Curso: Organización de la Empresa La organización dentro de la administración de empresas 1.- La organización del trabajo En toda organización donde se hace necesario el concurso de diversas personas para la consecución de los fines marcados, resulta imprescindible: a) Repartir la tarea total a realizar en diversas agrupaciones humanas, con la asignación de cometidos específicos a cada una de ellas, y, b) coordinar los esfuerzos individuales o grupales para el logro común de los fines de la organización. La función directiva de la organización es precisamente la que se ocupa de la necesaria división del trabajo entre diversas agrupaciones, pero buscando siempre la necesaria coordinación de todas ellas. 1.1.- Concepto y Contenido Organización Es una de las funciones directivas básicas, que se ocupa de definir la estructura organizativa o departamental, de la asignación de la autoridad necesaria para realizar cada cometido y de establecer una adecuada estructura de relaciones interdepartamentales, buscando siempre la coordinación más eficaz para el logro de las metas comunes. - Módulo 1 - Página 4 Curso: Organización de la Empresa 1.2.- Contenido Del concepto anterior se deduce que el contenido específico de la organización comprende: a) División del trabajo (Departamentalización), que implica la asignación de responsabilidades a los diversos órganos, a través de: i. La división horizontal del trabajo: según los diversos esquemas de departamentalización funcional, divisional o mixta. ii. La división vertical del trabajo: a través de la autoridad, delegación, centralización y descentralización, así como el ámbito de control. b) Determinación de los esquemas de relaciones entre los distintos órganos, a través de: i. Definición de la naturaleza de las actividades que desempeña cada órgano (actividades línea operativa, funcional, colaboración, asesoría o adjuntos). ii. Definición de las relaciones de autoridad de unos órganos con otros. c) Coordinación de todas las actividades y órganos para la consecución de los objetivos generales. d) Diseño de la estructura organizativa: a través de la Junta General de Accionistas, Consejo de Administración, Gerencia, Direcciones sectoriales y niveles secundarios de la estructura. e) Elaboración de los instrumentos formales de la estructura y organización: mediante los manuales de organización, organigramas, descripción de funciones y puestos de trabajo, etc. - Módulo 1 - Página 5 Curso: Organización de la Empresa 1.2.- Departamentalización Horizontal Departamentalización Horizontal Con este nombre debe entenderse aquella actividad organizativa que se ocupa de la identificación de las principales actividades empresariales, de su agrupación en unidades orgánicas independientes, respetando siempre la necesaria coordinación de todas ellas para el logro de los objetivos comunes. Supone la agrupación y división de las diversas funciones organizativas. La departamentalización horizontal se ocupa de determinar cuáles van a ser las grandes unidades organizativas que, inmediatamente subordinadas a la Dirección General, van a ocuparse de las principales funciones. Tradicionalmente se considera que existen dos esquemas o formas diferentes para llevar a cabo la departamentalización horizontal: a) Estructura por funciones. b) Estructura divisional. Pero no es frecuente que en la realidad se presenten tales esquemas en estado puro, razón por la cual aparecen fórmulas mixtas en las que se combinan en diverso grado los dos enfoques. 1.2.1.- Estructura por funciones Este es el primer sistema operativo que aparece y sigue siendo utilizado por muchas empresas. El criterio que determina la división del trabajo en esta estructura es la homogeneidad de las tareas a desarrollar, de tal manera que todo lo que está directamente relacionado o es complemento de una función básica empresarial se asigna a una unidad orgánica. - Módulo 1 - Página 6 Curso: Organización de la Empresa Los rasgos esenciales que caracterizan este modelo de organización funcional son: a) Cada unidad organizativa principal de la empresa inmediatamente subordinada a la Dirección General (Dirección, Subdirección, etc.) es responsable de sólo una función esencial de la empresa (producción, comercial, etc.) o de un grupo de funciones conexas (administración, cuando se integran en ella personal, contabilidad, etc.). b) Cada una de las unidades organizativas principales extiende su competencia, dentro de su función, a toda la empresa. Esto es, por ejemplo, que Producción se ocupa sólo de la fabricación, pero fabrica todos los productos de la empresa; Comercial se ocupa sólo de las ventas, pero vende todos los productos de la empresa. 