas de la mala calidad en las plantas de fabricación no sobrepasan
prácticamente el veinte por cien de todos los problemas de la mala calidad que aparecen en una empresa. El otro ochenta por cien ya no está
allí donde se encuentran los operarios sino en la programación de un
producto que no corresponde a las necesidades del mercado, un producto no optimizado en su diseño, retrasos en los abastecimientos, procedimientos que impiden cualquier iniciativa, una gestión autoritaria del
personal, etc. La lógica dice que si se quieren abordar los problemas de
la calidad, lo más rentable es empezar primero por ese ochenta por cien.
A pesar de todo, en Francia todavía nos preocupamos esencialmente del
veinte por cien y muy poco del otro ochenta por cien. Se forman más
círculos de calidad, grupos de trabajo, etc., en las plantas, y/o sobre problemas técnicos, que en la gestión del personal, el cobro de impagados,
o la programación de proyectos.
Estas dos primeras ideas aparecen esquematizadas en la figura 3.1,
que indica que la calidad debe invadir todos los locales de la empresa
subiendo desde las plantas de fabricación y de montaje hasta la sala de
reunión de la junta directiva, o mejor dicho, partiendo de la sala de la
junta directiva y desplegándose en forma de cascada a través de todos
los niveles jerárquicos e implicando además a todas las actividades de
la empresa sin excepción, incluidos los Servicios Administrativos, Marketing e Investigación que todavía no se sienten del todo involucrados
en el tema de la calidad.
En Francia se habla con frecuencia de la Calidad Total e incluso se
pretende ponerla en práctica, pero se siguen dejando de lado las funciones más altas y Marketing en particular. Los riesgos y costes para la
empresa derivados de esta negligencia son enormes. En efecto, la
empresa se encuentra actualmente en un momento crucial. Debe abrirse
a sus mercados y mostrarse tan "comerciante" como "tecnicista". Respecto a este tema, el lector puede repasar el primer capítulo. En estas
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condiciones, Marketing se convierte en una función maestra, ahora más
que nunca, y ello al menos por dos motivos. El primero es que el papel
de Marketing actualmente ya no consiste, o al menos no solamente, en
buscar nuevos clientes para un producto que ya existe, sino en tratar de
desarrollar un nuevo producto para unos clientes que ya existen. De este
modo existe una responsabilidad mayor en cuanto a la elección del producto y sus características. Una mala apreciación, una elección errónea,
un dato falso o una previsión imprecisa realizadas a nivel de Marketing
repercuten en todas las etapas del ciclo de vida del producto y en todas
las unidades del producto fabricado, ya que este tipo de no conformidades son invisibles y no se desvelan más que cuando las primeras unidades llegan a manos de los clientes: es decir, cuando las modificaciones
son excesivamente costosas o incluso imposibles de realizar. La segunda razón es que Marketing, debido a su contacto con la clientela, no
sólo vende un producto sino que vende la organización entera: su saber
hacer, su notoriedad, su imagen de marca y su credibilidad. Se trata de
una gran responsabilidad.
Si recordamos además que los gastos de Marketing están lejos de
ser despreciables, es decir que varían entre un diez y un treinta por cien
de los beneficios según las empresas, resulta entonces evidente que las
economías potenciales realizadas sobre las no conformidades en la función de Marketing son extremadamente importantes.
La cuestión que se plantea es, por tanto, la siguiente: puesto que la
calidad es tan importante, para y dentro de la función de Marketing,
¿por qué no se ha desarrollado? Existen al menos tres respuestas a esta
pregunta:
- En primer lugar, la calidad empezó históricamente a encargarse
del control del producto final, excluyendo el resto de las actividades de la empresa y en particular a Marketing que se halla en
el otro extremo de la cadena, ¡en los casos en que existe!
- En segundo lugar, debido a su formación, experiencia y posición
en la jerarquía, los profesionales de la calidad, al menos los que
se daban cuenta de la importancia de la calidad dentro de la función de Marketing, no contaban a menudo con la posibilidad ni
de proponer herramientas eficaces y adaptadas a la función de
Marketing, ni de sensibilizar a esta última en el tema.
- Por último, está el carácter de vaguedad y quizás también de
misterio que envuelven a las actividades de la función de Marketing. Muchos creen, y los profesionales de Marketing parecen
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Figura 3.1. La calidad total (CWQC) según la conciben los japoneses: todo
el mundo participa
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fomentar esta idea, aunque sólo sea por la falta de comunicación
y, por tanto, de transparencia en el seno de la empresa, que Marketing es un arte y por consiguiente no se le pueden aplicar las
técnicas de la calidad.
Que no se equivoquen los profesionales de la calidad ni los directivos. Es cierto que Marketing se suele practicar como un arte, pero la
empresa que pretende vender algo más que cuadros artísticos no puede
permitirse el lujo de edificar su porvenir basándose en decisiones "artísticas" . La empresa necesita datos objetivos, cifrados y fiables para poder
trabajar. Evidentemente, la empresa debe correr unos riesgos, pero estos
deben estar cifrados. Dispone ya de toda una panoplia de herramientas y
de métodos que, si bien no son suficientes, permiten sin embargo reducir
considerablemente la parte artística dentro de Marketing.
Está claro que los profesionales de la calidad tienen que desarrollar
y adaptar nuevas herramientas a la función de Marketing, pero en ningún caso deben retroceder ante los argumentos expuestos por esta última o dejarse intimidar por la posición jerárquica que ocupa. Los profesionales de la calidad tropezaron con las mismas dificultades y oyeron
argumentos semejantes cuando quisieron introducir la calidad en el sector del Diseño. Actualmente, muchos diseñadores reconocen la necesidad de un gran número de herramientas para la calidad y las aplican.
Ello les procura la alegría y la satisfacción del trabajo bien hecho al
mismo tiempo que economiza y/o aporta millones de francos a la
empresa.
La función de Marketing no es la única que se halla en este caso.
Muchos otros sectores están en la misma situación: Investigación,
Desarrollo de sistemas de programación, Laboratorios, Finanzas, Gestión de Personal e incluso la actividad de Calidad propiamente dicha.
Los profesionales de la calidad han de saber que si quieren asegurarse un futuro en las profesiones de la calidad, tienen que tratar de
extender la misma y focalizarla cada vez más en las funciones que ocupan los administrativos y, en particular, en las funciones más altas del
proceso de desarrollo. Es ahí donde queda más trabajo por hacer en lo
que respecta a las herramientas y metodologías de la calidad.
(III) La tercera idea que contiene la definición japonesa de la calidad se refiere al aspecto económico de la producción. Nosotros, los
franceses en particular, tenemos la costumbre de distinguir los tres
aspectos: costes, plazos, calidad, siguiendo normalmente este orden.
Muchos de nosotros todavía pensamos (y actuamos en consecuencia)
que un producto de calidad cuesta necesariamente más o necesita más
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plazos que un producto de peor calidad. En otros términos, para estas
personas, costes, plazos y calidad son unas características antinómicas.
Los jefes que aún razonan de este modo tienen que saber que, al actuar
así, perjudican a su empresa sin que nadie pueda evitarlo. Respecto a
este tema, el lector podrá repasar el capítulo 1.
Para los japoneses, la calidad encierra todo aquello que contribuye a
mejorar tanto la satisfacción del cliente como los objetivos internos de
la empresa en términos de productividad, participaciones en el mercado, rentabilidad, permanencia e incluso, a mi juicio, sentimiento de felicidad por pertenecer a la empresa y trabajar en ella. En particular, los
tres aspectos, costes, plazos y calidad no son antinómicos a su modo de
ver. Al contrario, pueden coexistir y, si los japoneses prestan especial
interés a la calidad, es para, entre otras cosas, reducir los costes y los
plazos. El QFD se refiere y se interesa por una calidad entendida de este
modo.
(IV) La cuarta idea que contiene la definición japonesa de la calidad se refiere a los medios o a la manera, o de una forma más general,
al cómo de la obtención de la calidad. Esta definición señala en particular que la calidad tiene que englobar a todo el personal y a todas las funciones. Precisa, pues, cuál es el objetivo: "...productos que satisfagan
las exigencias de los clientes..." y cuáles son los medios para alcanzarlo. En cambio, la definición francesa de la calidad se limita a mencionar
solamente el objetivo de la calidad: "Aptitud de un producto o de un
servicio para satisfacer las necesidades (expresadas o potenciales) de
sus usuarios". Esta es una diferencia importante puesto que refleja unos
modos de pensar y de comportarse totalmente diferentes.
Para los japoneses, fijarse un objetivo es evidentemente bueno y
necesario, pero no lo es todo y ni siquiera es lo más importante. Para
alcanzar un objetivo, según ellos, no basta con fijárselo. Eso puede
hacerlo cualquiera. Pero es necesario conocer la manera y disponer de
los medios para alcanzar dicho objetivo. Por eso los japoneses no se
fijan un objetivo y esperan la fecha de su realización para comprobar, a
posteriori, si el objetivo en cuestión ha sido o no alcanzado. Saben, y
con razón, que esta manera de gestionar los asuntos es, en el mejor de
los casos, muy costosa. En cambio, ellos se aseguran desde el mismo
instante en que fijan un objetivo, de que los medios para alcanzarlo
están disponibles, son eficaces y se llevarán a la práctica efectivamente
tal y como estaba previsto. Este es el mejor modo, quizás el único, de
garantizar que el objetivo sea efectivamente alcanzado. Además, es un
método excelente para comprobar que el objetivo no es descabellado.
Se trata de ser realistas y de tener pura y simplemente sentido común.
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La manera de proceder en Francia difiere de la japonesa y puede
resumirse en las siguientes respuestas, respuestas que suele dar el jefe
jerárquico: "he aquí nuestros objetivos; arrégleselas como pueda; en
cuanto al resto, no quiero saber nada", "quiero soluciones; no quiero
problemas", "tenemos que mejorar, fijémonos unos objetivos más altos
que los del año pasado", etc.
Fijamos unos objetivos, pero no siempre pensamos en asegurar los
medios, o al menos no tanto como deberíamos. Esta es una práctica
corriente y que se lleva a cabo en todos los niveles de la jerarquía, tanto
si se trata de planificar un nuevo producto como de fijar objetivos anuales, adecuar un empleado a su nuevo puesto de trabajo, etc. Por ejemplo, en las entrevistas individuales anuales a propósito de los objetivos
y los comportamientos de las empresas en las que se practica este tipo
de gestión, ¿cuál es la proporción de empleados a los que el jefe pregunta si dispone de los medios necesarios para alcanzar tales objetivos?
La respuesta podría darse casi seguro con una sola cifra. Cuando se fija
como objetivo de mejora entre un cinco y un diez por cien como quiere
la costumbre, sin haber examinado y previsto los medios necesarios
para alcanzarlo, cabe preguntarse cuál es el motivo de que no se obtuviera ese cinco o diez por cien de mejora durante el año anterior.
