1 PROPUESTA DE PLAN DE TRABAJO PARA EL MONTAJE DE UNA PLANTA DE INTERESTERIFICACION EN UNA EMPRESA PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE GRASAS Y ACEITES EN BOGOTA. Camilo Andrés Malaver Robles Para optar al título de Ingeniero de Alimentos Ing. Alejandro Blanco Universidad de la Salle Facultad de Ingeniería Programa de Ingeniería de Alimentos Bogotá 2014 2 Contenido 1. Presentación................................................................................................................................................ 4 1.1. Justificación ........................................................................................................................................ 4 1.2. Descripción del problema ................................................................................................................ 5 1.3. Formulación del problema .............................................................................................................. 5 1.4. Objetivos ........................................................................................................................................... 6 1.4.1. Objetivo general ....................................................................................................................... 6 1.4.2. Objetivos específicos................................................................................................................. 6 1.5. Referente teórico............................................................................................................................... 6 1.5.1. Grasas ........................................................................................................................................ 6 1.5.2. Interesterificación ..................................................................................................................... 6 1.5.3. Project Management Institute PMI ......................................................................................10 2. Metodología.............................................................................................................................................12 3. Resultados ...............................................................................................................................................15 3.1. Acta de constitución del proyecto (Project Charter) ...................................................................15 3.2. Planificar la gestión del alcance, recopilar requisitos, definir el alcance y crear la EDT. .......21 3.2.1. Definir el alcance .....................................................................................................................21 3.2.2. Estructura de desglose del trabajo (EDT)................................................................................27 3.3. Planificar la gestión del cronograma, definir las actividades, secuenciar las actividades, estimar los recursos de las actividades, estimar la duración de las actividades, desarrollar el cronograma .................................................................................................................................................28 3.3.1. 3.4. Cronograma .............................................................................................................................28 Planificar la gestión de los costos, el costeo del proyecto y el flujo de caja ...............................32 3.4.1. Costo.........................................................................................................................................32 3.4.2. Presupuesto del proyecto por fase y por entregable ................................................................42 3.4.3. Presupuesto del proyecto por fase y por tipo de recurso .........................................................43 3.4.4. Presupuesto por semana...........................................................................................................44 3.4.5. Presupuesto en el tiempo, curva S ............................................................................................45 Conclusiones ....................................................................................................................................................46 Referencias bibliográficas ................................................................................................................................46 Anexo 1. Gestión del alcance ...................................................................................................................48 Amexo2. Recopilar Requisitos .................................................................................................................51 3 Anexo3. Gestión del cronograma .............................................................................................................54 Anexo 4. Definir las actividades...............................................................................................................58 Anexo 5. Estimar recursos y duración de las actividades .......................................................................63 Anexo 6. Gestión de los costos .................................................................................................................70 TABLA DE ILUSTRACIONES Ilustración 1. Esquema de interesterificación por método químico por bach..................................................... 9 Ilustración 2. EDT Planta Interesterificación ....................................................................................................27 Ilustración 3. Cronograma gestión del proyecto, semanas 39, 40, 41 y 42. ....................................................28 Ilustración 4. Cronograma gestión del proyecto, semanas 42 y 43. ................................................................29 Ilustración 5. Cronograma diseño de planta y lista de materiales ...................................................................29 Ilustración 6. Cronograma compras .................................................................................................................29 Ilustración 7. Cronograma montaje de planta Noviembre ..............................................................................30 Ilustración 8. Cronograma montaje de planta Diciembre ................................................................................30 Ilustración 9. Cronograma montaje de planta Enero .......................................................................................30 Ilustración 10. Cronograma montaje de planta Febrero ..................................................................................31 Ilustración 11. Cronograma montaje planta Marzo .........................................................................................31 Ilustración 12. Cronograma pruebas e informe final Abril ...............................................................................31 Ilustración 13. Pruebas e informe final Mayo ..................................................................................................31 Ilustración 14. Grafica S ...................................................................................................................................45 TABLAS Tabla 1. Correspondencia entre Grupos de Procesos y áreas de conocimiento de la dirección de proyectos ..14 Tabla 2. Identificación de actividades ..............................................................................................................62 Tabla 3. Estimación de recursos y duraciones..................................................................................................69 Tabla 4. Costeo del proyecto ............................................................................................................................41 Tabla 5. Presupuesto del proyecto por fase y por entregable ...........................................................................43 Tabla 6. Presupuesto por fase y por tipo de recurso .........................................................................................44 Tabla 7. Presupuesto por semana .....................................................................................................................45 4 1. Presentación 1.1. Justificación De acuerdo a la última actualización de la normatividad que rige a la industria de grasas y aceites en nuestro país, la resolución 2154 de agosto 2 de 2012 que hace referencia al reglamento técnico sobre los requisitos sanitarios que deben cumplir los aceites y grasas de origen vegetal o animal que se procesen, envasen, almacenen, transporten, exporten, importen y/o comercialicen en el país, destinados para el consumo humano. Se excluyó las materias primas de origen animal en la elaboración de margarinas industriales, en consecuencia para las empresas que trabajan con materias primas animales se ha creado la necesidad de buscar alternativas que cumplan con las cualidades tecnológicas como plasticidad y brillo que brindan las materias primas de origen animal “sebo”, a las margarinas industriales. La interesterificación es una herramienta eficaz para la elevación y/o reducción de los puntos de fusión de los aceites comestibles, “la reacción de interesterificación consiste en el intercambio de posiciones estereoespecificas entre los ácidos grasos en las moléculas de los triacilgliceroles de una grasa, o bien entre grasas diferentes” (Rodríguez, 2008, p. 205). Lo que significa que se modifica la composición de la grasa o las grasas que se han sometido a este proceso dando como resultado un producto con características tecnológicas iguales o mejores que las grasas animales tales como el sebo utilizada en la elaboración de las margarinas industriales. Es por esta razón que el proceso de interesterificación se perfila como la solución más viable a este problema para las pequeñas y medianas empresas que se ven afectadas por la resolución 2154 de agosto 2 de 2012, lo ideal sería contratar el servicio de maquila a empresas grandes que ya tienen plantas de este tipo y que tienen la capacidad de producir las cantidades necesarias para abastecer el mercado, pero lamentablemente estas empresas solo procesan sus necesidades internas dejando a las pequeñas y medianas empresas en una posición muy difícil a nivel legal ya que no todas las empresas afectadas cuentan con el capital necesario para montar una planta de interesterificación. Teniendo en cuenta los factores anteriormente descritos, se quiere hacerle frente a este problema y montar una planta de interesterificación que supla las necesidades internas de la empresa y a la vez aprovechar una oportunidad de mercado al maquilar a otras empresas que necesiten de este servicio, y poder cumplir con la normatividad. 