! "# $%%& ! " # % # $ & # $ !" & # # # $ % & $ & $ #' " " & & ( & ! & & ) & ' & " & " * $ * ( ) ÍNDICE Glosario de términos Relación de abreviaturas y siglas Relación de tablas Relación de gráficas Relación de cuadros Resumen Abstract Introducción PÁGINA i iv v vi viii x xi xii CAPÍTULO I.- GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN 1.1 Contexto general del turismo 1 1.1.1. Perspectivas para 2008 2 1.2. Problemática 9 1.3. Tema de investigación 11 1.4. Justificación 11 1.5. Pregunta de investigación 11 1.6. Objetivo general 12 1.7. Objetivos específicos 12 1.8. Características de investigación 13 1.9. Diseño de la investigación 13 1.10. Perfil de la población 14 1.11. Recolección de datos 15 1.12. Instrumento de medición 17 1.13. Variables 18 1.14. Operacionalización de variables 18 1.15. Propuesta de validación del instrumento 20 CAPÍTULO II.- CALIDAD TOTAL, CALIDAD EN EL SERVICIO Y MEJORA CONTINUA . 2.1. Antecedentes 21 2.2. Evolución del concepto de calidad 23 2.3. El concepto de calidad 24 2.4. Precursores de la calidad 24 2.4.1. Edward Deming 24 2.4.2. Kaoru Ishikawa 26 2.4.3. William Ouchi 28 2.4.4. Philip Crosby 29 2.4.5. Joseph M. Juran 30 2.5. Servicio 32 . 2.6. Calidad en el servicio 33 2.6.1. Enfoque a los clientes 36 2.6.2. Parámetros para medir la calidad en el servicio 37 2.6.2.1. Elementos tangibles 37 2.6.2.2. Cumplimiento de promesas 37 2.6.2.3. Actitud de servicio 38 2.6.2.4. Competencia de personal 38 2.6.2.5. Empatía 38 2.6.3. Importancia 39 2.6.3.1. Un servicio de buena calidad 39 2.6.3.2. Un servicio de mala calidad 39 2.6.4. Atención al servicio 39 2.6.5. Calidad y productividad 43 2.6.6. Como mejorar una prestación de servicio 45 2.6.7. El cliente 45 2.6.7.1. Externos 46 2.6.7.2. Internos 46 2.7. Servicio al cliente 46 2.8. La satisfacción al cliente 46 2.8.1. Ámbito de la satisfacción 47 2.9. Mejora continua 48 2.9.1. Modelos para la mejora continua 48 2.9.2. Lineamientos para la mejora continua 52 2.9.2.1. Alcance 52 2.9.2.2. Referencia normativa 53 2.9.2.3. Definiciones 53 2.9.2.4. Conceptos Fundamentales 54 2.9.2.5. Gestión para la mejora de la calidad 56 2.9.2.6. Metodología para la mejora de la calidad 57 2.9.2.7. Herramientas y técnicas de apoyo 59 CAPÍTULO III.- TURISMO DE NEGOCIOS 3.1. Antecedentes históricos del turismo 61 3.1.2. Actualidad del turismo 62 3.2. Concepto 63 3.3. Tipo de turismo de negocios 64 3.3.1. Individual 64 3.3.2. Grupal 64 3.3.2.1. Congresos 65 3.3.2.2. Convenciones 66 3.3.2.3. Viajes de incentivos 67 3.3.2.4. Ferias y exposiciones 67 3.3.2.4.1. Industriales 68 3.3.2.4.2. Comerciales 68 3.4. Importancia del turismo de negocios 68 3.5. Clasificación de hoteles en México 69 CAPÍTULO IV.- ESTUDIO DE CASO 4.1. Origen de la empresa 74 4.2. Características de la empresa 75 4.3. Filosofía 76 4.4. Estructura organizacional 76 4.5. Gerencia de división cuartos 78 4.5.1. Departamento de recepción 79 4.5.2. Funciones 80 CAPÍTULO V.- DISCUSIÓN DE RESULTADOS 5.1. Resultados 83 5.2. Discusión de resultados 93 5.3. Análisis de la situación actual 98 CAPÍTULO VI.- PROPUESTA DE MEJORA 99 6.1. Análisis de causalidad 99 6.2. Soluciones para superar causas raíz 101 BIBLIOGRAFÍA 111 ANEXO 1 Medición de la satisfacción del cliente 116 APENDICE 1 Programa Sectorial de Turismo 118 GLOSARIO DE TÉRMINOS Calidad: Es el conjunto de características que le confieren a un Producto o Servicio los atributos necesarios para satisfacer necesidades implícitas y expresadas Check in: Proceso por medio del cual se registra al huésped en el departamento de recepción. Check out: Proceso por medio del cual se le realiza la salida al huésped del hotel en el departamento de recepción. Clientes intermedios: Son aquellos que hacen que el producto o servicio este disponible para el usuario final. Clientes internos: Son todos aquellos que son empleados y que laboran dentro de la empresa, pero que al desarrollar actividades están relacionados entre si por que brindan servicio a otras áreas. Clientes externos: Son aquellos que compran el producto o servicio y se les conoce como clientes o consumidores finales. Control de la calidad: Es el que permite comparar las metas de calidad con la realización de las operaciones y su resultado final es conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad. Heterogeneidad: El resultado del servicio depende de quien lo lleve a cabo y de las circunstancias bajo las que se genera; su percepción depende de la persona que lo contrata. Infraestructura: Es el conjunto de elementos o servicios que se consideran necesarios para la creación y funcionamiento de un organización cualquiera Infraestructura aérea, social, económica. GLOSARIO DE TÉRMINOS Intangibilidad: Un servicio no es objeto que pueda poseerse o palparse, es más bien un beneficio que compra el usuario. Inseparabilidad: Este concepto implica que la producción y el consumo del servicio ocurren simultáneamente, por lo que el usuario se ve envuelto en el mismo. Mejora de la calidad: Es el que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño y su resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que se han planteado para las operaciones. Planeación de la calidad: Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación. Segmento turístico: Fragmentación en el cual se sub-divide el turismo en sus distintas gamas y actividades. Servicio: Actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza mediante la interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones físicas de servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad. Turismo: Es el conjunto de integraciones humanas como: transportes, hospedaje, diversión, enseñanza derivadas de los desplazamientos humanos transitorios, temporales o de transeúntes de fuertes núcleos de población, con propósitos tan diversos como son múltiples los deseos humanos y que abarcan gamas variadas de motivaciones. GLOSARIO DE TÉRMINOS Turismo de negocios: Es un conjunto de corrientes turísticas cuyo motivo de viaje está vinculado con la realización de actividades laborales y profesionales llevadas a cabo en reuniones de negocios con diferentes propósitos y magnitudes Turista: Se entiende por turista a toda persona sin distinción de raza, sexo, lengua y religión que entre en un lugar distinto de aquel donde tiene fijada su residencia habitual y que permanezca en el más de 24 horas y menos de 6 meses con fines de turismo y sin propósito de inmigración. Up grade: Término utilizado para referenciar una habitación que se renta por debajo del precio común de su tarifa. Usuarios finales: Son aquellos que consumen o utilizan el producto o servicio. RELACIÓN DE ABREVIATURAS AL América Latina Cbe Caribe CD Cero Defectos CTC Control Total de Calidad EUA Estados Unidos de América ITT International Telephone and Telegraph NMX Norma Mexicana SECTUR Secretaría de Turismo SERVQUAL Service Quality OMT Organización Mundial de Turismo UJSE Union of Japanese Scientists and Engineers V.I.P. Very Important People WTC World Trade Center RELACION DE TABLAS Tabla No. 1 Flujo de personas a México por Región y Nacionalidad Enero – Julio 2008 Página 3 Tabla No. 2 Lista de llegadas de turistas internacionales vía aérea en los principales aeropuertos 4 Tabla No. 3 Resumen de la actividad hotelera en el Distrito Federal, 2001 – 2007 6 Tabla No. 4 Ocupación por zonas turísticas en el Distrito Federal, 2006 7 Tabla No. 5 Matriz de satisfacción del cliente 19 Tabla No. 6 Tabla de evaluación de los requisitos para la clasificación de hoteles 72 RELACIÓN DE GRÁFICAS Gráfica No.1 Participación promedio por región (variación % anual por región) Página 3 Gráfica No. 2 Ocupación por zonas turísticas en el Distrito Federal, 2006 8 Gráfica No. 3 Apariencia del departamento de recepción 84 Gráfica No. 4 Limpieza y orden del departamento de recepción 85 Gráfica No. 5 Trato directo al cliente 86 Gráfica No. 6 Comunicación constante con el cliente 87 Gráfica No. 7 Preocupación por las inquietudes del cliente 88 Gráfica No. 8 Materiales de trabajo para el departamento de recepción 89 Gráfica No. 9 Interés en la solución de necesidades especificas del huésped 78 Gráfica No. 10 Confianza en las capacidades del personal 91 RELACIÓN DE GRÁFICAS Gráfica No 11 Cumplimiento en tiempo de tareas Página 92 RELACIÓN DE CUADROS Cuadro No. 1 Secuencia para la recolección de datos Página 15 Cuadro No. 2 Evolución del concepto de calidad 23 Cuadro No. 3 Parámetros para medir la calidad en el servicio 37 Cuadro No. 4 Enfoque Conway para eliminar el desperdicio 49 Cuadro No. 5 Modelo Joiner para la mejora de la calidad 49 Cuadro No. 6 Enfoque Harrington para la mejora de procesos 50 Cuadro No. 7 Metodología para el manejo de la mejora continua y acción correctiva 51 Cuadro No. 8 Turismo de negocios 64 Cuadro No. 9 Diagrama del proceso de operación de un congreso 65 Cuadro No. 10 Diagrama del proceso de operación de una convención 66 RELACIÓN DE CUADROS Cuadro No. 11 Diagrama del proceso de operación de un viaje de incentivos Página 67 Cuadro No. 12 Organigrama del Hotel Royal Pedregal 77 Cuadro No. 13 Organigrama del departamento de recepción 79 Cuadro No. 14 Diagrama del proceso de atención al cliente 98 ' RESUMEN La calidad en el servicio es en la actualidad de importancia vital para aquellas empresas en las que su negocio principal se sustenta en satisfacer deseos o necesidades de un individuo. El ¿Cómo? ó ¿De que manera? los reciban puede ser la clave del éxito o el fracaso de estas empresas, por lo que es necesario hacer un estudio detallado de los gustos, necesidades, deseos, preferencias y expectativas de los clientes a quienes se van a dirigir los servicios. Hoy en día ya se considera insuficiente el tener instalaciones cómodas, el contar con tecnologías nuevas o simplemente brindar un servicio con mayor rapidez, es necesario brindarlo con calidad, pues el individuo que lo adquiere es el que evalúa y al final decide si quiere seguir haciendo uso o no de dicho servicio. Por tal motivo y pensando en la necesidades que tienen los clientes de un hotel de gran turismo al hacer uso de los servicios que ahí se brindan, y en especial en la manera en que son recibidos; se llevó a cabo la presente investigación en el Departamento de Recepción de un hotel de gran turismo. En él se evaluó la calidad en el servicio a partir de cinco variables: elementos tangibles, sensibilidad en la atención, fiabilidad, empatía y seguridad, mediante la modificación del modelo Servqual. La propuesta de mejora que se presenta considera el orden en que fueron valoradas por los clientes las variables de calidad en el servicio y las condiciones en qué las diferentes acciones pueden desarrollarse en este departamento de la empresa estudiada. Entre los resultados más destacados se encontró que la sensibilidad con la que es tratado el huésped es el aspecto más relevante que tiene que ser atendido para mejorar la calidad del servicio de este departamento, seguido de la necesidad de mejorar los procesos operativos del departamento para que sean más fiables ante la opinión del huésped; también se tiene la necesidad de fortalecer las habilidades profesionales del personal; las condiciones del espacio y estética de recepción y por último una mayor empatía de los empleados hacia los huéspedes. ' ABSTRACT The quality in the service, is at the present time of vital importance for those companies in which its main business is sustained in satisfying desires or necessities with an individual. How? or Of which way? they receive them can be the key of the success or the failure of these companies, reason why is necessary to do a study detailed of the tastes, necessities, desires, preferences and expectations of the clients to those who are going away to direct the services. Nowadays or having is considered insufficient comfortable facilities, counting on new technologies or simply to offer a service greater rapidity, is necessary to offer it quality, because the individual that acquires it is the one that evaluates and in the end it decides if it wants to continue making use or not of this service. By such reason and thinking about the necessities that have the clients of a hotel of great tourism when doing use of the services that offer there, and in special in the way in which they are received; the present investigation in the Department of Reception of a hotel of great tourism was carried out. In him the quality in the service from five variables was evaluated: tangible elements, sensitivity in the attention, reliability, empathy and security, by means of the modification of the Servqual model. The improvement proposal that appears considers the order in which the variables of quality in the service and the conditions were valued by the clients in what the different actions can be developed in this department of the studied company. Between the most outstanding results one was that the sensitivity with which is dealt the guest is the aspect more excellent than has to be taken care of to improve the quality of the service of this department, followed of the necessity to improve the operative processes of the department so that they are more trustworthy before the opinion of the guest; also the necessity is had to fortify the professional abilities of the personnel; the conditions of the aesthetic space and of reception and finally a greater empathy of the employees towards the guests. ' INTRODUCCIÓN Actualmente, en la actividad hotelera, el factor que más preocupa a los huéspedes es el servicio y la calidad con que este es ofrecido, es importante señalar que entre más variedad de servicios haya y de mejor calidad más oportunidad de satisfacción alcanzará un huésped. En este estudio toma relevancia el brindar un buen servicio, y sobretodo que este se ofrezca con la mayor calidad y atención que se merece el cliente por parte de cada una de las personas que laboran en la industria hotelera. Teniendo en cuenta que la filosofía de un buen servicio es tener siempre en mente que el cliente es primero. El saber responder a las inquietudes y necesidades de los clientes tanto internos como externos, dará la pauta para poder mejorar las percepciones de servicio que se generan al permanecer dentro del establecimiento de hospedaje, creando así un sentido de correlación entre los clientes y los prestadores del servicio. Que a la distancia traerá mayores beneficios para ambas partes; por un lado se logrará mejorar las percepciones de los clientes, que optarán por permanecer fieles al establecimiento y por otro lado los empleados quienes podrán mejorar en mayor medida sus capacidades de servicio y atención al cliente. A partir de esta breve reseña del panorama general de servicio en la hotelería, se elaboró el presente trabajo con el contenido siguiente: En el capítulo I se presentan las generalidades de la investigación; las cuales abarcan desde el contexto general del turismo que se presenta actualmente a nivel mundial, hasta la particularidad que se tiene en la Ciudad de México. ' Se hace mención y referencia al Programa Sectorial de Turismo 2007 – 2012, en donde se presentan los objetivos que se quieren alcanzar por parte de Gobierno Federal. También se describe la problemática que presenta el objeto de estudio y se hace mención del instrumento que se tomó como la base para evaluar la satisfacción del cliente en el departamento de recepción. Asimismo se plantea el tema de investigación, su justificación, las preguntas que dan origen a esta investigación y de las cuales se derivan el objetivo general y los específicos, por último se detalla el tipo de investigación que se llevó a cabo. En el capítulo II se hace un recorrido por los antecedentes históricos de la calidad pasando por los autores básicos que exponen sus teorías sobre Control de Calidad, Aseguramiento de la Calidad y Calidad Total; también se expone el concepto de calidad y se propone una definición del mismo. Dentro del capítulo II se presenta el tema de Calidad en el Servicio como parte de un subtema en donde se detalla el significado del servicio y las características especificas que contiene; así como también se hace referencia a conceptos de calidad en el servicio, el enfoque que se les debe de dar a los clientes, los parámetros que se utilizan para medirla y la importancia que tiene el brindarla. Al mismo tiempo en el capítulo se habla de la importancia que tiene la atención al servicio, del significado de calitividad, de lo que es el cliente, de la clasificación y la satisfacción del mismo. Para concluir el capítulo se presenta un modelo de mejora continua que será esencial para el desarrollo de la presente investigación, el cual se basa en el modelo de Brian Joiner (2004) y se rige mediante la norma ISO 9000. ' El capítulo III contiene información referente al turismo de negocios y comienza por mencionar los antecedentes históricos del turismo, seguido de la información que expone su actualidad y que por último lo delimita en su concepto de turismo de negocios. En el mismo capitulo se detalla la clasificación que proporciona la SECTUR para el turismo de negocios, al mismo tiempo se presentan sus diferentes variantes y se menciona la importancia que tiene este tipo de turismo para el país. Para concluir este capitulo se presenta la clasificación que describe las distintas categorías de hoteles según las normas elaboradas por el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (IMNC), y que se encuentran vigentes para los establecimientos de hospedaje en el país. El capítulo IV presenta el estudio de caso del HOTEL ROYAL PEDREGAL, comenzado por describir su origen como empresa, quienes fueron sus fundadores, cuál es su filosofía, la visión y misión. También se expone a detalle la estructura organizacional del hotel, y una breve descripción de la función que realiza la gerencia de división cuartos y de los 7 departamentos que la componen. Para la gerencia de división cuartos se realiza un análisis profundo del Departamento de Recepción que es el objeto de estudio de esta investigación, y se abarca desde el personal que lo integra hasta las funciones que desempeñan cada uno de ellos. Posteriormente, se habla del modelo del instrumento de medición para la presente investigación, que expone la matriz de variables que dio origen al cuestionario ' aplicado a los clientes del Departamento de Recepción así como el proceso de validación que tuvo este instrumento. En el capítulo V se describen y discuten los resultados de las 9 preguntas que fueron aplicadas a los huéspedes del hotel en el departamento de recepción. Finalmente, en el capítulo VI a partir de las conclusiones y con base en el modelo de mejora planteado por Joiner, se establece una propuesta de mejora del servicio en el Departamento de Recepción del hotel y se comentan las conclusiones a las que se llegaron con esta investigación. ' CAPÍTULO I GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN 1.1. CONTEXTO GENERAL DEL TURISMO El crecimiento de las llegadas de turistas internacionales superó el 6% en 2007 con un trasfondo de fuerte crecimiento económico mundial. En los países en desarrollo el sector turístico creció un 8%. El secretario general de la OMT, Francesco Frangialli, declaró que: El crecimiento de la economía y del turismo está impulsado por los mercados emergentes y las economías en desarrollo. Si bien los mercados maduros siguen siendo los primeros destinos mundiales, el crecimiento más rápido de los nuevos mercados confirma el mensaje central de la OMT en cuanto al potencial del turismo para el mundo en desarrollo. (OMT, 2008). Periodos de comportamiento del turismo Del 2000 al 2007, la cuota de mercado de los países en desarrollo creció del 34% inicial al 40%, en las llegadas internacionales del mundo de la siguiente manera: • En general en el conjunto del globo, las llegadas de turistas internacionales aumentaron a 898 millones: un incremento global del 32% y una media del 4% anual. • En los países en desarrollo, las llegadas de turistas internacionales aumentaron hasta los 360 millones, un incremento global del 40% y una media del 6% anual. • En los 50 países menos adelantados, las llegadas de turistas internacionales aumentaron a 13 millones: un incremento global del 110% y una media del 11% anual. + Con la dinámica anterior, los gobiernos han sido cada vez más conscientes de las posibilidades que ofrece el turismo para el desarrollo social, económico y la creación del empleo. Ello ha alentado la inversión en infraestructuras turísticas en países de Asia y el Pacífico, Oriente Medio, África, América Central y América del Sur. También se han impulsado los viajes interregionales con una fuerte demanda de las clases medias emergentes, que muestran un potencial creciente a largo plazo en todos los mercados del mundo. 