En este tipo de gestión, el problema reside en el hecho de que el
empleado encargado de alcanzar un objetivo no siempre posee los
medios necesarios. Estos pueden estar en manos de un superior suyo, o
de un compañero de trabajo o de otra función, lo que es equivalente. El
empleado no siempre es consciente de que le faltan los medios necesarios y, cuando lo es, no siempre se atreve a solicitarlos por diversas razones: timidez, miedo a ser tachado de falta de iniciativa o, sencillamente,
resignación ante las mismas respuestas de siempre: "falta de presupuesto", "trabaje con lo que tenga", "arrégleselas como pueda", etc. La
falta de seriedad en cuanto a la adecuación entre los objetivos y los
medios de que se dispone raya a veces en lo ridículo, lo cual no es de
extrañar a partir del momento en que no se escribe, negro sobre blanco,
frente a frente, cuáles son los objetivos y cuáles los medios correspondientes. Como en el caso de aquel jefe de sección que exigía al responsable de la homologación de nuevos productos que ésta se consiguiera a la
primera. Ya podía protestar el ingeniero en cuestión y explicar que para
que el producto fuera aprobado a la primera en la homologación, lo que
se necesitaba era que estuviera bien concebido y bien hecho. Y para que
el producto estuviera bien concebido y bien hecho había que actuar a
nivel de los diseñadores y de los fabricantes y no a nivel de la homologación. Por otro lado, teniendo en cuenta la organización establecida, el
jefe de sección era quien tenía que encargarse de dicho asunto y no el
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ingeniero en cuestión. Por tanto, el ingeniero no podía comprometerse a
cumplir un objetivo de ese tipo al no disponer de medios. Respuesta del
jefe de sección: "peca usted de mala voluntad".
Las consecuencias de este tipo de situaciones son dramáticas para la
empresa. En primer lugar, frustración del personal y resignación. A
continuación, amputación cualitativa y cuantitativa de los objetivos y
por tanto de la competitividad de la empresa. Efectivamente, el empleado, que se siente decepcionado y frustrado, se las arregla a pesar de
todo para alcanzar los objetivos ya que el aumento de fin de año, su
promoción, su carrera y su empleo dependen de ello. Y todos los
medios son válidos. Intentará así alcanzar los objetivos cuantitativos en
detrimento de la calidad, raras veces medida. Por ejemplo, es fácil que
los productos lleguen a los laboratorios de homologación en la fecha
prevista por Planificación (objetivo cuantitativo cumplido), pero se
sabe de manera pertinente que dichos productos no están listos para la
homologación (objetivo cualitativo no cumplido). Otro ejemplo más
corriente: se asiste a las reuniones (objetivo cuantitativo cumplido),
pero no se las prepara (objetivo cualitativo no cumplido), etc. El empleado también puede tratar de cumplir sus objetivos en detrimento de
otros objetivos no medidos o poco visibles, o bien en detrimento de los
objetivos de los compañeros de trabajo o de otras funciones de la
empresa, etc., debido a la interdependencia de dichas funciones. Como
consecuencia, los resultados globales obtenidos a nivel de empresa son
peores de lo previsto y, en todo caso, peores que los que podría obtener
la empresa si trabajara de otro modo.
Es preciso que dejemos de culpar al empleado. No pinta nada en
esta situación. No hace más que lo que el sistema le exige. Lo que hay
que revisar es el sistema y, tras él, la manera de pensar que hemos evocado más arriba.
Hemos insistido tanto sobre este punto para, en primer lugar,
denunciar una disfunción crónica y muy costosa para nuestras empresas
debido a nuestro propio comportamiento. En segundo lugar, porque éste
es el punto que explica el porqué del QFD y el motivo de que el QFD
haya sido elaborado en Japón y no en Occidente.
Así pues, la definición japonesa de la calidad es ciertamente más
explícita que la francesa y ofrece, además, indicaciones en cuanto a la
manera de obtener efectivamente dicha calidad. Pero no es más que una
definición, con lo cual no puede contenerlo todo. Es como una ley: establece los grandes principios y son los decretos los que indican cómo
debe aplicarse. Resulta que los japoneses también han pensado en los
decretos de aplicación de su definición de la calidad y han elaborado
una metodología completa y coherente, denominada en Occidente
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QFD, y que permite traducir en hechos el contenido de la definición de
la calidad tal y como ellos la entienden, o más sucintamente, tal y como
la definen el doctor K. Ishikawa:
"La gestión de la calidad consiste en desarrollar, concebir y
fabricar en los plazos previstos los productos y servicios más económicos, más útiles y más satisfactorios para el consumidor".
En otros términos, el QFD constituye una guía e indica los medios
necesarios para llevar a cabo la calidad total. De este modo, el conjunto
mantiene una solidez y todo tiene una explicación. El QFD no es una
herramienta más sino una herramienta indispensable si se quiere aplicar
de manera concreta y eficaz la calidad total, y si se quieren evitar en
especial, o al menos minimizar, los problemas tratados más arriba. Del
mismo modo que no se puede aplicar una ley sin los decretos, no se
puede poner en práctica la calidad total sin el QFD. Desgraciadamente
para los alérgicos a los métodos y a las herramientas provenientes del
exterior, el QFD no puede reinventarse bajo otra forma debido a su
estructura lógica. Lo único que se puede hacer es mejorarlo.
El motivo de la aparición del QFD, ya mencionado, implica que
vamos a tener muchas dificultades para llevar a la práctica esta metodología. En efecto, el QFD exige un cambio de mentalidad y de comportamiento, siendo esto lo más difícil, sin lugar a dudas.
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2. SIGNIFICADO DE LAS SIGLAS "QFD"
Las tres letras Q, F y D son las iniciales de las tres palabras "Quality
Function Deployment", utilizadas por los norteamericanos, es decir, los
primeros occidentales que han "occidentalizado" este método de origen
japonés, para traducir y designar aquéllo que actualmente se conoce en
Francia precisamente con el nombre de QFD. En Francia, la traducción
más extendida es la de "Despliegue de la Función de Calidad" 7
Tenemos que indicar cuanto antes que la traducción de la denominación japonesa al inglés de dicha tecnología y, por consiguiente al
francés, es muy mala ya que puede crear confusión y ya que, sobre
todo, no refleja suficientemente bien el contenido del QFD y sus implicaciones.
El efecto inmediato que provoca esta traducción cuando se le explica a la gente que el QFD significa "Despliegue de la Función de Cali7
En francés, «Deploiement de la Fonction Qualité». (N. de los T.)
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dad" es el de creer que el QFD es una "herramienta de la calidad" o
"una herramienta más de la calidad", etc. Esta es la primera idea que
sugiere dicha apelación. Se trata de una dificultad que nos podíamos
haber ahorrado.
La denominación "Quality Function Deployment" es la traducción
de los caracteres japoneses representados en la cubierta del libro y que
parecen contener las tres nociones: Calidad, Función y Despliegue.
Es necesario saber que el término Calidad empleado en la denominación japonesa del QFD está referido a la definición de la calidad que
viene dada por la norma japonesa y que ya hemos tratado en el apartado
anterior. Ello significa particularmente que el QFD se ocupa de:
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- no sólo de las características de calidad y de la satisfacción del
cliente,
- sino también de la utilidad del producto, de los plazos y de los
costes,
y ello a lo largo de todas las etapas del desarrollo y de utilización
del producto. El término calidad se refiere de hecho a todas las características ligadas al producto, tanto si conciernen a la calidad como a los
comportamientos, la rentabilidad, las participaciones en el mercado,
etc., y que tienen como misión satisfacer al mismo tiempo al cliente, al
accionista, al asalariado y, a fin de cuentas, a la comunidad.
Dicho de otro modo, el término calidad como se entiende en el
QFD quiere decir sencillamente gestión sana de una empresa y responsabilidad frente al cliente, al accionista, al asalariado y al entorno externo a la empresa. En una conferencia, Michel Vigier sugirió que se podía
sustituir el término calidad en la denominación "Despliegue de la Función de Calidad" por cualquier otro. El problema es que aún no se ha
encontrado ese otro.
Los términos de Despliegue y Función serán más fáciles de comprender una vez hayamos expuesto la metodología del QFD. Por el
momento nos limitamos a indicar que la metodología del QFD permite
el despliegue de las expectativas del cliente, es decir, de las funcionalidades esperadas del producto, a través de todas las funciones de la
empresa; permite, pues, traducir dichas expectativas, con los medios
apropiados, en especificaciones y acciones internas.
Hemos considerado preferible no definir la metodología QFD antes
de presentarla, debido en parte a la falta de representatividad de la apelación QFD. De este modo, el lector podrá apreciar mejor la originalidad y las implicaciones profundas de este método.
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3. PUNTO DE PARTIDA Y FINALIDAD DEL QFD
Según Michel Vigier, el QFD tiene como objetivos:
I. La obtención de una calidad de diseño excelente, mediante la
conversión de las necesidades del cliente en características de
calidad o "funciones de servicio" adecuadas, sin omisiones ni
elementos superfluos.
II. El despliegue sistemático de dichas "funciones de servicio"
mediante la búsqueda de unas funciones técnicas:
- de los componentes del producto,
- de los componentes del proceso,
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que estén lo más correlacionadas posible con las necesidades del
cliente.
Este es el lado técnico del QFD. Para llegar a este punto, el QFD
parte del principio tratado en el capítulo 1 y según el cual el cliente es
quien manda. Las expectativas del cliente, todas pero "sin omisiones ni
elementos superfluos", son las que permiten programar el producto
adecuado en el momento adecuado. Es importante insistir en que solamente ellas pueden orientar y guiar las decisiones, los compromisos y
las acciones de las distintas funciones de la empresa para trabajar y
comercializar conforme a lo definido con anterioridad, es decir, conforme a las expectativas del cliente. Dicho de otro modo, a lo largo de todo
el ciclo de vida del producto, y en especial durante el proceso de desarrollo, las expectativas del cliente tienen que constituir una referencia
única y común para todos (ver la figura 3.2). Hay que instituir, pues, un
valor común y unos criterios de juicio y comportamiento también
comunes para todo el personal: tratar de satisfacer todas las expectativas del cliente y satisfacer únicamente dichas expectativas.
Como el personal de la empresa no tiene un contacto directo con la
clientela, es necesario encontrar un medio de encaminar estas expectativas hacia el personal. Además, el personal de la empresa habla distintos
lenguajes: el operario habla de velocidad de corte, de profundidad de la
ranura etc.; el técnico de la oficina de estudios habla de sucesión de
cotas, de series Renard, de resistencia a la rotura, etc., y todos difieren
del lenguaje que habla el cliente: bonito, duradero, buena operabilidad,
etc. Por tanto, es necesario encontrar la manera de traducir correctamente el lenguaje del cliente al de la oficina de estudios, de la planta, etc.
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Figura 3.2. Comparación de los principios del funcionamiento del
procedimiento del ciclo de vida de los productos
y de la metodología del QFD
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La metodología del QFD da respuesta a estas tres preocupaciones,
que son: hacer llegar la expectativa del cliente a cada uno de los empleados traduciéndola al lenguaje de éstos, al mismo tiempo que se les
indica cómo realizar dichas expectativas. Además, la metodología del
QFD no se contenta con un "basta con". Por el contrario, utiliza un
procedimiento lógico complementado con cifras y correlaciones que
permiten obtener respuestas concretas, claras y sólidas.