5 1.2. Descripción del problema Es bien sabido que las grasas de origen animal se han utilizado desde principios del siglo XX en la elaboración de margarinas “El producto original era de hecho poco más que una emulsión de sebo de vaca depurado con leche” (Willians, 1990, p. 303). Esto debido a sus propiedades tecnologicas que poseen como su contenido de solidos SFC, plasticidad, punto de fusion PF, Textura y cristalizacion muy superiores a las demas grasas de origen vegetal. En agosto del 2012 se publico la ultima actualizacion que rige el area de acites y grasas en Colombia “Por la cual se establece el reglamento tecnico sobre los requisistos sanitarios que deben cumplir los aceites y grasa de origen vegetal o animal que se procesen, envasen, almacenen, transporten, importen y/o comercialicen en el pais, destinados para consumo humano y se dictan otras disposiciones” (Ministerio de Salud y Prteccion Social, 2012, p. 1). La cual dictamina en el capitulo 1, definiciones; “Margarina industrial: emulsion de consistencia liquida o plastica constituida por agua y/o leche y/o sus derivados, con aceites vegetales y grasas vegetales comestibles, adicionada o no de saborizantes y/o especias, con un contenido de grasa no menor de 65%” (Ministerio de Salud y Proteccion Social, 2012, p. 7). Dejando de lado las materias primas de origen animal que hasta ese momento eran utilizadas por todas las pequeñas y medianas empresas de margarinas. Obligando a estas pequeñas y medianas empresas a buscar nuevas tecnologias que les garanticen un producto con unas caracteristicas especiales iguales o mejores que las que da el sebo en la elaboracion de las margarinas industriales. 1.3. Formulación del problema Teniendo en cuenta la última actualización de la normatividad que rige al sector de grasas y aceites comestibles en Colombia, Una planta de interesterificación podrá suplir las necesidades internas y de otras empresas en cuanto a materias primas con características tecnológicas aptas para la aplicación en margarinas industriales? 6 1.4. Objetivos 1.4.1. Objetivo general Definir el plan de trabajo con la metodología del PMI para el diseño y montaje de una planta de interesterificación en una empresa productora y comercializadora de grasas y aceites en Bogotá para su aplicación en margarinas industriales. 1.4.2. Objetivos específicos Desarrollar el acta de constitución del proyecto. Planificar la gestión del alcance, recopilar requisitos, definir el alcance y crear la EDT. Planificar la gestión del cronograma, definir las actividades, secuenciar las actividades, estimar los recursos de las actividades, estimar la duración de las actividades, desarrollar el cronograma. Planificar la gestión de los costos 1.5. Referente teórico 1.5.1. Grasas Químicamente se definen todas las grasas como el resultado de la combinación de uno o más ácidos grasos con la glicerina. Actualmente las grasas de origen animal están siendo desplazadas, en gran parte por los aceites de origen animal debido a que estos últimos actúan favorablemente en la salud de las personas. Las grasas y aceites cumplen importantes funciones en la salud humana, actúan como fuentes de energía, de ácidos grasos esenciales, vehículos de vitaminas liposolubles, y su papel funcional en la estructura celular a nivel de las membranas. Las grasas y aceites se utilizan principalmente como aceites comestibles, aceites y grasas para frituras y para preparación de margarinas y grasas emulsionables (Vega, 2004, p. 17). 1.5.2. Interesterificación 7 El término interesterificación generalmente se emplea para aquellas reacciones donde una grasa u otro material compuesto de los esteres de ácidos grasos, reacciona con ácidos grasos (acidólisis), con alcoholes (alcohólisis) o con otros ésteres (tranesterificación) o con el intercambio de grupos de ácidos grasos para producir un nuevo éster (Autino, 2000, p. 246). El término interesterificación aplicado a las grasas y a los aceites, se refiere a la reacción entre los diferentes triglicéridos con una reorganización de los grupos acilo dentro y entre los diferentes triglicéridos. La interesterificación se emplea normalmente para cambiar las propiedades físicas de las grasas. La misma se aplica en forma directa sobre los aceites y las grasas derivados de manera natural o sobre los aceites hidrogenados o fraccionados: • Para cambiar el perfil de fusión total (generalmente para disminuir el contenido de grasa sólida) o el perfil de fusión de la mezcla (generalmente una disminución). • Para mejorar la compatibilidad de los diferentes triglicéridos en el estado sólido. • Para mejorar la plasticidad del sólido resultante cambiando las propiedades de re cristalización. • Para combinar las propiedades de diferentes mezclas de grasas y aceites. El intercambio éster-éster puede tener lugar sin catalizador a altas temperaturas (superiores a 200 °C). En presencia de un ácido, álcali o metal, sin embargo, la reacción puede tener lugar en condiciones más apropiadas (20 a 100 °C). Los catalizadores más efectivos son los metilatos alcalinos y la mezcla de sodio y potasio. 1.5.2.1. Tipos de interesterificación El proceso de interesterificación puede ser catalizado mediante un agente químico o mediante la utilización de un biocatalizador. 1.5.2.2. Interesterificación química Para alterar la distribución natural de los ácidos grasos en los triglicéridos mediante la interesterificación química, se requieren calor y trazas de catalizadores alcalinos. Esta redistribución de ácidos grasos puede tener lugar al azar o de un modo dirigido. En el primer caso se obtiene una composición equilibrada, correspondiente a la ley de probabilidad: los ácidos grasos son 8 redistribuidos de manera no selectiva mediante los diferentes ésteres. La interesterificación también puede ser dirigida hasta cierto punto, mediante la segregación del os ésteres altamente derretibles recién formados provenientes de la reacción de mezcla a través de la cristalización controlada durante la interesterificación, mediante la remoción gradual de la fracción dura existente en la solución de reacción, la composición de la fase de aceite restante en la reacción cambia de manera continua, lo que da como resultado una composición final diferente de triglicéridos y en consecuencia un comportamiento físico-químico diferente, comparado con una interesterificación realizada al azar. La interesterificación realizada sin previa planificación es la que se emplea comúnmente, en consecuencia, la interesterificación se aplica sólo en casos especiales. (Autino, 2000, p. 247). 1.5.2.3. Interesterificación enzimática La interesterificación también puede tener lugar en presencia de una enzima. En contraposición al proceso químico, el proceso enzimático es generalmente más selectivo, debido a que las enzimas lipasas actúan sobre las uniones selectivamente, es decir, sólo atacan enlaces de ésteres bien definidos (por ej. la 1-3 lipasa sólo actúa sobre las cadenas acilo 1 y 3 de los triglicéridos). La interesterificación enzimática se aplica especialmente en casos donde se requiere una composición de triglicéridos bien definida (ej.: en los reemplazantes de la manteca de cacao o los aceites de farmacopea). La mayor desventaja de este proceso es una reacción más lenta y una sensibilidad más alta para con las impurezas y las condiciones de reacción (pH, temperatura, contenido de agua, etc.). Los desarrollos actuales en la interesterificación catalizada por lipasas han dado como resultado la aplicación industrial de este proceso bioquímico. El mejoramiento de la estabilidad térmica de la enzima ha permitido que el uso de solvente sea considerado menos estricto. En la actualidad, la realización de este proceso puede ser realizado en Bath con la enzima inmovilizada o en la forma de lecho empaquetado en casos de operación continua. Sin embargo, la sensibilidad relativamente alta del proceso en diversas condiciones, como así también el alto costo en sustratos de enzimas y el equipamiento para el proceso, restringe la viabilidad económica del proceso enzimático a productos con un alto valor agregado (Autino, 2000, p. 247). 9 Ilustración 1. Esquema de interesterificación por método químico por bache 1.5.2.4.Futuro de la interesterificación Con el objeto de responder adecuadamente a los estándares de calidad del aceite, los cuales cambian permanentemente, como así también a la diversificación existente de las materias grasas tanto en productos alimenticios como no alimenticios, los procesos existentes están siendo continuamente mejorados y están emergiendo nuevas tecnologías. El uso combinado de la interesterificación y el fraccionamiento, por ejemplo, se está transformando en una alternativa seria con relación a la hidrogenación parcial. Con relación al proceso de interesterificación, el interrogante si el proceso enzimático reemplazará al químico todavía subsiste. En la actualidad, los costos de producción al igual que las inversiones de capital todavía favorecen al proceso químico, en particular con relación a la producción de grasas y aceites para consumo. Actualmente, los nuevos catalizadores químicos, con alta selectividad, se encuentran bajo investigación. Esto, conjuntamente con el hecho de que las nuevas plantas de procesamiento químico son cada vez más eficientes y menos contaminantes, beneficia el método químico. Con el objeto de reducir las 10 inversiones de capital y de mejorar la flexibilidad y la variabilidad en el uso del equipo de procesamiento, se ha desarrollado un proceso de hidrogenación/interesterificación combinados y el mismo ya está siendo comercializado. Ambos procesos químicos pueden incorporarse fácilmente en una sola tecnología, ya que los mismos requieren un equipo similar. Es indudable que un uso más integrado y combinado de las diferentes tecnologías de modificación del aceite posibilitarán nuevas aplicaciones (Autino, 2000, p. 259). 