1.1.1. Perspectivas para 2008 La OMT espera que las llegadas de turistas internacionales continúen su tendencia positiva de crecimiento este año, pero a un ritmo moderado. Debido a que después de cuatro años consecutivos de fuerte crecimiento turístico, existen condiciones económicas menos favorables a escala mundial, la fluctuación de los altos precios del petróleo y una mayor incertidumbre son factores claves para mantener un criterio conservador acerca del comportamiento de este sector productivo. Las estimaciones siguen cercanas al índice de crecimiento anual del 4,1% de aquí a 2020 como lo ha previsto la OMT. Una vez más, los países en desarrollo estarán en primera línea en cuanto a lo turístico y mantendrán la fortaleza de los últimos años. Se espera que la mayoría de las regiones mantengan su actual tendencia de crecimiento en 2008, aunque en cierto modo un poco más lento. En lo que respecta a México y la procedencia de los turistas que lo visitan, se conoce que el viajero que con más frecuencia visita México proviene de América del Norte, esto es Estados Unidos y Canadá con un 74.4%, en un muy distante segundo lugar se encuentra Europa con un 10.4% de las llegadas, seguidas de los turistas provenientes de América Latina y el Caribe con un 4.9%. Esto se , demuestra en la tabla No. 1 y en la gráfica No. 1, que contienen los flujos de turistas a México por nacionalidad y región del mundo pertenecientes al período: Enero – Julio. SECTUR, 2008. Tabla No.1: Flujo de personas a México por región y Nacionalidad Enero – Julio 2008 Gráfica No. 1: Participación promedio por Región (variación % anual por región) . / 0 1 2 0345 ' ,667 También se tiene que por concepto de turismo internacional, tan sólo para el período de enero a julio de 2008, el mayor número de llegadas al país por vía aérea, tuvo como destino la ciudad turística de Cancún seguida en orden de importancia a la Ciudad de México. De esta manera se tiene que de ambos destinos, el que mayor preferencia tiene es el de playa, tal y como se muestra en la tabla No. 2 de la lista de llegadas de turistas internacionales vía aérea en los - principales aeropuertos, Por consiguiente la Ciudad de México sigue siendo un destino turístico que se mantiene como referencia para turistas internacionales. Tabla No. 2: Lista de llegadas de turistas internacionales vía aérea en los principales aeropuertos . / 9 0 1 2 0345 ' ,667 Los motivos por los cuales el turista internacional llega a México son los viajes de placer y de negocios que corresponden a los segmentos con más mercado identificados en el país. Por otro lado, el Programa Sectorial de Turismo 2007-2012 (Ver apéndice 1), contempla ocho objetivos estratégicos con metas que permiten evaluar el desempeño permanentemente. Estas metas del Programa se sintetizan en: Mejorar la posición competitiva del turismo mexicano en el Índice de Competitividad de la Industria del Turismo del Foro Económico Mundial, 8 pasando del lugar 49 al 39 en el año 2012; así como pasar del lugar 57 al 50, en el Subíndice de Ambiente para Negocios. Los avances en estos indicadores se reflejarán en una inversión total privada de 20 mil millones de dólares durante el sexenio, creando anualmente 125 mil nuevos empleos mejor remunerados. Para el año 2012, se tendrán 28.9 millones de turistas internacionales con una derrama de 17 mil millones de dólares; así como 165.8 millones de turistas domésticos, con una derrama de 918,000 millones de pesos. De aquí parte la importancia de lograr consolidar a México no sólo como un país con una gran oferta de atractivos turísticos naturales, vacacional y de recreación; si no de igual manera mejorar el posicionamiento en el ámbito mundial en cuanto a un ambiente de negocios y desarrollo de centros especializados. Diversificar las oportunidades con respecto al turismo, hace que no sólo los destinos de descanso y recreación sean los únicos beneficiados por El Programa Sectorial de Turismo, de esta manera se puede ver que en el ámbito nacional, la Ciudad de México es protagonista en cuanto a ciudad de destino para gente de negocios, el potencial de desarrollo que se tiene hoy en día se ha visto beneficiado por el gran número de empresas trasnacionales que han elegido a esta ciudad como base de operaciones para realizar sus negocios en todo el país; muchas de estas corporaciones han apostado por invertir recursos humanos, materiales y financieros en la capital y de aprovechar las accesibilidades que representa una de las mayores urbes del planeta. En referencia al Turismo del Distrito Federal como se mencionó con anterioridad se sabe que la ciudad de México es un importante punto de referencia de entrada y salida de turistas tanto nacionales como extranjeros, y que es uno de los principales puntos de referencia dentro del rubro de negocios y esparcimiento. Sin embargo, es importante mencionar que la afluencia de turistas a la ciudad de : México se ha visto disminuida como lo muestra la tabla No. 3 entre el año 2006 y 2007 (Sectur del Gobierno del Distrito Federal, 2007), de 11,149,161 turistas a 11,057,203; teniendo un decremento de 0.82% de llegadas de turistas en tan solo el 2007. Tabla 3: Resumen de la actividad hotelera en el Distrito Federal 2001 – 2007 p/ Conforme a la tabla No. 4 presentada por la Secretaría de Turismo del Gobierno del Distrito Federal en el año 2006, se identifican 13 zonas en las que se distribuye la actividad turística como se muestran a continuación: ; Tabla No. 4: Ocupación por zonas turísticas en el Distrito Federal, 2006 . / ' 9 ? ,66; 0 = . > $ De la tabla anterior se desprende que de las 11,149,161 llegadas a la Ciudad de México, la zona correspondiente al denominado corredor Perisur – Ajusco captó durante el año 2006 tan sólo 368,874 llegadas del total registradas, lo que representa el 3.31% dentro de esta actividad. También el corredor turístico Perisur – Ajusco mantuvo un 57.65% de ocupación en el año 2006, marcando así uno de los niveles más altos dentro de las distintas zonas en la ciudad esto debido a la gran actividad empresarial que se desarrolla desde hace años en la zona sur de la capital de México y que se ve con mayor claridad en la gráfica No.2 < Gráfica No. 2: Ocupación por zonas turísticas en el Distrito Federal, 2006 . / ' 9 ? ,66; 0 = . > $ Dentro de este panorama de gran actividad empresarial y turística, en el corredor turístico Perisur – Ajusco se sitúa al Hotel Royal Pedregal que mantiene una competencia directa con los hoteles Camino Real Pedregal, Radisson Paraíso Sur, Fiesta Inn Gran Sur y Pedregal Palace, para una mayor captación de turistas destinados a hospedarse por motivo de negocios o recreación en la zona del Ajusco Pedregal. Por tal motivo y con el propósito de enfrentar de manera exitosa la competencia en el sur del Distrito Federal, del Hotel Royal Pedregal se presenta a continuación su problemática en cuanto a satisfacción al cliente para su análisis y posteriormente elaboración de una propuesta de mejora. 7 1.2. PROBLEMÁTICA Existen dentro del Hotel Royal Pedregal varios departamentos que son considerados claves para la atención y satisfacción del cliente, porque prestan los servicios de alimentos y bebidas, atención a eventos sociales ó profesionales, de acondicionamiento físico y de hospedaje. En estos se evalúa periódicamente la satisfacción del cliente alcanzada. Dentro de los Departamentos donde se evalúa la satisfacción del cliente se cuenta con el de recepción donde se proporciona atención al servicio de hospedaje y orientación e información de los eventos que se realizan dentro del mismo hotel. Es importante mencionar que el medir la satisfacción del cliente dentro de los diversos Departamentos del hotel, se tiene un constante monitoreo sobre la calidad de servicio que se brinda dentro del establecimiento; buscando lograr cubrir o superar las expectativas de los clientes y huéspedes para crear y fomentar su fidelidad y con ello la preferencia por seguir asistiendo a dicho negocio. Debido a la importancia que tiene actualmente el concepto de calidad en el servicio surge la inquietud de investigar ¿Cuál es la percepción que tienen los huéspedes del hotel en cuanto a la calidad del servicio que se les brinda por parte del Departamento de Recepción?, por este motivo se hace necesario considerar los antecedentes que se tienen de dicho Departamento en este tema. Este departamento ha obtenido en forma constante un porcentaje de satisfacción por debajo del promedio de parte de los clientes en cuanto al servicio y atención que se les brinda y en el que de acuerdo a datos recopilados por el Departamento de Calidad, se establece que tan sólo en el año 2007 dentro de los rubros de apariencia del departamento y un registro eficiente, se obtuvo un 82.6% de @ satisfacción al cliente, cuando el porcentaje mínimo permitido por la norma de calidad del hotel es del 85%.(Royal Pedregal, 2007)1 Mientras que en promedio el porcentaje de satisfacción en otros departamentos que brindan servicio al cliente tales como los dos restaurantes del hotel con un 86.90% y 87.60%, Ama de llaves con un 86.80% y la lavandería con un 86.20% tienen una evaluación satisfactoria por encima del porcentaje mínimo requerido. Esto hace notar que la percepción que tiene el cliente con respecto del Departamento de Recepción en cuanto al servicio que se brinda esta por debajo de lo que se considera un buen servicio, los factores aún no se conocen ya que el Departamento de Calidad solo monitorea la satisfacción del cliente pero no se especifican las causas de dichas inconformidades o molestias que motivaron al cliente o huésped a calificar con un bajo porcentaje este departamento. Por tal motivo para el presente trabajo de investigación se realizó la búsqueda de un método que permitiera evaluar dicho servicio, encontrando que el Modelo SERVQUAL de Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry del año 1985 es el adecuado para el presente trabajo. De dicho modelo se derivan cinco variables para la investigación, que son la fiabilidad, la capacidad de respuesta, la seguridad, la empatía y los elementos tangibles. El objetivo de esta investigación fue determinar la percepción del cliente respecto a la calidad en el servicio que se le otorgó en el Departamento de Recepción del Hotel Royal Pedregal del 15 de abril al 15 de junio del año 2008, en los términos que arriba se mencionan, que a partir de la información obtenida en el diagnóstico se elabora una propuesta de mejora de calidad en el servicio a clientes y de esta manera tener un mejor desempeño de las tareas encomendadas al Departamento. + 4 5 ( A 1 ? ,66< +6 1.3. TEMA DE INVESTIGACIÓN Propuesta de mejora en la calidad del servicio para el departamento de recepción en un hotel de gran turismo. 1.4. JUSTIFICACIÓN Aportación práctica: El presente estudio analizó los problemas más comunes que se presentaron en el manejo de los procesos operativos y administrativos del Departamento de Recepción; con base en ello, se propusieron diversas medidas de corrección que pueden ayudar a elevar el nivel de satisfacción del cliente, y así poder obtener una mejora en los servicios que brinda este Departamento. Aportación al servicio: La principal aportación al servicio fue sugerir mejorar el nivel de satisfacción del cliente. El presente estudio aportó propuestas de mejora para que el personal de recepción tenga un mejor desempeño en la atención, de tal forma que los clientes perciban el cambio como un beneficio en el servicio al obtener mejores prácticas en el departamento de recepción y de la calidad en el servicio se espera que contribuya a fomentar su fidelidad a esta empresa, que por ende redituará en mayores niveles de ocupación de los actuales, mayores ingresos y beneficios económicos al corporativo al que pertenece este hotel. 1.5. PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN ¿Cuáles son las causas por las que los clientes se quejan del servicio en el Departamento de Recepción del hotel? ¿Qué acciones se tienen que desarrollar para mejorar la calidad en el servicio del Departamento de recepción y aumentar la satisfacción de los clientes? ++ 1.6. OBJETIVO GENERAL Identificar los problemas más frecuentes en un Departamento de Recepción de un establecimiento de hospedaje, para elaborar una propuesta que coadyuve a mejorar su calidad de servicio y la percepción que el cliente tiene de ésta. 1.7. OBJETIVOS ESPECIFICOS 1) Detectar las deficiencias en el servicio que presta el Departamento de Recepción. 2) Determinar la percepción del huésped sobre la calidad del servicio proporcionado por el Departamento de Recepción y las quejas que de este se reciben. 3) Diseñar una propuesta de mejora para eficientar la atención a los huéspedes en el área de recepción. +, 1.8. CARACTERÍSITICAS DE LA INVESTIGACIÓN El tipo de investigación desarrollada es aplicada y consiste en un estudio de caso, ya que se observa y analiza una unidad específica de un universo, como es el de los negocios de hospedaje. Por su nivel la investigación, fue en un primer momento exploratoria, al buscar la identificación de las causas que generaron la problemática del objeto de estudio; después descriptiva al dar cuenta de los diversos aspectos involucrados en el tema investigado, sistematizándolos y clasificando de acuerdo con las categorías de análisis utilizadas; posteriormente, explicativa al determinar las razones por las que se da el problema estudiado y por último, propositiva al presentar una propuesta de mejora de la calidad del servicio en el departamento de recepción. Por su diseño de la investigación, es de tipo no experimental, porque se registraron los fenómenos a partir de la observación directa y la recolección por medio de instrumentos, pero no se intervino modificándolos en el proceso mismo de la investigación; y transversal, porque se desarrolló en un corte temporal limitado actual en el que se analizaron las quejas más frecuentes de los clientes y las encuestas de satisfacción. Por su método de la investigación es cualitativa; ya que utilizó para su desarrollo categorías de análisis del nivel de satisfacción del cliente, producto de su percepción del servicio que se identificaron con la escala de valores del modelo de Likert, R. (1932). 1.9. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN El diseño de la investigación se elaboró atendiendo la primera fase del modelo de Joiner, para definir el proyecto y su alcance, que se describe en el capítulo II. Este diseño se conforma de las siguientes etapas: +- Investigación documental Delimitación del objeto de estudio Delimitación de la población Diagnóstico Recolección de datos Procesamiento estadístico de los datos Análisis e interpretación de resultados Propuesta de mejora 1.10. PERFIL DE LA POBLACIÓN La investigación se realizó en un establecimiento de hospedaje con categoría gran turismo llamado Hotel Royal Pedregal, el cual se encuentra conformado por las gerencias que se encargan de la operación diaria de la empresa, a su vez estas gerencias están integradas por diversos departamentos que están enfocados a realizar actividades especificas dentro del hotel. El Departamento de Recepción que es motivo de esta investigación, se encuentra ubicado en la Gerencia de División Cuartos y se encarga de brindar atención personalizada a los clientes y huéspedes del establecimiento; así como a dar servicio de información, atención a quejas y solución ó canalización de las mismas. Para la presente investigación se tomó una muestra no aleatoria de 100 huéspedes de la población total del hotel correspondiente a 1090 en el periodo Abril – Junio de 2008, para los que se consideraron sólo los clientes asiduos y que su motivo principal de hospedaje fuera el de realizar negocios o reuniones de trabajo en la Ciudad de México; tomando en consideración que estos tuvieran una estancia mínima de una noche y una máxima de cinco. +8 1.11. RECOLECCIÓN DE DATOS Como lo plantea Alexander, 2002 en referencia a la recolección de datos y la determinación de hechos: todo el proceso del manejo de la acción correctiva es una intensa actividad del manejo de información…. En muchos casos, la ausencia de información relevante es la causa principal de que muchos problemas se mantengan sin resolver por tanto tiempo. El mismo autor comenta que para evitar confusiones, se deben tener claros los conceptos básicos sobre la diferencia entre datos e información, los cuales se presentan a continuación: Datos =hechos Información =respuesta a preguntas La información incluye datos, pero los datos no necesariamente incluyen información. Los datos pueden no ser relevantes o lo suficientemente específicos para poder responder las preguntas exigidas. El punto central no es como se recolectan los datos; más bien, la respuesta clave es cómo generamos información útil. Para resolver a dichas cuestiones Alberto Alexander, plantea un modelo para generar información válida en el manejo de la acción correctiva, el cual se presenta a continuación. Cuadro No. 1 Secuencia para la recolección de datos B2 2 C > 2 2 CB.D4 > CEB 42=3B0> CB024 420> CEB >4C> 2 >BF C C Fuente: Alexander, 2002. Mejora continua y acción correctiva. +: La generación de información empieza y termina con preguntas. Para poder generar la suficiente información requerida, se necesita: Formular de una manera precisa las preguntas que se pretenden contestar Recolectar los datos y hechos relacionados con la pregunta Analizar los datos para determinar las respuestas a las preguntas Interpretar los datos apropiadamente La destreza más importante para la colección de datos es formular las preguntas correctas. Datos precisos, recolectados mediante un diseño estadístico elaborado y sofisticado, no sirven para nada si no atienden a las preguntas que son de interés del investigador. Para poder generar información útil, la planificación para recolectar datos debe considerar los siguientes patrones: ¿Qué preguntas se necesitan formular? ¿Cómo se reconocerán y comunicarán las respuestas a las preguntas? ¿Qué herramientas para el análisis de datos se necesitarán? (Pareto, Flujogramas, gráficas, etc.) ¿Qué tipo de datos se requieren para poder construir el instrumento de investigación y contestar la pregunta? ¿Dónde se pueden obtener estos datos durante el proceso? ¿Quién puede dar estos datos durante el proceso? ¿Cómo se pueden recolectar, con el menor esfuerzo y las menores posibilidades de error, estos datos de las personas? +; Asimismo, es necesario tomar en cuenta que este proceso de planificación de recolección de datos opera también en retrospectiva, a través del modelo del cuadro No. 1; se inicia definiendo una pregunta. Luego, en vez de profundizar en los detalles de recolección de datos, se debe considerar cómo se podría comunicar la respuesta a la pregunta y qué tipos de análisis se necesita efectuar. Este tipo de ejercicio permite definir con claridad las necesidades de datos y depurar qué características son las más relevantes en los datos. Teniendo esto en mente, se puede operar con gran propiedad y manejar de una manera muy coherente el dónde, quién, cómo y qué de otros temas relevantes de recolección de datos. 1.12. INSTRUMENTO DE MEDICIÓN Para poder detectar las causas del bajo índice de satisfacción del cliente que se manifiestan en el departamento de recepción se tomo como instrumento de medición el cuestionario, ya que por sus características de formato facilitan el manejo de la información; dicho cuestionario fue tomado de un modelo hecho para medir la calidad del servicio y fue adaptado a las características del departamento de recepción. Por tal motivo para el presente trabajo se tomó el modelo SERVQUAL desarrollado por Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry en el año de1985. Este modelo se basa en utilizar una escala de Likert, R.(1932) para medir las percepciones y expectativas que tiene el cliente con respecto a lo que recibe como un producto intangible y que se brinda en establecimientos en donde el negocio es principalmente vender un servicio y brindar atención personalizada. El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre las percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que sobre éste se habían formado previamente. De esta forma, un cliente valorará +< negativa o positivamente la calidad de un servicio en el que las percepciones que ha obtenido sean inferiores o superiores a las expectativas que tenía. Por ello, las compañías de servicios en las que uno de sus objetivos es la diferenciación mediante un servicio de calidad, deben prestar especial interés al hecho de superar las expectativas de sus clientes. El objetivo de este instrumento será recopilar información sobre gustos, necesidades, competencia personal, empatía, actitud de servicio, cumplimiento de promesa e inconformidades en el servicio o comentarios que destaquen las necesidades del cliente para ser atendidas por el Departamento de Recepción. 1.13. VARIABLES Tomando como base el presente modelo fue necesario manejar cinco variables en las que se concentra la información que ayudara a reconocer las verdaderas causas de las quejas de los huéspedes y clientes del departamento de recepción; estas variables son mencionadas también por Víctor Manuel Quijano Portilla en su modelo de calidad en el servicio y son: Empatía, Habilidades del personal (seguridad), Actitud de servicio (sensibilidad), Cumplimiento de promesas (fiabilidad) y Elementos tangibles. 