De este modo, la metodología del QFD permite eliminar, o al
menos minimizar, las disfunciones estructurales y costosas para nuestras empresas, como las identificadas y comentadas en el capítulo 2 o
como las expuestas en el apartado anterior. Esta metodología reduce en
especial el número de criterios de decisión y de compromiso, el número
de centros de decisión, la deformación, pérdida y retraso de la información, el número de malentendidos y objetivos contradictorios, la falta
de previsión de medios y de métodos, el aislamiento de las funciones y
competencias, y la inhibición mutua de los esfuerzos en el seno de la
empresa.
La aplicación de una tecnología como ésta constituye una pequeñísima revolución de nuestros enfoques y métodos de trabajo ya que combate al sistema, que es lo que más falta nos hace.
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4. DESARROLLO DE LA METODOLOGÍA DEL QFD
En este apartado descubriremos paso a paso cuáles son las principales etapas de la metodología del QFD y presentaremos las ventajas e
implicaciones de cada una de ellas. Para ello, nos basaremos en algunos
ejemplos sencillos e imaginarios, teniendo en cuenta las siguientes consideraciones:
- La presentación de un ejemplo concreto completo, significativo
e ilustrativo del interés que tiene la metodología, representaría
el trabajo de varios equipos durante varios meses o incluso
años, es decir, varios documentos muy voluminosos que serían
difíciles de incluir en este libro sin efectuar algunas modificaciones importantes que minimizarían o desnaturalizarían el trabajo realmente necesario. Pero hay otras consideraciones más
importantes.
- La presentación de un ejemplo concreto pondría al desnudo a
toda una empresa: estrategia, organización, funcionamiento,
métodos de trabajo, nivel de competencias, características de los
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EL QFD Y SUS VENTAJAS
129
productos, etc. En fin, ciertos aspectos o cierto saber hacer que a
la empresa no le gustaría divulgar.
- El tercer inconveniente ligado a los ejemplos concretos es el de
la ausencia de generalización y de exhaustividad, tanto en los
documentos, tecnologías y productos en cuestión como en el
conjunto de las operaciones que pueden practicarse dentro de la
metodología del QFD. Por definición, todo ejemplo concreto
descarta automáticamente la generalización y la exhaustividad.
Además, un ejemplo imaginario impide objeciones del tipo: "sí
pero nuestro producto es diferente".
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- Los documentos derivados de la metodología del QFD contienen información y tratan problemas que están relacionados a la
vez con la técnica (el producto) y con la metodología del QFD
propiamente dicha. Con un ejemplo imaginario es más fácil
dejar de lado las dificultades técnicas ligadas al producto y que
no nos interesan para comprender la metodología. De este
modo, el lector puede centrar su atención en los aspectos, especificidades y dificultades propias de la metodología.
Por supuesto, esta opción elimina las ventajas y el impacto de un
ejemplo real pero en la práctica siempre nos vemos obligados a elegir,
y a hacerlo lo más juiciosamente posible. También debemos señalar
que la metodología del QFD es muy reciente en Francia y aún no se
han publicado ejemplos reales.
Debemos indicar que la metodología del QFD todavía no ha
madurado, ni siquiera en Japón, su país de origen. Actualmente, todos
o casi todos la emplean a su manera, dependiendo de las limitaciones
de su propio entorno, y dependiendo, sobre todo, del producto o, en
general, del proyecto en cuestión, dado que el método en sí mismo es
flexible en cierta medida. Por ejemplo, los norteamericanos aplican
una versión "americanizada" del QFD, más adaptada a sus prácticas
habituales y bastante diferente de la japonesa. Pero ello no constituye
ninguna limitación para la metodología en la medida en que el espíritu del método y los mecanismos fundamentales son y deben ser los
mismos.
Las divisiones y el procedimiento seguido para presentar el QFD
han sido adoptados solamente con el fin de conseguir una mayor claridad. De hecho, un estudio real no comportará necesariamente todas las
operaciones indicadas a continuación y puede necesitar más o menos
de las cinco etapas aquí descritas.
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Figura 3.3. Principales etapas de la metodología del QFD.
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EL QFD Y SUS VENTAJAS
131
Aquí vamos a descomponer el proceso en cinco etapas principales
(ver la figura 3.3).
- La etapa 1 concierne, teniendo en cuenta las ambiciones y la estrategia de la empresa, a las investigaciones de mercado y el examen
del entorno. Es una etapa de recogida y análisis de las informaciones. Está orientada esencialmente hacia el exterior de la empresa. Su finalidad es conocer al cliente, escucharle y recoger sus
expectativas. Una de estas expectativas puede ser, por ejemplo, un
recambio de larga duración para una pluma recargable. Esta etapa
concierne esencialmente al personal de Marketing.
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- La etapa 2 parte de los resultados de la etapa 1, es decir, de la
lista de las expectativas del cliente, y teniendo en cuenta la estrategia de la empresa, sus ambiciones y recursos tecnológicos,
humanos, financieros, etc., decide cuál es el producto a desarrollar, es decir, da una respuesta a la oportunidad identificada y
definida en la etapa anterior. Se trata, pues, de la etapa de definición del producto, en términos de funciones de servicio. Por
ejemplo, a la expectativa recambio de larga duración le corresponde una función de servicio del tipo 40 páginas 21 x 29,7 cm.
Esta etapa concierne a Marketing, Estrategia, Definición de Productos e Investigación y Desarrollo.
- La etapa 3 traduce las funciones de servicio enumeradas al final
de la etapa 2 en especificaciones técnicas. Por ejemplo, la función de servicio 40 páginas 21 x 29,7 cm se traduce en varias
características técnicas tales como el volumen del cartucho
expresado como diámetro = 4 mm y longitud = 45 mm. Es la
etapa de definición de los componentes. Concierne sobre todo a
Desarrollo y termina con un dossier de estudio.
- La etapa 4 parte del dossier de estudio preparado en la etapa 3 y
lo convierte en un dossier de fabricación que define los medios
y métodos necesarios para la fabricación. Así, la especificación
técnica diámetro del cartucho = 4 mm pasa a escribirse en términos de diámetro del molde, temperatura y presión de la extrusión, etc. Es, pues, la etapa de definición de los procesos de producción y concierne sobre todo a Métodos e Industrialización.
- La etapa 5 transforma el dossier de fabricación elaborado en la
etapa que precede en acciones correlacionadas con las exigen-
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QFD
cias de dicho dossier: formación del trabajador para su puesto de
trabajo, fichas de instrucción para el mantenimiento de los equipos, etc. Es pues la etapa de organización de la producción y
concierne sobre todo a Fabricación.
La figura 3.3 también indica cuáles son los principales documentos
habituales que se elaboran al final de cada etapa: expectativas del cliente, especificaciones funcionales, especificaciones técnicas, etc.
Hay que precisar que puede haber otras etapas como la de definición de la política y los medios de los servicios post-venta. Pero dichas
etapas no son más que extensiones de las cinco etapas precedentes y por
tanto no las trataremos aquí.
También es importante señalar que las etapas, cualquiera que sea su
número, nunca son independientes unas de otras. La división en distintas etapas es más bien artificial y corresponde de hecho a lo que se suele
practicar. Ya volveremos sobre este punto.
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4.1. ETAPA 1: Las expectativas del cliente
La primera acción que se debe emprender es la recogida, el análisis
y el tratamiento de las expectativas del cliente. Este es el punto de partida del QFD y constituye un paso obligatorio. Tiene que ser algo más
que un reflejo. Sin las expectativas del cliente no se puede hacer nada, o
al menos no se debe, porque costaría muy caro. Las inversiones industriales en los países en vías de desarrollo en estos últimos decenios han
sido un fracaso total tanto para el cliente como para el proveedor:
sobre-endeudamiento arruinante para estos países que se instalan en un
subdesarrollo material cada vez más dramático por un lado, y, por otro,
reducción considerable del mercado para los países occidentales exportadores de bienes y de tecnologías. No es la tecnología la que hay que
poner en duda puesto que ésta ya ha sido puesta a prueba en otros lugares. Es más bien la falta de adecuación entre las inversiones realizadas y
las expectativas (las verdaderas) de dichos países. Esperemos que no se
reproduzca este error frente a los países del Este que han empezado a
abrirse a los proveedores y a los capitales occidentales.
4.1.1.
Identificar y jerarquizar a los clientes
En general, los clientes son muchos y diversos. Para poder identificar correctamente sus expectativas, es necesario conocer a estos clientes. Hay que empezar por identificarlos y conocerlos bien. Nos referimos a los clientes actuales, por supuesto, pero también y sobre todo a
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los clientes potenciales para los cuales se pretende desarrollar el producto. Hay que ir más allá de la segmentación del mercado, operación
clásica y bien conocida por los hombres de Marketing. Se trata de conocer a todos los clientes, sus profesiones, sus costumbres laborales, sus
prácticas habituales, sus limitaciones, la evolución de su entorno, lo que
quieren hacer y adonde quieren llegar. Estos elementos son indispensables para comprender a los clientes y para considerar correctamente sus
expectativas. A este respecto, Francis Lorenta, presidente-director
general del grupo Bull, dice en un comunicado interno al grupo:
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"Intento visitar a uno o dos clientes por semana, tanto en Francia como en el extranjero. Es indispensable que todo el personal de
nuestra sociedad conozca de un modo u otro a nuestros clientes. Es
absolutamente necesario que comprendamos cómo evolucionan y se
modifican las necesidades de nuestros clientes, siendo ésta una
información que no dan las investigaciones de mercado. Estas tienen, ciertamente, una utilidad ya que dan cifras globales que indican cómo evolucionan los distintos sectores. Pero si queremos saber
cuáles serán las necesidades del cliente dentro de uno, tres o cinco
años, tenemos que ir junto a él y pasar mucho tiempo a su lado.
El diálogo es esencial para poder descubrir las necesidades del
cliente y cómo puede servirle de ayuda nuestro servicio tecnológico. Es cierto que Marketing es una ciencia pero también implica
una toma de contacto directo con el cliente".
El resultado de esta operación debe saldarse y materializarse en una
lista que contenga al menos dos columnas. En la primera de las columnas se anotan los tipos de cliente y en la segunda sus especificidades así
como las anotaciones particulares correspondientes, relacionadas con el
producto que se quiere desarrollar.
La diversidad de clientes y de sus expectativas obliga a una nueva
operación, la jerarquización de los clientes. En efecto, por razones económicas evidentes para la empresa y para el cliente, la empresa no
puede multiplicar más allá de un cierto límite el número de versiones de
un mismo producto para personalizarlo o adaptarlo lo mejor posible a
las expectativas del cliente. Por tanto, la empresa debe optar. Para ello,
no tiene más remedio que jerarquizar a sus clientes. El criterio adoptado
para dicha clasificación puede ser económico y/o estratégico. La lista
anterior debe contener una tercera columna que indique el grado de
importancia o el peso de cada clase de cliente.