1.2.2.- Estructura divisional El criterio que determina la creación de las unidades principales no es la especialidad por funciones sino la creación de divisiones independientes, por su finalidad u operatividad, cuyos jefes son responsables de todas las actividades necesarias para la consecución de los objetivos a ellas asignados. Los rasgos característicos de este esquema suponen: a) Cada unidad principal es competente respecto a una parte del mercado potencial (Producto/mercado) de la empresa. b) Dentro de esa parcela la unidad dispone de una parte de todas las funciones necesarias para alcanzar su fin. Las modalidades principales de una estructura divisional son: - Módulo 1 - Página 7 Curso: Organización de la Empresa Por productos o El factor que determina la creación de las unidades principales son los productos o servicios que la empresa fabrica o comercializa. o Según ello, deberían crearse como organismos básicos de la estructura tantos como productos o grupos de productos homogéneos tuviera la empresa, de manera tal que el responsable de cada división tenga dentro de su competencia todos los servicios funcionales necesarios para cumplir su fin. Por mercados. o Las unidades principales se establecen en una circunscripción geográfica determinada o cubre una zona geográfica específica. o En las empresas que tienen una dispersión geográfica, con mercados diferenciados, son la divisionalidad y el coste de la mano de obra lo que determina la ubicación de los centros de producción y comercialización. Por clientes. o El criterio que determina la organización básica es la clientela, de tal manera que se crean tantas unidades independientes como clientes tenga la empresa o por tipos de clientes. o Con este esquema la empresa muestra su decidido interés por satisfacer las necesidades específicas de cada tipo de cliente. Por procesos de fabricación, y/o o El criterio que determina el agrupamiento son las distintas secuencias de un proceso fabril o la utilización centralizada de instalaciones o equipos. Por tiempos. o El criterio de agrupación de tareas son las unidades de tiempo. o Se suele dar este tipo de estructura cuando las actividades se desarrollan en diversos turnos de trabajo. - Módulo 1 - Página 8 Curso: Organización de la Empresa Las razones de su aparición fueron la necesidad de reducir la excesiva carga de trabajo sobre los directivos, la conveniencia de agilizar la toma de decisiones, la diversificación de productos y mercados, así como la expansión comercial nacional e internacional que se produjo después de la Segunda Guerra Mundial. Dentro de la divisionalización hay funciones a las que resulta más fácil su aplicación, mientras que en otras esto es más difícil debido a la inclusión de procesos de coordinación, a la par de mantener o mejorar la rentabilidad por la utilización de esos recursos. La divisionalización admite diversos grados de implantación. Desde aquella extrema en la que las divisiones tienen un alto grado de autonomía comparable al que pudieran tener pequeñas empresas, en cuyo caso la divisionalización suele afectar a todas las funciones, hasta otro supuesto extremo pero de signo contrario, en la que permanece la toma centralizada de decisiones en unas o todas las funciones. Existen también sistemas mixtos en los que coexiste un esquema divisional con otro funcional en la sede central, como staff de la Dirección General, y como instrumento de coordinación de las diversas divisiones. 1.2.3.