1.14. OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES Para explicar la naturaleza de las preguntas del instrumento de medición se realizó una matriz que involucra a las variables junto con los indicadores que ayudaran a medir la satisfacción del cliente y esta se presenta en la tabla No. 6 que corresponde a una matriz de satisfacción del cliente: Ver Anexo 1 +7 Tabla No. 5 Matriz de satisfacción del cliente. VARIABLES OPERACIONALIZACIÓN Tangible Apariencia del departamento Tangible Limpieza y orden del departamento Sensibilidad Atender las necesidades del cliente Sensibilidad Comunicación constante con el cliente Empatía Preocupación por las inquietudes del cliente Fiabilidad Materiales de trabajo Empatía Interés en la solución de sus necesidades Seguridad Confianza en las habilidades del personal Fiabilidad Cumplimiento en tiempo de tareas. Fuente: elaboración propia PREGUNTAS ¿Las instalaciones del departamento de recepción tienen buena presentación? ¿El personal de este departamento tiene una apariencia pulcra? A su llegada a la recepción del hotel, ¿nuestros empleados le atienden con cortesía? Cuándo realiza su registro en recepción, ¿se le solicita toda la información que se requiere para su estancia? ¿El personal del departamento considera sus necesidades específicas? Los formatos relacionados con el servicio que utiliza este departamento, ¿son fiables? Cuándo usted tiene una necesidad en particular, ¿el departamento de recepción muestra un sincero interés en solucionarlo? El personal de este departamento, ¿tiene la capacidad suficiente de resolver sus necesidades de hospedaje? ¿El tiempo que le toma hacer su check out es el adecuado? +@ 1.15. PROPUESTA DE VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO Para validar el instrumento de medición se utilizó la técnica de jueceo en la cual participaron el director general del hotel, el subgerente ejecutivo y el gerente de división cuartos, de la empresa sujeto de estudio. También emitieron opinión los directores de tesis la M. en C. Bertha Palomino Villavicencio y el M. en C. Héctor Manuel Leal Pérez, quienes dieron el visto de aprobación para aplicar el instrumento de medición. Además se realizó un pilotaje con los 2 supervisores de recepción al igual que con 4 recepcionistas y 6 alumnos de la maestría de administración de negocios. Cabe mencionar que el formato inicial del instrumento de medición que se presentó a los jueces para su validación, sufrió varias modificaciones a lo largo de dicho proceso, pues de una propuesta inicial de 25 preguntas para el cuestionario se redujo a tan sólo 9 con la opción de dejar una última pregunta abierta para comentarios y/o sugerencias con respecto al servicio que se presta en el departamento. Estas modificaciones se realizaron a propuesta de los directivos del hotel y los directores de tesis, pues la idea primordial es que en un establecimiento que se dedica a brindar servicios para gente de negocios, el tiempo que presta el cliente o huésped dentro del hotel es muy limitado y se encuentra condicionado a la decisión del mismo de aceptar ó no el realizar dicha encuesta. Por ese motivo se trabajó en presentar un instrumento que contara con las preguntas esenciales y básicas para medir y detectar las deficiencias del servicio, al igual que acortara el tiempo de su realización a menos de la mitad, para que de esta manera no se le hiciera perder tiempo al encuestado. ,6 CAPÍTULO II CALIDAD TOTAL, CALIDAD EN EL SERVICIO Y MEJORA CONTINUA 2.1. ANTECEDENTES La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. Cabe mencionar que los fenicios utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides egipcias, los frisos de los templos griegos y otras (Lefcovich, 2005). Durante la edad media surgen mercados fundamentados en el prestigio de la calidad de los productos. Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva. La era de la revolución industrial (entre la mitad del siglo XVIII y principios del XIX), trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados. (Sosa, 2006). A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes ,+ intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. Como ya no era el caso de un operario que se dedicara a la elaboración de un artículo, fue necesario introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo la cual se denominó como control de calidad por inspección. Las necesidades de la enorme producción en masa requeridas por la segunda guerra mundial originaron el control estadístico de calidad, esta fue una fase de extensión de la inspección y el logro de una mayor eficiencia en las organizaciones de inspección. A los inspectores se les dio herramientas con implementos estadísticos. Las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes como se les prestaban a la gerencia del negocio. Esta necesidad llevó al control total de la calidad. Sólo cuando las empresas empezaron a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto que fuera lo suficiente eficaz, como para tomar acciones adecuadas en los descubrimientos del control de calidad. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y tomar la acción de control en la fuente de manufactura o de abastecimiento y, finalmente, detener la producción cuando fuera necesario. Además, proporcionó la estructura en la que las primeras herramientas de control (estadísticas de calidad) pudieron ser reunidas con las otras muchas técnicas adicionales como medición, confiabilidad, equipo de información de la calidad, motivación para la calidad y, otras numerosas técnicas relacionadas ahora con el campo del control moderno de calidad y con el marco general funcional de calidad de un negocio (Sosa, 2006). ,, 2.2. EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD Es por esto, que el término de calidad ha cambiado durante la historia, lo cual es importante señalar en el cuadro No. 2: Cuadro No. 2 Evolución del concepto de calidad 2 . " " # > " 4 C $ % " & 1 " 5 > ( ( $ D " " = = ! ! H ( $ 12" " G 5 ( 1I $ 5 " ( 14 ! " # ( 5 0 $ ( $ " " " > ( ( $ & " 0 0 9 4 $ " ' " $ ' # Fuente: Conceptos generales de calidad total; (González, 2005). ,- Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia (Lefcovich, 2005). 2.3. EL CONCEPTO DE CALIDAD El destacado teórico Edward Deming en 1989 estableció que: la calidad no es otra cosa más que una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua. (González, 2005). Parafraseando al Dr. Joseph, Juran González en 1988, señala que la calidad es: La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente. (González, 2005). Con lo anterior se puede concluir que la calidad se define como Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las áreas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad. 2.4. PRECURSORES DE LA CALIDAD 2.4.1. Edward Deming Es inevitable poder empezar a hablar de la calidad sin referirse al padre de la misma y a sus seguidores. El Dr. Deming (1900-1993) aprendió desde muy pequeño que las cosas que se hacen bien desde el principio acaban bien. En 1950, lo que Japón quería, lo tenía Estados Unidos; simultáneamente, ¿Qué tenía los Estados Unidos pero no quería? La respuesta, W. Edward Deming, un ,8 estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japón en 1950 a la edad de 49 y enseñó a los administradores, ingenieros y científicos Japoneses como producir calidad. Treinta años después, en 1980, luego de ver un documental en televisión en la cadena NBC, titulado, Si Japón puede, porque nosotros no, los presidentes de corporaciones, como Ford, General Motors y Dow Chemical, por nombrar algunas, enfrentados a una producción decadente y costos incrementados, buscaron la asesoría de Deming. (González, 2005). Ampliamente solicitado luego que Deming compartió sus ahora famosos 14 puntos y 7 pecados mortales con algunas de las corporaciones más grandes de América. Sus estándares de calidad se convirtieron en sitios comunes en los libros de administración, y el premio Deming, otorgado por primera vez en Japón pero ahora reconocido internacionalmente, es ahora buscado por algunas de las corporaciones más grandes del mundo. Las corporaciones e industrias quienes sus productos mejoran las vidas de las personas han encontrado que lo siguiente es cierto: si los principios de Deming están en su sitio y funcionan con su negocio, la calidad aumenta, los costos bajan y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. (González, 2005). Los clientes obtienen productos de calidad, las compañías obtienen mayores ingresos y la economía crece. La calidad es trabajo de todos, pero la calidad debe ser dirigida por la administración. Deming propuso 14 puntos para ayudar a la gerencia a mejorar la calidad: 1. Mejorar el producto o servicio y planear para el futuro 2. Adoptar una nueva actitud 3. Eliminar la dependencia de la inspección en masa 4. Mejorar la calidad de los materiales que se reciben ,: 5. Encontrar los problemas 6. Instituir métodos modernos de capacitación 7. Instituir métodos modernos de supervisión 8. Desterrar el miedo 9. Derribar las barreras 10. Eliminar las metas numéricas. Desechar los carteles y lemas dirigidos a la fuerza de trabajo donde se le exhorta a aumentar su productividad sin proporcionar los métodos. 11. Eliminar las normas de trabajo que prescriben cuotas numéricas 12. Eliminar los obstáculos al orgullo 13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y reinstrucción 14. Crear una estructura apropiada. 2.4.2. Kaoru Ishikawa El gurú de la calidad Kaoru Ishikawa, nació en la ciudad de Tokio, Japón en el año de 1915, es graduado de la Universidad de Tokio. Ishikawa es hoy conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial. La teoría de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofía de calidad él dice que la calidad debe ser una revolución de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad. Algunos efectos dentro de empresas que se logran implementando el control de calidad son la reducción de precios, bajan los costos, se establece y mejora la técnica, entre otros. Kaoru Ishikawa también da a conocer al mundo sus siete herramientas básicas que son: gráfica de Pareto, diagrama de causa-efecto, estratificación, hoja de verificación, histograma, diagrama de dispersión, y gráfica de control de ,; Schewhart. Algunos de sus libros más conocidos son: Que es el CTC, Guía de control de calidad, Herramientas de Control de Calidad. Desarrollo de la calidad. El propio Ishikawa dice que practicar el control de calidad (CTC) es desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea él más económico, el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. Ishikawa fue profesor en la Universidad de Tokio y fundador de la Union of Japanese Scientists and Engineers (UJSE), esta se ocupaba de promover la calidad dentro de Japón durante la época de la post-guerra. Uno de los logros más importantes de la vida de Kaoru Ishikawa fue contribuir al éxito de los círculos de calidad. El diagrama de causa - efecto, frecuentemente llamado el diagrama de Ishikawa, posiblemente es el diagrama que lo hizo mayormente conocido. Este diagrama ha demostrado ser una herramienta muy poderosa que puede ser fácilmente utilizada para analizar y resolver problemas, es tan simple que cualquier persona lo puede aplicar. A pesar que los círculos de calidad se desarrollaron primero en Japón, se expandieron a más de 50 países, una expansión que Ishikawa jamás se hubiera imaginado. Originalmente, Ishikawa creía que los círculos dependían de factores únicos que se encontraban en la sociedad japonesa. A través de su carrera, Ishikawa trabajó en muchas cosas, pero siempre bajo su filosofía. Estilos y etapas de un proceso continuo que tiene por finalidad satisfacer plenamente al cliente para lograr su lealtad. El compromiso del Management, empezando por el "número uno" de la empresa. El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japón, señalaba: El Control Total de Calidad empieza con educación y termina con educación. Para promoverlo con la participación de todos, hay que dar educación en Control de Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de Calidad es una revolución conceptual en la administración; por tanto ,< hay que cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso repetir la educación una y otra vez. (González, 2005). 2.4.3. William Ouchi William Ouchi (González Carlos, 2005) es autor de la teoría Z: Cómo pueden las empresas hacer frente al desafío japonés. Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japonés en el ámbito norteamericano. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, inicio el estudio de empresas norteamericanas y japonesas. Su objetivo básico era encontrar los principios de aplicación universal en las unidades empresariales que fuesen independientes de los principios propios de la cultura que ayudasen a determinar que podía aprenderse de las técnicas administrativas japonesas. Según el autor: la productividad se logra al implicar a los trabajadores en el proceso, lo cual es considerado la base de su teoría. (González, 2005). La teoría Z proporciona medios para dirigir a las personas de tal forma que trabajen más eficazmente en equipo. Las lecciones básicas de esta teoría que pueden aprovecharse para el desarrollo armónico de las organizaciones son: • Confianza en la gente y de ésta para la organización • Atención puesta en las sutilezas de las relaciones humanas • Relaciones sociales más estrechas La conclusión principal de Ouchi es que la elevada productividad se da como consecuencia del estilo directivo y no de la cultura, por lo que él considera que sí es posible asimilar como aportaciones japonesas sus técnicas de dirección empresarial y lograr así éxito en la gestión de las organizaciones. Sin embargo, reconoce que los elementos culturales influyen en el establecimiento de una filosofía corporativa congruente con los principios de su teoría. ,7 2.4.4. Philip Crosby Philip Crosby norteamericano, creador del concepto "cero defectos"(CD) es uno de los grandes en el tema de la administración de la calidad y uno de los más famosos consultores de empresas. Fue director de calidad en la International Telephone and Telegraph (ITT), donde desarrollo y aplico las bases de su método. (Crosby, 2004). Él desarrolló un concepto denominado los "Absolutos de la calidad total, cuyos principios son: 1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos 2º El sistema de calidad es la prevención 3º El estándar de realización es cero defectos 4º La medida de la calidad es el precio del incumplimiento En lo que respecta a la dirección, estableció un modelo denominado: Administración preventiva y definición sistema estándar medida, todo trabajo es un proceso. Otra parte interesante de su filosofía es la que dice que hay tres mitos sobre la calidad y que se describen así: Primero: La calidad es intangible; calidad es bondad. Por ello, se habla de alta calidad, calidad de exportación, producto bueno o malo, servicio excelente o pésimo. Para cambiar nuestra actitud hacia la calidad debemos definirla como algo tangible y no como un valor filosófico y abstracto. Segundo: La calidad es costosa. A través de este mito creemos que reducimos costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y servicios que no cumplen con sus normas. La falacia estriba en que la calidad es gratis: no cuesta ,@ más ensamblar bien un auto que hacerlo mal; no cuesta más surtir bien un pedido que despacharlo equivocado, no cuesta más programar bien que mal. Lo que cuesta es inspeccionar lo ya hecho para descubrir los errores y corregirlos; lo que cuesta son las horas de computadora y el papel desperdiciado; lo que cuesta son las devoluciones de los clientes inconformes; lo que cuesta es rehacer las cartas mal mecanografiadas, etcétera. Lo costoso, en fin, son los errores y los defectos, no la calidad; por lo tanto, nunca será más económico tolerar errores que "hacerlo bien desde la primera vez", y no habrá un "punto de equilibrio" entre beneficios y costo de calidad. Tercero: Los defectos y errores son inevitables. Nos hemos acostumbrado a esta falsedad: aceptamos los baches en las calles, los productos defectuosos, los accidentes, etcétera. Cada día nos volvemos más tolerantes hacia nuestro trabajo deficiente; es decir, cada día somos más apáticos y mediocres. 2.4.5. Dr. Joseph M. Juran Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora parte de Rumania. Observador, astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador, pronosticador y persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad ó gurú de la calidad y el hombre quien enseño calidad a los japoneses. Quizás lo más importante, es que es reconocido como la persona quien agrego la dimensión humana para la amplia calidad y de ahí proviene los orígenes estadísticos de la calidad total. Su plan fue hacerlo todo: filosofía, escritura, lectura y consulta. Hoy Juran enfoca su atención en una nueva misión: repara la deuda que siente que le debe al país que le brinda la gran oportunidad y el éxito excepcional. Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de estos significados son críticos, no solo para planificar la calidad sino también para planificar la estrategia empresarial. -6 Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es en síntesis una adecuación al uso. La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad es la de crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad. Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad. Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la replanificación de los procesos existentes y de la formación correspondiente. Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos. La planificación de la calidad en uno de los tres procesos básicos de gestión por medio de los cuales gestionamos la calidad. Los tres procesos (la trilogía de Juran) están interrelacionados. Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes, productos tales como facturas, películas de polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia técnica y diseños nuevos para los bienes. Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto. Al ir al proceso, vemos que el proceso es deficiente: se pierde el 20% del esfuerzo operativo, porque el trabajo se debe rehacer debido a las deficiencias de la calidad. Esta perdida se hace crónica porque el proceso se planificó así. Bajo patrones convencionales de responsabilidad, las fuerzas operativas son incapaces de eliminar esa perdida crónica planificada. En vez de ello, lo que hacen es realizar el control de calidad para evitar que las cosas -+ empeoren. Si dirigimos una mirada alrededor, pronto vemos que esos tres procesos (planificación, control, y mejora) han estado presentes durante algún tiempo. Planeación de la calidad. Es aquel proceso en el que se hacen las preparaciones para cumplir con las metas de calidad y cuyo resultado final es un proceso capaz de lograr las metas de calidad bajo las condiciones de operación. Control de la calidad. Es el que permite comparar las metas de calidad con la realización de las operaciones y su resultado final es conducir las operaciones de acuerdo con el plan de calidad. Mejora de la calidad. Es el proceso que rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño y su resultado final conduce las operaciones a niveles de calidad marcadamente mejores de aquellos que se han planteado para las operaciones. (Cantú, 2001) 2.5. SERVICIO De acuerdo con lo anterior, Cantú define el servicio como: una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza mediante la interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones físicas de servicio, con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad. Un servicio no es un elemento físico en totalidad, sino que es el resultado de las actividades generadas por el proveedor para satisfacer al cliente. Esto significa que los servicios poseen tres características típicas que explican la complejidad de su estudio: Intangibilidad: un servicio no es objeto que pueda poseerse o palparse, es más bien un beneficio que compra el usuario. -, Heterogeneidad: el resultado del servicio depende de quien lo lleve a cabo y de las circunstancias bajo las que se genera; su percepción depende de la persona que lo contrata. Inseparabilidad: este concepto implica que la producción y el consumo del servicio ocurren simultáneamente, por lo que el usuario se ve envuelto en el mismo. (Stanton, 2003) Distingue dos categorías en los servicios, en la primera, están los servicios que son el propósito u objeto fundamental de una transacción. Por ejemplo. Si se renta un automóvil, la compañía pone a su disposición un vehículo (un bien tangible); pero en realidad se compra el acceso a un medio de transporte (un servicio). Como segunda categoría, se ubican los servicios que apoyan o facilitan la venta de un bien u otro servicio. Se les denomina servicios de apoyo o complementarios porque sólo podrían contratarse con el arrendamiento de un vehículo. En las industrias en las que hay pocas diferencias entre los productos primarios de los competidores, los servicios complementarios pueden ser la base de una ventaja diferencial. 2.6. CALIDAD EN EL SERVICIO En los últimos años el concepto de calidad en el servicio ha ido tomando cada vez mayor importancia que el mismo producto o servicio que se ofrece al público en general, esto se debe en gran medida a la manera en que se otorga un producto o servicio y del como es que el cliente percibe el servicio. Para tal efecto se retoma el concepto de calidad en el servicio dado por Barrera, 2006 quien expresa: La calidad de servicio percibida por el cliente es la resultante -- de comparar las expectativas sobre el servicio que va a recibir y las percepciones de las actuaciones de las empresas. Si la prestación supera las expectativas, el servicio proporcionado por las empresas será considerado como excelente; si sólo las iguala será visto como bueno o adecuado; y si no llega a cubrirlas, entonces el servicio será catalogado como malo, pobre o deficiente. Al abundar sobre el tema, Martínez Villegas y Picazo Manríquez en su libro Ingeniería de Servicios, describen tres puntos esenciales para comprender la naturaleza de la calidad en el servicio: 1. La calidad debe proporcionarse no en cuanto a lo que define la empresa, sino en función de la definición dada por el cliente. 