Las dos operaciones anteriores, identificación y jerarquización de los
clientes, constituyen dos operaciones estratégicas para la empresa. En el
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QFD
pasado, la empresa estaba mucho más preocupada por sus productos que
por sus clientes. Primero se producía y luego se buscaba al cliente. En
este contexto, estas operaciones no tenían ninguna utilidad, al menos en
cuanto a la definición de un nuevo producto. El entorno actual exige que
la empresa esté menos orientada hacia sus productos y más abierta a sus
clientes. En este segundo contexto, ya no se puede prescindir de las operaciones de identificación y jerarquización puesto que éstas son vitales.
Evidentemente, este trabajo no es totalmente nuevo. El problema es
que cuando se hace, y se hace pocas veces, queda demasiado escueto,
poco exhaustivo y se limita a servir de ayuda a los comerciales para vender un producto que ya existe. Lo que se requiere de manera expresa es:
- La formalización y sistematización de este trabajo.
- Hacerlo de la manera más exhaustiva y meticulosa posible.
- Hacerlo racionalmente, en especial la distribución del peso acordado a cada cliente, utilizando los métodos y las herramientas
apropiadas.
- Formalizar el trabajo mediante documentos operativos como el
fichero mencionado más arriba.
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- Que el contenido de este trabajo esté orientado a los ingenieros con
el fin de guiarlos en el diseño de un nuevo producto y no hacia los
comerciantes para ayudarles a vender un producto ya existente.
- Es importante, sobre todo, comunicar este trabajo a las personas
encargadas de realizar un producto en vez de clasificarlo como
top secret8 y archivarlo en los cajones de la sección de Marketing, Estrategia o Comercial.
El fichero así constituido debe mantenerse vivo. Para ello es recomendable informatizarlo. Pero no olvidemos que un fichero de este tipo sólo
tiene interés cuando permite obtener rápidamente la información necesaria, y precisamente la información necesaria para aquél que lo consulta.
La figura 3.4 es un ejemplo de fichero de los usuarios de un producto
informático. No es más que un fragmento pero es lo suficientemente
amplio como para tomar decisiones estratégicas y emprender acciones
importantes en un gran número de casos. El fichero completo, más detallado, es mucho más voluminoso. En este ejemplo, el criterio adoptado para
clasificar a los clientes en distintos tipos es el de la naturaleza y las exigen8
En inglés en el original. (N. de los T.)
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Figura 3.4. Ejemplo de fichero de clientes resumido (extracto)
cias de los servicios que el cliente espera del producto. La columna de
"peso" representa la importancia que tiene cada tipo de cliente para la
empresa. Puede venir dada por el porcentaje de la venta total esperada, el
porcentaje sobre el margen del producto o cualquier otro criterio medible y
representativo del interés de la empresa. Recordemos que el interés de la
empresa se confunde con el del cliente. Más tarde veremos la importancia
capital de esta columna. La columna de las "características" indica cuáles
son las principales especificidades de cada tipo de cliente. Por ejemplo, los
bancos se caracterizan por tener grandes cantidades de trabajo pero concentradas en períodos de tiempo cortos. Se trata de unas informaciones que
pueden ayudar a apreciar la fiabilidad esperada del producto y la disponibilidad necesaria del mantenimiento. Estos ficheros son los que permiten que
los empleados conozcan mejor a los clientes y se sensibilicen cara a las preocupaciones y problemas de estos últimos. Es el primer paso para dar respuesta a la preocupación del Presidente-Director General de Bull, antes
mencionado, cuando dice que "es indispensable que todo el personal de
nuestra sociedad conozca de un modo u otro a nuestros clientes".
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QFD
4.1.2.
Identificar y enumerar las expectativas del cliente
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La identificación y la anotación de las expectativas del cliente constituyen dos operaciones igualmente necesarias. Sin una lista exhaustiva
y explícita de las expectativas del cliente, los diseñadores del producto
no deberían poder hacer su trabajo. Esto ya se ha dicho pero no está de
más repetirlo. Hay que constatar inmediatamente que estas operaciones
son extremadamente complejas y pueden resultar costosas. Efectivamente, necesitan competencia, método, rigor, tiempo e inversiones. Y
más cuando los métodos y herramientas actualmente disponibles para la
recopilación de dichas expectativas son muy limitados. Es precisamente
en este punto donde los profesionales de la calidad tienen que desarrollar un papel importante. Debemos saber que el presupuesto que se
suele reservar, si se reserva, para este tipo de trabajo normalmente es
muy bajo. Pero también debemos saber que las inversiones y los gastos
dedicados al conocimiento del cliente y sus necesidades son, con diferencia, mucho más rentables que muchas de las inversiones comerciales. Ello significa que quizás sería conveniente disminuir los esfuerzos
comerciales en beneficio de las tareas que se encuentran más arriba en
la cadena, en particular el conocimiento del cliente y el despliegue de
sus expectativas.
Para identificar las expectativas del cliente, la empresa dispone de
varias fuentes de información:
- La histórica, dossiers de antiguos productos, cartas de reclamaciones de los clientes, etc.; pero, ¡cuidado! esta fuente no aporta
todas las indicaciones necesarias sobre futuras evoluciones.
- Las revistas especializadas.
- Los salones.
- Las encuestas multiclientes.
- El análisis de la competencia.
- Los informes de los revendedores, de los servicios post venta,
etc.
- Las encuestas específicas directas.
- Etc.
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EL QFD Y SUS VENTAJAS
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La figura 3.30 indica, a título de ejemplo, el conjunto de las fuentes
de información consultadas de manera sistemática por una empresa de
fabricación eléctrica japonesa (YASHAKAWA Electric. Manufact. Co.
Ltd.) con el fin de desarrollar nuevos productos.
Las informaciones buscadas tienen que referirse a todo aquello que
le interesa al cliente: funcionalidades y especificaciones del producto,
su fecha de salida al mercado, su precio, los plazos de entrega e instalación, el mantenimiento, los servicios esperados del producto, las futuras
ampliaciones, las limitaciones particulares del cliente así como sus costumbres y sus métodos de trabajo, las particularidades de su entorno,
etc. El proveedor debe ponerse en el lugar del cliente.
Este tipo de informaciones suele caracterizarse por dos dificultades
principales. La primera se debe a la falta de exhaustividad, y la segunda
al carácter cualitativo y poco "preciso" de las expectativas tal y como
las expresa el propio cliente. Es tarea de la empresa completar y precisar dichas expectativas.
Para establecer una lista exhaustiva de estas expectativas, Marketing, con la colaboración de las otras funciones de la empresa, tiene que
recoger aquellas otras características que el cliente no ha pedido expresamente pero que es necesario o aconsejable garantizar. Entre estas
características se encuentran las siguientes:
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- Aquellas que el cliente espera encontrar implícitamente y sin
pedirlas: la seguridad por ejemplo.
- Aquellas exigidas por las normas y por los reglamentos.
- Las novedades que el cliente no se espera pero que le agradarán
y que, por tanto, constituyen "extras" para el producto. Estos
"extras" tienen que ser realmente útiles. Personalmente y por dar
un ejemplo, a mí me habría gustado que mi televisor también
diera la hora. Eso me habría sido de gran utilidad. Otros ejemplos más conocidos: las cuatro ruedas de tracción, el sistema de
frenos ABS y el doble limpia-parabrisas.
- Los puntos fuertes que caracterizan al producto y lo distinguen de
los productos de la competencia como por ejemplo: la suspensión
de los coches CITROEN, el servicio postventa de DARTY, el "48
crono" de LA REDOUTE, las primas de seguros de MAIF, etc.
- Aquellas que son necesarias para una futura ampliación de las
funcionalidades del producto. Por ejemplo: posibilidad de acó-
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QFD
piarse a una cadena de televisión por cable en aquellas regiones en
las que aún no se ofrece este servicio, posibilidad de sacar provecho de las mejoras futuras, etc. El personal de Marketing y los
ingenieros de Estudios tienen un importante papel en este campo.
En una lista así establecida, es preciso comprobar que no se ha anotado ninguna característica inútil. Hay que eliminar este tipo de características aunque su coste sea nulo y, si se le facturan al cliente, con
mayor motivo.
Es importante recordar que, a pesar de todo, la lista de las expectativas jamás estará completa si no se realiza un análisis funcional del producto. En efecto, el número de funciones identificadas por el análisis
funcional y que deben tenerse en cuenta desde el principio para evitar
problemas de calidad, suele ser más elevado que el de las funciones exigidas por el cliente e identificadas por la especificación del producto o
por el diseño sin el análisis funcional. El análisis funcional es hoy en
día una técnica bastante desarrollada. Es difícil pensar que un ingeniero
pueda desarrollar rápida y económicamente un producto de calidad sin
recurrir a dicha técnica.
Este trabajo supone:
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- Un buen conocimiento de las necesidades del mercado y de su
evolución.
- Un buen conocimiento de la competencia.
- El trabajo en equipos multidisciplinarios: Marketing, Comercial,
Estrategia, Estudios, Fabricación, Servicio Postventa, etc.
- Tiempo e inversiones importantes.
Pero la novedad y el rigor necesario son los aspectos que más difícil
hacen este trabajo.
La segunda dificultad está ligada a la "imprecisión" de las expectativas del cliente. El cliente suele expresar sus necesidades en términos cualitativos y vagos, pero que siempre quieren decir algo. Por
ejemplo: "quiero una aspiradora que haga poco ruido". ¿Qué significa "poco ruido"! ¿70 decibelios? ¿60 decibelios? ¿o 40 decibelios? O
bien: "quiero un reloj que sea bonito". ¿Qué es un reloj "bonito"? El
cliente no suele dar más detalles. Es tarea de la empresa captar qué es
lo que quiere decir exactamente. En algunos casos, esto es relativa-
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EL QFD Y SUS VENTAJAS
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mente sencillo. Por ejemplo, respecto al ruido de la aspiradora, los
conocimientos actuales permiten determinar fácilmente niveles adecuados. En otros casos, el problema es excesivamente complicado. Por
ejemplo: ¿qué se esconde tras el término "bonito" para un reloj? ¿Los
colores? ¿La forma? ¿El grosor de las cifras?... La lista es muy larga.
En estos casos, uno se siente a menudo perdido y procede entonces por
aproximaciones sucesivas. Primero se desarrollan unos prototipos y
luego se someten a prueba con los clientes como en el caso de los
yogures en cuanto al sabor y al envase. O bien se desarrolla un primer
modelo y después, según la reacción del cliente, se modifica el modelo
siguiente. O bien se experimenta primero el producto con una muestra
de clientes, como en el caso de MINITEL y de algunas tarjetas de crédito. Pero es fácil adivinar, y de hecho ya es conocido, que estos métodos también tienen sus limitaciones: el alargamiento de los plazos en
especial.