1.5.3. Project Management Institute PMI El Project Management Institute (PMI) proporciona una guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, la quinta Edición proporciona pautas para la dirección de proyectos individuales y define conceptos relacionados con la dirección de proyectos. Describe asimismo el ciclo de vida de la dirección de proyectos y los procesos relacionados, así como el ciclo de vida del proyecto. La Guía contiene el estándar, reconocido a nivel global y la guía para la profesión de la dirección de proyectos. Por estándar se entiende un documento formal que describe normas, métodos, procesos y prácticas establecidos. Al igual que en otras profesiones, el conocimiento contenido en este estándar evolucionó a partir de las buenas prácticas reconocidas de los profesionales dedicados a la dirección de proyectos que han contribuido a su desarrollo. La aceptación de la dirección de proyectos como profesión indica que la aplicación de conocimientos, procesos, habilidades, herramientas y técnicas puede tener un impacto considerable en el éxito de un proyecto. La Guía identifica ese subconjunto de fundamentos para la dirección de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas. “Generalmente reconocido” significa que los conocimientos y prácticas descritos son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayoría de las veces, y que existe consenso sobre su valor y utilidad. “Buenas prácticas” significa que se está de acuerdo, en general, en que la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas puede aumentar las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos. "Buenas prácticas" no significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre de la misma manera en todos los proyectos; la organización y/o el equipo de dirección del proyecto son los responsables de establecer lo que es apropiado para cada proyecto concreto. La Guía también proporciona y promueve un vocabulario común para el uso y la aplicación de los conceptos de la dirección de proyectos dentro de la profesión de la dirección de proyectos. Un vocabulario común es un elemento esencial en toda disciplina profesional. El Léxico de Términos de Dirección de Proyectos 11 del PMI proporciona el vocabulario profesional de base que puede ser utilizado de manera consistente por directores de proyecto, directores de programa, directores de portafolios y otros interesados. Este estándar constituye una guía, más que una metodología específica. Se pueden utilizar diferentes metodologías y herramientas para implementar el marco de la dirección de proyectos. Además de los estándares que establecen pautas para los procesos de dirección de proyectos, el Código de Ética y Conducta Profesional del Project Management Institute, sirve de guía para los profesionales de la dirección de proyectos y describe las expectativas que deberían tener respecto a sí mismos y a los demás. El Código de Ética y Conducta Profesional del Project Management Institute es claro en relación con las obligaciones básicas de responsabilidad, respeto, equidad y honestidad. Requiere que quienes se desempeñan en este ámbito demuestren compromiso con la conducta ética y profesional. Conlleva la obligación de cumplir con leyes, regulaciones, y políticas profesionales y de la organización. Dado que los profesionales provienen de culturas y orígenes diversos, el Código de Ética y Conducta Profesional del Project Management Institute se aplica a nivel mundial. En el trato con los interesados, los profesionales deben comprometerse a realizar prácticas honestas, responsables y justas, así como a mantener relaciones respetuosas. La aceptación del código es esencial para los directores de proyecto y constituye un requisito para los siguientes exámenes del PMI (Project Management Institute, 2013, p. 2). 12 2. Metodología Para todos los objetivos específicos de este trabajo se tomó como guía los lineamientos propuestos por la guía PMBOK del Project Management Institute PMI, teniendo como base que todos los procesos que se realizan en la gerencia de proyectos contienen unas entradas, unas herramientas y se genera una salida. Para efectos de esta propuesta solo se tomó las áreas del conocimiento de la triple restricción (Alcance, Tiempo, Costo) y se desarrolló hasta el grupo de procesos de planificación puesto que es una propuesta. Áreas de Grupo Conocimiento procesos de Grupo de procesos de Grupo de Grupo de procesos Grupo de de planificación de de de inicio Gestión integración de la Desarrollar del acta proyecto procesos ejecución monitoreo y procesos control cierre el Desarrollar el plan para la Dirigir y Monitorear de dirección del proyecto el controlar el trabajo gestionar constitución del trabajo proyecto proyecto y Cerrar proyecto del del proyecto Realizar el control integrado de cambios Gestión del alcance Planificar la gestión del Validar el alcance del proyecto alcance Controlar el alcance Recopilar requisitos Definir el alcance Crear la EDT Gestión del Tiempo Planificar la gestión del Controlar del proyecto cronograma cronograma el 13 Definir las actividades Secuenciar las actividades Estimar los recursos de las actividades Estimar la duración de las actividades Desarrollar el cronograma Gestión de los costos Planificar la gestión de los del proyecto costos Controlar los costos Estimar los costos Determinar el presupuesto Gestión de la calidad Planificar la gestión de la Realizar del proyecto calidad el Controlar la calidad aseguramiento de la calidad Gestión de recursos humanos los Planificar la gestión de los Adquirir recursos humanos equipo el del proyecto Desarrollar equipo el del proyecto Dirigir el equipo del proyecto 14 Gestión de comunicación la Planificar la gestión de las Gestionar del comunicaciones los Planificar la gestión de los las Controlar comunicaciones las comunicaciones proyecto Gestión de riesgos del proyecto Controlar los riesgos riesgos Identificar los riesgos Realizar el análisis cuantitativo de los riesgos Planificar la respuesta a los riesgos Gestión de adquisiciones las Planificar la gestión de las Efectuar del adquisiciones las Controlar adquisiciones las Cerrar adquisiciones adquisiciones proyecto Gestión interesados proyecto de los Identificar del interesados los Planificar la gestión de los Gestionar interesados la Controlar la planificación de participación de los los interesados interesados Tabla 1. Correspondencia entre Grupos de Procesos y áreas de conocimiento de la dirección de proyectos las 15 3. Resultados 3.1. Acta de constitución del proyecto (Project Charter) Control de Versiones Versión 1,0 Elaborada Revisada Aprobada por por por Camilo Jefe Gerente del Malaver producción proyecto Fechas Motivo 27/09/14 Inicio proyecto Planeación y montaje de una planta de interesterificación Descripción del proyecto; Qué, quien, como, cuando, donde y porque? Que: Planear y montar una planta de interesterificación en una empresa productora y comercializadora de aceites y grasas en Bogotá. Quien: Gerencia general, departamento de ingeniería y departamento de mantenimiento de la empresa, compuesta por: el gerente general el jefe de producción el jefe de mantenimiento coordinador de Producción y el coordinador de Mantenimiento. Como: Realizando una buena gestión completa integrada de cada una de las áreas que intervienen en el proyecto. El proyecto constara de una distribución de planta acoplada a los espacios y los equipos que se tienen en la compañía, Y el posterior montaje de la planta Cuando: A partir del 27 de septiembre del 2014 se dará inicio al proyecto y tardara 8 meses hasta el 30 de mayo Dónde: El proyecto se desarrollara en las instalaciones de la empresa ubicada en Bogotá en la localidad de Bosa. Porque: Con la última actualización de la normatividad Colombiana con respecto a empresas procesadoras de aceites y grasas comestibles, la resolución 2154 del 2012 Por la cual se establece el reglamento tecnico sobre los requisistos sanitarios que deben cumplir los aceites y grasa de origen 16 vegetal o animal que se procesen, envasen, almacenen, transporten, importen y/o comercialicen en el pais, destinados para consumo humano y se dictan otras disposiciones, se saca del mercado de las margarinas industriales las materias primas de origen animal. Dejando a pequeñas y medianas empresas en grave riesgo de cerrar sus empresas si no se buscan soluciones o alternativas a la utilización de materias primas de origen animal. Definición del producto del proyecto o servicio del proyecto: descripción del producto o servicio Planta de interesterificación con capacidad de producir 50 TPD de mezcla interesterificada, compuesta por: un sistema de vacío de 20 -22 In Hg que consta de una bomba de anillo líquido y un motor de 12 HP, un blanqueador de 10 ton con agitación y calentamiento , un reactor de 10 ton con agitación y calentamiento, un filtro prensa de 22 placas, un tanque de almacenamiento de acero inoxidable de 20 ton con calentamiento, una bomba centrifuga de 6.6 hp y otra de 3 hp, y su respectiva tubería en acero inoxidable de 2’’con 8 válvulas de bola de 2’’ distribuidas por la tubería. La planta se interesterificación se montara en las instalaciones de una empresa productora y comercializadora de grasas y aceites en Bogotá en la localidad de Bosa, en el área de la refinería antigua y se utilizaran para el desarrollo del proyecto el personal de mantenimiento que labora en la planta Definición de Requerimientos del proyecto: funcionales, no funcionales, de calidad etc. del proyecto/producto El Sponsor (Dueño de la empresa) tiene los siguientes requisitos: Que el montaje de la planta de interesterificación se realice en el tiempo establecido. Reunión semanal con el gerente del proyecto para ver avances del proyecto y dejar todo por escrito en actas. Todas las compras de materiales y de equipos tienen que ir autorizadas con la firma del Sponsor y mínimo tres cotizaciones de diferentes partes. El cliente (La empresa productora y comercializadora) tiene los siguientes requisitos: Se probará los equipos durante un mes, y posterior mente se realizara un informe con el procedimiento de operación de los equipos. 