2. La calidad debe proporcionarse no sólo en el producto, sino también en el servicio, y ambas deben comunicarse apropiadamente al cliente, además de formar atributos de identidad corporativa. 3. Un producto de calidad es lo que el cliente recibe, mientras que un servicio de calidad se refiere a como lo recibe. Con estos conceptos se puede percibir mejor la esencia del servicio y de la importancia que es para una empresa escuchar a sus clientes en todo momento. Hoy en el mundo tan competitivo que se vive, es necesario crear lealtades de nuestros clientes, por medio del buen servicio y una atención más personalizada. Se entiende que el que no cuida a sus clientes esta destinado a perecer en el intento de consolidar su empresa o negocio. Aún así, las empresas no intentan corregir estos errores, que cuestan más que el simple hecho de regresar un producto defectuoso. -8 Tener clientes satisfechos, nos da la garantía de que el negocio seguirá creciendo, pues no se debe de olvidar que el mejor promotor (de menor costo para una empresa) es un cliente satisfecho, porque de una u otra forma él recomendará producto y empresa, pues esta recomendación tiene un efecto multiplicador. En el trabajo de tesis de Barrera 2006, se menciona a la calidad en el servicio siendo percibida por el cliente como una resultante de comparar las expectativas sobre el servicio que va a recibir y las percepciones de las actuaciones de las empresas. Comenta que si la prestación supera las expectativas, el servicio proporcionado por las empresas será considerado como excelente; si sólo las iguala será visto como bueno o adecuado; y si no llega a cubrirlas, entonces el servicio será catalogado como malo, pobre o deficiente. De acuerdo con la Organización Mundial de Turismo, la calidad total es la apuesta más segura para lograr la competitividad. Es decir, las organizaciones turísticas deben garantizar a los clientes que son capaces de responder a sus necesidades, deseos y expectativas, mejor que los competidores. Su objetivo es claro: satisfacer a los clientes en todos los ámbitos, logrando de esta manera beneficios mutuos para visitantes, empresas y residentes. La calidad del turismo es una amalgama de servicios, instalaciones y organizaciones. Por tanto puede hacerse desde una perspectiva individual (calidad del entorno, calidad de un hotel, etc.) o desde una perspectiva general, calidad del transporte, calidad del destino turístico. Para (Tschohl, 2001) la calidad en el servicio es: lo que los clientes piensan que es la calidad, el mismo autor menciona que es importante tomar en cuenta que los clientes han cambiado radicalmente su percepción del servicio, haciéndola más amplia e incluyendo aspectos como localización, la amplitud en la gama de productos o servicios, la rapidez de sus transacciones y los precios competitivos. -: A su vez, en la norma ISO 9000 se expresa: Calidad es el conjunto de características que le confieren a un Producto o Servicio los atributos necesarios para satisfacer necesidades implícitas y expresadas. (González, 2007). A todo esto simplemente se resume que la calidad en el servicio se define por la importancia que un cliente le da a la manera en que un producto se le brinda, tomando en cuenta la calidez y el trato percibido durante el proceso de adquisición de dicho articulo, o valor intangible. 2.6.1. El enfoque a los clientes La identificación de los clientes de una organización debe iniciarse averiguando donde se encuentran los clientes externos y cuales son sus necesidades. A partir de allí crear una obsesión por atender y exceder sus necesidades y expectativas. Elevar permanentemente el nivel de satisfacción para conseguir su lealtad, la que debe medirse en términos de como los clientes vuelven a adquirir los productos y servicios, y la recomendación que hacen a otros para que los adquieran. Para satisfacer a los clientes no basta con eliminar los motivos de insatisfacción o de quejas, es necesario asumir una actitud proactiva que conduzca a identificar los atributos de calidad que tienen impacto en la satisfacción y deleitan a sus clientes. Estos atributos deben ser incluidos en los productos y servicios, y en todas las interacciones con ellos. Los clientes deben percibir que en los productos y servicios que adquieren hay una relación de COSTO- BENEFICIO que les resulta favorable. Un primer aspecto para un enfoque al cliente consiste en definir y difundir la visión de la organización orientada a la satisfacción de los clientes. El cliente hace una evaluación del servicio que toma en cuenta a cinco indicadores o factores, que son propuestos por (Quijano, 2004) que se muestran en el cuadro No. 3: -; Cuadro No. 3: Parámetros para medir la calidad en el servicio 2 9 > 2 ( Fuente: Calidad en el servicio, cuando la actitud no es suficiente, Víctor Manuel Quijano 2.6.2. Parámetros para medir la calidad en el servicio 2.6.2.1.- Elementos tangibles: Se refiere a la apariencia de las instalaciones de la organización, la presentación del personal y hasta los equipos utilizados en determinada compañía (de cómputo, oficina, transporte, etc.). Una evaluación favorable en este rubro invita al cliente para que realice su primera transacción con la empresa. 2.6.2.2.- Cumplimiento de promesa: (Fiabilidad) Significa entregar correcta y oportunamente el servicio acordado. Es decir, que si usted prometió entregar un pedido de 30 toneladas de materia prima a su cliente industrial el viernes de las 8 de la mañana, deberá cumplir con esas dos variables. Entregar a las 8 de la mañana 20 toneladas es incumplimiento, lo mismo que entregar las 30 toneladas el sábado. -< 2.6.2.3.- Actitud de servicio: (Sensibilidad) Con mucha frecuencia los clientes perciben falta de actitud de servicio por parte de los empleados; esto significa que no sienten la disposición quienes los atienden para escuchar y resolver sus problemas o emergencias de la manera más conveniente. 2.6.2.4.- Competencia del personal: (Seguridad) El cliente califica qué tan competente es el empleado para atenderlo correctamente; si es cortés, si conoce la empresa donde trabaja y los productos o servicios que vende, si domina las condiciones de venta y las políticas, en fin, si es capaz de inspirar confianza con sus conocimientos como para que usted le pida orientación. 2.6.2.5.- Empatía: Aunque la mayoría de las personas define a la empatía como ponerse en los zapatos del cliente (Se ve hasta en comerciales de televisión), se ha obtenido de parte de los clientes que evalúan este rubro de razonamientos de acuerdo con tres aspectos diferentes que son: 1. Facilidad de contacto: ¿Es fácil llegar hasta su negocio? ¿Cuándo llaman a sus vendedores o empleados los encuentran, se reportan o sus números telefónicos son de los que siempre están ocupados o de los que nunca contestan y encima, cuando contestan, el cliente no puede encontrar a quien busca y nadie pueden ayudarlo? 2. Comunicación: Algo que buscan los clientes es un mayor nivel de comunicación de parte de la empresa que les vende, además en un idioma que ellos puedan entender claramente. 3. Gustos y necesidades: El cliente desea ser tratado como si fuera único, que le brindemos los servicios que necesita y en las condiciones más adecuadas para él y - ¿por qué no? Que le ofrezcamos algo adicional que necesite; esto es, que superemos sus expectativas. (Quijano, 2007) -7 2.6.3. Importancia La calidad en el servicio es de importancia crítica para las empresas que atienden a clientes, no importa el ramo de la industria que se trate. En el futuro representará a la que hay que dar toda la atención en el área de los servicios, y la cual estará muy por encima de la productividad y de las normas gubernamentales. Ahora se está tomando con mayor importancia a la competencia interna en los países con economías emergentes e internacionalmente se sabe que cada vez es mayor el número de países que la adoptan, porque los productos cada vez tienden a ser iguales como por ejemplo: el transporte, la banca y otros. 2.6.3.1. Un servicio de buena calidad.- Los prestadores de servicio con calidad, actúan y sienten de forma diferente a la mayoría de las organizaciones. 2.6.3.2. Un servicio de mala calidad.- En ciertas empresas con este problema, los directivos sienten que su función es ganar dinero y un poco más, por eso presionan a sus empleados por debajo de ellos para conseguir sus objetivos, dando una pésima calidad en el servicio. 2.6.4. Atención al servicio Uno de los secretos para dar atención con calidad es tener personal de primera calidad que entienda la importancia del servicio, en estos casos el gerente alienta, respeta y a veces cultiva de cara al público a su personal y no le da mucha importancia a tener tecnología de punta. Este aspecto artístico de la gerencia debe complementarse con el científico para evitar acabar con una atmósfera de club de campo y poca producción. -@ Deben establecerse normas, es preciso medir el rendimiento y compararlo con las normas, para mejorar las cosas. El enfoque a los clientes va a definir las políticas de calidad y estas deben guiar las relaciones con los clientes. Los especialistas recomiendan tener en cuenta los siguientes aspectos: 1. Despliegue de los requerimientos a las áreas involucradas 2. Información proporcionada a los clientes con respecto a los productos y servicios y la forma de relacionarse con la organización 3. Facilidades para que el cliente exprese sus sugerencias, quejas y reclamos 4. Atención de las quejas 5. Medición de la satisfacción de los clientes 6. Garantías, etc. Después de establecerse por escrito la visión y políticas relacionadas con los clientes externos se debe difundir y explicar adecuadamente. Esta labor debe hacerse en el proceso de inducción del personal nuevo, en las acciones de capacitación, en las relaciones jefe-subordinado, en las reuniones de trabajo, en los puestos de trabajo, en los puntos de venta y de servicio al cliente, etc. Pero lo más importante es asegurar su aplicación. Para satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes tanto externos como internos es necesario conocerlos plenamente. Este conocimiento implica principalmente: + Identificación y segmentación de los clientes , Identificación de los atributos de calidad de nuestros productos para los clientes - Lograr la conformidad de dichos atributos por los clientes 8 Obtener de ellos sus apreciaciones de desempeño 86 En la mayoría de las organizaciones existen dos tipos de clientes externos: Usuarios finales: son aquellos que consumen o utilizan el producto o servicio. Clientes intermedios: son aquellos que hacen que el producto o servicio este disponible para el usuario final. Para que una organización logre conocer con precisión a sus clientes es necesario que efectúe una segmentación en grupos homogéneos, ya que no todos tienen las mismas necesidades y expectativas. Para identificar y segmentar a los clientes es conveniente proceder respondiendo a preguntas tales como: + ¿Quiénes son los clientes de nuestros productos y servicios? , ¿Quiénes son los usuarios finales? - ¿Cuál es su distribución por edades, sexo, escolaridad, ingresos, etc.? 8 ¿Cuándo usan nuestro producto? : ¿Cuál es su distribución geográfica? ; ¿Qué uso le dan a nuestros productos y servicios? < ¿Cómo los usan? Es recomendable utilizar para la segmentación estrategias de mercadeo utilizando factores como tamaño, capacidad económica, entre otros. Luego de segmentarse a los clientes se debe identificar sus necesidades y expectativas presentes y futuras. También es necesario identificar el grado de satisfacción de los clientes con la empresa y con la competencia; para lo cual debe recurrirse a la técnica del Benchmarking (González, 2005). El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa. Por otro lado la empresa debe contar con un sistema eficaz que le permita conocer además de los aspectos negativos en relación con la calidad, los atributos 8+ de calidad que verdaderamente lo satisfacen, es decir aspectos positivos de la calidad. Esto significa saber escuchar la voz del cliente. Para ello se puede hacer uso combinado de diferentes técnicas como: + Entrevistas , Sesiones de Grupo Foco (grupos de clientes con características similares) - Encuestas de satisfacción de los clientes (telefónicas o visitándolo) 8 Observaciones del cliente cuando usa el producto : Observaciones recibidas del personal de servicio de soporte ; Estudios de mercado < Análisis de la competencia 7 Análisis de quejas, reclamos y sugerencias Los estudios para conocer la voz de los clientes no deben llevarse a cabo en forma aislada o esporádica, sino que debe responder a acciones planificadas y sistemáticas. Todo esto permitirá conocer: + Los atributos de calidad que son importantes para sus clientes. , Las calificaciones dadas a su empresa por los clientes con dichos atributos. - La comparación con la competencia. 8 Las quejas manifestadas a cerca de los atributos. Con la información proporcionada por los clientes, en todos sus aspectos, la empresa estará en condiciones de planificar la calidad de sus productos y servicios. Este proceso consiste en coordinar y establecer todo lo que hay que hacer para lograr la satisfacción de los clientes. Al respecto el Dr. Juran (González, 2005), señala que este proceso establece las metas para la calidad, desarrolla los medios para alcanzarlas. Agrega que la planificación para la calidad consiste en un conjunto de pasos bastante estandarizados que se resume en los siguientes: 1. Identificar los clientes tanto externos como internos. 8, 2. Determinar las necesidades de los clientes. 3. Desarrollar las características de los productos en relación con las necesidades de los clientes. 4. Establecer metas para las características de estos productos y desarrollar un proceso para cumplir las metas de los productos. 5. Comprobar que el proceso es capaz de funcionar en condiciones operativas. 2.6.5. Calidad y productividad La calidad y la productividad son dos factores de la misma importancia, juntos equivalen a la satisfacción del cliente y al éxito de la empresa. Estos dos factores juntos se han definido como calidad-productividad ó calitividad. Otro factor importante en mantener la calitividad es la supervisión, que permite darse cuenta en que punto y a que momento se están produciendo productos defectuosos y así permitir su arreglo de inmediato. Lo más importante para una excelente calidad en el servicio es la calidad de la persona y en menor importancia el uso de equipo con alta tecnología. Los proveedores de servicio que deseen éxito en el futuro deben concentrarse en sus clientes, siguiendo las indicaciones que aparecen a continuación: + No suponer cuales son las necesidades del público, sino preocuparse de descubrirlas (Ver el servicio desde la perspectiva del cliente). , Mantenerse en contacto con los clientes. (Ayudará a reconocer las oportunidades de servir y a desarrollar una relación más estrecha con el público). - Invertir en investigación de los clientes. 8- 8 Utilizar tecnologías adecuadas a los clientes (la tecnología solo es valiosa si resuelve sus problemas). : Comunicar nuestros deseos (y los de nuestros clientes) a nuestro personal. Otro factor de éxito en una compañía de servicios es la formalidad, es decir, el cumplimiento de lo que promete como servicio en un 100%. Poner atención a los comentarios de los clientes. Respaldar lo que se promete como Compañía de servicio. Para dar un servicio de calidad es necesario que el operador sepa a profundidad lo que se debe hacer para el servicio en cuestión. Es necesario hacer un documento de norma de prestación para dar un servicio de calidad. El prestador de servicio debe tener especialización y sencillez. Exclusividad.- Se refiere a que se especializa en proporcionar un servicio de calidad a un selecto grupo de individuos de la sociedad. Comprender los factores psicográficos de los clientes, es decir, es necesario e inteligente acercarse al cliente y concentrarse continuamente en él. Los directivos deberían contemplar sus negocios desde el punto de vista de los clientes. La valoración de sus preferencias y atributos es una característica que tienen en común los grandes proveedores de servicios. Como definir la individualidad. La implantación y puesta en marcha de una estrategia eficaz de servicios consiste en cosas tales como las evaluaciones, el 88 desarrollo de normas, la formación para el personal, la utilización de incentivos, etc. Sin embargo, antes de implantar una estrategia, debe desarrollarse una que sea individual y única. Mediante los siguientes procedimientos: + Formas exclusivas. , Innovaciones - Desarrollar características nuevas en servicios existentes. 8 Reforzar productos ya comprobados y de buena posición en el mercado. 2.6.6. Como mejorar una prestación de servicio. Mediante encuestas: + A clientes. , De autoevaluación. - Criterios de rendimiento. 8 Del control del proceso. 2.6.7. El cliente Para (Stanton, 2003) cliente es cualquier persona o grupo con la que se tiene una relación de intercambio actual. Basado dentro de una visión de calidad de servicio, los clientes son las personas sobre las que recaen los procesos y productos de la empresa, no son solamente las personas a quienes una organización les vende un producto o les presta un servicio, sino que incluye a quienes están involucrados en los distintos procesos internos de una empresa. 8: Existen dos tipos de clientes: 2.6.7.1. Externos: son aquellos que compran el producto o servicio y se les conoce como clientes o consumidores finales. 2.6.7.2. Internos: Son todos aquellos que son empleados y que laboran dentro de la empresa, pero que al desarrollar actividades están relacionados entre si por que brindan servicio a otras áreas. 2.7. SERVICIO AL CLIENTE Para poder comprender lo que es el servicio al cliente, se debe separar por principio lo que se conoce como una relación con el cliente y lo que se brinda como un servicio; estos dos factores son importantes de mencionar pues en esencia ambos se correlacionan, al respecto se menciona que la relación con el cliente es lo que cotidianamente se establece como interacción entre empresa y cliente, mientras que el servicio al cliente se considera como la consecuencia de la primera y se mide por lo que el cliente tiene como expectativa de lo que realmente ha recibido. Al respecto se retoma lo mencionado por Marcela Rojas Ortega (2007) en su Tesis de Maestría, en donde establece que: El servicio a los clientes está relacionado con políticas y operaciones y se distingue de las relaciones con los clientes debido a que éstas comprenden los contactos diarios. El servicio a los clientes establece claramente el nivel de servicios que se espera que el cliente reciba, mientras que las relaciones con los clientes se encargan de entregar dicho servicio. 2.8. LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Con base en lo anterior, se puede valorar que el panorama de calidad enfocada al servicio es muy amplía y que por tal motivo es necesario precisar que otro de los factores determinantes dentro de la calidad en el servicio es la satisfacción del cliente. 8; Toma relevante importancia mencionar que existen algunos conceptos que dan sentido a los modelos y teorías como lo menciona Samuel Cortes Romero en su Tesis de Maestría (Cortés, 2003), ya que las ideas se entrelazan para explicar como se forman dichos conceptos. 2.8.1. Ámbito de la satisfacción Como lo menciona Ildefonso Grande (1992) en su explicación acerca de cómo se comportan los usuarios de algún servicio o producto, éste hace especial referencia en la satisfacción y menciona: Ante el nacimiento de una necesidad, el individuo trata de encontrar información de cómo poder satisfacerla. La búsqueda de información le hace ir percibiendo distintas alternativas para poder satisfacer sus necesidades. Paralelamente aparecen preferencias e inclinaciones. Finalmente se decide por alguna de las alternativas y realiza el acto de compra. Una vez consumido el bien o el servicio podrá haber encontrado lo que buscaba, o por el contrario, no haber alcanzado la satisfacción. A su vez, (Cortés, 2003) expresa que: En un Hotel de Gran Turismo la intención que se tiene es transmitir al huésped la sensación de estar en un lugar rodeado de lujo y comodidades, al tiempo que se crea una expectativa de gran servicio y satisfacción; si esto no llegara a suceder, los huéspedes se sentirían desilusionados del servicio y de la atención que se les brindó y por consecuencia se tendría una mala referencia del establecimiento. Por esta razón la satisfacción es un factor clave para evaluar las expectativas derivadas de un servicio. Es muy importante mencionar que, comprender la satisfacción del consumidor o usuario, exige un conocimiento multidisciplinario. 8< 2.9. MEJORA CONTINUA ¿Qué es la mejora continua? La mejora continua es un modelo de calidad; el cual esta basado en la renovación constante de sus procesos, con el objetivo de impulsar el cambio para el beneficio de la empresa y sus clientes, disminuyendo costos y elevando productividad. Este modelo fue desarrollado a partir de la gestión de calidad total y en busca del perfeccionamiento constante de los negocios para alcanzar el estado de cero defectos. Como lo menciona Deming, 1982, al proceso de eliminar defectos se le denomina mejora, y este mismo autor bautizó el término como mejora continua, la cual está orientada a facilitar, en cualquier proceso, la identificación de nuevos niveles de desempeño para poder alcanzar el estado de cero defectos y satisfacer así al cliente en forma plena. 