En este campo los japoneses se encuentran mucho más avanzados
que nosotros. Disponen de métodos muy sofisticados para captar más
fácilmente, más rápidamente y con una mayor fiabilidad lo que quiere
el cliente. Por ejemplo, en los salones del automóvil anotan todo lo que
dice el público, palabra por palabra y sin añadir ningún comentario.
Cada comentario hecho por el público queda anotado en una pequeña
ficha. Para conseguir el mayor número posible de fichas, los japoneses
exponen sus coches en los campus universitarios y en los lugares muy
frecuentados. El sistema de recopilación de los comentarios del público
está muy estructurado y se cumple de manera rigurosa. Los especialistas interpretan, analizan y agrupan estas fichas siguiendo unas técnicas
bien estudiadas. Ello permite detectar las necesidades y expectativas
que una encuesta clásica no puede revelar.
La figura 3.5 representa la relación parcial de las características
esperadas de un producto informático. La columna de la izquierda contiene las expectativas sintéticas del cliente. Las columnas de la derecha
contienen estas mismas expectativas pero más detalladas. Aparecen así
distintos niveles, desde el más general al más particular. ¡Algunos
estudios japoneses alcanzan hasta ocho niveles! En general, las expectativas expresadas por el cliente no son homogéneas. Algunas se
encuentran en el nivel más general: la disponibilidad por ejemplo;
otras se encuentran en un nivel muy detallado: formato de la documentación, por ejemplo.
La empresa debe comprobar que este trabajo se lleva a cabo meticulosamente. Este es el que va a condicionar la adecuación del producto a las expectativas del cliente y por tanto el éxito comercial de dicho
producto.
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Figura 3.5. Ejemplo de una lista (parcial) de las expectativas del
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cliente respecto a una impresora informática de alto rendimiento.
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QFD
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Figura 3.6. Principio de jerarquización de las expectativas del cliente.
(Ejemplo incompleto y mejorable).
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Figura 3.7. Ejemplo de una lista jerarquizada de las expectativas del
cliente respecto a una impresora informática de altas prestaciones.
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QFD
4.1.3.
Jerarquizar las expectativas del cliente
Ahora es necesario jerarquizar la lista homogénea antes establecida.
Para ello hay que considerar dos criterios. El primero consiste en la
importancia relativa que tiene cada característica para cada tipo de
cliente, y el segundo consiste en la importancia relativa que tiene cada
tipo de cliente para la empresa, importancia ya cuantificada en el apartado 4.1.1.
El principio de esta jerarquización viene indicado en la figura 3.6.
Cada tipo de cliente otorga a cada característica una calificación según
su importancia, del 1 al 5 o cualquier otra escala que sea adecuada pero
sencilla. Por supuesto, estas calificaciones representan unas medias.
Para calcular el peso de cada expectativa, se ponderan estas calificaciones con el peso de cada cliente. Esta es una operación de optimización
cuyo objetivo es, por un lado, obtener una mayor adecuación del producto a las expectativas del cliente y, por otro lado, optimizar los
esfuerzos y los costes. El resultado de este trabajo debe traducirse en
una lista clara, exhaustiva y jerarquizada, como indica el ejemplo de la
figura 3.7.
4.1.4.
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I.
Observaciones
La lista jerarquizada de las expectativas del cliente es el documento más importante del método QFD. Efectivamente, a partir de esta lista, que constituye la materia prima, se van a elaborar todos los planes, todos los compromisos, todas las opciones
y todas las acciones de la empresa.
II. Las ventajas de una lista como esta son las siguientes:
- Su exhaustividad.
- La ausencia de características inútiles.
- Su jerarquización.
- Su unicidad.
Este último punto es, sin duda, el más determinante. En
efecto, cada función de la empresa posee sus propios criterios a
la hora de apreciar la importancia relativa de las distintas características. El ingeniero de Estudios trataría, por ejemplo, de pri-
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vilegiar las características nuevas y técnicamente avanzadas. El
comercial trataría de privilegiar aquellas características y comportamientos que más "enganchan" al cliente, etc. Considerados individualmente, es posible que todos tengan razón. Pero lo
malo es que todos trabajan con un mismo producto y la mejor
opción es aquella que da la lista anterior y no necesariamente la
que propone el ingeniero de Estudios o el comercial. Algunas
industrias agroalimentarias parece que no desarrollan un producto más que cuando éste le gusta al jefe. Sin pretender poner
en duda la delicadeza de su paladar, el jefe no suele ser representativo del cliente para el que va destinado el producto.
III. El método QFD supone, en general, que ya existe esta lista de
expectativas. Por eso no menciona los métodos y herramientas
necesarios para la elaboración de dicha lista. En este sentido, la
labor de Michel Vigier constituye una aportación importante.
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IV. Hay que constatar que esta primera etapa es la más difícil de
comprender para la mayoría del personal y la menos provista
de herramientas de calidad. Los profesionales de la calidad
pueden estar seguros de tener mucho porvenir ante ellos si consiguen penetrar en Marketing y desarrollar nuevas metodologías y herramientas que faciliten la recogida, el análisis y la consideración de las expectativas del cliente.
4.2. ETAPA 2: Definición del producto
Los responsables de esta etapa tienen que responder claramente a la
pregunta: ¿qué producto vamos a desarrollar? Es ciertamente fundamental satisfacer todas las expectativas del cliente, pero las posibilidades de la empresa no son ilimitadas: insuficiente tecnología, recursos
utilizados por otros programas, etc. La respuesta a esta pregunta es la
que va a condicionar de hecho el éxito o fracaso final del producto. Esta
etapa del ciclo de desarrollo es, pues, la etapa más decisiva para el éxito
del producto.
4.2.1 Los "QUES" y los "COMOS"
El punto de partida de esta etapa lo constituye la lista jerarquizada
de las expectativas del cliente elaborada en la etapa 1. Esta lista también
recibe el nombre de la "voz del cliente" ya que se supone que representa lo que el cliente espera realmente. En la metodología QFD se necesi-
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QFD
ta el desarrollo de matrices y, en estas matrices, la lista de las expectativas del cliente se conoce con el nombre de los "QUES". Las expectativas del cliente y, de un modo más general, los objetivos que persigue un
proyecto son, en efecto, los QUES a los cuales se debe dar respuesta.
Disponer de la lista de los QUES (las expectativas) está bien pero la
cuestión más importante y que no se plantea tanto como se debiera, o al
menos no de manera sistemática, es: ¿COMO realizar esos QUES? En
efecto, la especificación de un nivel de disponibilidad de un noventa y
ocho por cien (un QUE), por ejemplo, no permite, por sí sola, garantizar el nivel especificado. Esta especificación no es directamente manejable. Es el resultado de un cierto número de características elementales
manejables que constituyen el COMO.
Para ser rigurosos es necesario identificar, para cada uno de los
QUES el (o los) COMO correspondiente. Por ejemplo, el COMO para
la disponibilidad será: la fiabilidad y la mantenibilidad. Para la documentación, los COMOS serán la presentación, el formato, las ilustraciones, etc. (Ver la figura 3.8). Al recorrer la lista de los QUES debemos encontrar una lista paralela de los COMOS tan larga o más que la
de los QUES (ver la figura 3.8).
Algunos de los COMOS así obtenidos pueden no ser controlables,
como los QUES correspondientes. En este caso hay que explicitarlos
siguiendo el mismo procedimiento que con los QUES anteriores. La
mantenibilidad se traduce así en documentación, formación (del mantenimiento), disponibilidad (del mantenimiento) etc. (ver la figura 3.9).
Este proceso de traducción, o despliegue, ha de continuarse hasta obtener, para cada QUE inicial, uno o más COMOS operativos y manejables. Este es el sentido que tiene la palabra despliegue en la denominación "despliegue de la función de calidad". El QFD se basa, pues, en
este principio de la traducción, principio que vamos a ver con frecuencia. Se trata, de hecho, de un principio fundamental de Garantía de Calidad: para asegurarse de que se cumplen los objetivos (los QUES), se
comprueba que los medios necesarios (los COMOS) están identificados y activados. Esta es una manera de actuar lógica y rigurosa. Pero
constituye una ruptura respecto a nuestros métodos de trabajo habituales: conocemos más o menos lo que hay que hacer (los QUES), lo ejecutamos y luego controlamos, pero nunca prestamos atención a los
medios necesarios (los COMOS).
La presentación de este despliegue en forma de columnas, sencilla
en principio, enseguida resulta complicada, salvo en los casos muy simples (ver la figura 3.10) debido a:
- En primer lugar, un número de QUES que puede ser importante.
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Figura 3.8. Los QUES y los COMOS: los QUES se traducen en
COMOS, más fáciles de analizar y de controlar.
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QFD
Figura 3.9. Los COMOS se convierten a su vez en QUES y se
despliegan en nuevos COMOS más detallados que los anteriores
y así sucesivamente.
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Figura 3.10. La multiplicidad y la interdependencia de los COMOS
hacen que el despliegue conduzca rápidamente a una representación
inextricable para la mente humana.
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QFD
Figura 3.11. Las matrices permiten representar y detectar
fácilmente todas las relaciones que pueden existir entre
los QUES y los COMOS.
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Figura 3.12. Evaluación y cifrado de las correlaciones existentes entre
los QUES y los COMO y relleno de la matriz.
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QFD
- En segundo lugar, un número de despliegues que puede ser elevado.
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- Por último y sobre todo, el hecho de que un solo QUE puede dar
lugar a varios COMOS y, a su vez, un COMO dado puede dar
respuesta a varios QUES (ver la figura 3.10).
La complejidad de este último punto es inevitable. Es el reflejo de
las interacciones y la interdependencia que siempre existen entre las
diferentes partes del sistema.
La complejidad de las imbricaciones entre los QUES y los
COMOS hace que desaparezcan las ventajas de la representación de
datos en forma de listas y sobre todo de la anotación del peso de cada
QUE, peso que se podría encontrar fácilmente si a cada QUE dado no
correspondiera más que un COMO y uno solo. Incluso para el más brillante de los ingenieros, es imposible representar todas las relaciones
que pueden existir entre los distintos QUES y los distintos COMOS.
Esto es demasiado complicado para el ser humano. El resultado de esta
situación hace que no sea raro que tan sólo el cincuenta por cien de los
esfuerzos desplegados sean efectivos, y que el cincuenta por cien restante fracase en la realización de los resultados esperados o introduzca
problemas inesperados. Esto es lo que ocurre con el procedimiento del
ciclo de vida. El QFD, mediante la utilización de matrices, consigue
evitar esta confusión y optimizar así los esfuerzos. Este punto es el que
constituye una ruptura total con el procedimiento del ciclo de vida y
representa uno de los aspectos originales del QFD. No se trata de una
diferencia de grado sino de naturaleza.
4.2.2
Las matrices de correlación
Para evitar las dificultades antes mencionadas y poder apreciar el
peso relativo de los QUES que ya se han determinado, hay que pasar de
la representación de los datos en una sola dimensión (listas) a la representación en dos dimensiones (matrices) (ver la figura 3.11).