17 La mayor parte de la mano de obra será puesta por la empresa. Objetivos del proyecto: Metas hacia las cuales se puede dirigir el trabajo del proyecto en términos de la triple restricción Concepto Alcance Objetivos Criterios de éxito Diseñar y Montar planta de Aprobación por parte del sponsor interesterificación y dejarla del proyecto funcionando correctamente. Tiempo Costo Concluir el proyecto en el tiempo Terminar el proyecto en la fechas deseado y estipulado por el cliente establecidas, del 27 de septiembre y el sponsor del 2014 al 30 de mayo del 2015 Cumplir con el presupuesto No exceder el presupuesto dispuesto para la realización del acordado con el sponsor proyecto de 229.57 millones Finalidad del proyecto: Fin último, propósito general u objetivos a nivel superior por el cual se ejecuta el proyecto. Enlace como programas, portafolio y plan estratégico. Principalmente cumplir con la normatividad existente desde agosto del 2012, por la cual se buscan alternativas tecnológicas para reemplazar las materias primas de origen animal. Y en un segundo plano pero igual de importante aprovechar la oportunidad de negocio que se generaría con las pequeñas empresas que buscan cumplir con la normatividad. Justificación del proyecto: motivos, razones o argumentos que justifican el proyecto Con la última actualización de la normatividad colombiana con respecto al sector de aceites y grasas, se ha creado la necesidad de buscar alternativas que suplan las características tecnológicas que tienen las materias primas de origen animal. La interesterificación es una herramienta eficaz 18 para la elevación y/o reducción de los puntos de fusión de los aceites comestibles, lo que significa que tiene la capacidad de modificar la composición de la grasa o las grasas que se han sometido a este proceso dando como resultado un producto con características tecnológicas en la margarinas industriales iguales o mejores que las grasas animales. Por esta razón se ha visto la necesidad de montar una planta de interesterificación que supla las necesidades internas de la compañía y a la vez aprovechar una oportunidad de mercado al maquilar a otras empresas que necesiten de este servicio, y también cumplir con la normatividad. Nombramiento del gerente del proyecto Gerente general (Gerente Nombre Nivel de autoridad proyecto) Reporta a Dueño de a la empresa (sponsor) Supervisa a Exigir el cumplimiento de los entregables del proyecto Equipo del proyecto (Jefe de producción, Coordinador de producción, Jefe de mantenimiento, Coordinador de mantenimiento, coordinadora de compras) Cronograma de Hitos del proyecto Hito o evento significativo Inicio de proyecto Fecha Sábado 27 de septiembre 2014 1. Gestión del proyecto Del 27 de septiembre hasta el 30 de mayo 2015 2. Diseño de planta Del 27 de septiembre al 04 de Octubre 19 3. Lista de materiales y equipos necesarios Del 27 de septiembre al 18 de Octubre 4. Compra de materiales y equipos Del 20 de Octubre al 16 Mayo 2015 5. Montaje de la planta Del 01 Noviembre al 11 de Abril de 2015 6. Pruebas técnicas Del 13 de Abril al 16 Mayo de 2015 7. Informe final Del 13 de Abril al 30 de Mayo 2015 Fin del proyecto 30 he Mayo 2015 Organizaciones o grupos organizacionales que intervienen en el proyecto Organización o grupo organizacional Dueño de la empresa Rol que desempeña Sponsor, proveer los recursos necesarios para la realización del proyecto Empresa productora y comercializadora Principal cliente, organizador y ejecutor del proyecto Proveedores Proveer materiales y equipos necesarios para la implementación del proyecto Servicios especiales Proveer los diferentes servicios especiales que se requieren y que la compañía no está en capacidad de hacerlo Principales amenazas (riesgos negativos) Que los materiales y equipos no sean entregados en las fechas establecidas, generando retrasos en el montaje de la planta. Que el costo de algunos materiales y equipos importados cambie en el tiempo que dura el proyecto, desviando el presupuesto dado para el proyecto. 20 Que no se cumplan las expectativas de la empresa ni del sponsor del proyecto Principales oportunidades del proyecto (Riesgos positivos) Darle otra funcionalidad a la planta de interesterificación, como la de mezclas a granel. Aprovechar las nuevas oportunidades de negocio y así hacer más rentable la planta Presupuesto preliminar Personal Concepto Monto (millones) Electrónico =150000 pesos/día *5 dias 0,75 Personal externo a la compañía para montajes = (50000 7,5 pesos/dia *30 dias)*5 *personas Juicio de experto = 8,0 266666 pesos/dia * 30 dias Materiales Tubería de 2’’ en acero inox 304 = 100 mts *37943.88 3,79 pesos/mts Válvula de bola de 2’’ en acero inox = 8 und * 198700 1,59 pesos/ und Plancha en acero inoxidable 5mm 1 x 3 m =30 und * 45,33 1511000 pesos/ und Material de soldadura = 30 kg* 45000 pesos/kg Equipos 1,35 Materiales eléctricos (cables tubería, tableros) 5 Bomba de anillo liquido con motor de 12 HP 30 Bomba de descargue del reactor de 6,6 HP 20 Bomba de descargue del filtro placas 3 HP 12 21 Filtro prensa de 22 placas 25 Instrumentación (termómetros y vacuometros) 1 2 Motores de 10 HP con moto reductor 30 Total Línea base 191.31 Reserva de contingencia 19.131 Reserva de gestión 5.739 Total Presupuesto 216.36 Patrocinador que autoriza el proyecto Nombre Empresa Cargo Fecha Dueño de la empresa Empresa productora y Dueño 27/09/2014 comercializadora de grasas y aceites 3.2. Planificar la gestión del alcance, recopilar requisitos, definir el alcance y crear la EDT. 3.2.1. Definir el alcance Teniendo en cuenta la gestión del alcance (anexo 1) y la recopilación de los requerimientos (anexo2), se procede a definir el alcance y a crear la EDT. Nombre del proyecto Planeación y montaje de una planta de interesterificación en una empresa productora y 22 comercializadora de grasas y aceites en Bogotá. Descripción del alcance del producto Requisitos: Condiciones o capacidades Características: Propiedades físicas, químicas, que debe poseer o satisfacer el producto energéticas que son distintivas del producto y/o que para cumplir con contratos, normas, describen su singularidad. especificaciones u otros documentos Planeación de una planta de De acuerdo a algunos equipos que se tienen en la interesterificación empresa y teniendo en cuenta el espacio disponible para el proyecto, se hará un diseño de planta acorde a las necesidades y especificaciones del cliente. Montaje de una planta de Planta de interesterificación con capacidad de producir interesterificación en una empresa 50 TPD de mezcla interesterificada, compuesta por: un productora y comercializadora de grasas sistema de vacío de 20 -22 In Hg que consta de una y aceites en Bogotá. bomba de anillo líquido y un motor de 12 HP, un blanqueador de 10 ton con agitación y calentamiento , un reactor de 10 ton con agitación y calentamiento, un filtro prensa de 22 placas, un tanque de almacenamiento de acero inoxidable de 20 ton con calentamiento, una bomba centrifuga de 6.6 hp y otra de 3 hp, y su respectiva tubería en acero inoxidable de 2’’ con 8 válvulas de bola de 2’’ distribuidas por la tubería. Pruebas técnicas para dejar a punto la Pruebas técnicas de funcionamiento tanto de la planta planta lista para producir como del producto esterificado, para utilización en margarinas industriales. 23 Criterios de Aceptación del producto: Especificaciones o requisitos de rendimiento, funcionalidad etc. que deben cumplirse antes que el Cliente acepte el producto del proyecto Conceptos Técnicos Criterios de Aceptación Concepto de aprobación del experto y del sponsor del proyecto, que tanto los materiales como los equipos cumplan con los parámetros técnicos especificaos con anterioridad. De Calidad Cumplimiento del decreto 3075 y de la resolución 2674 de 2013 con respecto a las disposiciones reglamentarias que deben cumplir las plantas que procesen o comercialicen alimentos Administrativos Concepto de aceptación por parte del cliente del proyecto (Empresa productora y comercializadora) Comerciales No Aplica Sociales No Aplica Entregables del Proyecto: Productos entregables – intermedios y finales – que se generaran como parte del proyecto Nombre Gestión del proyecto Características Documento escrito con la forma de trabajo de cada una de las áreas involucradas en el proyecto, con el cronograma de trabajo y con las respectivas funciones del equipo de trabajo 24 Diseño de planta Plano con el diseño de la planta de interesterificación, teniendo en cuenta el espacio destinado y algunos equipos que se tenían en la planta, todo esto regido bajo el decreto 3075 y la resolución 2674 de 2013. Lista de materiales y equipos Documento escrito determinando la cantidad, la fecha de necesarios utilización y las características técnicas de los materiales y equipos necesarios para el montaje de la planta. Compra de materiales y equipos Informe escrito de cada compra realizada por el departamento de compras comparando el costo planeado y el costo real de adquisición. Montaje de la planta Planta de interesterificación con capacidad de producir 50 TPD de mezcla interesterificada, compuesta por: un sistema de vacío de 20 -22 In Hg que consta de una bomba de anillo líquido y un motor de 12 HP, un blanqueador de 10 ton con agitación y calentamiento , un reactor de 10 ton con agitación y calentamiento, un filtro prensa de 22 placas, un tanque de almacenamiento de acero inoxidable de 20 ton con calentamiento, una bomba centrifuga de 6.6 hp y otra de 3 hp, y su respectiva tubería en acero inoxidable de 2’’ con 8 válvulas de bola de 2’’ distribuidas por la tubería. Pruebas técnicas Pruebas de funcionamiento de la planta de interesterificación y de funcionalidad de la mezcla interesterificada en la utilización de margarinas industriales. Cierre del proyecto Acta de cierre del proyecto, con la evaluación del impacto causado a la problemática y con un punto de observaciones más influyentes de mejora de la planta de 25 interesterificación. Exclusiones del Proyecto: Entregables, procesos, procedimientos, espacios etc. que son conocidas y no hacen parte del proyecto. Deben estar claramente establecidas para evitar incorrectas interpretaciones por parte de los Interesados del proyecto Los análisis fisicoquímicos de funcionalidad (perfil de sólidos) de las mezclas interesterificadas como de las margarinas industriales se hará en laboratorios externos a la compañía. Tanto el sistema de vapor como el de aire, no se montaran conjunto a la planta de interesterificación porque estos ya se tienen y solo se hará una adaptación a estos sistemas. La planta se entregara sin pintar y sin modificaciones civiles ya que no se tuvo en cuenta en la planificación del proyecto. La planta se entregara sin líneas de tuberías de alimentación, esto será asumido por la empresa productora y comercializadora, a medida que se vallan necesitando. Restricciones del Proyecto: Factores que limitan el rendimiento del proyecto, afectan el rendimiento de un proceso o las opciones de planeación del proyecto. Pueden aplicar a los objetivos del proyecto o a los recursos que utiliza el proyecto. Internas a la Organización Ambientales o Externas a la Organización Que los costos del proyecto se excedan Demoras en el resultado de los análisis fisicoquímicos del presupuesto y no sea respaldado por el de perfil de sólidos, que los realizara un laboratorio sponsor del proyecto externo a la compañía. 