2.9.1. Modelos para la mejora continua Respecto a los enfoques más relevantes para la mejora de la calidad Alexander, 2002, presenta tres modelos de mejora continua los cuales se mencionan a continuación: 87 El enfoque de William Conway desarrolla una metodología para la eliminación de defectos, a la cual denomina Enfoque Conway para eliminar el desperdicio, el cual se muestra a continuación. Cuadro No. 4: Enfoque Conway para eliminar el desperdicio. %! % 2 + , C & # > 2 0 1'5" 0 C > . > 4 > > ! #( ! $ ! ( 1'5 $ $ Fuente: Mejora continua y acción correctiva, (Alexander, 2002) A su vez, el modelo de Brian Joiner presenta lo que él denomina: la secuencia de pasos para la mejora de la calidad, que se presenta a detalle en el siguiente cuadro Cuadro No. 5: Modelo Joiner para la mejora de la calidad > D+ " > D, > $ > D2" ! > D8 C 9 > D: 2 > D; > D< 2 " # Fuente: Mejora continua y acción correctiva, (Alexander, 2002) 8@ Finalmente, se tiene el enfoque de James Harrington, quien propone pormenorizar la metodología que él denomina, enfoque Harrington para la mejora de procesos. En el cuadro No. 6 se expone su enfoque. Cuadro No. 6: Enfoque Harrington para la mejora de procesos D( $ # J 2 ( $ J 9 JC " J $ J2 J2 J2 " #( J4 ? J " # J2 J 2" K ( # $ $ J J2 J2 # $ J> ! J2 $ Fuente: Mejora continua y acción correctiva, (Alexander, 2002) Estos tres modelos de mejora referidos parten del concepto científico de que es necesario organizar metodológicamente el proceso de la investigación. Para el caso particular del presente trabajo se toma como modelo de mejora el enfoque de Brian Joiner; que consiste en recolectar la información necesaria y a través del análisis de causalidad, e implantar acciones correctivas concretas. Es relevante mencionar que este modelo para el manejo de la mejora continua y acción correctiva esta sustentado en la norma ISO 9000 versión 2000, la cual rige a su vez los procesos de las tres normas mexicanas que certifican a los establecimientos hoteleros en México. Por tal razón se decidió adoptar este :6 modelo de mejora, pues va de la mano con la certificación aplicada en México para establecimientos de hospedaje. La acción correctiva y la mejora continua son métodos que se denominan deductivos y conducen a la identificación de las causas que generan la no conformidad de los clientes (falta de calidad), para posteriormente realizar el análisis y dar la solución a los problemas en las organizaciones. Para tal efecto es importante mencionar las fases de esta metodología. Cuadro No. 7: Fases de la metodología para el manejo de la mejora continua y acción correctiva. D4=>BCL> CEB >4> > 2ID4> DB0CB3> A > CEB D442 0C > >B02BC C2B0D 2 B32 D BC 2 J ? J> 2 > CDB2 D442 0C > C " $ " > ! > > ! C " 9 9 C C>=BE 0C D Fuente: Mejora continua y acción correctiva, (Alexander, 2002) En relación a lo señalado con anterioridad, para la realización del presente trabajo se toman como referentes los componentes del modelo de Joiner, en relación a la mejora continua, a través de una metodología cuyo resultado apuntara a una propuesta de mejora al proceso de calidad para el logro de eficiencia del Departamento de Recepción. :+ 2.9.2. Lineamientos para la mejora continua Cuando se implementa un sistema de calidad, la gerencia de una organización debe asegurarse que el sistema facilitará y fomentará la mejora continua de la calidad. Un objetivo constante de la gerencia en todos los niveles de una organización debe ser lograr la satisfacción del cliente y la mejora continua de la calidad. La mejora continua de la calidad es necesaria para mejorar la posición competitiva de una organización. La motivación para la mejora de la calidad viene de la necesidad de brindar un mayor valor agregado y una mayor satisfacción a los clientes. Cada miembro de una organización debe realizar un conocimiento consciente de que cada proceso se puede realizar con mayor efectividad y mayor eficiencia con menos desperdicio y consumo de recursos. Los incrementos en la efectividad y la eficiencia benefician a los clientes, a la organización y sus miembros, y a la sociedad en general. La mejora continua de la calidad aumenta la capacidad competitiva de una organización y la oportunidad de que sus miembros contribuyan a la misma, se desarrollen y se superen. 2.9.2.1. Alcance Esta parte del ISO 9001 proporciona lineamientos a la gerencia para implementar la mejora continua de la calidad dentro de una organización. Las maneras en que se adopten e implementen estos lineamientos dependen de factores como la cultura, el tamaño, la naturaleza de la organización, los tipos de productos o servicios ofrecidos, y las necesidades de los mercados y los clientes atendidos. Por lo tanto, una organización debe desarrollar un proceso de mejora adecuado para sus propias necesidades y recursos. :, 2.9.2.2. Referencia normativa Es recomendable que las partes que acuerden el uso de esta parte de ISO 9001, investiguen la posibilidad de aplicar la edición más reciente del estándar indicado a continuación. Los miembros de IEC y el ISO mantienen registros de los estándares internacionales válidos actualmente. ISO 8402 Gestión de calidad y garantía de calidad – vocabulario. 2.9.2.3. Definiciones Para propósitos de esta parte del ISO 9001, se aplican las definiciones dadas en el ISO 8402, así como las siguientes definiciones: Procesos: Un conjunto de recursos y actividades interrelacionados que transforman insumos en resultados. Cadena de suministro: Un conjunto de procesos interrelacionados que aceptan inputs de proveedores, agregan valor a estos inputs, y producen outputs para los clientes. Mejora de calidad: Acciones tomadas en toda la organización para incrementar la efectividad y la eficiencia de las actividades y los procesos a fin de proporcionar beneficios agregados tanto a la organización como a sus clientes. Pérdidas por calidad: Las pérdidas causadas por no estar al tanto del potencial de los recursos en los procesos y actividades. Acción preventiva: Una acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad, un defecto u otra situación indeseable para poder prevenir su ocurrencia. Acción correctiva: Una acción tomada para eliminar las causas de una no conformidad, un defecto u otra situación indeseable para poder evitar su repetición. :- 2.9.2.4. Conceptos fundamentales Principios de la mejora de la calidad. La calidad de los productos, servicios y otros outputs es determinada por la satisfacción de los clientes que lo utilizan, y por la efectividad y eficiencia de los procesos que los crean y sostienen. (Alexander, 2002) La mejora de la calidad se logra al mejorar los procesos. Toda actividad o ítem de trabajo de una organización compromete uno o más procesos. La mejora de la calidad es una actividad continua, dirigida a lograr una mayor efectividad y eficiencia de los procesos. Corregir los outputs del proceso reduce o elimina un problema que ha ocurrido. Las acciones preventivas y correctivas eliminan o reducen las causas de un problema y, por lo tanto, eliminan o reducen cualquier ocurrencia futura. Por lo tanto, las acciones correctivas y preventivas mejoran los procesos de una organización y son críticas para la mejora de la calidad. a) Ambiente para la mejora de la calidad: Responsabilidad y liderazgo. El liderazgo para crear un ambiente para la mejora continua de la calidad es responsabilidad de los niveles más altos de la gerencia. Los gerentes asumen el liderazgo y el compromiso necesarios para la creación de un ambiente para la mejora de la calidad mediante sus propias acciones, su constancia y el empleo de recursos. Valores, actitudes y comportamiento. El ambiente para la mejora de la calidad con frecuencia requiere un nuevo conjunto compartido de valores, actitudes y conductas que se enfoque en satisfacer las necesidades del cliente y establecer objetivos con mayor desafio. Objetivos de la mejora de la calidad. Se deben establecer los objetivos de la mejora de la calidad en toda la organización. :8 Deben estar estrechamente integrados con los objetivos comerciales globales y deben proporcionar un enfoque para incrementar la satisfacción del cliente y la efectividad y eficiencia de los procesos. Los objetivos de la mejora de la calidad deben ser definidos de manera que se pueda medir el avance. Deben ser claramente entendibles, pertinentes y constituir un desafío. Comunicación y trabajo en equipo. La comunicación abierta y el trabajo en equipo eliminan las barreras organizacionales y personales que interfieren con la efectividad, la eficiencia y la mejora continua de los procesos. La comunicación abierta y el trabajo en equipo deben extenderse a toda la cadena de suministro, incluyendo a los proveedores y clientes. Reconocimiento. El proceso de reconocimiento estimula acciones consistentes con los valores, actitudes y comportamiento necesarios para la mejora de la calidad. Educación y capacitación. Una educación y capacitación constantes son esenciales para todos. Los programas de educación y capacitación son importantes para la creación y el mantenimiento de un ambiente para la mejora de la calidad. Todos los miembros de una organización, incluyendo los niveles más altos de la gerencia, deben ser educados y capacitados en los principios y prácticas de la calidad y en la aplicación de los métodos apropiados para la mejora de la calidad. Esto incluye el uso de herramientas y técnicas de mejora de la calidad. b) Pérdidas por calidad Las oportunidades para reducir las pérdidas por calidad guían los esfuerzos de la mejora de la calidad. Las pérdidas por calidad deben relacionarse con los procesos que las causan. Es importante calcular incluso aquellas pérdidas por calidad que son difíciles de medir, como la perdida de la confianza de un cliente y fallar al utilizar completamente el potencial humano. Las organizaciones deben :: reducir las pérdidas por calidad utilizando toda oportunidad para mejorar la calidad. 2.9.2.5. Gestión para la mejora de la calidad Aunque la aplicación de cualquiera de las técnicas descritas en las herramientas y técnicas de apoyo dará una mejora mayor, su potencial total se puede alcanzar si se aplican y coordinan dentro de un marco referencial estructurado. Esto requerirá de los siguientes procesos: Organización para la mejora de la calidad. Una manera efectiva de organizar la mejora de la calidad identifica oportunidades para la mejora de la calidad tanto verticalmente dentro de la organización como horizontalmente en los procesos que fluyen a lo largo de las fronteras organizacionales. Planeación para la mejora de la calidad. Los objetivos y planes para la mejora deben ser parte del plan comercial de la organización. La gerencia debe establecer objetivos para la mejora de la calidad en el sentido más amplio, incluyendo la reducción de pérdidas por calidad. Los planes deben ser desarrollados dentro del ciclo de planeación comercial para brindar una guía estratégica para lograr estos objetivos e implementar la política de calidad. Estos planes deben tratar las pérdidas por calidad más importantes y se deben emplear en todas las funciones y todos los niveles de la organización. Medición de la mejora de la calidad. Una organización debe desarrollar un sistema de medición apropiado para la naturaleza de sus operaciones. Se debe establecer un sistema de mediciones objetivas para identificar y diagnosticar los resultados de las actividades de mejora de la calidad. Un sistema bien :; desarrollado incluye mediciones a nivel de unidad, departamento, interfuncionales y de toda la organización. Revisión de las actividades de mejora de calidad. Se deben realizar regularmente actividades de revisión de la mejora de la calidad en todos los niveles de la gerencia para asegurar que: A) la organización para la mejora de la calidad esté funcionando con efectividad. B) Los planes para la mejora de la calidad sean adecuados y se estén siguiendo. C) Las mediciones para la mejora de la calidad sean adecuadas, e indiquen un avance satisfactorio. D) Los resultados de la revisión sean alimentados dentro del siguiente ciclo de planificación. 2.9.2.6. Metodología para la mejora de la calidad Los beneficios de la mejora de la calidad se acumulan de manera constante cuando una organización realiza proyectos y actividades para la mejora de la calidad en una serie de pasos consistentes y disciplinados basados en la recolección y el análisis de datos. Participación de toda la organización. Cuando una organización esta bien motivada y manejada para la mejora de la calidad, un número de proyectos o actividades de mejora de la calidad de complejidad variada se realizarán de manera continua y serán implementados por todos los miembros y en todos los niveles de la organización. Iniciación de los proyectos o actividades de mejora de la calidad. Todos los miembros de una organización están involucrados en la iniciación de los proyectos o actividades de la mejora de la :< calidad. La necesidad, el alcance y la importancia de un proyecto o actividad de mejora de la calidad deben ser claramente definidos y demostrados. Investigación de las posibles causas. El propósito de este paso es incrementar el entendimiento de la naturaleza de este proceso para mejorar la recolección, validación y el análisis de datos. La recolección de datos siempre se debe llevar a cabo de acuerdo con un plan cuidadosamente elaborado. Es importante realizar la investigación de las posibles causas dentro de la mayor objetividad, sin ninguna idea preconcebida de cuáles podrían ser las causas o las acciones preventivas o correctivas. Establecimiento de las relaciones causa y efecto. Los datos son analizados para obtener una perspectiva sobre la naturaleza del proceso a mejorarse y para formular las posibles relaciones causa y efecto, es decir, las relaciones que parecen tener un alto grado de consistencia con los datos que necesitan ser aprobados y confirmados basándose en los nuevos datos recolectados de acuerdo con un plan elaborado cuidadosamente. Realización de acciones preventivas y correctivas. Una vez establecidas las relaciones causa y efecto, se deben desarrollar y evaluar las propuestas alternativas para las acciones preventivas y correctivas con que se tratarán las causas. Las ventajas y desventajas de cada propuesta deben ser examinadas por los miembros de la organización que estarán involucrados en la implementación de estas acciones. Confirmación de la mejora. Después de implementar las acciones preventivas o correctivas, se deben recolectar y analizar los datos para confirmar que se ha realizado una mejora. Los datos confirmatorios deben ser recolectados sobre la misma base que los datos recolectados para investigar y establecer las relaciones causa y efecto. :7 Mantenimiento de los beneficios. Una vez que la mejora de la calidad ha sido confirmada, se necesita mantenerla. Esto normalmente involucra un cambio de especificaciones y/o procedimientos y prácticas de operación o administrativos, la educación y capacitación necesarias, y asegurarse que estos cambios se convirtieran en parte integral del contenido del trabajo de todos los involucrados. El proceso mejorado necesita entonces ser controlado en su nuevo nivel de desempeño. Continuación de la mejora. Si se obtiene la mejora deseada, se deben seleccionar e implementar los nuevos proyectos o actividades de mejora de la calidad. Dado que las mejoras en la calidad siempre son posibles, un proyecto o actividad de mejora de la calidad puede repetirse basándose en nuevos objetivos. Es aconsejable establecer prioridades y asignar límites de tiempo para cada proyecto o actividad de mejora de la calidad. 2.9.2.7. Herramientas y técnicas de apoyo Las decisiones basadas en el análisis de situaciones y datos juegan un papel importante en los proyectos y actividades para la mejora de la calidad. El éxito de los proyectos y actividades se acrecientan mediante la aplicación apropiada de las herramientas y técnicas desarrolladas para estos propósitos. Herramientas para datos numéricos. Donde sea posible, las decisiones para la mejora de la calidad deben basarse en datos numéricos. Las decisiones con relación en las diferencias, tendencias y cambios en los datos numéricos deben basarse en la interpretación estadística apropiada. Herramientas para datos no numéricos. Algunas decisiones para la mejora de la calidad pueden basarse en datos no numéricos. Estos datos juegan un papel importante en el mercadeo, la :@ investigación y el desarrollo, y en las decisiones de la gerencia. Se deben utilizar las herramientas adecuadas para procesar apropiadamente este tipo de datos, a fin de transformarlos en una información útil para la toma de decisiones. Capacitación en la aplicación de herramientas y técnicas. Todos los miembros de una organización deben recibir capacitación en la aplicación de herramientas y técnicas para mejorar sus procesos de trabajo. La capacitación separada de la aplicación muy rara vez es efectiva. ;6 CAPÍTULO III TURISMO DE NEGOCIOS 3.1 ANTECEDENTES HISTÓRICOS DEL TURISMO Hoy en día el turismo en el mundo se ha diversificado de tal manera, que abarca diferentes sectores, sean estos de salud, de recreación, de aventura, de ecología, de negocios, etc. Todo esto en base a la idea principal de que se viaja para conocer o interactuar con otras culturas o sociedades. Cuando una persona se desplaza de su lugar de origen hacia otra ciudad o país para cumplir con el objetivo de desarrollar actividades relacionadas con su trabajo o vida laboral; se le conoce como turismo de negocios, y es realizado por millones de personas en todo el planeta, ya sea que lo hagan frecuentemente o muy esporádicamente, la mayoría lo realiza cuando se ve en la necesidad de rendir un informe, tomar una capacitación, o simplemente por cuestiones de servicio con sus clientes o citas con ellos mismos. En este sentido retomo la definición dada por Samuel Cortés que dice: Sea cual fuere el motivo de viaje de cualquier persona, el aspecto o elemento económico, está presente y se hace patente en cada etapa del viaje, es decir, desde que éste tiene inicio, dado que debe adquirirse los boletos del transporte o en su defecto, el comprar gasolina o combustible para iniciar así el recorrido planeado (Cortés, 2003). El turismo puede ser reconocido como tal desde el momento en que se empezó a viajar; la narrativa de Marco Polo en el siglo XIII, el Grand Tour de la aristocracia británica a Europa en el siglo XVIII y los viajes de David Livingstone por África en el siglo XIX, son ejemplos del turismo temprano. Es a Thomas Cook a quien se considera como el fundador de los viajes organizados, en la medida en que utilizó en 1841, un tren alquilado para transportar turistas de Loughborough a Leicester. Antes de 1950 el turismo ;+ europeo era sobre todo una actividad nacional, exceptuando algunos viajes internacionales, en particular dentro de Europa continental. De acuerdo con (Wroe, 1967) en el periodo de recuperación que siguió a la Segunda Guerra Mundial, una mezcla de circunstancias dio ímpetu a los viajes internacionales. Los factores que más contribuyeron son: el número creciente de personas empleadas, el aumento de ingresos reales y tiempo libre disponible, y el cambio de la actitud social con respecto a la diversión y al trabajo. Estos factores se combinaron para estimular la demanda de los viajes y vacaciones al extranjero. La aparición de agencias de viajes especializadas que ofrecían viajes organizados que incluían el transporte, el alojamiento y los servicios en un precio global, posibilitó los viajes al extranjero a un nuevo grupo de consumidores, cada vez más creciente. El paquete o viaje organizado, democratizó los viajes; lasa vacaciones en el extranjero dejaron de ser exclusivas de las clases sociales ricas y elitistas. 3.1.2. Actualidad del turismo Las economías de escala que posibilitaron los viajes al extranjero a tanta gente, ampliaron también el horizonte de los viajes. Al mismo tiempo que las líneas aéreas con el desarrollo tecnológico adquirían aviones más grandes, con mayor capacidad y más rápidos, las distancias se acortaban, en términos de duración de los viajes. Hoy en día, un avión de 500 pasajeros puede viajar desde Londres a Johannesburgo, Sudáfrica en 11 horas sin escalas; o de Londres a Bangkok, Tailandia en 14 horas. Las vacaciones con destinos de largo recorrido son ahora realistas con relación a la duración del vuelo, además de atractivas en términos de precio, puesto que las tarifas aéreas cuestan menos que hace 20 años. Los viajes de largo recorrido se están convirtiendo en un sector creciente en la demanda mundial del turismo internacional, tal y ;, como se ve en las estadísticas que ofrece la Organización Mundial del Turismo, en el 2006, 2007 y las proyecciones para el 2008. Además del turismo por vacaciones, hay también un importante mercado de turismo de negocios. Los viajeros por negocios utilizan el transporte, el alojamiento, es decir los hoteles y los servicios en forma similar a los viajeros que van de vacaciones. Sin embargo, como sus gastos son más de negocios que personales, aunque su estancia sea más corta en general se comenta que: tienden a efectuar muchos más desembolsos por visita que los viajeros vacacionales (Báez, 1979). En la actualidad se ha desarrollado un submercado especialista, el sector de negocios que comprende las reuniones, incentivos, convenciones, congresos y exposiciones, representado en muchos países del mundo. En casi todas las ciudades importantes pueden encontrarse centros calificados y especializados de convenciones, congresos y exposiciones. Muchas ciudades asiáticas, por ejemplo: Yakarta, Hong Kong y Singapur, entre otras, han desarrollado en los últimos años excelentes instalaciones que compiten favorablemente con los centros establecidos en Europa y Estados Unidos. Las convenciones, congresos y exposiciones atraen a visitantes de distintas partes del mundo. 