TEORÍA DEL AJEDREZ APLICADO A LOS NEGOCIOS por Gerardo Saporosi Nosotros comparamos la irrupción violenta de la ciencia del caos y la complejidad en nuestras vidas, con la aparición de la lengua hablada en la humanidad. Creemos que esta nueva corriente científica va a cambiar las cosas como la cambiaron los primeros monos que empezaron a hablar. Todo tiene que ver con “el punto de partida”, un concepto tan típico de la teoría del caos. Cuando transcurre un período de tiempo, por más pequeño que este sea, las condiciones del punto de partida cambiaron, y ya nada volverá a ser lo mismo. La “entropía de Kolmogorov”, dice que: “en un sistema caótico, con el paso del tiempo, dos puntos de partida indistinguibles dan lugar a trayectorias distinguibles, lo cual supone una pérdida o revelación de información”. (1) Este es un concepto fascinante. Implica que podemos resolver un problema en forma totalmente distinta en los próximos, digamos, quince minutos. Tal como ocurre cuando jugamos al ajedrez. Y tal como ocurre cuando tomamos decisiones en nuestro negocio. La dependencia sensible de las condiciones iniciales es la gran idea rectora del caos. La más pequeña variación, digamos en el decimal número 35 de cualquier número, provocará, dada la suficiente cantidad de repeticiones, un resultado totalmente diferente. Por lo tanto, el resultado de nuestro negocio hoy es altamente dependiente de una decisión que tomamos, digamos, hace 23 meses. En aquel momento se plantearon por lo menos, dos caminos diferentes. Ahora estamos aquí porque en ese momento, tomamos el camino que tomamos. Si hubiéramos tenido en ese momento un tablero que nos hubiera permitido evaluar gran cantidad de jugadas posibles y sus correspondientes jugadas adversarias, se hubiera simplificado mucho la decisión. Esto es lo que pretendemos: generar una plataforma de análisis que nos obligue a pensar en gran cantidad de alternativas y sus correspondientes represalias. Es sumar a la intuición del hombre de negocios, el arte del juego de la guerra y sus reglas estrictas, y junto con ellas, la gimnasia del planteo de “árboles de decisión”. Cualquier jugador de ajedrez sabe que un partido se pierde (o se gana) en una jugada: a partir de esa jugada, todas las que siguen conforman una determinada disposición que nos lleva a perder o ganar el partido. Esto, que parece un razonamiento circular, es en realidad la aplicación ajedrecística de la entropía de Kolmogorov. Existe una marcada tendencia actual entre los académicos del management, a pensar el problema empresario en términos de las así llamadas “opciones reales”. En realidad toda empresa es una opción, en el sentido que las finanzas le dan a esta palabra. Una opción de compra, un “call”, es el derecho, pero no la obligación de comprar un determinado bien, en un plazo determinado y a un precio determinado. Como vemos, esto implica pensar hoy en un precio que tiene una alta dependencia del tiempo que transcurra antes de tomar la próxima decisión. A nosotros nos interesa la “opción” que se plantea en cada jugada de ajedrez en el tablero y su evaluación antes de hacer la próxima. (2) 4 El choque de culturas que acabamos de mencionar, también se da en otro aspecto del análisis empresario moderno. Hasta hace muy poco, el único objetivo de las empresas eran los clientes. Esta rígida cultura “clientocéntrica” está mutando hacia una cultura algo más flexible, si se quiere, intangible, que tiene en cuenta a otros muchos “atractores” que tienen que ver con el desarrollo y la supervivencia de la empresa, y no solo a los clientes. Hay muchos elementos que la empresa debe sintonizar para funcionar y crecer. Si solo se fija en los clientes, puede desatender a otros elementos que le pueden hacer perder el partido, si son bien atendidos por un competidor. Los americanos llaman “stakeholders” a todos los que de una u otra manera tienen intereses en la compañía. Son algo así como accionistas internos y externos cuyo comportamiento actual y futuro influye definitivamente en la performance de la empresa. Por lo tanto, tomar una decisión basada solamente en los clientes, es como jugar al ajedrez teniendo en cuenta solo un sector del tablero. Si nuestro adversario está mirando todo el tablero y se da cuenta de nuestro error, se las va a ingeniar para atacarnos por otro flanco, aunque más no sea para distraernos. La primera habilidad del estratega es saber elegir contra quién va a competir. En la guerra empresaria se pelea contra otra empresa. No se pelea contra un sector, o contra un canal o contra un banco. Estos pueden ser atractores que dan forma al escenario, pero la empresa compite contra otra empresa. Ni siquiera compite contra varias empresas del mismo sector, sino contra una sola. Cuando la batalla empresaria no está planteada de esta manera, el analista externo se da cuenta inmediatamente. Si un competidor pretende ganar la contienda tirando tiros para todos lados, lanzando productos en decenas de categorías y ocupando todos los canales existentes, evidentemente está gastando mal sus energías. Esta es la primera de las razones que nos permite generar una analogía con el juego del ajedrez, porque en el ajedrez hay solamente blancas y negras. Pero hay otra razón que también nos parece muy importante: en el ajedrez, los dos adversarios cuentan con dos armas muy importantes, a saber, la astucia propia, y los errores que seguramente va a cometer el rival. En gran cantidad de partidos jugados entre grandes maestros, nos llama siempre la atención que alguno de los dos comete errores increíbles, entregando piezas valiosísimas y perdiendo finalmente el partido. Es fascinante pensar en que esos errores pueden ser inducidos por el otro rival. En muchos partidos, por ejemplo, uno no se explica por qué tal jugador no quiere mover dos peones que ubicó en el centro del tablero y los defiende más que a su rey. Y la explicación resulta clara al final cuando termina ganando el partido. El ajedrez es un juego increíblemente creativo, aunque parezca que sus reglas son rígidas y que “todos los partidos son iguales”. Sin la creatividad humana, este juego habría desaparecido hace muchos siglos. Al igual que lo que ocurre en el ajedrez, el estratega empresario depende de su astucia y de los errores que va a cometer su rival, los que a su vez puede encargarse de inducir, ubicando ciertas piezas en ciertos lugares, aparentemente sin sentido. Manejar una empresa también es un juego increíblemente creativo. METODOLOGIA PARA EL DIAGNOSTICO, LA DEFENSA Y EL ATAQUE. Los siguientes 15 pasos conforman nuestra metodología para hacer estrategia empresaria con el tablero, las piezas y las reglas del ajedrez. 1.- En el ajedrez juegan dos jugadores, por lo tanto, ES ABSOLUTAMENTE IMPRESCINDIBLE seleccionar a UNO de los muchos competidores que tiene nuestra empresa para que sea nuestro contrincante. (4) 2.- Si nuestra empresa es líder en facturación en el entorno elegido, entonces nosotros somos LAS NEGRAS (las negras se defienden). Si no, nosotros somos LAS BLANCAS (las blancas tienen la iniciativa). 3.- El ALFIL representa genéricamente a LA DISTRIBUCIÓN. Cuando avanza implica que la empresa ingresa en nuevos canales. Cuando retrocede significa que la empresa se retira de algún canal. La magnitud del avance/retroceso está dada por la cantidad de casilleros recorridos. 4.- La TORRE representa genéricamente a la ESTRUCTURA DE CAPITAL de la empresa, esto es, la relación que existe entre el patrimonio y la deuda. Cuando avanza implica toma de deuda o aumento de capital. Cuando retrocede implica cancelación de deuda o pago de dividendos. Cuando se mueve hacia los costados, implica una gestión de herramientas, es decir, la empresa está en la búsqueda de alguna solución financiera. La magnitud del avance/retroceso/traslación está dada por la cantidad de casilleros recorridos. 5.- El CABALLO representa genéricamente a EL PRODUCTO. Cuando avanza implica un desarrollo y/o lanzamiento de nuevos productos. Cuando retrocede implica discontinuación o decisión de no priorizar un producto o línea de productos. Cuando el movimiento en L tiene su brazo más largo hacia uno de los costados, indica que su decisión de avanzar o retroceder tiene menor magnitud que cuando lo tiene hacia arriba o hacia abajo. 6.- La REINA representa genéricamente a EL MANAGEMENT de la compañía, es decir, a la visión estratégica de sus gerentes, a su capacidad de generar e interpretar escenarios, a su capacidad de reacción frente a los ataques, a su experiencia para generar alianzas y nuevos negocios, en síntesis, al estilo gerencial que la identifica. La compañía es lo que quieren que sea sus gerentes, por lo tanto la gerencia es la pieza más importante que tiene una compañía, de la misma forma en que la reina es la pieza más importante del tablero de ajedrez. Cuando LA REINA avanza implica que la empresa recibe una GANANCIA ESTRATEGICA. Cuando LA REINA retrocede la empresa se ve inmersa en una PERDIDA ESTRATEGICA. Cuando la reina se mueve hacia los costados, está gestionando herramientas para provocar más adelante una ganancia/pérdida estratégica. La magnitud del avance/ retroceso/ traslación está dado por la cantidad de casilleros recorridos. En la figura 3,2 se describe una tabla de elementos que en la práctica empresaria se identifican con una ganancia/pérdida estratégica. La lista no es exhaustiva y cada analista agregará permanentemente nuevos conceptos. 7.- El PEÓN representa genéricamente, a los hombres y mujeres de contacto que tiene una compañía. Puede ser, por ejemplo la fuerza de ventas, o los promotores de ventas y, por extensión, todas las personas que tienen contacto físico frecuente con los clientes, por ejemplo telemarketers, ingenieros de proyectos, y con los proveedores, por ejemplo compradores, repositores, etc. Pero no solamente se refiere a los clientes. El peón es la línea de fuego de la compañía y por lo tanto, es quién está en contacto con la mayoría de los “stakeholders”. De acuerdo a este criterio también El PEÓN representa a las jefaturas intermedias de una compañía, ya que ellas son las responsables de motivar al “cliente interno”, es decir, a los empleados. El PEÓN solamente puede avanzar. Cuando lo hace, implica que la empresa ha obtenido un nuevo cliente (o mejoró las condiciones con el mismo), o un nuevo proveedor, o implementó un plan de motivación para sus empleados, etc. Cuando EL PEÓN avanza en diagonal para capturar una pieza enemiga, se entiende que, sea la que sea, su estrategia es más poderosa que la de la pieza que está capturando. 8.- El REY representa genéricamente a La MARCA, es decir, el nombre, background y experiencia que hace que la compañía tenga un lugar en el mercado, que es precisamente lo que los competidores no quieren. Jaque Mate implica la desaparición de la compañía, sea un retiro, quiebra o absorción. El REY siempre se defiende. Cuando participa en algún ataque lo hace de lejos, casi sin quererlo y sin ensuciarse las manos. Cuando El REY avanza indica que la marca se está defendiendo orgullosamente. Cuando El REY retrocede implica que la marca se ve obligada a replegarse. Cuando El REY se mueve hacia los costados, implica que la marca se está defendiendo como puede. 9.- Cuando se aplica el ajedrez a un caso empresario, se sobreentiende que el partido no está terminado, si no, una de las dos compañías no existiría. En realidad, luego de estudiar el caso, debemos ser lo suficientemente capaces de plantear en un tablero de ajedrez la situación actual, de forma que nos permita ayudarnos a pensar los movimientos futuros. (este es el único valor de nuestra analogía: ayudar a pensar) Para plantear en el tablero la situación actual tenemos que hacer dos cosas: A.- dimensionar el ejército propio y el ejército enemigo. (MAGNITUD DEL EJERCITO). B.- disponer las piezas propias y las enemigas en el lugar que creemos que tienen que tener en el tablero para describir lo más acertadamente la situación actual (TEATRO DE OPERACIONES) 10- MAGNITUD DEL EJERCITO. Para ver esto analizamos pieza por pieza y dispoción en el tablero. Es decir la función que están realizando. 11.- Para trabajar en el TEATRO DE OPERACIONES hay que tener en cuenta las siguientes tres cuestiones: A.- el estilo de cada jugador B.- el tipo de ataque que utiliza comúnmente un competidor. C.- el resultado del partido hasta el momento. 12.- El ESTILO DE JUEGO, tanto en el ajedrez como en los negocios puede simplificarse en dos categorías: agresivo y defensivo. El agresivo suele pensar menos y actuar más, y el defensivo suele ser más reflexivo y tiende a atrincherarse en su territorio, esperando los errores del rival. Nunca debe perderse de vista que en el ajedrez, el que gana un partido supo mezclar artística y científicamente su astucia con el aprovechamiento óptimo de los errores de su rival. Hay grandes maestros del ajedrez en ambos estilos. Desde el punto de vista de nuestra analogía, el estilo de juego de un competidor nos sirve como información primaria para resolver la ubicación de las piezas en el tablero. Sin embargo, quedarse un tiempo en el territorio propio no necesariamente implica un estilo defensivo, sino que también puede obedecer a un análisis de factibilidad de las acciones que van a tomarse. De todas maneras, en términos generales, el jugador agresivo va a llenar de piezas propias el territorio enemigo. De esta manera, considerando el estilo de ambos jugadores, el analista puede saber primariamente, en qué parte del tablero habrá piezas de uno y de otro. En los siguientes pasos, ganamos en precisión de análisis . 13.- El TIPO DE ATAQUE que utiliza un competidor tendrá una implicancia decisiva en la posición de las piezas en el tablero. Recurriendo a la matriz de YIP podemos plantear una correlación con los ataques competitivos: La lógica aplicada es casi visual: los alfiles y los caballos se mueven lateralmente, y las torres son rocas que avanzan y destruyen todo a su paso. La guerra relámpago necesita además de la inteligencia del management. (la REINA) Ahora sabemos cuáles piezas están atacando si conocemos la es- trategia corriente de cada competidor. Pero nos falta un paso más para saber cual es el resultado actual de esos movimientos anteriores. 14.- El RESULTADO del partido hasta el momento lo vamos a tipificar en cuatro posibles situaciones, que pueden darse todas a la vez, o parcialmente, en el momento del juego que estamos analizando. Para verlo, necesitamos introducir una nueva división en el tablero, quedando de esta manera determinados cuatro cuadrantes, Las situaciones que se producen sobre el cuadrante del REY, los reconocemos como DISTURBIOS DE MARCA. Las situaciones que se producen sobre el cuadrante de la REINA, las reconocemos como DISTURBIOS DE MANAGEMENT. Mostramos una tabla de elementos que en la práctica empresaria se identifican con disturbios de management y de marca, cada analista irá permanentemente incorporando nuevos conceptos. DIVERTIRSE HACIENDO ESTRATEGIA. Somos conscientes de que para sugerir las acciones estratégicas que desarrollamos en los casos anteriores, no es necesario sentarse frente al tablero de ajedrez. Pero la verdad es que es mucho más divertido. (Dicho sea de paso, más de una vez nos encontramos a alguien di- ciendo “¿cómo no se me ocurrió?”) Por otra parte, el ajedrez nos obliga a un método sistemático de pensamiento. El estratega de negocios suele utilizar métodos sistemáticos para pensar sus acciones, pero hemos encontrado que en la gran mayoría de los casos utiliza en mayor medida su intuición. La intuición es valiosísima para los negocios y la gran mayoría de los negocios del siglo XX se hicieron gracias a la intuición de hombres y mujeres muy intuitivos. Simplemente creemos que en el siglo XXI, la intuición va a necesitar de mecanismos de apoyo como el del ajedrez. Y nuevamente nos respaldamos en la teoría del caos: cada jugada o cada disposición de las piezas en el tablero son el punto de partida de un enorme árbol de decisiones, que probablemente siga un orden fractal, que va a estar alimentado por el algoritmo interno de cada analista, de cada hombre o mujer de negocios. Cada caso podría resolverse de miles de maneras. En estas circunstancias, sería de gran provecho para el estratega, conocer el orden fractal interno del management de su competidor, el cual podría conocerse estudiando cientos de jugadas que el mismo haya realizado en el pasado. Una característica que encontramos muy interesante de nuestra analogía, es que en el ajedrez solamente se puede hacer una jugada por vez. Esto obliga a pensar mucho, en cuál es la más conveniente de esas jugadas, sin perder de vista que cuando la hagamos, pondremos en funcionamiento un nuevo punto de partida, una nueva situación en el tablero y, por lo tanto, un nuevo árbol de decisiones. Aún cuando en la práctica se ataquen varios frentes a la vez, conviene que el estratega sepa que solamente una de las jugadas es la jugada rectora. Muy probablemente, muchas o tal vez ninguna de las cosas que hemos propuesto hacer en los casos anteriores utilizando nuestra analogía, sean posibles de ser llevadas a la práctica. En esto es de fundamental importancia la cuestión de la información disponible. Cuanta más información tenga el analista mejor diagnóstico podrá hacer sobre el tablero y mejores recomendaciones podrá hacer en cuanto a jugadas posibles. Por último, nos parece importante plantear que en todos los casos que analizamos, está subyacente una práctica común en el ajedrez, que es un pacto de caballeros: el respeto por el rival. El cuidado que cada competidor tiene por su adversario, es una muestra de que es digno de estar luchando por una posición en el mercado.