- Evolución de las estructuras organizativas Normalmente cuando las empresas nacen se estructuran según este sistema, creando unidades como Producción y Comercial, con un criterio de especialización funcional pura, y otra unidad como Administración, en la que se agrupan varias funciones. Con el crecimiento de la empresa se suelen producir desdoblamientos en las principales funciones, lo que determina la aparición como unidades independientes de Personal, Contabilidad, Finanzas, Compras, Ventas, I+D, Planificación, Control de Calidad. Control de Gestión, etc. La razón que justifica este desdoblamiento es la necesidad de prestar una atención diferenciada a una determinada actividad. - Módulo 1 - Página 9 Curso: Organización de la Empresa Pero para que tal supuesto tenga lugar debe justificarse económicamente su viabilidad, esto es, que los gastos adicionales que ello supone no sólo se compensen con nuevos ingresos o se produzcan reducciones de coste, sino que además generen una cierta contribución a los beneficios empresariales. Un caso especial que debe contemplarse también es que, frente a la realización determinadas actividades dentro de la empresa, puede resultar más conveniente su contratación con terceros. Cuando las empresas crecen suficientemente, o en casos de expansión acelerada del mercado, la estructura funcional se complica con una fragmentación excesiva de funciones, fuerte carga de trabajo sobre los directivos, lentitud de las decisiones, falta de coordinación, conflictos organizativos, etc. En tales situaciones las empresas cambian sus esquemas organizativos hacia una estructura divisionalizada pura u otra de tipo mixto, dependiendo de las circunstancias particulares del caso, para obviar los problemas anteriormente apuntados o para diversificar su actividad. En los casos de una divisionalización pura se produce un incremento de costes importante y una cierta pérdida de los objetivos generales de empresa; en los casos de estructura mixta, las unidades funcionales acaban interfiriendo a las divisiones. En tal situación se suele volver a estructuras puramente funcionales, respetando a lo sumo una cierta divisionalización geográfica o por productos. 1.3.- Departamentalización Vertical Departamentalización Vertical Podemos definirla como aquella parte de la teoría de la organización que se ocupa de determinar los diversos niveles de estructura y la capacidad de los mismos para adoptar decisiones. - Módulo 1 - Página 10 Curso: Organización de la Empresa Dentro de ella se tratarán los siguientes aspectos: Autoridad. Delegación de autoridad. Ámbito de control. 1.3.1.- Concepto y origen de la Autoridad Autoridad Henry Fayol la define como "…el derecho de dar órdenes y la facultad de exigir obediencia"; Simon como "…el poder de tomar decisiones que sirvan de guía a la actuación de un tercero"; y O'Donnell como "…el poder de mandar a otro". Resumiendo, podemos definir la autoridad como la facultad de exigir a otras personas determinadas acciones o conductas. Se han desarrollado dos escuelas: la Teoría Formal de la Autoridad y la Teoría de la Aceptación de la Autoridad. a) La Teoría Formal de la Autoridad defiende el carácter descendente de la misma a través de diversos niveles, externos o internos, a la empresa. b) La Teoría de la Aceptación de la Autoridad, que es especialmente desarrollada en Psicología por las corrientes conductistas y humanistas, defiende que el origen de la autoridad está en la aceptación expresa de ella por parte de los subordinados, es decir, no existiría auténtica autoridad a menos que sea conferida por los subordinados, y por ello es consecuencia de su aceptación. - Módulo 1 - Página 11 Curso: Organización de la Empresa 1.3.2.- Clases de Autoridad La claridad del concepto de autoridad se oscurece cuando descubrimos en la realidad de las empresas diversos matices en su contenido, que vienen impuestos por la complejidad de los procedimientos organizativos. El desarrollo de la organización ha exigido, para dar soluciones a problemas complejos, la aparición de diversas clases de autoridad: a) Autoridad Formal: Es la que se confiere por Ley. Poseen esta autoridad en la empresa aquellas personas a las que las leyes o los estatutos confieren determinadas obligaciones y derechos. Las personas a las que afecta son las que legalmente poseen la facultad de suscribir obligaciones o contraer derechos de la empresa frente a terceros. b) Autoridad Delegada: Se requiere un mecanismo de delegación de autoridad, a efectos fundamentalmente internos, por el que se comunica en cadena la autoridad formal a otras personas. 1.3.3.- Condiciones de la Autoridad Las condiciones que debe reunir una autoridad en la práctica para ser eficaz son: a) La capacidad profesional: Hace referencia a la necesidad de que el mando posea el conjunto de conocimientos teóricos y prácticos necesarios para cumplir la tarea encomendada. b) La capacidad de mando: Hace referencia a la cualidad imprescindible que debe tener el que ejerce la autoridad de saber mandar, debiendo saber llevar la responsabilidad sobre tareas complejas. c) La capacidad de tomar decisiones: No existe mando real que no se vea obligado a tomar decisiones. - Módulo 1 - Página 12 Curso: Organización de la Empresa En este proceso el mando debe ejercer una virtud importante, la prudencia, entendida como la cualidad de decidir en el momento oportuno, sin precipitaciones pero sin demoras. Y debe tener presente también que para que la decisión esté bien tomada hay que partir de la base de que la orden ha sido correctamente dada, y ello se comprueba cuando ha sido cumplida. d) Capacidad de sancionar y premiar: Es consecuencia del juicio del valor que el jefe debe hacer sobre la labor de sus colaboradores. Esta capacidad exige tanto la justicia de los juicios como la implacabilidad, lo que obliga a mantener las decisiones por el valor de ejemplaridad que ellas representan. 1.3.4.- La Delegación de la Autoridad Delegación de Autoridad Podemos definirla como un proceso en el que la persona o grupos de personas encomienda a otra u otras, generalmente subordinadas, una parte de su propia tarea y la autoridad necesaria para actuar o decidir en relación con ella, asumiendo la responsabilidad por su actuación, sin que ello suponga el abandono de la responsabilidad por el delegante. En el estudio de la Organización es muy simple. Con objetivos poco diversificados y pocos recursos humanos la delegación de autoridad puede ser "no necesaria", en cuanto a que una sola persona o un grupo reducido de ellas pueden realizar por sí mismas determinadas tareas sin necesidad de delegar parte de las mismas en otras personas. Lo normal, sin embargo, es que las organizaciones sean lo suficientemente complejas y que precisen un reparto adecuado de la tarea común a realizar. Es por ello que la delegación de autoridad representa un aspecto esencial del proceso organizativo, en cuanto permite el desarrollo vertical de la estructura, con la aparición de diversos niveles subordinados los unos a los otros por los que circula la cadena de mando. - Módulo 1 - Página 13 Curso: Organización de la Empresa Las características más importantes a tener en cuenta son las siguientes: a) El delegante encomienda parte de su tarea en el delegado. b) El delegado queda investido de la autoridad necesaria para desarrollar la tarea encomendada. c) El delegado asume la responsabilidad por el cumplimiento de la tarea y de sus resultados. d) El delegante continúa siendo responsable de la tarea delegada, ya que se delega la autoridad pero no la responsabilidad, por ello debe mantener bajo control la actuación del delegado. 1.3.5.- El arte de delegar La delegación de autoridad es una técnica que debe ajustarse a unas condiciones que tienen que ser respetadas por ambas partes. Por ello, además, es un auténtico arte. a) El delegante requiere: i. Tener espíritu amplio: respetar los puntos de vista de los demás. ii. Saber esperar: tener paciencia ante el logro de los resultados. iii. Dejar equivocarse al principiante, como terapia de aprendizaje. iv. No ir al detalle: juzgar la labor del delegado en su conjunto. Buscar resultados positivos. v. No ser desconfiado: la desconfianza es el enemigo número uno de la delegación. b) El delegado debe tener en cuenta: i. Comprender al delegante; si sobreactúa por "desconfianza" o personalismo. ii. Reconocer sus limitaciones, pero esforzarse en superarlas. Puede ser conveniente consultar al jefe en situaciones delicadas. iii. Ser consecuente en sus criterios: la delegación es una actitud inalterable, sea cual sea la situación del delegado. iv. Mantener su esfera de competencias: el respeto y consideración de la autoridad del jefe no debe ser obstáculo para mantener una posición de firmeza en la defensa de la competencia de cada uno y en la defensa de las propias opiniones. - Módulo 1 - Página 14 Curso: Organización de la Empresa 1.3.6.- Los niveles de la estructura y el ámbito de control a) Planteamientos organizativos Mediante el mecanismo de la delegación la autoridad va pasando de un responsable a otro, creándose con ello una cadena de mando que puede ser representada como diversos escalones jerárquicos. El principal problema que se plantea en relación con ello, desde el punto de vista de la organización, es definir criterios sobre el número de escalones jerárquicos que deben existir, lo que evidentemente está vinculado con el " ámbito de control" o " ámbito de responsabilidad", esto es, el número de personas a las que puede controlar un mando. Debe de existir una relación inversa entre el número de niveles de la organización y el ámbito de control: a más niveles menos ámbito de control y viceversa. b) Ventajas e inconvenientes de cada planteamiento Vamos a analizarlas desde diversos puntos de vista, llamando "en rastrillo" a aquella en la que el ámbito de control es amplio y hay por tanto pocos niveles jerárquicos, y "estructura piramidal" a la contraria. - Módulo 1 - Página 15 Curso: Organización de la Empresa c) ¿Cómo mejorar el ámbito de control? El análisis anterior arroja una clara ventaja del sistema en rastrillo sobre la estructura piramidal, y si quisiera darse una regla general -con todas la limitaciones que ello supone- habría de afirmarse que la tendencia debería ser el desarrollo hacia ámbitos de supervisión los más amplios posibles, con la condición de que cada jefe tenga un número de subordinados directos, tal que pueda controlarlos y coordinarlos a todos eficazmente. Efectivamente, el condicionante anterior es lógico en razón de las limitaciones intrínsecas en la condición humana, ya que un mando no es capaz de dirigir un número ilimitado de subordinados. Su límite está establecido tanto por factores físicos reales como subjetivos, tales como el tiempo, organizando adecuadamente el disponible; la capacidad del propio mando, reforzando sus cualidades directivas con el entrenamiento; el mejoramiento de sus instrumentos de dirección, estableciendo programas de actuación y mecanismos adecuados de supervisión y control. También podría mejorarse la capacidad de los subordinados mediante la formación profesional, así como aumentar sus iniciativas por la delegación operativa. - Módulo 1 - Página 16 Curso: Organización de la Empresa 2.- La planificación del trabajo Hay dos tendencias básicas sobre el concepto de planificación. Una, la sintética, se ocupa principalmente de describir sus características principales, la esencia de su naturaleza. Otra, la analítica, trata de definir las diversas fases del proceso de planificación. Entre las primeras pueden referirse las siguientes: Planificación del Trabajo La esencia de la planificación está en ser una decisión anticipada de lo que se desea hacer después, es un aspecto estratégico, en cuanto supone una decisión sobre las diversas alternativas de acción futura que se ofrecen. Hay que resaltar el aspecto de determinación de metas y su adecuada programación para llevarlas a cabo eficazmente. Entre las definiciones más analíticas podemos citar las siguientes: Planificación del Trabajo La planificación supone una evaluación y formulación sistemática de los objetivos y de las acciones que se consideren necesarias para alcanzar estos objetivos. Consiste en determinar las metas a largo plazo de una empresa considerada como un todo, y luego generar planes ideados para alcanzar estas metas teniendo en cuenta los probables cambios en el medio ambiente. - Módulo 1 - Página 17 Curso: Organización de la Empresa El hecho de que la planificación sea un proceso supone que la acción de planificar comprenderá la realización de una serie de fases o tareas. Los autores han dado, no obstante, diversos alcances al proceso de planificación. La mayoría de los tratadistas han estado de acuerdo en el pasado en que la planificación comprende una fase de previsión y otra fase de estrategia. En la actualidad se han añadido a las dos citadas la fase de determinación de fines y la fase de programación. E incluso hay autores que incluyen las fases de ejecución y control. - Módulo 1 - Página 18