En esta matriz, como en todas las utilizadas en la metodología del
QFD, las líneas corresponden a los QUES y las columnas a los
COMOS por convención (ver la figura 3.11).
Para representar en estas matrices las relaciones existentes entre los
QUES y los COMOS anteriormente determinados, se utilizan símbolos
(sencillos) como los que se representan en la figura 3.12. En este tipo de
nomenclatura, se especifica además el grado de correlación entre el
QUE y el COMO correspondiente:
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- Un círculo negro en una casilla indica una fuerte correlación
entre la línea y la columna correspondientes a dicha casilla, es
decir, entre el QUE y el COMO.
- Un círculo gris indica una correlación media.
- Un círculo blanco indica una correlación débil.
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- La ausencia de círculo indica la ausencia de relación entre el
QUE y el COMO.
El uso de matrices y la representación de las relaciones mediante
símbolos facilita la comprensión y la detección de las múltiples y complejas relaciones que pueden existir entre los distintos QUES y los distintos COMOS. La eficacia del grafismo es la responsable de esta relativa facilidad de comprensión y de detección de las distintas relaciones.
La distinción del grado de correlación, fuerte, media o débil, permite identificar los COMOS más importantes. De hecho, permite jerarquizar los COMOS a partir de los pesos respectivos de los QUES
correspondientes (ver el apartado 4.2.3).
Completar una matriz de correlaciones no siempre constituye una
operación fácil. Al contrario, a excepción de algunos casos muy sencillos y muy poco frecuentes, se trata de una operación extremadamente
compleja. En efecto, si bien es relativamente fácil identificar los
COMOS relativos a un QUE, a menudo es difícil saber si se trata de
una correlación fuerte, de una correlación media o de una correlación
débil. Puesto que el QFD no aporta ninguna respuesta para este tipo de
cuestiones, hay que recurrir a las técnicas habituales:
- El conocimiento y la experiencia de las personas.
- El trabajo en grupo.
- Y los diseños de experimentos.
La escala de clasificación de las correlaciones y las notas correspondientes empleadas en el caso de la figura 3.12 no es única, ni está
formalizada, ni la utilizan todos. Se puede ampliar o acortar pero sin
perder de vista qué es lo que se pretende con estas cifras, a saber:
- No despreciar o silenciar un QUE importante.
- No malgastar esfuerzos en los QUES que sean poco importantes.
- Y, ante todo, simplificar, lo cual es fuente de eficacia.
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Figura 3.13. Caso particular: a cada QUE le corresponde
un único COMO.
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Una vez completa la matriz, hay que escudriñar una a una todas las
líneas y todas las columnas:
- Una línea vacía indica que la expectativa correspondiente (el
QUE) no será satisfecha.
- Una columna vacía es una acción que no corresponde a ninguna
expectativa y es, por tanto, inútil.
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- Una línea repleta de símbolos corresponde a una expectativa
cuyos COMOS no están bien definidos.
Se trata de un medio extremadamente sencillo, exhaustivo y potente
para comprobar que se tienen en cuenta, y correctamente, todas las
expectativas del cliente y que, por otra parte, no se dedican demasiados
esfuerzos a aquellas características que interesan muy poco o nada a los
clientes. De este modo, el QFD consigue garantizar, no como el procedimiento del ciclo de vida, que el personal trabaje con problemas reales.
Este aspecto es muy importante. Choca con los esquemas clásicos en
los que pocas veces se cuestiona el porqué del trabajo efectuado y en
los que sólo se pretende que dicho trabajo esté bien hecho. Es necesario
ser conscientes de que los costes generados por un trabajo realizado
sobre problemas falsos son, con diferencia, mucho mayores que los
costes ocasionados por un trabajo mal hecho pero relacionado con problemas reales.
Existe un caso particular importante: aquel en el que todos los símbolos de correlación se encuentran situados en una misma diagonal de
la matriz, como en la figura 3.13. En este caso, a cada QUE le corresponde un solo COMO y uno sólo. Esto significa que entre los distintos
COMOS no existen ni interacciones ni dependencias. Es un caso simpático porque es fácil de tratar pero no hay que fiarse de una situación
así. En efecto, los sistemas son generalmente tan complejos que es muy
raro encontrar este tipo de casos.
4.2.3.
Jerarquización de los COMOS
La finalidad de distinguir entre varios niveles de correlación y ponderarlos es la de poder jerarquizar los COMOS. El objetivo consiste en
garantizar que al pasar del QUE al COMO, es decir, de las expectativas
a las características sustitutivas correspondientes, no se pierda de vista
la jerarquización de los QUES. De este modo se respetarán las prioridades desde el punto de vista del cliente y de la estrategia de la empresa.
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QFD
Figura 3.14. Principio de la jerarquización de los COMOS. Al sustituir
los QUES por los COMOS de este modo, se mantienen las
prioridades concedidas por el cliente.
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Tras la identificación de los clientes y su jerarquización, tras la identificación de las expectativas y su jerarquización, la de los COMOS constituye, por tanto, la continuación lógica de la respuesta a la preocupación
del Presidente-Director General de Bull ya citada y que reproducimos de
nuevo dada su importancia: "... es indispensable que todo el personal de
nuestra sociedad conozca de un modo u otro a nuestros clientes".
Una vez se completa la matriz de correlaciones, la jerarquización se
hace sencillamente como indica la figura 3.14. El principio del cálculo
es el mismo que el utilizado en la jerarquización de las expectativas del
cliente efectuada en la etapa 1; el lector puede repasar, si es necesario,
la figura 3.6. Para cada COMO se sustituye cada símbolo por su valor
( 1 , 3 0 9), multiplicado por el peso del QUE correspondiente, y se
suman todos los resultados así obtenidos. De este modo, la lista de los
COMOS es absolutamente idéntica en sus aproximaciones (y errores) a
la lista jerarquizada de las expectativas del cliente. No hay distorsiones
ni filtrajes de la "voz del cliente" y tampoco hay características parásitas que nazcan a medida que progresa el ciclo de desarrollo. Si se aplica
este mecanismo para cada despliegue, uno puede estar seguro, todo lo
seguro que se puede estar, de que las expectativas del cliente y la estrategia de la empresa llegan sin deformaciones y sin elementos parásitos
al diseñador y al operario, es decir, a aquellos que tienen que realizar
efectivamente el producto. De este modo, todo el personal conoce efectivamente al cliente. No se conoce actualmente, al menos que yo sepa,
un método tan sencillo y eficaz que obtenga resultados semejantes.
También se puede representar gráficamente el peso de cada
COMO, lo que permite detectar inmediatamente cuáles son los
COMOS más importantes y a los que habrá que dar prioridad. Dado
que un mismo QUE puede traducirse en varios COMOS y un mismo
COMO puede provenir de varios QUES, el orden de importancia de
los COMOS a menudo (por no decir siempre) resulta ser una sorpresa
para todo el mundo. Se puede descubrir que un COMO hasta entonces
despreciado tiene un gran peso y que, por el contrario, un COMO juzgado como muy importante hasta entonces no tiene en realidad más que
un peso insignificante entre las expectativas del cliente.
Esta gráfica permite, pues, establecer las características críticas de
un producto, cuyo conocimiento es primordial en todos los estadios del
ciclo de vida del producto y especialmente al principio del proceso de
desarrollo. En efecto:
- ¿Cómo puede un jefe de proyecto distribuir los esfuerzos y
seguir el avance de un proyecto sin conocer cuáles son las prioridades indicadas por dicha gráfica?
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QFD
- ¿Qué sentido tiene una revisión de proyecto si se desconocen las
prioridades indicadas por esta gráfica?
- ¿Cómo se puede establecer un plan de calidad eficaz si se desconocen las prioridades indicadas por esta gráfica?
- ¿Cómo establecer un plan de validación, de homologación o de
control si se desconocen las prioridades indicadas por esta gráfica?
Y todavía podemos alargar la lista de este tipo de preguntas.
Alguien dirá, "¡Sí! Pero hemos estado desarrollando buenos productos
sin esperar a que estuvieran hechos estos tipos de gráficas". Es cierto,
pero ¿a qué precio y con que nivel de eficacia se efectúa hoy en día el
desarrollo del producto? Esa es la cuestión.
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4.2.4
La "casa" de la calidad
Los distintos COMOS son elementos y/o subconjuntos de un
mismo sistema. Rara vez son independientes los unos de los otros y
resulta interesante analizar las posibles relaciones que puedan existir
entre ellos. Para ello se construye una matriz sobre los COMOS, llamada "techo", de donde deriva el nombre de "casa" de la calidad. En este
"techo" aparece indicado el sentido y el grado de la correlación existente entre los distintos COMOS escrutados dos a dos de manera sucesiva. Las convenciones vienen indicadas en la figura 3.15.
¿Cuál es la utilidad de este "techo"? Es un apoyo extremadamente
sencillo, útil y eficaz para el análisis y la toma de decisiones. Permite de
manera especial identificar redundancias y conflictos.
La existencia de una correlación positiva entre dos COMOS puede
querer significar una redundancia. Basta con llevar a cabo uno de los
dos COMOS para que se cumplan ambos. Por ejemplo, el peso y el
volumen de un cuerpo están relacionados entre sí positivamente; cuando uno aumenta (o disminuye), el otro también aumenta (o disminuye).
La ventaja reside en el hecho de que al actuar sobre uno de ellos se
actúa automáticamente sobre el otro. Ello impide de manera especial el
desdoblamiento de los esfuerzos. El inconveniente reside precisamente
en el efecto contrario, a saber: no se pueden resolver independientemente las dos características, una de la otra. Esto obliga a considerar
ambas características como un solo conjunto y a buscar el punto óptimo a nivel del sistema, lo cual es más importante que hacerlo a nivel
de los elementos.
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Figura 3.15. La "casa" de la calidad: permite identificar las
correlaciones (positivas y/o negativas) que pueden existir entre los
distintos COMOS, es decir, las redundancias y
los conflictos entre las distintas soluciones.
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QFD
La existencia de una correlación negativa entre dos COMOS puede
querer significar una incompatibilidad o una contradicción para las que
hay que buscar un compromiso. Por ejemplo, en una plancha, el acabado del planchado mejora al aumentar el peso de la plancha. Pero al
aumentar dicho peso, el esfuerzo que debe realizar el ama de casa también es mayor, lo cual no es aconsejable. El acabado del planchado y la
operabilidad, relacionados por el peso de la plancha, son dos características contradictorias; cuando una mejora, la otra empeora y viceversa.
En estos casos es necesario buscar un compromiso. Imaginemos que el
acabado y la operabilidad se encomiendan a dos responsables. Cada
uno de los responsables tratará de optimizar la característica que le concierne. En cuanto al peso, uno de ellos preconizará el máximo y el otro
el mínimo. Tomados independientemente el uno del otro, ambos tienen
razón. Pero el problema es que no son independientes uno del otro.