3.2. CONCEPTO DE TURISMO DE NEGOCIOS Es un conjunto de corrientes turísticas cuyo motivo de viaje está vinculado con la realización de actividades laborales y profesionales llevadas a cabo en reuniones de negocios con diferentes propósitos y magnitudes (SECTUR, 2007). ;- 3.3. TIPO DE TURISMO DE NEGOCIOS 3.3.1. Individual El turismo de negocios individual, se entiende por la persona que se desplaza y visita un destino turístico específico en función de las actividades laborales y profesionales que desarrollan, además de realizar actividades basadas en el negocio (trabajo), por el cual viaja, frecuentemente llamados viajeros de negocios. 3.3.2. Grupal Se diferencia del turismo de negocios grupal entre otras cosas, porque en el caso del turismo individual, el destino es seleccionado por el mercado o producto que es el principal interés del negocio a realizar, mientras que en el turismo de negocios grupal se tiene la posibilidad de seleccionar el destino turístico donde se realice un congreso, convención o viaje de incentivos, siempre y cuando cumpla con los requisitos para su organización. El turismo de negocios grupal, atiende diferentes variantes; tales como se muestran en el cuadro No. 8 referente a Turismo de Negocios. Cuadro No. 8: Turismo de Negocios Fuente: Secretaria de Turismo, 2008. ;8 3.3.2.1. Congresos Se aplica a toda reunión que se realiza con el objeto de encontrar, entre todos los asistentes, caminos comunes de acción en lo que se refiere a un tema u objeto de discusión. Se define como congreso toda reunión profesional que tiene por objeto realizar una discusión y un intercambio profesional y/o académico en torno a un tema de interés, esto se demuestra gráficamente en el cuadro No. 9 Dentro de esta categoría pueden incluirse los seminarios y juntas de negocios que tienen objetivos de intercambio profesional y académico, aún en el caso de que el patrocinio fuese hecho por una entidad privada o pública. Se considera el evento más complicado desde un punto de vista organizativo. Cuadro No. 9: Diagrama del proceso de operación de un congreso Fuente: Secretaría de Turismo 2008 ;: 3.3.2.2. Convenciones Se define como toda reunión gremial o empresarial cuyo objetivo es el tratar asuntos comerciales entre los participantes en torno a un mercado, producto o marca. La iniciativa suele ser empresarial, la convocatoria es cerrada (limitada a un público personalizado y relacionado con el tema) y la participación suele ser por invitación. Las convenciones incluyen, a diferencia de los viajes de incentivo, un programa técnico en el que los participantes se familiarizan y entablan negociaciones respecto a un campo de negocio específico, tal y como se muestra en el cuadro No. 10 En México se utiliza frecuentemente el término convención para denominar a los viajes de incentivo. No obstante esto es erróneo ya que ya que ni los objetivos ni la forma de patrocinar y operar estos eventos, es la misma. Cuadro No. 10: Diagrama del proceso de operación de una convención Fuente: Secretaria de Turismo 2008 ;; 3.3.2.3. Viajes de incentivo Es una estrategia moderna gerencial utilizada para lograr metas empresariales fuera de lo común al premiar a los participantes con una experiencia extraordinaria de viaje, una vez lograda esa parte que les corresponde a las metas fuera de lo común. El viaje de incentivo es un premio que alcanzan los que demuestran un mejor desempeño en su trabajo. Esto se muestra mejor en el cuadro No. 11 Cuadro No. 11: Diagrama del proceso de operación de un viaje de incentivos Fuente: Secretaria de Turismo 2008 3.3.2.4. Ferias y exposiciones Las ferias especializadas son muestras o exhibiciones públicas que organizan profesionalmente empresas, asociaciones o individuos y cuya finalidad es la venta de productos o servicios de un sector determinado de la economía. Éstas se dividen en dos: ;< 3.3.2.4.1. Industriales Son aquellas muestras o exhibiciones, de carácter privado o semi-privado, que reúnen a los miembros de un sector empresarial, profesional o comercial con el fin de mostrar adelantos tecnológicos y estimular la venta de productos entre miembros de un sector profesional. 3.3.2.4.2. Comerciales Son aquellas muestras o exhibiciones, que reúnen a miembros de un sector comercial, empresarial, profesional o social con el fin de promover la venta de productos o servicios al público objetivo. 3.4. IMPORTANCIA DEL TURISMO DE NEGOCIOS La importancia que tiene hoy en día el turismo dentro del contexto de los negocios es de gran relevancia para la economía local en donde se desarrolle; ya que proporciona mejores oportunidades de crecimiento y diversifica las actividades laborales. Todo esto se puede resumir en cinco puntos los cuales se mencionan a continuación: + El Turismo de negocios regula la estacionalidad de la demanda turística. , Mejora la ocupación en temporadas bajas. - Contribuye a elevar el gasto promedio de los visitantes. 8 Eleva la estadía promedio en el país. : Apoya la generación y distribución del ingreso por turismo en las localidades. ;7 3.5. CLASIFICIACIÓN DE LOS HOTELES EN MÉXICO Así como las definiciones turísticas son básicas para establecer un sistema homogéneo de estadísticas en turismo, las clasificaciones de hoteles y otros establecimientos turísticos, revisten una gran importancia desde un punto de vista técnico, ya que, al menos en teoría, permiten a los gobiernos, establecer unos parámetros homogéneos y objetivos de control en el sector, a efectos administrativos, fiscales y laborales. Además en aquellos casos en los que dichas clasificaciones tienen en cuenta aspectos tales como el ambiente, el trato del personal con el cliente, la amabilidad y la rapidez en el servicio etc., es decir, los aspectos intangibles del servicio, pueden resultar de gran utilidad al usuario, al ofrecerle una mayor información sobre la calidad global del producto y del servicio que en cada establecimiento puede ser exigido, con base a la clasificación que le haya sido asignada. Por lo tanto, de no haberse establecido unos criterios definidos homogéneamente y adecuados a las actuales expectativas de los usuarios, éstos pueden verse defraudados al elegir los establecimientos hoteleros, según una clasificación vacía o inexacta. Por todo ello, se diseñaron criterios basados en estándares de calidad, para clasificar a los hoteles por categorías (OMT, 1998). Dentro de la clasificación a los hoteles que se encuentran en el territorio nacional, existen tres normas que regulan las categorías de una a cinco estrellas y la de gran turismo; estas normas son elaboradas y validadas por el Instituto Mexicano de Normalización y Certificación A.C. (IMNC). Las normas son requeridas como parte de la certificación que se les solicita a cada establecimiento de hospedaje por parte de la secretaria de turismo federal. Y las cuales se mencionan a continuación: ;@ NMX – TT – 005 – 1996 – IMNC: Requisitos mínimos de calidad en el servicio e instalaciones que deben de cumplir los hoteles, moteles, servicios de tiempo compartido y similares para obtener el Certificado de calidad turística comercial – dos estrellas, o el Certificado de calidad turística comercial – una estrella. NMX – TT – 006 – 1996 – IMNC: Requisitos mínimos de calidad en el servicio e instalaciones que deben de cumplir los hoteles, moteles, servicios de tiempos compartidos y similares para obtener el Certificado de calidad turística de primera clase – cuatro estrellas, o el Certificado de calidad turística de primera clase – tres estrellas. NMX – TT – 007 – 1997 – IMNC: Requisitos mínimos de calidad en el servicio e instalaciones que deben de cumplir los hoteles, moteles, servicios de tiempos compartidos y similares para obtener el Certificado de calidad turística de lujo – gran turismo, o el Certificado de calidad turística de lujo – cinco estrellas. Por la naturaleza de la investigación que se realiza en un establecimiento con categoría de gran turismo se profundizara en la norma NMX – TT – 007 – 1997 – IMNC, que es la que contiene los requisitos mínimos para obtener esta distinción en la categoría de lujoso de 5 estrellas o gran turismo, y la cual se detalla a continuación: REQUISITOS PUNTOS Habitación 40 Servicios principales 25 Servicios complementarios 10 Instalación física 15 Personal administrativo y de servicio 10 Total 100 <6 Como se describe en la tesis de (Ávila, 2007). Los factores que se deben considerar para los requerimientos anteriores son: Habitación con baño y closet: Espacio o área de 12 a 20 m² o más, Acondicionamiento del ambiente (aire acondicionado), recubrimientos (alfombras, linóleo, tapetes, etc.), Equipos audiovisuales (televisión, video), box spring y colchón, cortinas, cómoda o tocador, escritorio o mesa, teléfono, buró, sillas o sillones, recubrimiento de paredes, lámparas, objetos decorativos, misceláneos. Para la obtención de los 40 puntos. Servicios principales: Restaurante, cafetería, salón para banquetes y/o convenciones, lobby, servicio a cuartos, centro nocturno, alberca y bar. Servicios complementarios: Estética, tabaquería, arrendadora de autos, agencia de viajes, boutiques, lavandería y tintorería, farmacia, área de recreación, área comercial y servicio médico. Instalación física: Ubicación del inmueble, calidad del inmueble, estado de conservación e instalaciones especiales. Para que un hotel sea clasificado dentro del tipo de 5 estrellas, es indispensable que cuente con un completo personal administrativo y de servicios según la lista que a continuación se describe, en caso contrario la clasificación sería inferior. 1. Director o gerente general bilingüe 2. Subdirector o subgerente bilingüe 3. Subgerente por turno 4. Director de alimentos y bebidas 5. Director bilingüe de banquetes 6. Director bilingüe de ventas 7. Gerente de reservaciones <+ 8. Director de relaciones públicas 9. Gerente bilingüe de recepción 10. Recepcionistas bilingües 11. Gerente bilingüe de crédito 12. Cajeros bilingües (caja general y cajas departamentales) 13. Jefe de mantenimiento 14. Personal especializado de mantenimiento 15. Personal de vigilancia y seguridad 16. Maître bilingüe 17. Jefe de cocinas 18. Capitán bilingüe de comedor 19. Meseros bilingües 20. Ama de llaves 21. Supervisora de habitaciones o de piso 22. Camaristas en proporción adecuada al número de cuartos 23. Capitán bilingüe de botones 24. Botones bilingües uniformados 25. Servicio de valet En síntesis, los rangos o clasificaciones están determinados por los requisitos que se cumplan, de acuerdo a la tabla No. 6: Tabla No. 6: Tabla de evaluación de los requisitos para la clasificación del hoteles De 50 a 59 puntos 1 estrella De 60 a 69 puntos 2 estrellas De 70 a 84 puntos 3 estrellas De 85 a 94 puntos 4 estrellas De 95 a 100 puntos 5 estrellas De 101 a 108 puntos Gran turismo Fuente: adaptado de IMNC <, El procedimiento para determinar la categoría es de la siguiente manera: se realiza una visita de verificación por parte del personal autorizado por la Secretaría de Turismo. Se aplica un cuestionario de clasificación y se entrega copia del resultado al prestador de servicio indicando la categoría resultante (IMNC, 2008). <- CAPÍTULO IV. ESTUDIO DE CASO “HOTEL ROYAL PEDREGAL”. 4.1. ORIGEN DE LA EMPRESA Después de los terremotos de 1985 muchas empresas ubicadas en el centro de la Ciudad de México se trasladaron al sur de la ciudad, por lo que la necesidad de que se construyeran hoteles en la zona era algo indispensable. La construcción del Hotel Royal Pedregal inició en el año de 1988 y abrió sus puertas al público el 1º de enero de 1993. La inauguración oficial fue por parte del Lic. Pedro Joaquín Codwell el entonces Secretario de Turismo, el 4 de mayo de 1993. Hoy en día el Hotel Royal Pedregal forma parte del Grupo Sevilla junto con los hoteles Radisson Paraíso Sur, Pedregal Palace y Sevilla Palace. Actualmente el Hotel Royal Pedregal cuenta con una planta laboral que supera a los 300 empleados dedicados al servicio y atención al cliente; hoy en día sigue siendo el único hotel en la zona sur de la ciudad que ostenta la categoría de gran turismo. Los fundadores del Hotel Royal Pedregal, fueron los señores Luís Miguel Álvarez Puertas y Gavito Sevilla quienes con una inversión conjunta dieron pauta para el desarrollo del primero hotel de gran turismo que se ubica al sur de la ciudad de México. Para el año de 2002 el Sr. Gavito Sevilla pasa a ser el accionista mayoritario del Hotel Royal Pedregal y con ello toma el control de la administración de dicho hotel, logrando integrarlo entonces al grupo Sevilla. <8 4.2. CARACTERÍSTICAS DEL HOTEL Por el hecho de contar con una categoría gran turismo, el HOTEL ROYAL PEDREGAL es un establecimiento que brinda una gran variedad de servicios a sus huéspedes y clientes en general, y que por el cual esta obligado a cumplir con estándares superiores los cuales marcan la diferencia frente a sus competidores Servicios que en lo esencial forman parte de la atención a los huéspedes y clientes que hacen uso diario del hotel y que para describirlos se dividieron en tres bloques correspondientes a tres edificios los cuáles se enlistan continuación: A) El edificio principal o de servicios el cual incluye: Agencias de transportación (2) Lobby Bar Boutique Lustrador de calzado Centro de negocios Restaurantes (2) Discoteca Salas de junta (2) Estética Salones para eventos (6) Galería de arte permanente Sitio de taxis turísticos Helipuerto Tabaquería B) El edificio de Habitaciones y Spa el cual incluye: 314 habitaciones divididas en: Spa y áreas de recreación: Sencillas (97) Albercas (2) Dobles (188) Consultorio médico Suites (28) Clínicas de belleza (2) Master suite Gimnasio Guardería C) El edificio de estacionamiento público que cuenta con servicio de Valet Parking. <: 4.3. FILOSOFÍA La filosofía del Hotel Royal Pedregal se basa en la calidad en el servicio y se establece de la siguiente manera: En Royal Pedregal estamos comprometidos con lograr la satisfacción del cliente. Contamos con un sistema de calidad que nos permite brindar productos, instalaciones y sobre todo un servicio de calidad a nuestros clientes internos y externos. La mejora continua esta siempre presente en todas nuestras acciones. Se cuenta también con una visión y misión las cuales complementan la política de calidad de este hotel. Visión: Ser una empresa líder en la prestación de servicios hoteleros; con categoría gran turismo a nivel nacional. Misión: Brindar la mejor experiencia de servicio en cuanto a hospedaje, actividades empresariales, acondicionamiento físico y esparcimiento se refiere, en un marco de cordialidad e higiene, que dignifique al cliente, a los inversionistas, así como a la actividad del anfitrión, basada en el principio de respeto a la comunidad y a la naturaleza. 4.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL A continuación se presenta en el cuadro No. 12 el organigrama del Hotel Royal Pedregal, con sus distintas gerencias incluyendo dentro de División Cuartos el departamento de recepción. <; Cuadro No. 12: Organigrama del Hotel Royal Pedregal. C42 CEB =2B24> 3 =242B02 2I2 30C D > C 2B0D A 2 C> > > 2 > 2 2B0> DD4 CB> C DB 2 =43 D - 2I2 30C D 2 2B0> > C> > CBC 04 > CDB 42 0>34>B0 2 4C > 24> D CB> >BO3202 > >B 24C> D A >4 >B> 24C> A > 02 24C> D 24C> DB0> C C > 24 C CD > 3>40D D CB> 4C > 24> CB034> D 0D 42 0>34>B0 2 02LM> D CB> 02LM> >4 CB024C> 32B0> D4 >=>4 C D02 > 2=D D CB> D > > 2 C B2 >4BCL 32B0> D4 D 4>4 2 24D 2 >BO3202 2 2B0D A DB 2B CDB 2 .32B02 2 D > 1 >5 2 2 04C C > 42 34 D 3 >BD > > 2 > 2 02N >4 *( >B02BC C2B0D D CB> I>4 CB24C> DB04> D4C > >3 C0D4C> 2 CB=42 D D 24> D42 > > 2B =2B24> >PC 24C > D4=>BCL> CEB A > > C0> CEB BD CB> 2 2 04D 2 >BC D > 42 34 D 3 >BD C 02 > >I> =2B24> >I> 2 >40> 2 B0> 2 32B0> >2 04> Fuente: Elaboración propia << 4.5. GERENCIA DE DIVISIÓN CUARTOS División cuartos es una de las 8 gerencias con que cuenta el hotel Royal Pedregal que básicamente esta enfocada a dar servicio a todos los huéspedes y clientes tanto internos como externos del hotel ya sea a manera de trato directo y personalizado o de forma indirecta mediante un servicio detrás de un teléfono que proporciona información, orientación y ayuda al huésped o cliente a resolver sus dudas e inquietudes. Dentro de esta gerencia se cuenta con siete departamentos que son los que se encargan de conformar el servicio completo de los huéspedes que se hospedan dentro del establecimiento; ya sea por medio del servicio de una operadora de teléfonos, el servicio que proporciona el botones al cargar con el equipaje de un huésped su llegada a la recepción y posteriormente a la habitación, el servicio del minibar en la habitación o simplemente una reservación que desee realizar una persona para hospedarse en el hotel. Todas estas funciones son propias de los departamentos que conforman esta gerencia y cada uno de ellos cumple con una función en especial de acuerdo a (Rutherford, 1998). El que estos departamentos trabajen en forma conjunta y organizada es una labor que debe controlar y supervisar el gerente de división cuartos, quién es la máxima autoridad y la encargada de solucionar los conflictos que dentro de los distintos departamentos se lleguen a presentar; al igual que se encarga de brindar atención personalizada a casos especiales con los huéspedes del hotel y relacionarse con clientes externos que se vean involucrados en servicios que presta el hotel. La planta laboral con la que actualmente cuenta esta gerencia asciende a 35 personas que se distribuyen en los siete departamentos. <7 4.5.1. Departamento de Recepción. Dentro de estos siete departamentos que conforman la gerencia de división cuartos encontramos al de recepción, el cual cumple con las funciones de orientar y servir a clientes y huéspedes del establecimiento, así como de canalizar las distintas quejas e inconformidades de los huéspedes para su pronta solución. Este funge como el centro de orientación y referencia que ayuda a que los clientes y huéspedes encuentren lo que están buscando dentro del mismo, de igual manera proporciona un servicio directo como indirectamente, pues lo da frente al cliente tras un mostrador o bien puede hacerlo mediante un teléfono. Para ello este departamento cuenta con un personal bilingüe que se encuentra conformado por nueve personas que laboran en 3 turnos al día, pues cabe mencionar que este departamento permanece trabajando las 24 horas del día y los 365 días del año. Su estructura se puede visualizar mejor en el cuadro No. 13 que se presenta a continuación: Cuadro No.13: Organigrama del departamento =242B02 2 C C CEB 3>40D 3 24 C D4 + 034BD =242B02 BD 034BD 42 2 CDBC 0> 3 24 C D4 ,Q034BD 42 2 CDBC 0> 42 2 CDBC 0> D 24> D4> 02 2.DBC > D0DB2 Fuente: Elaboración Propia <@ El personal de este departamento esta integrado por un gerente nocturno, dos supervisores de turno y seis recepcionistas distribuidos dos por los turnos de mañana, tarde y noche. 4.5.2. Funciones. La descripción de la función de cada puesto es la siguiente y considera la propuesta de (Miller y Cols, 2004): Gerente Nocturno: - Representa la gerencia general del hotel durante su turno. - Está encargado de la coordinación y operación general del hotel en el 3er turno. - Revisa la disponibilidad de llegadas y salidas del día y día siguiente. - Verifica que todas las cajas cuenten con suficiente cambio en moneda y billete de diferente denominación. - Se asegura de que el personal de recepción este enterado de los eventos del día actual como los pendientes que se dejan en bitácora. - Supervisa la adecuada operación de centros de consumo y eventos así como el cierre de estos. - Supervisa y coordina las funciones del departamento de seguridad informándose de cuantos elementos fueron programados y que se elaboren los recorridos correspondientes al turno. - Verifica la presencia y presentación del personal del hotel. - Realiza cargos de rentas a grupos. - Aplica cargos de no show. - Cubre horarios de alimentos del personal de recepción. - Realiza recorridos de todas las áreas del hotel. - Evita que alguna puerta o escaleras de emergencia este bloqueada. - Detecta anomalías como blancos fuera de su lugar. - Revisa cámaras de basura. 76 - Atiende y da seguimiento a las quejas de huéspedes. - Revisa el montaje del desayuno. - Llena la bitácora de recepción con todos los pendientes y observaciones que hubo durante el turno nocturno. Supervisor de recepción: - Recibe turno por parte del gerente nocturno o supervisor de recepción. - Revisa la bitácora con los pendientes del turno, atendiendo los casos que aún no estén solucionados. - Checa la disponibilidad de llegadas y salidas. - Verifica que las cajas de recepción cuenten con suficiente cambio en monedas y billetes de diferentes denominaciones y si es necesario solicita cambio a la caja general. - Evita las cuentas al margen. - Atiende y da seguimiento a quejas de huéspedes o desviaciones en la operación de recepción. - Coordina y supervisa el turno en general. - Elabora requisición de papelería al almacén. - Supervisa asistencia y presentación del personal de su turno. - Hace junto con los recepcionistas check in y check out. Recepcionista: - Lee la bitácora de recepción y se entera de lo acontecido en el turno anterior. - Se encarga del llenado correcto de la bitácora abriendo el nuevo turno. - Recibe el fondo de la caja debiéndolo contar y revisar que no contenga billetes falsos ni vales de caja. - Envía listas de huéspedes a los departamentos involucrados en caso de no contar con sistema de cómputo en el hotel. 