Gerencia de Servicio En las empresas de talla mundial el concepto de servicio se expande hasta el punto de tomarlo como una función central en la organización. A esto lo conocemos hoy como la Gerencia del Servicio. La empresa se enfoca en el servicio y apoyo al cliente e integra a las gerencias de sus áreas funcionales: gestión humana, mercadeo, ventas, diseño, producción y finanzas, entre otras, con los departamentos de servicio al cliente en un solo equipo orientado hacia la formación de relaciones con el cliente. Lo primero que se debe definir con claridad para abordar el tema de la Gerencia de Servicio es el concepto de “servicio”, la función del negocio y del mercado en el cual crece y se desarrolla la empresa. ¿Cómo desea ser percibida la organización?, ¿qué busca el cliente de la empresa? No es cuestión solamente de marketing, el servicio debe ser una cultura. Las empresas deben determinar hacia dónde quieren ir, hasta dónde quieren llegar y cómo quieren ser recordadas. A partir de esta teoría se hace necesario que sean los usuarios de nuestros productos y servicios los que nos suministren esta información a través de herramientas de investigación cualitativa y cuantitativa como encuestas, entrevistas en profundidad, paneles de expertos, focus group, formatos de cliente oculto y buzones de sugerencias, entre otros. Esas herramientas nos permiten saber cómo nos ven nuestros clientes reales y potenciales, y tomar decisiones que lleven al correctivo de las fallas y a explotar las fortalezas, mostrándoselas a los mismos clientes que tenemos y tendremos. La voz del cliente resulta fundamental en la Gerencia del Servicio, por eso es imperativo escucharlo y potenciar el conocimiento que tengamos de sus gustos y preferencias. Hoy las organizaciones se crean de afuera hacia adentro, si hablamos de empresas que están enfocadas al cliente y que lo tienen como principio misional y centro del negocio. De lo anterior deriva que los procesos de evaluación que realice la organización son prioritarios. La forma como se tome la información y su procedencia deben ser estratégicamente analizadas para evitar los sesgos que en ella se puedan presentar. Por ejemplo, el empresario que desarrolla su negocio a través de la oferta de planes turísticos tendría la opción de evaluar la calidad de los servicios ofrecidos preguntándoles directamente a sus clientes. Sin embargo, otra buena opción es preguntarles a los conductores que llevan a los diferentes clientes a las instalaciones de su hotel o a los diferentes lugares turísticos que se ofrecen. Quizá el cliente sea más directo en la información que brinda a un tercero que las calificaciones que pueda asignar en un cuestionario que se le entrega en la recepción del hotel. Posterior a las evaluaciones que se realicen periódicamente, lo que en realidad tiene relevancia son las acciones correctivas para los problemas encontrados y la permanente retroalimentación con los clientes. Para el desarrollo de todos esos temas, más que tener una herramienta que permita capturar la información de los clientes, lo realmente difícil es lograr que en el interior de la empresa exista una cultura volcada a la satisfacción y anticipación de la necesidad de nuestros usuarios. Para eso, las organizaciones se apoyan en los modelos gerenciales, de los que existe una gran cantidad de donde escoger. No obstante, es importante resaltar que no son ni buenos ni malos, la clave está en que se apoye en el modelo indicado para la función que desea desarrollar la empresa. Si la empresa desea generar una cultura que le permita girar en torno a la satisfacción de las necesidades del cliente, el modelo gerencial que le funciona es el Customer Relationship Management –CRM–, una estrategia de negocio volcada al entendimiento y anticipación de las necesidades de los clientes actuales y potenciales, de acuerdo con Gartner Group, empresa consultora y de investigación de las tecnologías de la información con sede en Estados Unidos. Administrar la relación con los clientes requiere capitalizar todos y cada uno de los contactos que se tenga con ellos. Una de las metas que se trazan es que la conversación con los clientes debe iniciar donde haya terminado el último contacto. Es importante resaltar que el error más común que se puede cometer es considerar que CRM es un software o la última estrategia del área de marketing. El CRM debe ser, ante todo, una filosofía de negocio que apunte a la construcción de relaciones largas y duraderas con los clientes, lo que permite dinamizar el ejercicio financiero y la rentabilidad para la organización. GERENCIA DE VENTAS Han sido múltiples las responsabilidades que se han asignado a un gerente de ventas y, quizás en un pasado reciente se asignó a esa gerencia como responsabilidad principal: VENDER, siendo uno de los más graves errores que se han cometido hasta el momento. La razón es simple, pues si la única y principal responsabilidad fuere vender, no importarían las condiciones en que dicho propósito se cumpliera, lo que ocasionó que algunos encargados de esa labor siendo poco responsables, llevaron a las organizaciones a realizar negocios que a la postre terminaron siendo un salto al vacío y como lógica consecuencia, colocaron a esas organizaciones en circunstancias muy complicadas. La gerencia de ventas de este momento se debe considerar como una gestión integral, quiere ello decir que el responsable del área debe hacer análisis no solamente desde la perspectiva de una suma de pedidos en valores y cantidades, sino que debe hacer una exhaustiva revisión de las condiciones de la organización para poder atender el requerimiento del cliente, considerando capacidad de producción, capacidad financiera, operación logística requerida, necesidades de talentos humano, entre otros muchas variables a tener en cuenta. Lo anterior significa que un gerente de ventas moderno será aquel que tenga las competencias y habilidades necesarias para administrar integralmente todos los factores que un pedido demanda, para que con su análisis identifique si el resultado de esa operación redundará en los beneficios que la organización persigue. Visto desde una perspectiva adicional el gerente de ventas debe responder por: El volumen de ventas. El posicionamiento de la marca. La creación y desarrollo de relaciones comerciales de largo plazo con sus clientes o mercados meta. El manejo integral de las estrategias de mercadeo, de lealtad con los clientes y de rentabilidad de las líneas de negocio. El uso de los diversos canales de comercialización, recuerde que hoy la venta a través de medios electrónicos están al orden del día. Quiere esto indicar que el nivel de exigencia al gerente de ventas se amplía, pues con una cifra de ventas no basta, ya que debe garantizar con sus acciones y las del equipo que lidera, los logros integrales que la organización necesita de él. Todo lo anterior lleva a la condición de: El gerente de ventas debe ser integral, es decir, debe ser una especie de director general, pues su gestión impacta en todas las áreas de la organización.