Observemos que en este caso el trabajo en equipo no es sólo aconsejable sino también indispensable si no se quiere detectar el problema
demasiado tarde. Un ejemplo tan sencillo es ilustrativo de una práctica
corriente: la optimización a nivel de los elementos en detrimento de la
eficacia global del sistema. Otro ejemplo corriente de esta práctica consiste en el hecho de querer fomentar el trabajo en equipo al mismo tiempo que lo que se fija son objetivos individuales.
El análisis de este "techo" y la búsqueda de un compromiso es una
labor que concierne generalmente a varias funciones de la empresa y
exige, por tanto, colaboración y trabajo en equipo. De este modo se
evita un descubrimiento tardío de los problemas, es decir, se evitan los
retrasos y los costes suplementarios.
Observemos también que al efectuar este análisis nos podemos ver
obligados a poner en duda la validez de algunas relaciones entre los
QUES y los COMOS anteriormente determinados, o bien a confirmarlas. El "techo" sirve, por tanto, como instrumento de verificación y
también de mejora.
4.2.5 Los "CUANTOS"
Para completar la matriz anterior, es necesario especificar los
COMOS indicando, para cada uno de ellos, el CUANTO necesario
(ver la figura 3.16). Los CUANTOS constituyen los objetivos, en
números siempre que sea posible, hacia los que hay que tender. De
hecho, en esta etapa 2 (definición del producto), los CUANTOS representan las especificaciones funcionales y las de objetivos. Estas son las
que permiten, entre otras cosas, que el departamento de Estudios, desarrolle las especificaciones técnicas que son objeto de la etapa siguiente.
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Figura 3.16. Mecanismo fundamental del QFD: los QUE, COMO y
CUANTO.
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QFD
Los CUANTOS son los que, una vez llevados a cabo, van a permitir realizar los QUES iniciales. Conviene, por tanto, darles la mayor
precisión posible buscándoles una definición operativa. Unos objetivos
cualitativos suelen reflejar que los COMOS correspondientes no están
aún lo suficientemente detallados.
El flujo de informaciones en una matriz parte, pues, del QUE,
pasando por el (los) COMO(S) y llegando al (a los) CUANTO(S) a
través de un juego de correlaciones. Este es un mecanismo común a
todas las matrices del QFD. En realidad, teniendo en cuenta por un lado
las correlaciones positivas y negativas que pueden existir entre los distintos COMOS y, por otro lado, las posibilidades no infinitas de la
empresa, la elección de los COMOS a seguir así como de los objetivos
correspondientes (los CUANTOS) consiste más bien en un proceso iterativo. Las informaciones que provienen del cliente constituyen un flujo
descendente; las que provienen de las distintas funciones de la empresa
constituyen un flujo ascendente. La confrontación de estos dos flujos
implica iteraciones sucesivas. Dicha confrontación, efectuada lo suficientemente temprano, constituye uno de los puntos fuertes del QFD.
En efecto, ésta requiere la colaboración de todas las funciones de la
empresa y el trabajo en equipo sobre unos objetivos comunes.
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4.2.6 Confrontación con la competencia
La confrontación del producto con los productos de la competencia
es a la vez importante y necesaria. El QFD ofrece la posibilidad de efectuar esta confrontación de una manera sumamente sencilla y atractiva.
Esta confrontación puede hacerse de dos maneras. La primera se
efectúa sobre las funciones de servicio o sobre los QUES, es decir,
sobre los aspectos que conciernen directamente al cliente, que son los
que nos deben importar más y en último término. La segunda se efectúa
sobre los CUANTOS, es decir, sobre las funciones técnicas (ver la
figura 3.17).
La confrontación con la competencia permite que la empresa sitúe
un producto, característica a característica, respecto a los productos de
la competencia, considerando los objetivos fijados (los CUANTOS)
(ver la gráfica de la derecha de la figura 3.17). Gracias a ello, la empresa puede tomar conciencia de cuáles son sus puntos débiles, que hay
que mejorar, y cuáles sus puntos fuertes, que hay que explotar. Esta
confrontación ayuda a la empresa a desprenderse de los a priori y a
plantearse cuestiones pertinentes. Por ejemplo: respecto a un QUE
dado, ¿por qué estamos mejor situados que la competencia? ¿Se trata
realmente de una ventaja? En caso positivo, ¿a qué precio? O inversa-
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Figura 3.17. Confrontación con la competencia.
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mente, ¿por qué estamos peor situados que la competencia? Si lo hace
la competencia, ¿por qué nosotros no lo hacemos o por qué no lo conseguimos? Etc.
La gráfica de la derecha de esta misma figura permite evaluar globalmente el producto respecto a los productos de la competencia y ello de
manera objetiva e incluso cuantitativa (ver el ejemplo de la plancha, figura 3.22). Se trata de un resultado sumamente importante. ¿Cómo puede
un responsable dar su consentimiento para poner en marcha el desarrollo
de un producto si no dispone de un indicador como éste? La ausencia o
insuficiencia de la comparación de los productos con los de la competencia suele ser la causa de que muchos productos no hayan terminado su
proceso de desarrollo o hayan tenido una vida demasiado corta.
Esta comparación se puede hacer igualmente con los CUANTOS
(ver la gráfica al pie de la figura 3.17). Mediante esta gráfica se puede
evaluar el producto, empleando un sistema de puntuación apropiado, al
igual que se hace con los QUES. Los dos resultados así obtenidos
deben concordar. En caso contrario es necesario revisar el sistema de
puntuación y/o la coherencia entre los QUES y los CUANTOS. Por
ejemplo, si para un CUANTO dado nuestro producto es superior al de
la competencia, esta superioridad también debe darse a nivel de los
QUES correspondientes. Si no es así, como ocurre en el ejemplo de la
figura 3.18, es necesario buscar el motivo. En el ejemplo de la figura,
para el COMO número 4 (que tiene un peso importante de 19) ha sido
previsto un CUANTO en consecuencia (mejor que el de la competencia). Por el contrario, en cuanto al QUE resultante (QUE número 5), ¡la
competencia lleva ventaja! Esta situación es anormal. Tiene que haber
en alguna parte un problema de apreciación que hay que identificar y
corregir. Este procedimiento permite así verificar y mejorar el trabajo
ya realizado. De nuevo tropezamos con el proceso iterativo antes mencionado y con la necesidad de trabajar en equipos antes incluso de trazar la primera línea sobre la hoja de dibujo.
La confrontación con la competencia requiere, sin embargo, ciertas
precauciones. En efecto, aquello que se conoce de la competencia no
suele formar parte más que del pasado de esta última. Para el producto a
desarrollar, los CUANTOS conocidos de la competencia deben constituir, por tanto, los objetivos mínimos a alcanzar.
4.2.7 Otros "muebles" de la "casa" de la calidad
Existen otras informaciones que pueden añadirse al cuadro precedente con el fin de enriquecerlo y de facilitar el análisis, la elección de
compromisos y la toma de decisiones (ver la figura 3.22). Algunos las
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EL QFD Y SUS VENTAJAS
Figura 3.18. Análisis de las soluciones.
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QFD
denominan "muebles" de la "casa" de la calidad. Al agrupar todas
estas informaciones en un mismo cuadro se pretende disponer del máximo número de informaciones en el mínimo espacio y de forma clara y
sencilla para favorecer la comprensión y facilitar la toma de decisiones.
Esto quiere decir que si un "mueble" no es realmente útil para el estudio en cuestión, no hay que meterlo en la "casa" de la calidad.
Entre estos "muebles" podemos indicar:
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- Las reclamaciones de los clientes. Ellas indican los puntos prioritarios de mejora. Algunas personas dirán "sí, pero las reclamaciones de los clientes se refieren a productos antiguos o a modelos antiguos... y no son de gran utilidad en cuanto a los nuevos
productos". Pero hay que saber que cuando se cambia de modelo o de producto, a menudo se capitaliza el pasado y basándose
en el producto antiguo, de una manera o de otra. Pocas veces se
parte de cero. Lo normal es comenzar de nuevo con los mismos
hombres, las mismas organizaciones, los mismos procedimientos, etc. Por otro lado, las reclamaciones de clientes que llegan a
la empresa reflejan casi siempre una disfunción importante del
sistema de esta última. Puesto que la evolución de los sistemas
es más bien lenta, si no se da un esfuerzo particular por parte de
los responsables, la probabilidad de que estas reclamaciones se
reproduzcan con el nuevo producto es muy elevada. Los responsables deben tomar muy en serio estas reclamaciones.
- Blancos a los que hay que apuntar. La finalidad del método QFD
consiste en optimizar la satisfacción del cliente con el mínimo
esfuerzo y con el mínimo coste. La satisfacción del cliente respecto a una característica dada es máxima cuando dicha característica
se encuentra, según el caso, en el punto máximo, mínimo o fijado
en un valor nominal. Pero los operarios trabajan con unas especificaciones que comportan, en general, un valor nominal además
de una tolerancia, ignoran que haya que acotar por arriba o por
abajo la característica en cuestión. El resultado de esta situación es
que algunos operarios, incluso teniendo la posibilidad, y sin que
les cause mayor problema, no tratan de optimizar las características. Peor aún: se pueden ver casos en los que los operarios, creyendo que hacen bien, buscan justo lo contrario de lo que quiere el
cliente. Por tanto, es imprescindible indicar, como en la figura
3.22, cuáles son los objetivos hacia los que hay que tender: un
máximo, un mínimo o un valor nominal según el caso.
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- Las dificultades técnicas o los riesgos de incumplimiento. Sin
una recopilación, evaluación y jerarquización de las dificultades
o de los riesgos de una no realización, o de un retraso, etc.. no
es posible que se lleven a cabo con seriedad:
•
•
•
•
•
•
La constitución de los equipos.
La gestión de los recursos.
La elaboración de un plan de calidad.
Una homologación significativa asegurada.
Cualquier control serio asegurado.
Una revisión de decisión eficaz.
En efecto, las características son tan numerosas que sin una jerarquización es difícil encargarse de problemas verdaderos o, en todo
caso, esenciales.
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4.2.8 Interés de la etapa 2
En esta etapa, los responsables escriben, negro sobre blanco, por un
lado lo que espera el mercado y, por otro, la respuesta que puede aportar
la empresa a esta expectativa. Han evaluado el producto e identificado
sus puntos fuertes y sus puntos débiles, teniendo en cuenta lo que espera el cliente y lo que ofrece la competencia. Han decidido utilizar los
puntos fuertes de la empresa para compensar sus puntos débiles optimizando todos los esfuerzos realizados. Han examinado los pros y los
contras y han demostrado que el proyecto es viable y rentable. En ese
momento, dan el visto bueno para lanzarse al desarrollo y la producción
del producto. ¿Qué es lo que permite tomar una decisión de este tipo y
comprometer el futuro de la empresa? La matriz y todos los elementos
que han permitido rellenarla, tratados más arriba. Es esta matriz, y en
particular la lista de los CUANTOS, la que gobierna todo el proceso de
desarrollo del producto, ya que, basándose en ella y sólo en ella, se
compromete la empresa. Los CUANTOS, que definen las principales
orientaciones y fijan los objetivos para cada función de la empresa,
deben estar establecidos al final de esta etapa; son ellos los que van a
constituir la referencia común para todas las etapas ulteriores. Señalemos que si a este nivel existen diferencias entre la definición del producto y las expectativas del cliente, estas diferencias subsistirán en
todas las etapas ulteriores del proceso de desarrollo, y ello a pesar de la
voluntad y el esfuerzo de unos y otros. Es necesario saber que los productos fracasan más por una mala definición que por una mala realización. El "2 CV" y el "R4" tuvieron un gran éxito, no por haber sido
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QFD
mejor realizados que los otros modelos de las marcas correspondientes,
sino porque estaban mejor especificados. Todo el mundo parece estar
de acuerdo en decir que el "Concorde" es una maravilla desde el punto
de vista tecnológico. Pero el "Concorde" no fue concebido únicamente
para probar nuevas tecnologías. Fue concebido sobre todo para ser vendido. Su fracaso comercial se debe a una deficiencia en su especificación. Esto refleja la importancia de esta etapa que, de hecho, es común
a todos los estudios de QFD. Aunque su interés parezca evidente, la
etapa de la definición del producto suele hacerse de manera superficial.