26 Demoras en la adquisición de los El clima, debido a que los análisis fisicoquímicos de materiales y equipos por parte de la perfil de sólidos los realizara una empresa ubicada en compañía. Cali, y hay que enviar la muestra hasta allá Supuestos del proyecto: Factores que para propósito de la planificación del proyecto se consideran verdaderos, reales o ciertos. Internos a la organización El personal de mantenimiento Ambientales o Externas a la Organización estará Los materiales y equipos necesarios para la disponible para las actividades del proyecto. ejecución del proyecto se encuentren en la cantidad y características necesarias en el mercado. El flujo de caja sea cumplido según cronograma 27 3.2.2. Estructura de desglose del trabajo (EDT) Planta Interesterificación 1. Gestion del proyecto 2. Diseño de planta 3. Lista de materiales 4. Compras 5. Montaje 6. Pruebas tecnicas 1.1. Plan Direccion del proyecto 2.1. Informacion preliminar 3.1. Materiales 4.1. Protocolo de compras 5.1. Adecuacion Area 6.1. Equipos 1.2. Cronograma 2.2. Plano Impreso 3.2. Equipos 4.2. Soportes 5.2. Modificacion equipos 6.2. Proceso 4.3. Contratos 5.3. Plataforma 6.3. Producto 1.3. Recursos Humanos 1.4. Comunicaciones 5.4. Sistema calentamiento 1.5. Adquisisciones 5.5. Sistema de soplado 1.6. Stakeholders 5.6. Sistema de vacio 1.7. Costos 5.7. Filtro placas 5.8. Ensamble 5.9. Instrumentacion 5.10. Energizacion planta Ilustración 2. EDT Planta Interesterificación 7. Cierre 7.1. Acta de cierre del proyecto 28 3.3. Planificar la gestión del cronograma, definir las actividades, secuenciar las actividades, estimar los recursos de las actividades, estimar la duración de las actividades, desarrollar el cronograma 3.3.1. Cronograma De acuerdo a la gestión del cronograma (anexo 3), a las actividades a realizar (anexo 4), a la estimación de los recursos y la duración de las actividades (anexo 5) se lleva a cabo el siguiente cronograma. Ilustración 3. Cronograma gestión del proyecto, semanas 39, 40, 41 y 42. 29 Ilustración 4. Cronograma gestión del proyecto, semanas 42 y 43. Ilustración 5. Cronograma diseño de planta y lista de materiales Ilustración 6. Cronograma compras 30 Ilustración 7. Cronograma montaje de planta Noviembre Ilustración 8. Cronograma montaje de planta Diciembre Ilustración 9. Cronograma montaje de planta Enero 31 Ilustración 10. Cronograma montaje de planta Febrero Ilustración 11. Cronograma montaje planta Marzo Ilustración 12. Cronograma pruebas e informe final Abril Ilustración 13. Pruebas e informe final Mayo 32 3.4. Planificar la gestión de los costos, el coste del proyecto y el flujo de caja De acuerdo a la gestión de los costos (anexo 6) se realiza el siguiente costeo del proyecto 3.4.1. Costo Entregable Actividad 1.1. Elaborar acta de A01 constitución Personas Materiales Equipos No Can Cos Nom mb Cost Uni tida to Cost bre Can Costo Can re Costo Nombr o Costo dad d Uni o del tida unitar tida rec total e unita total es (hrs tari Total recu d io d urs rio ) o rso o CM CM 1.1. Elaborar plan de A02 gestión del proyecto Plan 1. direcció 1.1. Recopilar y definir 1. n A03 requisitos proyecto 6.2 50 - - - - - - 16 6.2 50 - - - - - - 16 10. 417 - - - - - - 8 6.2 50 - - - - - - 8 6.2 50 - - - - - - 8 6.2 50 - - - - - - 8 41. - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - LJ CM 1.1. Elaborar plan de A04 gestión del alcance CM 1.1. Definir el alcance del A05 proyecto CM 1.1. Revisar y aprobar A06 16 PM 33 667 1.2. Definir actividades A01 1.2. Secuenciar A02 actividades 1. Cronogr 1.2. Estimar recursos 2. ama A03 OC 1. Recursos 3. humanos 1. Comunic 4. aciones 1. Adquisic 5. iones - - - 8 20. 833 - - - - - - 8 20. 833 - - - - - - 16 6.2 50 - - - - - - 16 20. 833 - - - - - - 8 6.2 50 - - - - - - 8 10. 417 - - - - - - 8 6.2 50 - - - - - - 8 10. 417 - - - - - - 8 6.2 50 - - - - - - 8 10. 417 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - LJ LJ 1.5. Hacer plan de gestión CM A01 de las comunicaciones 1.5. Revisar y aprobar A02 - OC 1.4. Hacer plan de gestión CM A01 de las comunicaciones 1.4. Revisar y aprobar A02 - OC 1.3. Hacer plan de gestión CM A01 de recursos humanos 1.3. Revisar y aprobar A02 20. 833 - OC CM 1.2. Hacer cronograma A04 8 LJ 34 1.6. Identificar y agrupar A01 interesados CM 1. Interesad 1.6. Hacer plan de gestión CM 6. os A02 de interesados LJ 1.6. Revisar y aprobar A03 1. Costos 7. 8 6.2 50 6.2 50 - - - - - - - - - - - 8 10. 417 - - - - - - 1.7. Hacer flujo de caja del CM A01 proyecto 8 6.2 50 - - - - - - 1.7. Hacer plan de gestión CM A02 de costos 8 6.2 50 - - - - - - 8 10. 417 - - - - - - 4 4.5 83 - - - - - - 4 4.5 83 - - - - - - 8 6.2 50 - - - - - - 16 6.2 50 - - - - - - 16 6.2 50 - - - - - - 8 4.1 - - - - - - 1.7. Revisar y aprobar A03 2.2. Documentación A01 normatividad CM 2.2. Hacer boceto A02 CM 2.2. Hacer plano A03 CM 2.2. Imprimir A04 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - LJ 2.1. Hacer mediciones de HO Informac A01 los equipos 2. ión 1. prelimin 2.1. Hacer mediciones del ar HO A02 área destinada 2. Plano 2. 8 JR 35 67 HO 3.1. Estimar Materiales A01 8 4.5 83 - - - - - - 8 20. 833 - - - - - - 8 4.5 83 - - - - - 8 20. 833 - - - - - - 3.1. Determinar fechas A03 16 6.2 50 - - - - - - 3.1. Hacer requisición A04 materiales 16 20. 833 - - - - - - - 8 20. 833 - - - - - - - 8 4.5 83 - - - - - 32 6.2 50 - - - - - - - 24 10. 417 - - - - - - - 16 6.2 50 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - OC HO 3. Material 3.1. Estimar cantidades 1. es A02 - OC CM OC OC 3.2. Estimar equipos A01 HO 3. Equipos 2. 3.2. Balances de materia y CM A02 energía 3.2. Estimar Capacidades A03 3.2. Determinar fechas A04 LJ CM 36 3.2. Hacer requisición A05 equipos 4.1. Protocolo de compras A01 4. 4.1. Compras Recibos y facturas 1. A02 4.1. Contratos A03 5.1. Sacar del área lo que Adecuac A01 no se necesita 5. ión del 1. área 5.1. Limpieza general del A02 área 5.2. Elevar tanques A01 Modifica 5. ción de 2. equipos 5. Platafor 3. ma 5.2. Ajustar patas a los A02 tanques LJ - 16 10. 417 - - - - - - - 16 4.1 67 - - - - - - - 20 4.1 67 - - - - - - - 20 4.1 67 - - - - - - ME C - 16 3.9 58 - - - - - - ME C - 8 3.9 58 - - - - - - 3 16 6.2 300.0 50 00 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - sold Equipo 6.2 45.000 18.000, 125.0 adur 0,40 soldadu 50 ,00 00 00 a ra 1 - - sold Equipo 45.000 90.000, adur 2,00 soldadu ,00 00 a ra 1 - - JR JR JR MT MT 5 Ajustar sistema de 5.2. calentamiento en A03 tanques ME C 5.2. Ajustar sistema de A04 agitación en tanques MT 5.3. Tomar medidas A01 - HO - 4 16 2 24 - 8 3.9 58 - 6.2 300.0 50 00 - - - Motor 10Hp 4.5 - - - - - - 2 15.00 30.00 0.000 0.000 - - - 37 83 5.3. Cortar laminas A02 5.3. Soldar A03 HO 5.4. Cortar tubería A02 MT 5.4. Soldar A04 5. Sistema 5.5. Adaptar Compresor A01 de aire 5.5. Adaptar líneas de A02 soplado a la planta 5.6. Tomar medidas 1 28 6.2 175.0 plan 30 50 00 cha 1.511. 45.330. Oxicort 000,00 000,00 e 1 - - 2 48 sold Equipo 6.2 45.000 360.00 600.0 adur 8,00 soldadu 50 ,00 0,00 00 a ra 1 - - - - - 37.943 1.897.1 Oxicort ,88 94,00 e 1 - - 198.70 794.80 0,00 0,00 - - sold Equipo 45.000 18.000, 200.0 adur 0,40 soldadu ,00 00 00 a ra 1 - - sold Equipo 6.2 45.000 90.000, 400.0 adur 2,00 soldadu 50 ,00 00 00 a ra 1 - - sold Equipo 6.2 45.000 45.000, 300.0 adur 1,00 soldadu 50 ,00 00 00 a ra 1 - - sold Equipo 45.000 108.00 adur 2,40 soldadu ,00 0,00 a ra 1 - - MT 5.4. Tomar medidas A01 Sistema 5. de hacer líneas de 4. calentam 5.4. calentamiento hacia iento A03 los tanques Sistema 5. de 5. soplado MT - 16 4.5 83 - 2 16 Tube 6.2 200.0 ría 50 50 00 - válv ulas 4 MT 2 16 MT 2 32 MT 2 ME C - - 24 24 6.2 50 3.9 58 - - - - 38 6. de vacío A01 5.6. Cortar tubería A02 5.6. Instalar bomba de A03 vacío HO - 8 ME C - 8 2 16 MT MT Hacer línea de vacío 5.6. de los tanques hacia la A04 bomba 5.6. Soldar A05 5. Filtro 7. prensa 2 SO L 5.7. Instalar filtro placas A01 MT 5.7. Tomar medidas A02 HO 5.7. Cortar tubería A03 MT Hacer líneas de 5.7. alimentación y de A04 descargue 5.7. Soldar A05 - 8 16 3.9 58 - - - Tube ría 10 6.2 200.0 50 00 - - - - - 37.943 379.43 Oxicort ,88 8,80 e 1 - - - - - - Bomba v 1 sold 45.000 18.000, adur 0,40 ,00 00 Equipo a 6.2 soldadu 50 ra válv 100.0 198.70 794.80 ulas 4,00 00 0,00 0,00 5.2 08 - 30.00 30.00 0.000 0.000 1 sold Equipo 45.000 153.00 adur 3,40 soldadu ,00 0,00 a ra 1 - - - 32 6.2 600.0 50 00 - - - - 16 4.5 83 - - - - 2 16 Tube 6.2 200.0 ría 40 50 00 37.943 1.517.7 Oxicort ,88 55,20 e 1 - - 48 sold Equipo 6.2 45.000 90.000, 600.0 adur 2,00 soldadu 50 ,00 00 00 a ra 1 - - 6.2 200.0 sold - - 2 1 32 - filtro - 3 MT MT 4.5 83 1 25.00 25.00 0.000 0.000 Bomba 3Hp 1 12.00 12.00 0.000 0.000 4,00 45.000 180.00 Equipo 1 39 50 00 5.8. Adaptar equipos A01 MT 5.8. 5. Ensambl Instalar equipos A02 8. e MT 5.8. Soldar A03 5. Instrume 9. ntación 5.9. Adaptar termómetros A01 5.9. Adaptar vacuometros A02 5.10 .A0 1 5.10 .A0 2 5. 5.10 Energiza 1 .A0 ción 0. 3 5.10 .A0 4 5.10 .A0 5 Tomar medidas Cortar Tuberías Cortar cables Hacer tablero de mando eléctrico SO L soldadu ra 6.2 1.200 50 .000 - - - Bomba 6Hp 1 3 96 6.2 1.800 50 .000 - - - - 96 5.2 08 - - 16 3.9 58 - ME C - 16 3.9 58 - - 48 4.5 83 - - 16 - ME C EL 0,00 96 - ME C ,00 2 ME C HO adur a - sold Equipo 45.000 180.00 adur 4,00 soldadu ,00 0,00 a ra 1 Instrum entació n 1 - - - - M eléct 1 ricos 5.000. 5.000.0 000,00 00,00 3.9 58 - - - - - - 16 3.9 58 - - - - - - 0,43 48 18. 390.6 750 00 - - - - 0,20 96 18. 360.0 750 00 - - - - - - - - EL Conectar equipos - 20.00 20.00 0.000 0.000 - - - - 1.000 1.000. .000 000 - - - - 40 6. Pruebas 1. equipos 6.1. Funcionamiento A01 6.1. Capacidad de A02 instalada 6.2. Formulaciones A01 6. Pruebas 2. proceso 6.2. Parámetros de A02 operación 6.2. Documentación del A03 proceso 6.3. Formulaciones en A01 margarinas 6.3. Elaboración de A02 margarinas 6. Pruebas 6.3. Evaluación interna 3. producto A03 6.3. Evaluación externa A04 6.3. Documentación A05 7. Informe 1. final 7.1. 1A0 Hacer informe final 1 7.1. Revisar y aprobar ES P 1,50 16 33. 799.9 333 98 - - - - ES P 1,00 16 33. 533.3 333 32 - - - - ES P 1,00 8 33. 266.6 333 93 - - - - ES P 1,50 8 33. 399.9 333 99 - - - - ES P 1,00 16 33. 533.3 333 32 - - - - ES P 1,00 16 33. 533.3 333 32 - - - - ES P 1,00 16 33. 533.3 333 32 - - - - ES P 1,50 8 33. 399.9 333 99 - - - - ES P 1,00 96 33. 3.199 333 .992 - - - - ES P 1,50 16 33. 799.9 333 98 - - - - - 8 6.2 50 - - - - - CM - - - - - - - - - - - - 41 1A0 2 Tabla 2. Costeo del proyecto PM - 8 41. 