7+ - Revisa en el sistema las llegadas del día y el porcentaje de ocupación esperado. - Revisa y se entera de los eventos del día tomando la hoja de eventos de banquetes. - Se informa del tipo de cambio del día. - Verifica que este completo su equipo y material de trabajo. - Atiende el teléfono con la fraseología correspondiente. - Se encarga durante su turno de mantener en perfecto orden el área de recepción. - Proporciona a los huéspedes y clientes del hotel información de las instalaciones y los servicios del mismo, así como de las tarifas y eventos programados. - Llena y lleva a cabo correctamente los procedimientos de check in y check out de huéspedes, asignación de habitaciones, requerimientos especiales para habitaciones, cambios de habitación, tipos de habitaciones, entre otras cosas más referentes a los cuartos. Con base en la descripción que se menciona sobre la responsabilidad de cada puesto dentro del departamento de recepción se tiene que el jefe directo del mismo es el gerente de división cuartos, en ausencia de un gerente de recepción, ya que esta figura no existe aún dentro del organigrama de recepción. Se hace mención que se cuenta también con el apoyo del subgerente ejecutivo, quien da seguimiento a conflictos generados en el departamento, al igual que suple la figura del gerente de división cuartos en su ausencia, y se encarga de proponer mejoras en la operación del departamento. 7, CAPÍTULO V DISCUSIÓN DE RESULTADOS 5.1. RESULTADOS Las 9 preguntas que se presentaron en el cuestionario de medición de la satisfacción del cliente para el departamento de recepción, se aplicaron a huéspedes seleccionados con criterios de asiduidad al establecimiento, así como a gente que se dedica en su totalidad a realizar negocios en la Ciudad de México o se hospeda por motivos relacionados con su actividad laboral. Es de mencionar que este instrumento fue aplicado durante el periodo que comprende del 15 de abril al 15 de Junio del año 2008 a 100 personas que tuvieron una estancia promedio de 1 a 5 noches y fue aplicada al momento de preparar su salida del hotel. La escala de valores que se utilizó en el instrumento aplicado considera cinco valores que van del mayor al menor en cuanto a las percepciones de los encuestados. La equivalencia entre las opciones de respuesta y los valores es la siguiente: “A” Estoy completamente de acuerdo. Excelente “B” En la mayoría de las veces estoy de acuerdo Bueno “C” No cuento con una opinión Neutro “D” Pocas veces estoy de acuerdo. Regular “E” Nunca estoy de acuerdo. Malo Los resultados de esta encuesta se presentan a continuación: 7- Para la primera afirmación referente a la variable de tangibilidad la cual es: Las instalaciones del Departamento de Recepción tienen buena presentación (limpieza, orden y espacio). Se tuvo que: • El 52% de los encuestados está completamente de acuerdo en que las instalaciones del departamento cuentan con una buena presentación. • El 36% en la mayoría de las veces está de acuerdo en que las instalaciones cuentan con una buena presentación. • El 12% no cuenta con una opinión al respecto. "A" Gráfica 3 Apariencia del Departamento de Recepción "C" 12% "B" "C" >J 2 J 2 9 "D" "E" J B "D" 0% $ J 2J B "E" 0% "B" 36% "A" 52% Fuente: Elaboración propia 78 Para la segunda afirmación referente a la variable de tangibilidad la cual es: El personal de este departamento tiene una apariencia pulcra. Se tuvo que: • El 79% de los encuestados está completamente de acuerdo en que el personal del departamento tiene una apariencia pulcra. • El 11% de los encuestados en la mayoría de las veces esta de acuerdo en que el personal del departamento tiene una apariencia pulcra. • El 10% de los encuestados no contó con una opinión al respecto. Gráfica 4 Limpieza y orden del departamento de recepción "A" "C" 10% >J 2 J 2 9 "B" "D" 0% "C" "D" "E" 0% "E" J B $ J 2J B "B" 11% "A" 79% Fuente: Elaboración propia 7: Para la tercera afirmación referente a la variable de sensibilidad la cual es: A su llegada a la recepción del hotel, nuestros empleados le atienden con cortesía. Se tuvo que: El 79 % de los encuestados están completamente de acuerdo que los empleados del departamento le atienden con cortesía a su llegada al hotel. El 12% de los encuestados en la mayoría de las veces están de acuerdo en que los empleados de la recepción le atienden con cortesía a la llegada. El 9% de los encuestados no contó con una opinión al respecto. Gráfica 5 Trato directo al cliente "D" 0% "E" "C" 0% 9% >J 2 "A" J 2 9 "B" "C" J B "D" "E" "B" 12% $ J 2J B "A" 79% Fuente: Elaboración propia 7; Para la cuarta afirmación referente a la variable de sensibilidad la cual es: Cuando realiza su registro en recepción se le solicita a usted, toda la información que se requiere para su estancia y salida (RFC, numero telefónico, correo electrónico). Se tuvo que: • El 65% de los encuestados está completamente de acuerdo en que al momento de registrarse en la recepción se le solicita toda la información que se requiere para su estancia y su salida. • El 21% de los encuestados en la mayoría de las veces está de acuerdo que al realizar su registro en recepción se le solicita toda la información necesaria para su estancia y su salida. • El 7% de los encuestados no tuvo opinión al respecto. • El 7% de los encuestados pocas veces estuvo de acuerdo en que a su llegada se le solicita toda la información necesaria para su estancia y salida. Gráfica 6 Comunicación constante con el cliente "B" 21% "C" 7% "D" 7% "E" 0% >J 2 J 2 9 "A" "B" "C" "D" "E" J B $ J 2J B "A" 65% Fuente: Elaboración propia 7< Para la quinta afirmación referente a la variable de empatía la cual es: El personal del departamento de recepción considera sus necesidades especificas (tipo de habitación, de fumar o no fumar, etc.). Se tuvo que: • El 63% de los encuestados está completamente de acuerdo en que el personal del departamento considera sus necesidades específicas de hospedaje. • El 25% de los encuestados en la mayoría de las veces están de acuerdo en que son consideras sus necesidades especificas de hospedaje. • El 8% de los encuestados no contó con alguna opinión al respecto. • El 4% de los encuestados considera que pocas veces fueron tomadas en cuenta sus necesidades específicas de hospedaje. >J 2 Gráfica 7 Preocupación por las inquietudes del cliente 9 "A" "D" 4% "C" 8% J 2 "B" "E" 0% "C" "D" "E" J B $ J 2J B "B" 25% "A" 63% Fuente: Elaboración propia 77 Para la sexta afirmación referente a la variable de fiabilidad la cual es: Los formatos relacionados con el servicio que utiliza este departamento como estados de cuenta, facturas, etc., cuentan con la información necesaria que usted requiere. Se tuvo que: • El 70% de los encuestados está completamente de acuerdo que los formatos relacionados con el servicio cuentan con la información necesaria que requieren. • El 22% de los encuestados en la mayoría de la veces concuerda con la idea de que los formatos de servicio si cuentan con la información que ellos requieren. • El 6% de los encuestados no contó con alguna opinión en particular. • El 2% de los encuestados pocas veces está de acuerdo en que los formatos de servicio que le da el departamento de recepción cuentan con la información necesaria. Gráfica 8 Materiales de trabajo para el Departamento de Recepción "D" 2% "C" 6% >J 2 J 2 9 "A" "B" "E" 0% "C" "D" J B $ J "E" "B" 22% 2J B "A" 70% Fuente: Elaboración propia 7@ Para la séptima afirmación referente a la variable de empatía la cual es: Cuando usted tiene una necesidad en particular, el departamento de recepción, muestra un sincero interés en solucionarlo. Se tuvo que: El 60% de los encuestados está completamente de acuerdo en que el Departamento de Recepción muestra interés en solucionar alguna necesidad en particular. El 25% de los encuestados está la mayoría de las veces de acuerdo en que el Departamento de Recepción muestra un sincero interés en solucionar alguna necesidad en particular. El 10% de los encuestados no tuvo alguna opinión en particular. El 5% de los encuestados opinó que pocas veces los recepcionistas tuvieron interés en solucionar sus necesidades como huésped. >J 2 Gráfica 9 Interés en la solución de necesidades especificas del huésped "B" 25% 9 "A" "D" 5% "C" 10% J 2 "B" "C" "E" 0% "D" J B $ J "E" 2J B "A" 60% Fuente: Elaboración propia @6 Para la octava afirmación referente a la variable de seguridad la cual es: El personal de este departamento tiene la capacidad suficiente de resolver sus necesidades de hospedaje. Se tuvo que: • El 68% de los encuestados está completamente de acuerdo en que el personal de recepción esta capacitado para resolver las necesidades de hospedaje. • El 21% de los encuestados comento que la mayoría de las veces está de acuerdo con que el personal esta capacitado para resolver las necesidades de hospedaje. • El 7% de los encuestados no tuvo alguna opinión al respecto. • El 4% de los encuestados pocas veces está de acuerdo en que los empleados del departamento están capacitados para resolver sus necesidades de hospedaje. >J 2 Gráfica 10 Confianza en las capacidades del personal "D" 4% "C" 7% J 2 9 "A" "B" "E" 0% "C" "D" "E" J B $ J 2J B "B" 21% "A" 68% Fuente: Elaboración propia @+ Para la novena afirmación referente a la variable de fiabilidad la cual es: El tiempo que le toma hacer su check out es el adecuado. Se tuvo que: El 60% de los encuestados está completamente de acuerdo en que el tiempo que le toma hacer su check out es el adecuado. El 32% de los encuestados en la mayoría de las veces está de acuerdo con que el tiempo que le toma hacer el check out es el adecuado. El 4% de los encuestados no tuvo una opinión al respecto. El 4% de los encuestados pocas veces está de acuerdo con el tiempo que le toma hacer el check out es el adecuado. >J 2 Gráfica 11 Cumplimiento en tiempo de tareas J 2 "D" 4% "C" 4% 9 "A" "B" "C" "E" 0% "D" "E" J B $ J 2J B "B" 32% "A" 60% Fuente: Elaboración propia @, 5.2. DISCUSION DE RESULTADOS Afirmación No. 1 Las instalaciones del departamento de recepción tienen buena presentación (limpieza, orden y espacio). El 52% de los encuestados opinó que las instalaciones del departamento de recepción son agradables; ya que les parecieron que tienen una excelente presentación, mientras que el 36% consideró que simplemente tenían buena presentación y el 12% restante que no tenía ningún comentario al respecto. Con estos porcentajes se interpreta que la apariencia del departamento de recepción es agradable en general para la mayoría de los huéspedes, pero casi una tercera parte de los encuestados considera que la presentación de la recepción simplemente es agradable, dejando ver un indicio de que ya no cubre por completo sus expectativas en cuanto a espacio, orden y limpieza. Por esto se interpreta que el espacio actual para el uso del mostrador en donde se atiende a los huéspedes y clientes requiere ser atendido en cuanto al orden e imagen que da al cliente. Afirmación No. 2 El personal de este departamento tiene una apariencia pulcra. El 79% de los encuestados opinó que la apariencia del personal de recepción es pulcra, mientras que el 11% dice que es buena y la considera como aceptable, y el 10% restante no dio alguna opinión al respecto. Con esto se puede interpretar que en la cuestión de limpieza del personal no hay mucho que objetar pues existe en general una muy buena percepción de ella por parte de los huéspedes del hotel. @- Afirmación No.3 A su llegada a la recepción del hotel, nuestros empleados le atienden con cortesía. El 79% de los encuestados respondió que el trato fue excelente, esto es que supero las expectativas, mientras que para el 12% el servicio fue bueno y cubrió con las expectativas mínimas que tenía el huésped al respecto y el 9% restante decidió no emitir un juicio sobre el trato que recibió por parte de los empleados de la recepción. Dentro de los resultados que presentó el 79% de los huéspedes encuestados, estos opinaron que el trato fue excelente, tal vez el 12% que no logró superar sus expectativas requiera de un trato más personalizado, o tal vez dedicarle un poco de más tiempo para ir conociéndolos en cuanto a lo que ellos consideran un trato con más cortesía. El 9% de los encuestados no tuvo opinión al respecto sobre si el personal de recepción le atiende con la cortesía que él espera a su llegada al mostrador del hotel. Afirmación No.4 Cuando realiza su registro en recepción se le solicita a usted toda la información que se requiere para su estancia y salida (RFC, número telefónico, correo electrónico). El 65% de los encuestados superó las expectativas que tenia del registro, ya que mucha de la información que requiere a su salida fue recopilada en tiempo y forma para tener un proceso de salida o check out sin contratiempos, no pasó así con el 21% de los huéspedes que opinaron que obtuvieron lo elemental ó básico que se requiere para realizar un registro; y por otra parte existe un 7% que prefirió no emitir un juicio al respecto; Un 7% más de los encuestados opinó que tuvo @8 problemas para su registro porque posiblemente no se le explicó que era lo que tenia que llenar en su formato para agilizar este trámite y su salida de acuerdo a su percepción se demoró. La necesidad de contar con un registro que agilice la recopilación de información tanto de llegada como de salida de la recepción preocupa a un 7% de los encuestados, ya que el tema de la facturación es un tema prioritario a su salida, pero sin un registro que facilite poder cumplir en tiempo y forma las necesidades del huésped, se seguirá teniendo esta misma percepción que es uno de los motivos de queja del cliente más frecuentes. Afirmación No. 5 El personal del departamento de recepción considera sus necesidades específicas (tipo de habitación, de fumar, no fumar, etc.) El 63% de los encuestados considera que el personal del departamento de recepción brinda una atención excepcional en cuanto a lo que les solicita, se cumplen sus necesidades al respetar el tipo de habitación y las especificaciones que se dan; mientras que el 25% de los encuestados tiene una percepción aceptable del personal y que en cierta medida intenta considerar las necesidades del huésped, por otro lado hay un 8% que no tiene una opinión a este respecto y por último el 4% restante piensa que hace falta tomar en cuenta sus necesidades y por tal motivo, se sienten poco atendidos y satisfechos con el servicio del personal. @: Afirmación No. 6 Los formatos relacionados con el servicio que utiliza este departamento como estados de cuenta, facturas, etc., cuentan con la información necesaria que usted requiere. El 70% opinó que la papelería y todo lo relacionado con formatos que ocupa para darle un servicio son excelentes y cumplen con lo esperado, mientras que el 22% tuvo una percepción en donde dichos formatos y papelería pueden ser mejorados y que puede que cierta información ya no sea necesaria pero en general aceptan que tiene una buena utilidad, el 6% decidió no emitir juicio al respecto y por último el 2% restante percibió que estos formatos sobre todo en el caso de las facturas que se generan en la recepción tienen que ampliar su información ya que hace falta mayor claridad y con respecto a estados de cuenta. Además de que tal vez el formato debe incluirse en ingles para la gente que viene del extranjero. Afirmación No. 7 Cuando usted tiene una necesidad en particular, el departamento de recepción, muestra un sincero interés en solucionarlo. El 60% de los encuestados percibió una excelente empatía por parte del personal del departamento y piensa que han superado en ciertas ocasiones sus expectativas en cuanto a la solución de ciertos problemas de hospedaje, mientras que el 25% opinó que la mayoría de las veces el personal mostraba interés por resolver sus inquietudes o dar seguimiento a la problemática que aqueja al huésped, el 10% dijo que no tenía comentario al respecto y por último el 5% tuvo una percepción de qué el personal de recepción no tomaba muy en serio el atender sus necesidades y qué por el contrario se mostraban indiferentes ante sus inquietudes. @; Afirmación No. 8 El personal de este departamento tiene la capacidad suficiente de resolver sus necesidades de hospedaje. El 68% de los encuestados tiene la total certeza de que el personal del departamento tiene la capacidad necesaria para resolver sus problemas que se presenten durante su estancia en el establecimiento de hospedaje, mientras que el 21% en su mayoría aceptó que el personal cuenta con las capacidades suficientes para atender sus necesidades de hospedaje, por otro lado el 7% no dio opinión al respecto y por último se menciona que el 4% tuvo la percepción de que posiblemente sea necesario ampliar las capacidades que tienen actualmente el personal, pues en ciertos aspectos no han brindado ayuda y asistencia cuando no saben dar solución a un problema o petición en particular, ó con quién se debe canalizar una queja o problema. Afirmación No.9 El tiempo que le toma hacer su check out es el adecuado. El 60% de los encuestados estuvo completamente de acuerdo con el tiempo requerido para realizar el check out, mientras que el 32% sólo en la mayoría de las veces lo acepta, pues comentan que el tener el tiempo limitado requiere de medidas que agilicen ese último proceso antes de dejar el establecimiento del hotel, el 4% prefirió no emitir opinión y por último el 4% de ellos cree que es necesario mejorar este proceso pues no esta de acuerdo con el tiempo que le tomó realizar su salida y que por el contrario en algunas ocasiones tuvo algunos contratiempos. @< 5.3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL Conforme a los resultados obtenidos por el instrumento de medición para la satisfacción del cliente, y con base en la segunda fase del modelo de (Joiner, 1994) se elaboro un análisis de la situación actual del Departamento de Recepción en donde se muestran los puntos críticos dentro del proceso de atención al cliente que son necesarios resaltar, y que por consiguiente serán motivo de cambio para poder brindar una mejor calidad en el servicio a los clientes del departamento. Por tal motivo se presenta a continuación en el cuadro No. 14 el diagrama de flujo del proceso de atención al cliente que se lleva a cabo en el Departamento de Recepción; el cual detalla los flujos mediante los cuales se brinda el servicio y resalta los puntos críticos en los cuales se detectaron deficiencias en el mismo: Cuadro No. 14: Diagrama del proceso de atención al cliente > $ ( 2 >40> 2B0D 2 42 2 CDB . $ > $ & # ( " > $ $ Fuente: Elaboración propia 9 @7 CAPÍTULO VI PROPUESTA DE MEJORA 6.1. ANÁLISIS DE CAUSALIDAD Mediante el modelo de Joiner (1994), y como consecuencia del análisis de la situación actual del Departamento de Recepción, se considera su tercera fase referente al análisis de las causas por las cuales se crean estos puntos críticos; y que es necesario atender en orden cronológico la secuencia de flujos y detectar los motivos por los cuales estos mismos generan un conflicto al cliente. Para lo cual se tiene que el flujo referente a la solicitud del registro, en donde se le pide al cliente todos sus datos necesarios para su estancia y salida, existe en gran medida una molestia por que no se le solicita toda la información que el cliente requerirá para su salida, esto le genera atraso para su facturación. Esto se debe en gran medida a que el personal desconoce el proceso de solicitud de datos y a la poca capacitación que él recibe, por consiguiente se evita que el personal sea una herramienta útil para el registro de huéspedes. En referencia al flujo para proporcionar información de servicios en el hotel, por la premura de atender con rapidez; el personal no da información completa, necesaria para que el cliente se desplace con mayor facilidad dentro del mismo y cualquier información referente a eventos o servicios que necesite asistir dentro del establecimiento. @@ Para el flujo correspondiente a la atención a quejas y sugerencias, el cliente esta molesto por que no le es atendida su inquietud, además de que el personal no sabe canalizar dichas quejas o sugerencias con el personal adecuado. De lo anterior se deriva que el personal no tiene muchas veces el tiempo para atender las quejas con la atención que se requiere o debido a que no cuenta con un jefe directo al momento para canalizar dicha inconformidad. Por último se tiene que el flujo de mayor importancia en atender para el cliente es el de la facturación de cuentas. Ya que el tener una factura con datos correctos y en tiempo, agilizan una rápida salida sin contratiempos o quejas; pero por el contrario esto genera problemas puesto que no se cuentan con datos registrados al momento de la salida del cliente; además de que los formatos no cuentan con información bilingüe y atrasa en la lectura de los mismos, para los clientes extranjeros que no entienden el idioma español. Estas causas de molestia se deben en gran medida a que el departamento de calidad no ha implantado los formatos bilingües para facturación o estados de cuenta y que el gerente de División Cuartos no elabore la petición para tal formato. +66 6.2. SOLUCIONES PARA SUPERAR CAUSAS RAÍZ Con