Y no mencionemos los casos en los que ni siquiera se lleva a cabo,
como ocurre, por ejemplo, con el desarrollo de los programas de ordenador en algunas empresas.
La metodología del QFD garantiza la correcta realización de esta
etapa. El lector puede volver a leer, en este punto, el capítulo 2. Entonces se dará cuenta de que la mayoría de las contrariedades y de los problemas graves identificados en los informes de los dos grupos de acción
de calidad tales como:
- una adecuación insuficiente del producto al mercado,
- un análisis libresco de la competencia,
- incoherencia entre las especificaciones,
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- una estrategia insuficientemente comunicada y compartida,
- unas especificaciones que representan la "voz de los ingenieros",
- ausencia de trabajo en equipo,
pueden evitarse gracias al carácter metódico, disciplinado y sistemático de la metodología del QFD.
4.2.9 Ejemplo de la plancha
Las figuras 3.19 hasta la 3.22 representan un problema tratado por
un grupo de asistentes a un cursillo de formación sobre el QFD. Se
halla lejos de estar concluido. Pero ilustra bien la marcha del proceso y,
sobre todo, la etapa de la definición del producto. Señalemos también
en este ejemplo el principio de la puntuación global del producto con el
fin de compararlo, bien con la competencia bien con otros modelos.
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4.3 ETAPA 3: Definición de los componentes
En esta etapa vamos a seguir el mismo procedimiento que en la
etapa 2 y vamos a utilizar los mismos mecanismos. En la etapa 2 partíamos de las expectativas del cliente (los QUES) y definíamos el producto correspondiente (los COMOS). Sustituíamos entonces la lista de
los QUES por una lista de los COMOS o CUANTOS, que no era otra
cosa que la especificación funcional del producto. También indicábamos que estos COMOS, y sus CUANTOS correspondientes, iban a
servir de punto de referencia para todas las etapas ulteriores del proceso de desarrollo.
En esta nueva etapa se parte de la lista anterior de los COMOS y sus
CUANTOS respectivos, lista que representa los principios, los objetivos globales o las orientaciones generales a seguir por el producto y que
luego se intenta traducir en especificaciones técnicas. Se trata de la
etapa de la definición de los componentes. Los COMOS de la segunda
etapa pasan a ser los QUES de la etapa 3 (ver la figura 2.23). Aplicando
el mecanismo de la traducción QUE-COMO-CUANTO de la etapa
anterior, nos encontramos de nuevo con otra "casa" de la calidad. Nos
encontramos aquí con una característica interesante de la metodología
del QFD: el carácter repetitivo y sistemático de las operaciones.
Esta etapa debe concluir con unos planes que permitan construir un
prototipo. Así pues, materializa los objetivos y las funciones de servicio
convirtiéndolos en funciones técnicas tangibles como la longitud o la
tensión, tal y como indica la figura 3.24. Para ello, la función de Estudios debe seleccionar las tecnologías más adaptadas, definir las características técnicas y sus tolerancias, y optimizar el producto utilizando las
herramientas apropiadas: análisis de la fiabilidad, análisis modal de
fallos, diseño de experimentos, metodologías Taguchi, etc.
Los COMOS de esta matriz, es decir, las características de las piezas, pueden, a su vez, jerarquizarse y representarse en una gráfica como
la de la figura 3.14. De este modo, las prioridades de las expectativas
definidas al final de la etapa 1 se convierten en prioridades de las características técnicas. Se pueden entonces identificar y enumerar fácilmente las características críticas que servirán para la elaboración de un plan
de calidad, de un plan de control, de un plan de homologación, etc., o
para optar por uno u otro proceso de fabricación. Sin una jerarquización
tal de las características técnicas, y teniendo en cuenta el impresionante
número de ellas que puede haber, la elaboración de los planes anteriores
se convierte en algo muy aleatorio, y uno puede volver a poner en duda,
como en el apartado anterior, la eficacia de dichos planes, aún más
cuando resulta que las prioridades que se derivan de la operación antes
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QFD
(Ejemplo incompleto. A mejorar).
EXPECTATIVAS
CALIDAD DEL
PLANCHADO
Acceso a partes difíciles
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CLASIF.
55
31
50
34
El cordón no roza la ropa
30
39
No se quema la ropa
95
4
Plancha prendas grandes
80
14
Plancha prendas pequeñas
80
14
Plancha todo tipo de tejidos
95
4
Deshace los pliegues falsos
95
4
Hace pliegues
80
14
Plancha mangas de farol
65
27
Plancha encajes
55
31
100
1
Se desliza con facilidad
80
14
Ligera
85
9
Fácilmente recargable con agua
70
24
Se desengrasa fácilmente
65
27
El cordón no molesta
55
31
No se resbala de las manos
85
9
Se necesita poco esfuerzo
85
9
Evita la utilización de trapo húmedo
90
7
Se necesitan pocas pasadas
85
9
Planchado rápido
80
14
Se calienta rápidamente
70
24
Se enfría rápidamente
45
35
100
1
60
30
Planchado por debajo de los botones
Acabado impecable
OPERABILIDAD
PESO
Estable en posición vertical
Fácil de guardar
Figura 3.19. Ejemplo de la plancha: lista ponderada y jerarquizada de
las expectativas del cliente.
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(Ejemplo incompleto. A mejorar).
EXPECTATIVAS
SEGURIDAD
CLASIF.
100
1
No quema
90
7
No provoca heridas
85
9
ESTÉTICA/
Colores agradables
40
36
FIABILIDAD
Forma bonita
35
37
Solidez
80
14
Larga duración
70
24
Bajo consumo
75
22
Marca de buena reputación
35
37
Con garantía
80
14
Instrucciones claras
65
27
Servicio postventa rápido
80
14
MARCA
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Seguridad eléctrica
PESO
PRECIO
No es cara
Figura 3.19. Ejemplo de la plancha: lista ponderada y jerarquizada de
las expectativas del cliente. Continuación y fin.
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Figura 3.20. Croquis de una plancha con sus componentes principales
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Figura 3.21. Despiece de una plancha.
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Figura 3.22. Ejemplo de la plancha
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Figura 3.23. Principio del paso de una etapa a otra.
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Figura 3.24. Elaboración de la etapa 3.
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QFD
descrita no siempre coinciden con lo que se suele esperar. Por ejemplo,
se puede llegar a la conclusión de que una característica que se consideraba poco importante hasta entonces, o incluso se la despreciaba, es en
realidad muy importante; o viceversa: que una característica hasta
entonces fundamental puede revelarse de poca importancia. Ante una
gráfica tal, desaparecen los a priori, y los ingenieros que hasta entonces
tenían opiniones muy distintas no tienen más remedio que estar de
acuerdo y en unanimidad. Este resultado es sumamente importante para
la empresa. De hecho, esta unanimidad es la que guía a la empresa
orientando todas sus flechas en una misma dirección y focalizando,
según prioridades, la atención sobre aquellos aspectos fundamentales,
al mismo tiempo que evita dedicar demasiados esfuerzos a aspectos
menos relevantes.
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4.4
ETAPA 4: Definición del proceso de producción
Sea en esta o en la etapa siguiente, el proceso de despliegue es el
mismo que el de las etapas anteriores. Viene ilustrado en la figura 3.25:
los QUES se despliegan en COMOS, los COMOS pasan a ser QUES y
se despliegan a su vez...
La etapa 4, transición entre el diseño y la producción, traduce los
planos, es decir, las características técnicas de las piezas definidas en
la etapa precedente, en un dossier que define los procedimientos y las
operaciones necesarias para la fabricación de dichas piezas (ver la
figura 3.26). Las principales tareas realizadas en esta etapa son las
siguientes:
- Elección de los procedimientos y de las máquinas en función de
los comportamientos requeridos: precisión, cadencia de la producción...
- Elaboración de una lista de las características críticas del producto.
- Definición completa del proceso de fabricación: gamas de fabricación, fichas de instrucciones, etc.
- Identificación de los parámetros críticos del proceso mediante
diseño de experimentos y estudios del AMFE.
- Optimización del proceso mediante la utilización de diseño de
experimentos y de la metodología TAGUCHI.
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Figura 3.25. Principio del despliegue a lo largo del
proceso de desarrollo.
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QFD
- Identificación de los parámetros del producto y de los factores del
proceso que haya que controlar y/o vigilar mediante los gráficos
de control, así como de los instrumentos de medida necesarios.
- Desarrollo de las matrices de correlación entre las distintas
características del producto y los parámetros del proceso.
- Homologación formal con productos piloto del proceso de producción para asegurarse de su estabilidad y su capacidad.
Las informaciones recogidas de este modo deben permitir la elaboración de planes y gráficos de control para cada pieza (ver la figura 3.26).
4.5
ETAPA 5: Organización de la producción
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Esta etapa parte de las gamas, las fichas de instrucciones y los planes
de control elaborados en la etapa anterior así como de los planes de producción (cantidades) para fabricar el producto en serie. Concierne esencialmente a Producción. Se utilizan de nuevo y como siempre los mismos
mecanismos que en la etapa 2. Así, la "voz del cliente" se encamina sin
deformación hasta los puestos de trabajo de la planta. De este modo, ¡acaban cumpliéndose todos los deseos del Presidente-Director General de
Bull! Durante los primeros meses de producción, Fabricación tiene que:
- Comprobar que se cumplen los comportamientos cuantitativos y
cualitativos medidos o previstos durante la etapa anterior.
- Mantener el proceso bajo control, aplicando el CEP.
- Identificar los puntos débiles y los problemas y comunicarlos a
Estudios y/o Métodos.
- Recoger el máximo número de datos sobre el producto y el proceso y comunicarlos a Estudios y a Métodos.
- Acometer acciones de optimización y mejora del proceso.
4.6
Articulación de las distintas etapas
La multiplicidad de las etapas es una consecuencia directa de la
operación de despliegue, operación necesaria por tres motivos como
mínimo. En primer lugar, siempre que una característica venga expresa-
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