667 - - - - - 42 3.4.2. Presupuesto del proyecto por fase y por entregable PROYECTO FASE ENTREGABLE Plan dirección proyecto Cronograma Recursos humanos Gestión del Comunicaciones proyecto Adquisiciones Interesados Costos TOTAL FASE Información Diseño de planta preliminar Plano TOTAL FASE Materiales Lista de materiales Equipos TOTAL FASE Diseño y Protocolo de montaje de una compras planta de Compras Soportes interesterificaci Contratos ón en la empresa TOTAL FASE conaceites S.A. Adecuación del área Modificación de equipos Plataforma Sistema de calentamiento Montaje Sistema de soplado Sistema de vacío Filtro prensa Ensamble Instrumentación Energización TOTAL FASE Pruebas equipos Pruebas Pruebas proceso Pruebas producto MONTO $ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 $30833000 $46465000 $3599994 $453000 $31645239 $40387755 $23180000 $1000000 $5750600 $ 183314588 $1333330 $1200024 $5466653 43 TOTAL FASE Informe final TOTAL FASE $8000007 0 0 TOTAL FASES $191314595 $19131459. Reserva de contingencia 5 Reserva de gestión $5739437.8 PRESUPUESTO DEL PROYCTO $216185492 Tabla 3. Presupuesto del proyecto por fase y por entregable 3.4.3. Presupuesto del proyecto por fase y por tipo de recurso PROYECTO FASE ENTREGABLE PERSONAL Gestión del MATERIALES proyecto EQUIPOS TOTAL FASE PERSONAL Diseño de planta MATERIALES EQUIPOS TOTAL FASE PERSONAL Lista de MATERIALES materiales EQUIPOS Diseño y TOTAL FASE montaje de una PERSONAL planta de Compras MATERIALES interesterificaci ón en la EQUIPOS empresa TOTAL FASE conaceites S.A. PERSONAL Montaje MATERIALES EQUIPOS MONTO $ 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 $8250600 $57063988 $118000000 18331458 $8 TOTAL FASE Pruebas PERSONAL MATERIALES EQUIPOS TOTAL FASE Informe final TOTAL FASE $8000007 0 0 $ 8000007 0 0 44 TOTAL FASES Reserva de contingencia Reserva de gestión PRESUPUESTO DEL PROYCTO Tabla 4. Presupuesto por fase y por tipo de recurso 3.4.4. Presupuesto por semana PROYECTO SEMANA 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 PRESUPUESTO (MILLONES) PRESUPUESTO ACUMULADO (MILLONES) 0 0 0 30,83 0 46,46 0 3,599 0 0,45 31,64 40,39 0 0 23,18 0 0 0 0 0 0 1 5,75 0 0 0 0 0 0 0 30,83 30,83 77,29 77,29 80,89 80,89 81,34 112,98 153,37 153,37 153,37 176,55 176,55 176,55 176,55 176,55 176,55 176,55 177,55 183,30 183,30 183,30 183,30 183,30 $ 191314595 $19131459.5 $ 5739437.8 $216185492 45 15 16 17 18 19 20 21 22 1,33 1,22 5,465 0 0 0 0 0 TOTAL FASES Reserva de contingencia Reserva de gestión PRESUPUESTO DEL PROYECTO Tabla 5. Presupuesto por semana 184,63 185,85 191,31 191,31 191,31 191,31 191,31 191,31 191,31 19,13 5,74 216,18 3.4.5. Presupuesto en el tiempo, curva S Costo (Millones) Grafica S 210 200 190 180 170 160 150 140 130 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Presupuesto acumulado 0 4 8 12 16 20 24 Tiempo (semanas) Ilustración 14. Grafica S 28 32 36 40 46 Conclusiones Se planteó y se diseñó toda la metodología del proyecto de una manera más acorde y ordenada siguiendo los lineamientos que propone el Project Management Institute para le realización de proyectos, quedando a gusto todos los interesados entre ellos el cliente y el sponsor con la planeación del proyecto y posterior autorización del mismo. El acta de constitución o el Project Chárter es el punto de partida del proyecto, donde se da inicio por escrito, se delega al responsable o gerente del proyecto y se deja plasmado las características mas importantes del proyecto con respecto a la triple restricción que rige un proyecto (Alcance, tiempo y costo) El alcance que se planteo en conjunto con el sponsor, el gerente del proyecto y el equipo del proyecto, cumplió a cabalidad con las expectativas del cliente, dejando un aire de tranquilidad y de total apoyo al proyecto por parte del la empresa productora y comercializadora de grasas y aceites en Bogotá. El tiempo estipulado para cumplir con el alcance del proyecto es mas largo de lo que normalmente se emplea en un montaje de una planta de estas características, pero es porque el proyecto se hará solo con el personal de mantenimiento de la empresa más el apoyo de cinco personas para el montaje de la planta. El presupuesto que se estimo para el proyecto, se tuvo en cuenta una reserva de contingencia para prevenir cualquier percance que se presente durante la realización del proyecto, controlando los posibles riesgos y poder cumplir con el alcance y con el tiempo previsto para cumplir con el proyecto. Referencias bibliográficas Autino, H. C. (2000). A y G LIBRO 10° ANIVERSARIO. Mendoza (Argentina): Amalevi. Institute, P. M. (2013). GUIA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCION DE PROYECTOS (GUIA DEL PMBOK). Newtown Square, Pensilvania: Project Management Institute. 47 Rodrigez, V. M. (2008). Bases de la alimentacion humana. La Coruña: Netbiblo. Social, M. d. (2012). Resolucion numero 2154 de 2012. Bogota: Ministerio de Salud y Proteccion Social. Vega, A. (2004). Guia para la elaboracion de aceites comestibles, caracterizacion y procesamiento de nueces. Bogota: Convenio Andres Bello. Willians, T. (1990). Historia de la tecnologia . Madrid : Siglo XXI de españa. 48 Anexo 1. Gestión del alcance Nombre del proyecto Planeación y montaje de una planta de interesterificación en una empresa productora y comercializadora de grasas y aceites en Bogotá. Control de Versiones Versión Elaborada por Revisada por Aprobada por Fechas Razón 1,0 Camilo Malaver Jefe de Gerente del 29 Sep 2014 Versión original producción proyecto PROCESO PARA RECOLECCION DE LOS REQUERIMIENTOS Describa el proceso de recolección de los requerimiento, quien lo hará, como lo hará El proceso de recolección de requerimientos tendrá las siguientes fases: Planeación: La planeación de toda la gestión estará a cargo del gerente del proyecto (gerente general) y del equipo del proyecto (aéreas establecidas de la empresa) desarrollando una recolección detallada de los requerimientos necesarios para cada área que interviene en el proyecto. Para cada área se les dará un plazo especificado por el gerente del proyecto para entregar en un formato autorizado por el, donde se especificara los requerimientos necesarios por cada área del equipo para llevar a cabo el proyecto Quien lo hará: Para la gestión del proyecto se encargara el gerente del proyecto (gerente general) con acompañamiento del área de producción (Jefe de Producción y Coordinador de producción). Todo el requerimiento de materiales, equipos, insumos y mano de obra externa de la compañía 49 estará a cargo del área de mantenimiento (Jefe de mantenimiento y coordinador de mantenimiento). Los requerimientos necesarios para poder gestionar correctamente las compras y adquisiciones estarán a cargo del área de compras (Coordinadora de compras y asistente del dueño de la empresa-Sponsor). Recursos humanos entregara los requisitos que necesitan para gestionar las contrataciones que se tengan que realizar en compañía necesarios para el proyecto Como lo hará: a todas las áreas se les entregara un formato donde deben ingresar una información pertinente acerca de qué clase de requerimiento necesita, si es interno o hay que conseguirlo, cuanto es el tiempo de entrega, si hay que adquirirlo y para que lo necesita. Cronograma de entrega del formato: Para todas las áreas a excepción, del área de mantenimiento deberán entregar el formato de los requerimientos el sábado 4 de octubre. Y el área de mantenimiento deberá entregar su formato el 18 de Octubre como estaba estipulado en los hitos del proyecto. PROCESO PARA DEFINICION DEL ALCANCE Describa el proceso para construir el alcance, quien lo hará, como lo hará Gerente general–jefe de producción. Tomando como base algunos materiales y tanques que la compañía posee, también el espacio disponible, las necesidades de materia prima interesterificada que se necesitan dependiendo del promedio mensual de los últimos dos años de la producción de margarinas en la empresa productora y comercializadora de grasas y aceites en Bogotá y teniendo en cuenta también un porcentaje de venta a otras empresas (oportunidad de negocio). PROCESO PARA LA CONSTRUCCION DE LA EDT/WBS Describa el proceso para la construcción de la EDT/WBS, quien lo hará, como lo hará, explique las normas generales para la construcción de la EDT/WBS Lo realizara el Gerente del proyecto, teniendo en cuenta los requerimientos, los tiempos de gestión 50 de cada área soporte e interesados del proyecto. Como norma general se tendrá en cuenta el orden cronológico de cada entregable, el proyecto no requiere de la previa finalización de un entregable para continuar con el otro se pueden gestionar al tiempo de tal forma que el desarrollo de las actividades se haga de manera oportuna. PROCESO PARA VERIFICACION DEL ALCANCE Describa el proceso para verificar los entregables del proyecto y como se aceptarán, quien lo hará, como lo harán La verificación del alcance se hará en cada fase del proyecto con cada entregable y se revisara con el gerente del proyecto y el sponsor Se aceptara teniendo en cuenta que los requerimientos del proyecto para cada interesado estén finalizados de forma tal que nos permitan el desarrollo del proyecto. 51 Amexo2. Recopilar Requisitos NOMBRE DEL PROYECTO Planeación y montaje de una planta de interesterificación en una empresa productora y comercializadora de grasas y aceites en Bogotá. Control de Versiones Versión Elaborada por 1,0 Camilo Malaver Revisada por Jefe de producción Aprobada por Fechas Razón Gerente del proyecto 30/09/14 Versión Original NECESIDAD DEL NEGOCIO U OPORTUNIDAD Cumplimentó de la normatividad existente en Colombia respecto a la fabricación de margarinas industriales y como una muy buena oportunidad de negocio con empresas medianas y pequeñas que no cuentan con una planta de interesterificación y que también necesitan cumplir con la normatividad existente, La resolución 2154 de agosto 2 del 2012 expedida por el ministerio de salud y protección social. OBJETIVOS DEL NEGOCIO Planear y montar una planta de interesterificación en una. Empresa productora y comercializadora de grasas y aceites en Bogotá, para cumplir con la normatividad actual con respecto a margarinas industriales y aprovechar para bien de la empresa la oportunidad de negocio que se genera con el proyecto. 52 REQUERIMIENTOS Interesado Requerimientos Código Cliente R001 (Empresa productora y comercializadora de grasas ya aceites en Descripción El diseño de la planta debe ser adecuado y cumplir con la normatividad en cuanto a instalaciones. R002 La planta tiene que estar entregada en el tempo estipulado y funcionando perfectamente todos sus equipos. Bogotá) R003 Informe de actualidad del proyecto a todas las áreas que intervienen en el. R004 El proyecto sea realizado en su mayoría por el personal capacitado y necesario de la empresa para el proyecto. Sponsor R005 El proyecto se realizara adentro del presupuesto establecido (Dueño) R006 Todas las órdenes de compra deben ir autorizadas y firmadas por él. En su defecto cuando él no se encuentre este proceso lo asumirá la jefe de compras, copropietaria de la empresa. R007 Informe semanal del avance del proyecto con respecto a todas las áreas. Departamento de R008 recursos humanos Departamento de Que se le sea entregado cronograma de adquisiciones oportunamente para poder hacer satisfactoriamente su gestión R009 compras Que la empresa se ponga al día con los proveedores antes de que comience las adquisiciones para tener crédito con los proveedores y tener sin contratiempos los materiales y equipos. Proveedores R010 Que se pongan al día con lo que se les adeuda Asesoría Externa R011 Tener plena autonomía de pedir los análisis que él crea 53 conveniente y de modificar el proceso como se requiera. Equipo del proyecto R012 Seguridad de que todo lo que se pidió se les sea entregado y en las fechas estipuladas para cumplir con los objetivos. 54 Anexo3. Gestión del cronograma CONTROL DE VERSIONES Versión Elaborada por Revisada por Aprobada por Fechas 1,0 Camilo Malaver Jefe de producción Gerente del proyecto 30/09/14 Razón Versión original PROCESO DE DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES: Descripción detallada del proceso para definir las actividades a partir del alcance, WBS, y diccionario WBS. Definición de qué, quién, cómo, cuándo, dónde y con qué. A partir de la aprobación del alcance, el WBS y el Diccionario WBS se procede a realizar lo siguiente: Identificación y Secuencia miento de Actividades - Por cada entregable definido en el WBS del proyecto se identifica cuáles son las actividades qué permitirán el término del entregable. Para tal caso se da un código, nombre y alcance de trabajo, responsable y tipo de actividad, para cada actividad del entregable. - Inicialmente definimos el secuencia miento de las actividades por cada entregable. - Para este proceso utilizamos el formato de Estimación y Secuencia miento de Actividades. PROCESO DE SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES: Proceso detallado del proceso para la secuenciar las actividades. Definición de qué, quién, cómo, cuándo, dónde y con qué. Red del Proyecto - Definimos la Red del Proyecto en base a los entregables del proyecto. 55 - Luego por separado graficamos la red del proyecto de las actividades de cada fase del proyecto. - Para este proceso utilizamos el formato de Red del Proyecto. PROCESO DE ESTIMACION DE RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES: Descripción detallada del proceso para estimar los recursos necesarios para realizar las actividades. Definición de qué, quién, cómo, cuándo, dónde y con qué. Estimación de Recursos y Duraciones - En base a los entregables y actividades que se han identificado para el proyecto se procede a realizar las estimaciones de la duración y el tipo de recursos (personal, materiales o consumibles, y maquinas o no consumibles). - Para el Recurso de tipo Personal se define los siguientes: nombre de recurso, trabajo, duración, supuestos y base de estimación, y forma de cálculo. - Para el recurso de tipo Materiales o Consumibles se define los siguientes: nombre de recurso, cantidad, supuestos y base de estimación, y forma de cálculo. - Para el recurso de tipo Máquinas o no Consumibles se define los siguientes: nombre de recurso, cantidad, supuestos y base de estimación, y forma de cálculo. - Para este proceso utilizamos el formato de Estimación de Recursos y Duraciones. PROCESO SE ESTIMACION DE DURACION DE LAS ACTIVIDADES: Descripción detallada del proceso para estimar la duración de las actividades. Definición de qué, quién, cómo, cuándo, dónde y con qué. El proceso de estimación de la duración de las actividades se define de acuerdo al tipo de recurso asignado a la actividad: 56 - Si el recurso es tipo personal, estimamos la duración y calculamos el trabajo que tomará realizarla actividad. - En cambio si el tipo de recurso es material o maquinas, se define la cantidad que se utilizará para realizar la actividad. PROCESO DE DESARROLOO DEL CRONOGRAMA: Descripción detallada del proceso para desarrollar el cronograma. Definición de qué, quién, cómo, cuándo, dónde y con qué. En base a los siguientes documentos: - Identificación y Secuencia miento de Actividades. - Red del Proyecto. - Estimación de Recursos y Duraciones. Se obtiene toda la información necesaria para elaborar el cronograma del proyecto, mediante la herramienta de MS Project 2003, realizando los siguientes pasos: - Primeramente exportamos los entregables del proyecto. - Ingresamos las actividades de los entregables del proyecto. - Ingresamos las actividades repetitivas del proyecto, y los hitos. - Definimos el calendario del proyecto. - Damos propiedades a las actividades. - Asignamos los recursos de las actividades del proyecto. - Secuenciamos las actividades y los entregables del proyecto. 57 El cronograma es enviado al Sponsor, el cual debe aprobar el documento para proseguir con el proyecto. PROCESO DE CONTROL DEL CRONOGRAMA: Descripción detallada del proceso para controlar el cronograma. definición de qué, quién, cómo, cuándo, dónde y con qué Dentro de la Gestión del Proyecto, se han identificado el entregable Informe de Performance del Trabajo e Informe de Performance del Proyecto, así como las Reuniones de Coordinación. Es mediante estos informes y reuniones que podemos controlar el cronograma del proyecto. Ante la aprobación de una Solicitud de Cambio presentada por el Comité de Control de Cambios de Consultores Asociados, se hacen las modificaciones aprobadas o si fuera el caso se hace la re planificación del proyecto. 58 Anexo 4. Definir las actividades CONTROL DE VERSIONES Versión Elaborada por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo 1.0 Camilo Malaver Jefe de producción Gerente del 03/10/14 Versión original proyecto IDENTIFICACIÓN Y SECUENCIAMIENTO DE ACTIVIDADES Paquete de trabajo Código WBS Nombre Actividades del paquete de trabajo Código 1.1.A01 1.1.A02 1.1. Plan dirección proyecto 1.1.A03 1.1.A04 1.2. 1.3. Cronograma Recursos 1.1.A05 1.1.A06 1.2.A01 1.2.A02 1.2.A03 1.2.A04 1.3.A01 Nombre Elaborar acta de constitución Elaborar plan de gestión del proyecto Recopilar y definir requisitos Elaborar plan de gestión del alcance Definir el alcance del proyecto Revisar y aprobar Definir actividades Secuenciar actividades Estimar recursos Hacer cronograma Hacer plan de gestión de Actividad predecesora - Secuencia miento de actividades dentro del paquete de trabajo 1.1.A01 1.1.A02 1.1.A01 1.1.A03 1.1.A02 1.1.A04 1.1.A03 1.1.A05 1.1.A04 1.1.A05 1.1.A05 1.2.A01 1.2.A02 1.2.A03 1.1.A02 1.1.A0 6 1.2.A01 1.2.A02 1.2.A03 1.2.A04 59 humanos recursos humanos 1.3.A02 1.4. Comunicacione 1.4.A01 s 1.4.A02 1.5. Adquisiciones 1.5.A01 1.5.A02 1.6.A01 1.6. Interesados 1.6.A02 1.6.A03 1.7.A01 1.7. Costos 1.7.A02 1.7.A03 2.1. Información preliminar 2.1.A01 2.1.A02 2.2. 3.1. Plano Materiales 2.2.A01 2.2.A02 2.2.A03 2.2.A04 3.1.A01 3.1.A02 3.1.A03 3.1.A04 Revisar y aprobar Hacer plan de gestión de las comunicaciones Revisar y aprobar Hacer plan de gestión de las comunicaciones Revisar y aprobar Identificar y agrupar interesados Hacer plan de gestión de interesados Revisar y aprobar Hacer flujo de caja del proyecto Hacer plan de gestión de costos Revisar y aprobar Hacer mediciones de los equipos Hacer mediciones del área destinada Documentación normatividad Hacer boceto Hacer plano Imprimir Estimar Materiales Estimar cantidades Determinar fechas Hacer requisición materiales 1.3.A01 1.3.A02 1.3.A01 1.1.A02 1.4.A01 1.4.A01 1.1.A02 1.5.A01 1.5.A01 1.4.A02 1.5.A02 1.1.A01 1.6.A01 1.6.A02 1.6.A01 1.6.A02 1.6.A03 1.1.A01 1.7.A01 1.7.A02 1.7.A01 1.7.A02 1.7.A03 - 2.1.A01 2.1.A02 2.1.A01 2.1.A01 - 2.1.A02 2.2.A02 2.2.A03 2.1.A02 3.1.A01 1.2.A04 3.1.A01-3.1.A02- 2.2.A01 2.2.A02 2.2.A03 2.2.A04 3.1.A0 3.1.A0 3.1.A0 3.1.A0 60 3.1.A03 3.2.A01 3.2. 4.1. Equipos Compras 3.2.A02 3.2.A03 3.2.A04 3.2.A05 4.1.A01 4.1.A02 4.1.A03 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. Adecuación del 5.1.A01 área 5.1.A02 5.2.A01 5.2.A02 Modificación de equipos 5.2.A03 Plataforma 5.2.A04 5.3.A01 5.3.A02 5.3.A03 5.4.A01 5.4.A02 Sistema de calentamiento Sistema de 5.4.A03 5.4.A04 5.5.A01 Estimar equipos Balances de materia y energía Estimar Capacidades Determinar fechas Hacer requisición equipos Protocolo de compras Recibos y facturas Contratos Sacar del área lo que no se necesita Limpieza general del área Elevar tanques Poner patas a los tanques Ajustar sistema de calentamiento en tanques Ajustar sistema de agitación en tanques Tomar medidas Cortar laminas Soldar Tomar medidas Cortar tubería hacer líneas de calentamiento hacia los tanques Soldar Adaptar Compresor de aire 1.1.A01 3.2.A 3.2.A 3.2.A01 3.2.A02 1.2.A04 3.2.A01 - 3.2.A03 3.1.A04 - 3.2.A05 5.1.A01 2.2.A03 5.2.A01 3.3.A 3.4.A 3.5.A 4.1.A01 4.1.A02 4.1.A03 5.1.A0 5.1.A0 5.2.A0 5.2.A0 5.2.A02 5.2.A0 5.2.A03 5.2.A01 5.3.A01 5.3.A02 5.2.A03 5.4.A01 5.2.A0 5.3.A0 5.3.A0 5.3.A0 5.4.A0 5.4.A0 5.4.A02 5.4.A03 - 5.4.A0 5.4.A0 5.5.A0 5.5.A0 61 soplado 5.6. Sistema de vacío 5.5.A02 5.6.A01 5.6.A02 5.6.A03 5.6.A04 Adaptar líneas de soplado a la planta Tomar medidas Cortar tubería Instalar bomba de vacío Hacer línea de vacío de los tanques hacia la bomba 5.5.A01 2.2.A03 5.6.A01 5.2.A02 5.6.A 5.6.A 5.6.A 5.6.A 5.6.A03 5.6.A 5.7. Filtro prensa 5.6.A05 5.7.A01 5.7.A02 5.7.A03 5.7.A04 5.8. 5.9. 5.10. 6.1. 6.2. 5.7.A05 5.8.A01 Ensamble 5.8.A02 5.8.A03 5.9.A01 Instrumentación 5.9.A02 5.10.A01 5.10.A02 Alergización 5.10.A03 5.10.A04 5.10.A05 6.1.A01 Pruebas equipos 6.1.A02 Pruebas proceso 6.2.A01 Soldar Instalar filtro placas Tomar medidas Cortar tubería Hacer líneas de alimentación y de descargue Soldar Adaptar equipos Instalar equipos Soldar Adaptar termómetros Adaptar vacuo metros Tomar medidas Cortar Tuberías Cortar cables Hacer tablero de mando eléctrico Conectar equipos Funcionamiento Capacidad de instalada Formulaciones 5.6.A04 2.2.A03 5.7.A01 5.7.A02 5.7.A 5.7.A 5.7.A 5.7.A 5.7.A03 5.7.A04 5.2.A01 5.8.A01 5.8.A02 5.8.A02 5.8.A02 5.8.A02 5.10.A01 5.10.A01 5.10.A02 5.10.A03 5.10.A04 - 5.7.A 5.8.A01 5.8.A02 5.8.A03 5.9.A01 5.9.A02 5.10.A01 5.10.A02 5.10.A03 5.10.A04 5.10.A05 6.2.A01 6.1.A01 6.1.A02 6.2.A02 6.2.A03 62 6.2.A02 6.2.A03 6.3. 7.1. Pruebas producto Informe final 6.3.A01 6.3.A02 6.3.A03 6.3.A04 6.3.A05 7.1.1A01 7.1.1A02 Tabla 6. Identificación de actividades Parámetros de operación Documentación del proceso Formulaciones en margarinas Elaboración de margarinas Evaluación interna Evaluación externa Documentación Hacer informe final Revisar y aprobar 6.2.A01 6.2.A02 6.3.A01 6.3.A02 6.3.A02 6.3.A03 - 6.3.A04 6.2.A02 - 6.3.A05 7.1.1A01 6.3.A01 6.3.A02 6.3.A03 6.3.A04 6.3.A05 7.1.A01 7.1.A02 63 Anexo 5. Estimar recursos y duración de las actividades CONTROL DE VERSIONES Versión Elaborada por Revisada por Aprobada por Fecha Motivo 1.0 Camilo Malaver Jefe de producción Gerente del proyecto 06/10/14 Versión Original ESTIMACIÓN DE RECURSOS Y DURACIONES Entregable 1.1. Plan dirección proyecto 1.2. Cronograma Actividad Personas Materiales Trabajo Nombre Duración ( Hrdel Canti (Hrs) Hom) recurso dad Equipos Nombre Cantid ad 1.1.A01 Elaborar acta de constitución 16 16 - - - - 1.1.A02 Elaborar plan de gestión del proyecto 32 16 - - - - 1.1.A03 Recopilar y definir requisitos 8 8 - - - - 1.1.A04 Elaborar plan de gestión del alcance 8 8 - - - - 1.1.A05 Definir el alcance del proyecto 8 8 - - - - 1.1.A06 Revisar y aprobar 8 8 - - - - 1.2.A01 Definir actividades 8 8 - - - - 1.2.A02 Secuenciar actividades 8 8 - - - - 64 1.3. Recursos humanos 1.2.A03 Estimar recursos 8 8 - - - - 1.2.A04 Hacer cronograma Hacer plan de gestión de recursos humanos 32 16 - - - - 8 8 - - - - Revisar y aprobar Hacer plan de gestión de las comunicaciones 8 8 - - - - 8 8 - - - - 8 8 - - - - 1.5.A01 Revisar y aprobar Hacer plan de gestión de las comunicaciones 8 8 - - - - 1.5.A02 Revisar y aprobar 8 8 - - - - 1.6.A01 1.6.A02 Identificar y agrupar interesados Hacer plan de gestión de interesados 8 8 8 8 - - - - 1.6.A03 Revisar y aprobar 8 8 - - - - 1.7.A01 Hacer flujo de caja del proyecto 8 8 - - - - 1.7.A02 Hacer plan de gestión de costos 8 8 - - - - 1.7.A03 Revisar y aprobar 8 8 - - - - 2.1.A01 Hacer mediciones de los equipos 4 4 - - - - 2.1.A02 Hacer mediciones del área destinada 4 4 - - - - 2.2.A01 Documentación normatividad 8 8 - - - - 1.3.A01 1.3.A02 1.4. Comunicacione 1.4.A01 s 1.4.A02 1.5. Adquisiciones 1.6. Interesados 1.7. Costos 2.1. Información preliminar 2.2. Plano 65 3.1. Materiales 3.2. Equipos 4.1. Compras 5.1. 2.2.A02 Hacer boceto 16 16 - - - - 2.2.A03 Hacer plano 16 16 - - - - 2.2.A04 Imprimir 8 8 - - - - 3.1.A01 Estimar Materiales 16 8 - - - - 3.1.A02 Estimar cantidades 16 8 - - - - 3.1.A03 Determinar fechas 16 16 - - - - 3.1.A04 Hacer requisición materiales 16 16 - - - - 3.2.A01 Estimar equipos 16 8 - - - - 3.2.A02 Balances de materia y energía 32 32 - - - - 3.2.A03 Estimar Capacidades 24 24 - - - - 3.2.A04 Determinar fechas 16 16 - - - - 3.2.A05 Hacer requisición equipos 16 16 - - - - 4.1.A01 Protocolo de compras 16 16 - - - - 4.1.A02 Recibos y facturas 20 20 - - - - 4.1.A03 Contratos 20 20 - - - - Sacar del área lo que no se necesita Limpieza general del área 48 16 - - - - Adecuación del 5.1.A01 área 5.1.A02 66 Modificación 5.2. de equipos Sistema de soplado - - - - - - - Elevar tanques 48 16 - 5.2.A02 Ajustar patas a los tanques 8 4 Soldadu ra (kg) 0,40 Equipo soldadura 1 32 16 Soldadu ra (kg) 2,00 48 24 - - Equipo soldadura 1 Motor 10 Hp 2 8 8 - - - - Oxicorte 1 5.2.A04 Ajustar sistema de calentamiento en tanques Ajustar sistema de agitación en tanques 5.3.A01 Tomar medidas 5.3.A02 Cortar laminas 28 28 Laminas inox 30,00 5.3.A03 Soldar 96 48 Soldadu ra (kg) 8,00 Equipo soldadura 1 5.4.A01 Tomar medidas 32 16 - - 5.4.A02 Cortar tubería 32 16 Tubería 2" 50,00 Oxicorte 1 5.4.A03 hacer líneas de calentamiento hacia los tanques 32 16 Soldadu ra (kg) 0,40 Equipo soldadura 1 5.4.A04 Soldar 64 32 Soldadu ra (kg) 2,00 Equipo soldadura 1 24 Soldadu ra (kg) 1,00 Equipo soldadura 1 Sistema de 5.4. calentamiento 5.5. 8 5.2.A01 5.2.A03 5.3. Plataforma 8 5.5.A01 Adaptar Compresor de aire 48 67 5.6. Sistema de vacío 5.7. Filtro prensa 5.8. Ensamble Soldadu ra (kg) 2,40 Equipo soldadura 1 - - Oxicorte Bomba Vacío 1 5.5.A02 Adaptar líneas de soplado a la planta 47 24 5.6.A01 Tomar medidas 8 8 5.6.A02 Cortar tubería 16 8 Tubería 2" 10,00 5.6.A03 Instalar bomba de vacío 32 16 - 5.6.A04 Hacer línea de vacío de los tanques hacia la bomba 16 8 Soldadu ra (kg) 0,40 Equipo soldadura 1 5.6.A05 Soldar 32 16 Soldadu ra (kg) 3,40 5.7.A01 Instalar filtro placas 96 32 - Equipo soldadura 1 Filtro placas 1 - - 1 Bomba 3 Hp 1 Oxicorte 1 5.7.A02 Tomar medidas 16 16 5.7.A03 Cortar tubería 32 16 Tubería 2" 40,00 5.7.A04 Hacer líneas de alimentación y de descargue 96 48 Soldadu ra (kg) 2,00 Equipo soldadura 1 5.7.A05 Soldar 64 32 Soldadu ra (kg) 4,00 Equipo soldadura 1 5.8.A01 Adaptar equipos 288 96 - - Bomba 6,6 Hp 1 5.8.A02 Instalar equipos 288 96 - - - - 5.8.A03 Soldar 288 96 Soldadu 4,00 Equipo soldadura 1 68 ra (kg) 5.9. Instrumentación 5.9.A01 5.9.A02 5.1 Energización 0. 6.1. 6.2. 6.3. Pruebas equipos Pruebas proceso Pruebas producto Adaptar termómetros Adaptar vacuometros 16 16 16 - - Termómet ros 4 - Vacuomet ros 4 16 - - - 5.10.A01 Tomar medidas 96 48 Material es eléctrico s 1 5.10.A02 Cortar Tuberías 32 16 - - - - 5.10.A03 Cortar cables 5.10.A04 Hacer tablero de mando eléctrico 16 96 16 48 - - - - 5.10.A05 Conectar equipos 96 96 - - - - 6.1.A01 Funcionamiento 16 16 - - - - 6.1.A02 Capacidad de instalada 16 16 - - - - 6.2.A01 Formulaciones 8 8 - - - - 6.2.A02 Parámetros de operación 16 16 - - - - 6.2.A03 Documentación del proceso 16 16 - - - - 6.3.A01 6.3.A02 Formulaciones en margarinas Elaboración de margarinas 16 16 - - - - 69 7.1. Informe final 16 16 - - - - 6.3.A03 Evaluación interna 16 16 - - - - 6.3.A04 Evaluación externa 96 96 - - - - 6.3.A05 Documentación 16 16 - - - - 7.1.1A01 Hacer informe final 8 8 - - - - 7.1.1A02 Revisar y aprobar 8 8 - - - - Tabla 7. Estimación de recursos y duraciones 70 Anexo 6. Gestión de los costos UNIDADES DE MEDIDA: unidades de medida a utilizar, para estimar y trabajar cada tipo de recurso Tipo de recurso Unidades de medida Recurso personal Costo/hora Recuro material o consumible Unidades Recurso maquina o no consumibles Unidades UMBRALES DE CONTROL: Alcance: Variación permitida: Acción a tomar si variación proyecto/fase/entregable(especificar (Variación permitida para el si el umbral de control aplica a todo alcance el proyecto, una fase, un grupo de entregables o un específico) Proyecto culminado especificado, (acción expresada entregable excede lo permitido: en a tomar valores monitorear ej. resultados, absolutos, ej.: $, o valores analizar variaciones, o relativos ej.: %) profunda la auditoria de variación) +o- 5% costo planificado Investigar variación para tomar acción correctiva METODOS DE MEDICION DE VALOR GANADO Alcance: Método de medición: proyecto/fase/entregable (especificar el método Modo de medición: de (especificar en detalle el modo (especificar si el método de medición que se usará para de medición, indicando el 71 medición aplica a todo el calcular el valor ganado de los quién, cómo, cuándo, dónde) proyecto, una fase, un grupo de entregables especificados) entregables o un entregable específico) Proyecto completo Valor acumulado – curva S Informe semanal de performance del proyecto FORMULAS DE PRONÓSTICO DEL VALOR GANADO: especificación de fórmulas de pronóstico que se utilizarán para el proyecto. Tipo de pronostico Formula Modo de medición Estimado a la conclusión EAC BAC/CPI Semanalmente informe del performance del proyecto PROCESOS DE GESTIÓN DE COSTOS: descripción detallada de los procesos de gestión de costos que se realizarán durante la gestión de proyectos. Proceso de gestión de costos Descripción: qué, quién, cómo, cuándo, dónde, con qué Estimación de costos Se estima los costes del proyecto en base al tipo de estimación por presupuesto y definitiva. Esto se realiza en la planificación del proyecto y es responsabilidad del Project Manager, y aprobado por el Sponsor. Preparación del presupuesto de Se elabora el presupuesto del proyecto y las reservas de costos gestión del proyecto. Este documento es elaborado por el Project Manager y, revisado y aprobado por el Sponsor. Control de costos Se evaluará el impacto de cualquier posible cambio del costo, informando al Sponsor los efectos en el proyecto, en especial 72 las consecuencias en los objetivos finales del proyecto (alcance, tiempo y costo). El análisis de impacto deberá ser presentado al Sponsor y evaluará distintos escenarios posibles, cada uno de los cuales corresponderá alternativas de intercambio de triple restricción. Toda variación final dentro del +/- 5% del presupuesto será considerada como normal. Toda variación final fuera del +/- 5% del presupuesto será considerada como causa asignable y deberá ser auditada. Se presentará un informe de auditoría, y de ser el caso se generará una lección aprendida. SISTEMA DE CONTROL DE TIEMPOS: descripción detallada del sistema de control de tiempos que se utilizará para suministrar datos al sistema de control de valor ganado. Descripción: qué, quién, cómo, cuándo, dónde, con qué Cada responsable del equipo de proyecto emite un reporte semanal informando los entregables realizados y el porcentaje de avance. El Project Manager se encarga de compactar la información del equipo de proyecto en el Schedule, actualizando el proyecto según los reportes del equipo, y procede a re planificar el proyecto en el escenario del MS Project. De esta manera se actualiza el estado del proyecto, y se emite el Informe Semanal del Performance del Proyecto. La duración del proyecto puede tener una variación de +/- 10 % del total planeado, si como resultado de la re planificación del proyecto estos márgenes son superados se necesitará emitir una solicitud de cambio, la cual deberá ser revisada y aprobada por el Project Manager y el Sponsor. SISTEMA DE CONTROL DE COSTOS: descripción detallada del sistema de control de cambios de costos que se utilizará para mantener la integridad de la línea base, formalizar, evaluar, y aprobar cambios. 73 Descripción: qué, quién, cómo, cuándo, dónde, con qué Cada responsable del equipo de proyecto emite un reporte semanal informando los entregables realizados y el porcentaje de avance. El Project Manager se encarga de compactar la información del equipo de proyecto en el Schedule, actualizando el proyecto según los reportes del equipo, y procede a re planificar el proyecto en el escenario del MS Project. De esta manera se actualiza el estado del proyecto, y se emite el Informe Semanal del Performance del Proyecto. El coste del proyecto puede tener una variación de +/- 5 % del total planeado, si como resultado de la re planificación del proyecto estos márgenes son superados se necesitará emitir una solicitud de cambio, la cual deberá ser revisada y aprobada por el Project Manager y el Sponsor. SISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS DE COSTOS: descripción detallada del sistema de control de cambios de costos que se utilizará para mantener la integridad de la línea base, formalizar, evaluar, y aprobar cambios. El Sponsor y el Project Manager son los responsables de evaluar, aprobar o rechazar las propuestas de cambios. Se aprobarán automáticamente aquellos cambios de emergencia que potencialmente puedan impedir la normal ejecución del proyecto, y que por su naturaleza perentoria no puedan esperar a la reunión del Comité Ejecutivo, y que en total no excedan del 5% del presupuesto aprobado del proyecto. Estos cambios deberán ser expuestos en la siguiente reunión del equipo del proyecto. Todos los cambios de costos deberán ser evaluados integralmente, teniendo en cuenta para ello los objetivos del proyecto y los intercambios de la triple restricción. Los documentos que serán afectados o utilizados en el Control de Cambios de Costos son: - Solicitud de Cambios. - Acta de reunión de coordinación del proyecto. - Plan del Proyecto (re planificación de todos los planes que sean afectados). 74 En primera instancia el que tiene la potestad de resolver cualquier disputa relativa al tema es el Project Manager, si está no puede ser resuelta por él, es el Sponsor que asume la responsabilidad. Una solicitud de cambio sobre el coste del proyecto que no exceda el +/- 5% del presupuesto del proyecto puede ser aprobada por el Project Manager, un requerimiento de cambio superior será resuelta por el Sponsor.