base en lo establecido por los modelos SERVQUAL propuesto por Zeithaml, Parasuraman y Berry y el modelo de Mejora Continua de Joiner en su cuarta fase referente a la implantación de soluciones para superar las causas raíces, estos fueron utilizados para la elaboración del diagnóstico; en donde se detectó que la calidad en el servicio al cliente del Departamento de Recepción, tiene deficiencias o limitaciones en los rubros de sensibilidad, fiabilidad y seguridad; mientras que en un segundo plano y en menor importancia se situaron los rubros de tangibilidad y empatía. La propuesta que se presenta esta organizada de acuerdo a dos criterios: A) Por la variable más relacionada con la percepción de la calidad en el servicio según la encuesta aplicada a los huéspedes y B) Considerando el plazo en el que pueden desarrollarse las acciones por los recursos humanos, materiales o de información organizacional que requieren. A continuación se presentan los resultados obtenidos en la aplicación del instrumento y la correspondiente propuesta de mejora para las cinco variables consideradas del modelo SERVQUAL considerado en estudio: Por lo tanto, con respecto a la variable de SENSIBILIDAD Para medir los aspectos de sensibilidad evaluados se tuvieron dos indicadores; el primero correspondió en atender las necesidades de los huéspedes y la segunda correspondió a la comunicación constante que hay con los mismos. +6+ En cuanto al resultado del primer indicador, se considera que a pesar de que el trato en general por parte del personal de recepción es aceptable; hay necesidad de generar una mejora en la atención a las necesidades de los huéspedes que los empleados les brindan al tratarlos con cortesía y respeto. Para esto se propone atender de una manera inmediata el recurso humano que es el permite trabajar más directamente mediante el fortalecimiento de sus capacidades y de las cuales se puede: Fortalecer la capacitación que se brinda a los empleados del departamento en cuanto al modo de conducirse hacia los huéspedes. Ofrecer si es necesario asistencia en el llenado de los formatos de registro, pues en algunas ocasiones los huéspedes pueden verse imposibilitados para llenarlos. Atender a todas sus preguntas e inquietudes y brindar asistencia en el manejo de su cuenta o cuentas, si es que requerirá de tener separación de consumos. Para el segundo indicador referente a la comunicación constante que hay con los huéspedes, se sabe que conforme a los resultados que se dieron en la encuesta, hay una pequeña parte que se siente inconforme con la poca información que se les da a su llegada, esto referente a datos necesarios para una factura o inquietudes a su llegada en referencia a información de eventos u horarios de servicios. Teniendo en mente de que la comunicación debe ser constante con el cliente y siendo esto un punto sencillo de cubrir mediante indicaciones precisas a los operarios de recepción, se propone que de manera inmediata: +6, Se mejoren los protocolos de recepción de huéspedes manejando en un primer plano la atención a los requerimientos del huésped en información que requerirá para su facturación de cuentas, atención al dar información de horarios de servicios o eventos programados y posteriormente atender a los requerimientos que son necesarios para el Departamento de Recepción. Con respecto a la variable de FIABILIDAD Para medir los aspectos de fiabilidad se tuvieron dos indicadores; el primero de ellos corresponde a los materiales de trabajo ocupados para el servicio al huésped mientras que el segundo es referente al cumplimiento en tiempo de tareas asignadas por los huéspedes a los empleados. Partiendo entonces del primer indicador que corresponde a los materiales de trabajo ocupados para el servicio al huésped; se tiene que aunque en general los resultados demuestran que los formatos siguen siendo aceptados por los huéspedes, los datos que se piden para el registro no siempre son de utilidad, pues muchos de ellos sólo contienen información sobre requerimientos estadísticos, sobre la procedencia y número de personas o noches a cubrir en su estancia, que realmente necesita el Departamento de Recepción y no los que el cliente requiere para su facturación o realizar una salida rápida. Además en el caso de huéspedes asiduos o clientes frecuentes, con quienes ya se tiene un registro de sus datos personales y necesarios para la facturación o envío de notas, no requieren llenarlo de nuevo porque el Departamento de Recepción ya cuenta con ellos. Por la consideración de que el elaborar un nuevo formato y considerando que esto implicaría un consenso de dos o más departamentos para su aprobación se propone para un mediano plazo que: +6- Se mejore la presentación de los formatos de estados de cuenta y las facturas que se entregan a los huéspedes, incluyendo conceptos en ingles necesarios para ser leídos por los extranjeros. Para esto se requerirá establecer un consenso entre el gerente de División Cuartos, el departamento de sistemas y el Departamento de Calidad en donde se elabore un nuevo formato y sea conforme a los estándares de calidad que se manejan en el hotel, ya que hay cierta información la cual ya dejo de ser necesaria. Elaborar un nuevo formato español / inglés para establecer un sistema de Check out Express en huéspedes asiduos. Para esto se requerirá que el gerente de división cuartos solicité la aprobación de dicho formato ante el director general del hotel y posteriormente en colaboración con el departamento de calidad elaboren el procedimiento a seguir para el check out Express y al mismo tiempo el nuevo formato necesario para ser llenado por el huésped. Otro aspecto a mejorar para los materiales de trabajo para el servicio al cliente es referente a que es necesario cambiar el equipo de cómputo, ya que es lento y en ocasiones obsoleto, el tener equipo renovado y con una capacidad mayor de respuesta en la operación del Departamento ya se hace una necesidad; para lograr esto se propone asignar parte del presupuesto del siguiente año para compra de equipo de computo y equipo complementario como serían impresoras nuevas más rápidas. Para el segundo indicador referente al cumplimiento en tiempo de tareas, se sabe que al menos una tercera parte de los encuestados, no se sintió completamente satisfecho con el tiempo que le tomó realizar su salida, mientras que un pequeña parte de los encuestados percibe que es necesario agilizar estos tiempos, pues no cuentan con mucho margen de espera para realizar este proceso. +68 Como ya se mencionó con anterioridad, se sabe que el equipo de cómputo que maneja el Departamento de Recepción es lento y en muchas ocasiones genera falla por la saturación de trabajo. También en cuanto al tema de facturación el no contar con los datos ya registrados en el sistema de facturación del hotel generará demoras y molestias Por el principal motivo de que las quejas son muy frecuentes en los atrasos o demoras por elaboración de facturas se propone que de una manera inmediata: Se prevea a los clientes con un día de anticipación por si requieren salir rápidamente o no cuentan con el tiempo necesario para hacer una parada en recepción y cerrar su cuenta; esto agilizará el trabajo y evitara molestias de los mismos. Se imprima y envíe a su habitación del huésped un estado de cuenta una noche previa a su salida para que él mismo con calma revise a detalle los movimientos de su cuenta o cuentas; y así a su salida el proceso tome menos tiempo del que tomaría el revisar el estado de cuenta hasta estar en el mostrador. Establecer un control en el tiempo del check out que provea un servicio adecuado a cada cliente y huésped en el mostrador. El atender la parte del recurso humano en cuanto a selección y reclutamiento o el contar con un presupuesto financiero suficiente para cubrir las necesidades del Departamento de Recepción requiere de un proceso más lento, por tal motivo se propone que a un mediano plazo: +6: Se amplíe la plantilla de personal del departamento, ya que actualmente hay dos personas por turno y lo ideal serían tres personas para que la gente no se sature de trabajo. Se amplíe el número de impresoras en recepción de una a tres, para un mejor y más rápido el servicio. Se establezca el sistema de check out Express para los clientes asiduos y aquellos con los que se cuenta con la confianza suficiente de que se les pueda prefacturar su estancia. Con respecto a la variable de SEGURIDAD Para medir el aspecto de seguridad se manejo un indicador que se baso en la confianza que se tiene en las habilidades del personal del Departamento de recepción. Al respecto se tiene que dentro de los resultados obtenidos por parte de la mayoría de los huéspedes, estos opinaron que los empleados cuentan con las capacidades suficientes para atender sus requerimientos de hospedaje; pero una pequeña parte de los encuestados percibe que el personal del departamento necesita ampliar sus capacidades actuales. Siendo más específicos se requiere capacitarlos en cuanto a conocimientos de manejo de procesos, solución de problemas o alguna petición que el huésped le realiza en particular. Además de que dichos empleados tengan capacidad de decidir la dirección o canalización de una queja o problema del mismo. Elaborar un curso completo de capacitación involucrando a distintos gerentes y herramientas necesarias para el fortalecimiento del recurso humano, requiere de una atención prioritaria, por tal motivo se propone que en el plazo inmediato: +6; Dar capacitación al personal de recepción de los procesos y manejo de emergencias; al igual que elaborar una evaluación que determine el grado de aprendizaje que tuvo en cuanto a los procedimientos y políticas del Departamento. Esto se llevará a cabo por medio del gerente de División Cuartos quien será el encargado de impartir dicho curso y evaluar lo aprendido en el mismo. Dar seguimiento y cumplimiento a las promesas hechas por el personal de recepción con los huéspedes en un tiempo no mayor a 15 minutos, estando el huésped en su habitación. De presentarse una situación de queja o malestar por causa de un servicio lento o mal proporcionado, canalizarlo inmediatamente con el gerente de área o jefe inmediato, para una pronta solución. Por la demora que implica elaborar perfiles de puesto, se propone que a mediano plazo: Se elabore un perfil de puesto para el personal con la participación de los departamentos de recepción, recursos humanos y el gerente de división cuartos; que sirva como base para realizar las contrataciones futuras del personal para la recepción del hotel. Esto mejorara la calidad del servicio y por ende a la satisfacción del cliente. Con respecto a la variable de TANGIBILIDAD Para medir los aspectos tangibles evaluados se tuvieron dos indicadores; el primero correspondió a la apariencia del departamento y el segundo fue orientado hacia la limpieza y orden del personal. +6< Para el primer indicador y conforme a resultados de la encuesta se tiene que sigue siendo en su mayoría agradable a los huéspedes y que están conformes con las instalaciones y los espacios que utiliza para su servicio; pero hay casi una tercera parte que considera que la presentación simplemente ya no le es funcional, dejando entre ver que ya no supera por completo sus expectativas. Por el hecho de que se requiere de elaborar un presupuesto financiero y una planeación adecuada mediante un estudio del espacio del departamento, se propone que un mediano plazo: Realizar cambios en la redistribución de los espacios de recepción con el fin de mejorar la eficiencia en los espacios para mejor servicio a los clientes; tal vez una remodelación no esta de más, pues se sabe que el departamento lleva desde sus inicios ocupando los mismos espacios y la vista es la misma cuando se inaguró dicho hotel. En cuanto al segundo indicador referente a la apariencia del personal, se tiene que conforme a los resultados de la encuesta, el personal aprobó satisfactoriamente la evaluación, siendo la única pregunta de la evaluación que no generó resultados de inconformidades o molestias por parte de los encuestados. Por último con respecto a la variable de EMPATÍA Para medir los aspectos de empatía se tuvieron dos indicadores; uno corresponde a la preocupación por parte de los empleados hacia los requerimientos del cliente y otro referente al interés en la solución de sus necesidades. Con respecto a la preocupación por parte de los empleados por atender los requerimientos específicos del cliente, se tuvo que de la encuesta la mayoría +67 percibe que los empleados del departamento brindan una atención excepcional en cuanto a lo que les solicitan; pero hay casi una tercera parte que en cierta medida intenta considerar las necesidades del mismo, y una pequeña parte de ellos consideró que les hace falta tomar en cuenta más a fondo sus requerimientos y que eso les hace sentir poco atendidos y satisfechos con el servicio. Por que los gustos y necesidades son el motivo principal de un cliente para permanecer o no en un hotel, se propone que en forma inmediata: Se prevea con suficientes días de anticipación las habitaciones que requieran de especificaciones especiales, como pudieran ser habitaciones para discapacitados, con una terraza, que se encuentren comunicadas, etc. Por medio de una asignación especial para clientes asiduos y con capacidades especiales. Dar vías opcionales en caso de no contar con habitaciones que hayan requerido los clientes, manejando en casos especiales Up grades, o cortesías de habitación o descuentos en servicios adicionales a su estancia. Para poder elaborar un registro de calidad se necesita la aprobación de un equipo multidisciplinario quien acuerde mejorarlo y esto lleva tiempo por tal motivo se propone que en un mediano plazo: Se elabore un pre-registro por parte de la gerencia de División Cuartos en colaboración con el Departamento de Reservaciones que consistiría en tener la habitación ya preparada en casó de ser necesario, cuando un cliente se le considere VIP (very important people) y sus requerimientos sean especiales y este aún no haya llegado a registrarse al hotel. +6@ En referencia al segundo indicador que corresponde al interés del Departamento de Recepción para la solución de sus necesidades lo resultados de la investigación demuestran que el personal del departamento de recepción en su mayoría siente empatía por el huésped y que esta dispuesto a auxiliarlo en lo que se necesite; pero una pequeña porción de los encuestados percibe que el personal no tomaba muy en serio el atender sus necesidades y qué por el contrario se mostraba indiferentes ante sus inquietudes. Porque la paciencia del cliente es limitada y la calidad se demerita cada segundo que pasa sin poderse resolver un problema, se propone que de manera inmediata: Se establezca una política de respuesta a tiempo para las inquietudes presentadas ante el Departamento de Recepción, aunque estas no necesariamente pertenezcan al mismo, y que en la medida de lo posible sean atendidas por el Departamento correspondiente. Se solicite sean llenados los formatos de quejas y sugerencias del departamento de recepción, ya que estos ayudaran a la retroalimentación y mejora de servicios en el establecimiento. En el seguimiento futuro del presente trabajo se tomaran en cuenta las fases 5, 6 y 7 del modelo de mejora continua propuesto Brian Joiner. ++6 BIBLIOGRAFÍA. LIBROS Alexander Servat, Alberto G. (2002). Mejora continua y acción correctiva, Pearson Educación, México. Báez Casillas, Sixto (1979). Hotelería. México. Compañía Editorial Continental. Cantú, Héctor (2001). Desarrollo de una cultura de calidad, Mc Graw Hill. México. Crosby, Philip B (2004). La calidad no cuesta. El arte de cerciorarse de la calidad, CECSA. México. González Rubiera, Sergio E. (2007). Calidad en el servicio turístico y gestión de las emociones, SG. México. Grande Esteban, Ildefonso (1992). Dirección de Marketing. McGraw Hill. España. Ishikawa, Kaoru (2000). ¿Qué es el control de calidad? La modalidad japonesa. Norma. Colombia. Joiner, Brian (1994). Fourth Generation Management, McGraw Hill. U.S.A. Likert, R. (1932). A technique for measurement attitudes. Archives of Psychology. n. 140. U.S.A. +++ Miller, Jack E. Porter Porter, Mary. Eich Drummond, Karen (2004). Supervision in the Hospitality industry. John Wiley and Sons Inc. U. S. A. Picazo Manríquez, Luís R. y Martínez Villegas, Fabián (1993). Ingeniería de Servicios. Mc Graw Hill, México. Quijano Portilla, Víctor Manuel (2003). Calidad en el servicio cuando la actitud no es suficiente. Gasca, México. 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Instituto Politécnico Nacional, México. Barrera Navor, Adriana (2006). Tesis de Maestría: La calidad en el servicio a clientes como una estrategia de diferenciación de una empresa del ramo automotriz. Escuela Superior de Comercio y Administración, Unidad Santo Tomas. Instituto Politécnico Nacional, México. Cortes Romero, Samuel (2003). Tesis de Maestría: El impacto de la calidad en el servicio en la satisfacción de los usuarios nacionales que acuden a un hotel de clase gran turismo en Cancún, Quintana Roo. Facultad de Contaduría y Administración UNAM, México. Rojas Ortega, Marcela (2007). Tesis de Maestría: Calidad en el servicio en una empresa de publicidad como estrategia para lograr la competitividad. Escuela Superior de Comercio y Administración, Unidad Tepepan. Instituto Politécnico Nacional, México. INSTITUCIONES Secretaría de Turismo (SECTUR 2007). Programa Sectorial de Turismo 2007-2012, Secretaría de Turismo (SECTUR), Pagina No. 8, México. Secretaría de Turismo (SECTUR, 2007). Programa Sectorial de Turismo 2007-2012, Pagina No. 8, México. ++- Secretaría de Turismo (SECTUR, 2008). Informe sobre Resultados de la actividad turística: Enero – Julio. Cifras preliminares, México. Secretaría de Turismo del Gobierno del Distrito Federal (2007). Estudio sobre: Indicadores Estadísticos del Sector, 2000 – 2007 (Oferta turística, actividad hotelera, demanda turística), Asociación Mexicana de Hoteles y Moteles de la Ciudad de México. Instituto Mexicano de Normalización y Certificación (2008). Requisitos para la certificación de calidad turística comercial – 5 Estrellas. NMX – TT – 007 – 1997 – IMNC. PAGINAS WEB González, Carlos (2005). Conceptos generales de calidad total. Peru: http://www.Ilustrados.com. Lefcovich, Mauricio (2005). Calidad total. Perú: http://www.Ilustrados.com, pp. 1-4. ISBN versión digital: 14135-78683 Quijano, Víctor (2007). http://www.monografias.com/trabajos28/que-escalidad-servicio/que-es-calidad-servicio.shtml fecha de la cita: 15/oct./07. Secretaría de Turismo (SECTUR, 2007). Dirección de Desarrollo de Turismo de Negocios, concepto de turismo de negocios, México 2007. Fecha de última revisión / actualización: Agosto. Leído en: http://www.sectur.gob.mx/wb/sectur/sect_Que_es_el_Turismo_de_Negocio s ++8 ARTICULOS CIENTIFICOS Estudio sobre Perfil y grado de satisfacción del turista internacional de negocios (2005). Organización Mundial de Turismo (OMT). E. U. A. Estudio sobre Indicadores estadísticos del sector 2000 - 2007, (Oferta turística, actividad hotelera, demanda turística), Secretaría de Turismo del Gobierno del Distrito Federal, Asociación Mexicana de Hoteles y Moteles de la Ciudad de México. Estudio sobre Perfil del turista que visita la cuidad de México (2008), Reporte mensual Agosto. Secretaría de Turismo del Gobierno del Distrito Federal, Asociación Mexicana de Hoteles y Moteles de la Ciudad de México. México. Informe sobre Resultados de la actividad turística: Enero – Junio (2008). cifras preliminares. Secretaria de Turismo (SECTUR). México. ++: ANEXO 1. MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. HOTEL ROYAL PEDREGAL DEPARTAMENTO DE RECEPCION CUESTIONARIO. Marque con una “X” el siguiente formulario indicando su grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones respecto al departamento de recepción del “Hotel Royal Pedregal”. Muchas gracias por su opinión. CASO: (“A” Estoy completamente de acuerdo, “B” En la mayoría de las veces estoy de acuerdo, “C” No cuento con una opinión, “D” Pocas veces estoy de acuerdo, “E” Nunca estoy de acuerdo) 1. Las instalaciones del departamento de recepción tienen buena presentación (limpieza, orden y espacio). A___ B___ C___ D___ E___ 2. El personal de este departamento tiene una apariencia pulcra. A___ B___ C___ D___ E___ 3. A su llegada a la recepción del hotel, nuestros empleados le atienden con cortesía. A___ B___ C___ D___ E___ 4. Cuando realiza su registro en recepción se le solicita a usted, toda la información que se requiere para su estancia y salida (RFC, No. Telefónico, correo electrónico). A___ B___ C___ D___ E___ 5. El personal del departamento considera sus necesidades específicas (tipo de habitación, de fumar o no fumar, etc.). A___ B___ C___ D___ E___ ++; 6. Los formatos relacionados con el servicio que utiliza el departamento como estados de cuenta, facturas, etc., cuentan con la información necesaria que usted requiere. A___ B___ C___ D___ E___ 7. Cuando usted tiene una necesidad en particular, el departamento de recepción, muestra un sincero interés en solucionarlo. A___ B___ C___ D___ E___ 8. El personal de este departamento, tiene la capacidad suficiente de resolver sus necesidades de hospedaje. A___ B___ C___ D___ E___ 9. El tiempo que le toma hacer su check out es el adecuado. A___ B___ C___ D___ E___ 10. Sugerencias para mejorar nuestro servicio dentro del departamento de recepción. ++< APÉNDICE 1 ++7 ++@ +,6 +,+ +,, +,- +,8 +,:
