COMPETENCIAS BASICAS DEL SERVIDOR PUBLICO Grupo de Recursos Humanos de Empresas Públicas Transformación, Estado y Democracia 34 59 Presentación Sentimos un verdadero orgullo al cumplir con la tarea de prologar con unas breves líneas, el resultado del esfuerzo colectivo del Grupo Recursos Humanos. Este grupo está integrado por responsables de estas áreas en las Empresas Públicas, los que acompañados por la Oficina Nacional del Servicio Civil, han tomado el desafío de estudiar y proponer una aplicación de la metodología de Gestión por Competencias, adaptada a la realidad de nuestra administración pública. La identificación de competencias básicas, inherentes a todos los servidores públicos, en tanto atributos deseables a la hora de seleccionar nuevos funcionarios para nuestras administraciones o bien de reorientar las conductas y desempeños laborales de los actuales, serán sin duda de gran utilidad para cumplir el objetivo de profesionalizar y democratizar los procesos de selección y desarrollo del personal de las distintas administraciones. El valor de este trabajo metodológico, realizado por un colectivo profundamente conocedor de la realidad del sector, supera la dimensión declarativa, ya que si bien se propone en primer lugar contextualizar al lector en relación a la posibilidad de utilizar esta potente herramienta de gestión en la transformación de la Administración Pública Uruguaya, avanza en lo sustantivo, en una dimensión propositiva, presentándonos la formulación de definiciones concretas para su implementación a nuestra realidad. Desde la coordinación de este trabajo hemos impulsado en primer lugar su divulgación, difundir, abrir el tema a conocimiento de un mayor número de actores que puedan hacernos llegar su punto de vista y su consiguiente aporte. En cuanto a los pasos que siguen, a esta primera entrega, esta selección de competencias básicas que nos propone el grupo a propósito del servidor Público, merecerá ser completada por la identificación de competencias específicas, etapa que obviamente cometerá a cada una de las administraciones en lo respectivo a sus funciones específicas. Actualmente, este grupo se ha enfocado en la identificación de aquellas competencias que aún siendo específicas, tienen la particularidad de ser comunes, estando presentes como ocupaciones que atraviesan en la práctica a todo sector público. Genéricamente podríamos abarcarlas bajo la denominación de funciones de Atención al Ciudadano. Su sola mención exime de argumentos sobre la relevancia de este propósito, así como el impacto positivo para los ciudadanos que traerá aparejado contar con esta aplicación, que desde la Gestión por Competencias, potenciará sin duda a las unidades públicas en pos de alcanzar los objetivos de aumentar su eficacia, mejorar su eficiencia y sobre todo ganar en niveles de calidad de atención. El trayecto trazado es un camino auspicioso, a la vez que exigente en que cada escalón que se alcance será necesario para sustentar los siguientes. Un enorme desafío que este colectivo ha tomado con mucha fuerza y profesionalidad, marcando un estilo de trabajo al que estamos felizmente acostumbrándonos, a crear herramientas de gestión en conjunto, sin perder roles, sin abdicar de lo particular, pero sí sacándole provecho a la sinergia de actuar en general coordinadamente, en conjunto. A todos quienes participaron en este esfuerzo desde distinto roles y espacios, muchas gracias. María Cristina González* Coordinadora Grupo Recursos Humanos de Empresas Públicas * Licenciada en Ciencias Económicas (París I, Sorbona) mención economía y gestión de empresas, posee asimismo el título de socioanalista (TAIGO) y es diplomada en Dirección Estratégica de mpresas (Universidad Adolfo Ibañez). Posee una vasta experiencia del sector empresarial, tanto nacional, como internacional y ha llevado a cabo importantes trabajos de consultoría en organizaciones públicas y privadas. En particular, se destacan la coordinación en el Plan de Transformación de Correos, la consultoría para el Programa de Modernización del Poder Judicial, la participación en el Proyecto de Modernización del Estado (Naciones Unidas - PNUD) y las actividades de tutoría de proyectos para la mejora de gestión, en convenio con la Universidad de la República y la IMM. Actualmente y desde marzo de 2005 se desempeña en el cargo de Presidenta del Directorio de la Administración Nacional de Correos. 60 Transformación, Estado y Democracia 34 Competencias básicas del servidor público Grupo Recursos Humanos de Empresas Públicas I.- Introducción El Sub grupo “Gestión por Competencias” del Grupo “Recursos Humanos de Empresas Públicas”, en forma conjunta con la Oficina Nacional del Servicio Civil, ha encarado -en su plan de actividades 2006- la realización de un estudio y formulación de una propuesta respecto de las competencias básicas del servidor público, como aporte al proceso de transformación de la Administración Pública Uruguaya. A tales fines se ha tenido como referentes de este documento los principios rectores y criterios orientadores sustentados en la Carta Iberoamericana de la Función de Pública, aprobada por la V Conferencia Iberoamericana de Ministros de Administración Pública y Reforma del Estado (Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, junio de 2003), respaldada por la XIII Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno (Resolución Nº 11 de la “Declaración de Santa Cruz de la Sierra”) Bolivia, noviembre de 2003 y en las Normas de Conducta en la Función Pública (Decreto….) Transformando el Estado Es sabido que el logro de una administración profesional que incorpora sistemas de función pública o servicio civil investidos de determinados atributos contribuye al fortalecimiento institucional y a la solidez del sistema democrático. Para ser posible la existencia de sistemas de tal naturaleza es necesario que la gestión del empleo y los recursos humanos incorpore los criterios jurídicos, organizativos y técnicos así como las políticas y prácticas que caracterizan a un manejo transparente y eficaz de los recursos humanos. La profesionalización de la función pública significa la garantía de posesión por los servidores públicos de una serie de atributos como el mérito, la capacidad, la vocación de servicio, la eficacia en el desempeño de su función, la responsabilidad, la honestidad y la adhesión a los principios y valores de la democracia. La Carta Iberoamericana de la Función Pública persigue entre una de sus finalidades la de definir las bases que configuran un sistema profesional y eficaz de función pública, entendiendo a éste como una pieza clave para la gobernabilidad democrática de las sociedades contemporáneas y para la buena gestión pública. La función pública debe ser diseñada y operada como un sistema integrado de gestión cuyo propósito básico y razón de ser es la adecuación de las personas a la estrategia de la organización o sistema multiorganizativo, para la producción de resultados con tales prioridades estratégicas. Los resultados pretendidos por las organizaciones públicas dependen de las personas en un doble sentido: 1. se hallan influidos por el grado de adecuación del dimensionamiento, cualitativo y cuantitativo - de los recursos humanos a las tareas que deben realizarse. 2. son consecuencia de las conductas observadas por las personas en su trabajo, las cuales a su vez dependen de dos variables básicas: a. las competencias, o conjunto de cualidades poseídas por las personas que determinan la idoneidad de éstas para el desarrollo de éstas y b. la motivación, o grado de esfuerzo que las personas estén dispuestas a aplicar a la realización de su trabajo. Por ello, las normas, políticas, procesos y prácticas que integran un sistema de función pública, deben proponerse desarrollar una influencia positiva sobre el comportamiento de los servidores públicos, actuando en el sentido más adecuado en cada caso, sobre las competencias y la voluntad de las personas en el trabajo. Transformación, Estado y Democracia 34 61 Competencias Básicas del Servidor Público - Grupo Recursos Humanos El modelo tradicional de Estado ha sido de tipo burocrático piramidal, pautando en su seno conductas y modos de proceder que han contribuido a la falta de eficacia y al exceso de rigidez en la aplicación de las normas, dando lugar a prácticas que en la actualidad no responden y hasta se contradicen con los objetivos y estrategias trazados por el propio Estado para responder a los cambios acontecidos. La generación, entonces, de nuevos modelos de gestión resulta una necesidad primordial en el marco de estos procesos de transformación. Modelos anteriores han estado pautados por ignorar la importancia del factor humano en el desenvolvimiento de la administración, aspecto que con gran frecuencia ha paralizado el proceso de cambio de las estructuras organizativas así como en las formas de organización del trabajo, atrofiando el funcionamiento de las mismas en detrimento de la eficiencia y eficacia del órgano público. Por esta razón, concretar nuevos modelos de gestión de los recursos humanos del Estado es un reto significativo para lograr una Administración Pública al servicio del ciudadano en un marco de eficiencia, transparencia y calidad en la prestación de servicios. II.- Concepto de servidor público. Se entiende por servidor público toda persona que, cualquiera sea la forma de vinculación con la entidad respectiva, desempeñe función pública, a título oneroso o gratuito, permanente o temporaria, en cualquiera de los ámbitos públicos referidos en el Punto IV. 62 III.- Objetivos a. Objetivo General: Servir como marco teórico y práctico para el diseño de un sistema integral de gestión de recursos humanos por competencias. b. Objetivo Específico: Identificar competencias básicas del servidor público, predicables a toda organización de la Administración Pública, independientemente de la clase y nivel de la ocupación que desempeñe. IV.- Ámbito de aplicación Recursos humanos de los Poderes del Estado, de los organismos de creación constitucional (Tribunal de Cuentas, Corte Electoral y Tribunal de lo Contencioso Administrativo), Entes Autónomos, Servicios Descentralizados y Gobiernos Departamentales. También se aplicarán a las Personas Públicas no Estatales. Aplicaciones: Con carácter previo a explicitar las aplicaciones de las competencias, resulta necesario proceder a la identificación de las mismas. La identificación de competencias consiste en la definición de cuales son las competencias necesarias para desempeñar adecuadamente una actividad de trabajo. Para identificar las competencias existen diferentes metodologías: a. análisis funcional: analiza cuáles son las competencias correspondientes a una determinada función productiva y b. conductista: parte de determinar cuáles son las competencias propias de aquellos que tienen desempeño muy satisfactorio y las toman como modelo a ser desarrolladas por el resto. Transformando el Estado Es sabido que el proceso de transformación requiere -entre otros retos- generar nuevos modelos que permitan flexibilizar su gestión a fin de responder con mayor rapidez a los cambios de contexto que acontecen en la economía y en la sociedad contemporánea. El modelo de Competencias es la documentación formal de cuáles son las competencias de una organización. Dicha documentación se formaliza a través de un manual que contiene las competencias genéricas, las específicas por nivel y en menor medida las particulares por áreas, por familias de puestos o distintivas del puesto. Este manual debe contener un diccionario de las competencias definidas mediante Transformación, Estado y Democracia 34 Competencias Básicas del Servidor Público - Grupo Recursos Humanos Transformando el Estado descriptores traducidos en conductas observables. La gestión de Competencias es un modelo, una herramienta de gestión que permite: a. Que las personas que trabajan en una organización sepan en qué dirección orientar su comportamiento, de tal manera de acompañar las metas de la organización. Cuando las competencias están adecuadamente descriptas y se dan a conocer se “favorece la autoevaluación, la planificación del propio desarrollo, la autocapacitación y la regulación de las conductas en entornos de mayor virtualidad y empowermen” (*) pag.16 Com. Laborales Argentina. b. Que el área de Recursos Humanos oriente todas sus prácticas en el sentido de las competencias que la organización requiere se desarrolle en las personas. c. Que cada supervisor, jefe o gerente conduzca a su gente de manera de desarrollar y mantener las competencias requeridas V. Las Competencias Laborales en la Administración Pública. La perspectiva de las competencias aporta una nueva comprensión del capital humano de la administración pública, por cuanto se basa en principios que parten de la idea de considerar a las personas en las organizaciones como actores y colaboradores de la transformación con la capacidad para participar en él y no como algo inmóvil con unas características definidas. (ANP) La necesidad de la definición de competencias en la administración pública se sustenta en dos pilares fundamentales: • Satisfacción de los ciudadanos, quienes merecen y requieren respuestas humanas y eficientes • Organismos competentes en la materia propia de su existencia institucional. Cada organización pública debe definir, desde sus objetivos, cuáles son o debieran ser, sus com- petencias, aquello que mejor hace para el cliente ciudadano y que por supuesto, deben saber hacer quienes trabajen en ella. El Plan estratégico y los objetivos marcarán la dirección, las competencias, todo el conjunto de saberes en acción -de la organización y del individuo-, necesarios para alcanzarla. La aplicación de un enfoque basado en competencias laborales resultará útil en la Administración Pública uruguaya en cuanto significará un cambio cualitativo respecto a las políticas de personal tradicionalmente concebidas. Esta nueva visión parte de determinadas premisas, como ser: • que el trabajo valoriza a los recursos humanos como foco para incidir en el desarrollo de la Administración Pública Nacional; • que se adapta a la necesidad de transformación ya que la competencia laboral es un concepto dinámico que imprime énfasis a la capacidad humana para enfrentar los mismos; • que provee un enfoque multifacético destinado a satisfacer los objetivos institucionales y a desarrollar las habilidades individuales; por tanto permitirá alinear el aporte personal y colectivo del Capital Humano a las necesidades estratégicas de las Instituciones; • que constituye una herramienta potencial en la aplicación de las distintas políticas de gestión de los recursos humanos (selección, capacitación y desarrollo, evaluación del desempeño y carrera funcional) En base a estas premisas, la aplicación de sistemas de gestión por competencias permitirá: • Administrar la capacidad de agregar valor de las personas para Transformación, Estado y Democracia 34 63 Competencias Básicas del Servidor Público - Grupo Recursos Humanos • Contribuir al desarrollo de una cul- tura organizacional enfocada a la gestión del conocimiento; • Introducir mejoras en los procesos; • Incrementar la empleabilidad del trabajador; • Orientar la inversión y esfuerzos de capacitación y desarrollo hacia las necesidades de las instituciones y de los puestos de trabajo específicos; • Aportar un elemento objetivo para la evaluación del personal; • Facilitar y promover una retribución justa en relación al desempeño laboral; • Permitir una selección acertada de los talentos requeridos por el aparato estatal; • Facilitar la movilidad interna en función de las necesidades específicas y las competencias de las personas. La aplicación de un sistema de gestión por competencias en la administración pública, tiene su razón fundamental en su íntima relación con la organización del trabajo. La organización del trabajo requiere instrumentos de gestión de recursos humanos destinados a definir las características y condiciones de ejercicio de las tareas (descripción de los puestos de trabajo), así como los requisitos de idoneidad de las personas llamadas a desempeñarlas (perfiles de competencias). a. Las descripciones de puestos deben comprender la misión de éstos, su ubicación organizativa, sus principales dimensiones, las funciones, las responsabilidades asumidas por su titular y las finalidades o áreas en las que se espera la obtención de resultados. b. 64 Los perfiles de competencia de los ocupantes de los puestos deben incorporar aquellas cualidades o características centrales cuya posesión se presume como determinante de la idoneidad de la persona y el correspondiente éxito en el desempeño de la tarea. La elaboración de los perfiles de competencias ha de tener en cuenta lo siguiente: • Debe existir coherencia entre las exi- gencias de las tareas - expresadas básicamente en las finalidades de los puestos - y los elementos que configuran el perfil de idoneidad del ocupante. • La elaboración de perfiles debe ir más allá de los conocimientos técnicos especializados o la experiencia en el desempeño de tareas análogas, e incorporar todas aquellas características (habilidades, actitudes, concepto de uno mismo, capacidades cognitivas, motivos y rasgos de personalidad) que los enfoques contemporáneos de gestión de las personas consideran relevantes para el éxito en el trabajo. • Los perfiles deben ser el producto de estudios técnicos realizados por personas dotadas de cualificación precisa y el conocimiento de las tareas y mediante la utilización de los instrumentos capaces de garantizar la fiabilidad y validez del producto. El presente trabajo está orientado a la identificación de las competencias básicas de todo servidor público para desempeñarse en la “ocupación pública”, independientemente del “puesto de trabajo” que vaya a desempeñar o desempeñe. La justificación de la decisión de identificar competencias básicas a todos los servidores públicos, en forma independiente a las funciones y al nivel en que las mismas se desempeñen, radica en la especificidad de la función pública, con relación al ámbito privado. La especificidad por cuanto se debe a través de ella alcanzar los objetivos de eficacia y eficiencia con los requerimientos de igualdad, mérito e imparcialidad, cualidades que deben ser propias de administraciones profesionales en contextos democráticos. Transformación, Estado y Democracia 34 Transformando el Estado obtener el mejor desempeño en todos los procesos de los sistemas organizacionales; Competencias Básicas del Servidor Público - Grupo Recursos Humanos En otra oportunidad, se podrá encarar otras fases de estudio en donde se incursione: Poder ser medidas a través de patrones y 1°.- en el estudio de competencias también genéricas para todo el sector público en donde, además de las competencias básicas se ponga énfasis en aquellas que son propias de determinadas ocupaciones. Poder ser mejorada por la vía de la capacitación y el desarrollo. 2°.- en el estudio de competencias específicas, descendiéndose al análisis de ámbitos sectoriales concretos comunes a todas las Administraciones Públicas, a partir de los cuales se podrían determinar competencias específicas. VI -Metodología empleada para definir las competencias básicas del Servidor Público Para cumplir con el objetivo propuesto de determinar una serie de competencias básicas predicables del empleado de cualquier Administración Pública, se ha optado por una metodología que comprende el cumplimiento de las siguientes etapas: 1. Determinar y definir las funciones comunes en la Administración Pública; Se trata de determinar qué tipo de funciones -entendidas como agregados de tareas- son desempeñadas por cualquiera de nuestras administraciones públicas. Cada una de las funciones determinadas fue objeto de definición a efectos de garantizar el manejo de conceptos idénticos 2. Identificar las competencias asociadas a las funciones; En coherencia con lo anterior se identifican una relación de competencias predicables de cualquier empleado de cualquier administración pública, dando lugar a lo que denominamos “Diccionario de competencias de los Empleados Públicos”. Para ello se partió de un concepto común de “competencias” entendidas como un conjunto de conocimientos, habilidades, aptitudes y actitudes necesarias para :lograr el desempeño satisfactorio de una determinada tarea. Para ser tales deben cumplir con los siguientes requisitos: Las competencias seleccionadas lo fueron en virtud de su grado de aplicación al desempeño de las funciones previamente definidas. Por último, cabe destacar que se ha innovado en relación a las definiciones de las competencias seleccionadas, a fin de adecuar las mismas a las especificidades de la administración pública respecto al ámbito de las organizaciones privadas. 3. Identificar los indicadores representativos de dichas competencias. Para cada una de las competencias seleccionadas se analizaron, discutieron y determinaron una serie de indicadores de comportamiento a partir de los cuales podrían identificarse hasta qué punto los empleados públicos cuentan con dichas competencias en el desempeño de las diferentes funciones que les ocupan. VII- Determinar y definir las funciones comunes en la administración pública. 1. GESTION Movilizar los medios humanos, materiales, financieros e informativos de la organización al servicio de la consecución de las políticas o de los fines previamente definidos, todo ello con el respeto debido a los principios de eficacia, eficiencia y legalidad, asegurando métodos para su control y evaluación. Gestionar implica además, difundir los fines y políticas públicas utilizando los medios más adecuados para ello y propiciando mecanismos que faciliten la interacción. 2. PRESTACIÓN DE SERVICIOS. PROTECCIÓN Y GARANTIA DE DERECHOS Realizar actuaciones tendientes a satisfacer las expectativas de Transformación, Estado y Democracia 34 65 Competencias Básicas del Servidor Público - Grupo Recursos Humanos las personas y de todas aquellas iniciativas que contribuyan a mejorar su calidad de vida, garantizando un trato igualitario en el acceso a las mismas y poniéndolas a su disposición con criterios de calidad bajo la forma más eficiente. Implica asimismo acometer acciones encaminadas a asegurar la existencia real y efectiva de los derechos de la persona y de los grupos sociales. 3. COORDINACIÓN Y COOPERACIÓN Aunar ámbi- tos de decisión propios o compartidos en la consecución de intereses o fines comunes, así como crear condiciones que contribuyan a potenciar la implicación y participación de los diferentes estamentos sociales y económicos y de las instituciones públicas en la consecución de intereses compartidos y en la resolución de problemas comunes. 4. IMPULSO, FOMENTO, NEGOCIACIÓN Y MEDIACIÓN Actuar como agente estratégico, integrador y dinamizador de la sociedad, al objeto de facilitar las iniciativas económicas y sociales que contribuyan a aumentar la calidad de vida y el bienestar social, así como buscar o propiciar el acuerdo entre intereses contrapuestos en beneficio de la comunidad. VIII- Identificar y definir las competencias claves del Servidor Público A continuación se definen las Unidades de Competencia asociadas a las funciones identificadas como comunes a toda la Administración Pública: ORIENTACION AL CIUDADANO: Demostrar sensibilidad hacia las necesidades de los ciudadanos, y ser capaz de conocer, resolver y anticiparse a las expectativas de los mismos. 66 Comportamientos asociados: • Dar respuesta ágil y eficiente a las necesidades de los ciudadanos, en relación a las posibilidades de las organizaciones. • Gestionar adecuadamente las quejas y sugerencias de los ciudadanos. • Anticipar las necesidades de los ciudadanos. • Manifestar interés por entender las necesidades de los ciudadanos y dar solución a sus problemas. • Coordinar eficientemente con otras Unidades procedimientos para satisfacer al ciudadano. • Poseer un trato cordial y amable. ORIENTACION A RESULTADOS Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de los objetivos comunes, actuando con velocidad y sentido de urgencia para satisfacer las necesidades de los ciudadanos y/o mejorar las organizaciones. Comportamientos asociados: • Asumir las responsabilidades propias del puesto de trabajo. • Optimizar tiempos y medios para obtener la calidad del servicio y la eficiencia en la propia tarea. • Orientarse hacia los indicadores claves del Area, Departamento o Servicio. • Mostrar un alto grado de responsabilidad por las consecuencias de los resultados obtenidos. • Aportar valor por encima de lo esperado, con una participación importante en los objetivos organizacionales. COMPROMISO ETICO CON EL SERVICIO PUBLICO: Actuar con profesionalidad y mostrar conductas coherentes con la ética, valores morales, buenas Transformación, Estado y Democracia 34 Competencias Básicas del Servidor Público - Grupo Recursos Humanos costumbres y prácticas profesionales y respetando las políticas organizacionales del servicio público. Comportamientos asociados: • Desempeñar la tarea con objetividad. • Desarrollar las actuaciones en los ámbitos de responsabilidad con transparencia. • Actuar bajo los principios de igual- dad y respeto. • Actuar de acuerdo con la ética de la responsabilidad, tomando conciencia de las repercusiones de su actuación. CONCIENCIA Y COMPROMISO CON LA ORGANIZACIÓN: Conocer y comprender la estructura de la organización y orientar la actuación profesional de acuerdo con los valores, principios, prioridades y objetivos de la misma. Comportamientos asociados: • Identificarse con los objetivos de la organización, haciéndolos propios e instrumentando acciones comprometidas con el logro de objetivos comunes. • Analizar las situaciones con profundidad y elaborar planes de contingencia. • Buscar activamente respuestas a las necesidades de los ciudadanos. • Manifiesta una disposición proactiva frente a la resolución de problemas. • Actúa antes de que se lo pidan o antes de ser forzado por las circunstancias. • Demostrar agilidad en la respuesta a los cambios. ADAPTABILIDAD Y FLEXIBILIDAD Capacidad para modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el entorno. Capacidad para enfrentarse con flexibilidad y versatilidad a situaciones nuevas y para aceptar los cambios positiva y constructivamente. Comportamientos asociados: • Abordar y gestionar las situaciones imprevistas, profundizando, comprendiendo, canalizando o transformando la situación • Sentirse orgulloso de ser parte de la • Adaptarse fácilmente a nuevas situaciones y/o cambios en el entorno. • Alcanzar los objetivos pautados, es- • Integrar y articular rápidamente datos e información. organización y actuar consecuentemente. forzándose por mejorar continuamente, participar y aportar ideas. • Responsabilizarse por los resultados de su tarea. INICIATIVA (Proactividad): Predisposición para emprender acciones, crear oportunidades y mejorar resultados sin la necesidad de un requerimiento externo. Comportamientos asociados: • Proponer mejoras a los procedimientos definidos, que redunden en una mejora en los productos (servicios, controles, aprobaciones, etc.) • Implementar en forma rápida las propuestas que plantea la organización ante situaciones complejas. • Revisar los métodos de trabajo y modificarlos para ajustarse a los cambios. ANEXO A continuación se exponen un conjunto de conceptos o definiciones de Competencias enunciados por estudiosos del tema. El objetivo es mostrar algunos criterios para luego extraer conclusiones propias. Transformación, Estado y Democracia 34 67 IX TABLA DE ASOCIACION DE LAS FUNCIONES GENERALES CON LAS COMPETENCIAS DEFINIDAS COMO BASICAS 68 Transformación, Estado y Democracia 34 Competencias Básicas del Servidor Público - Grupo Recursos Humanos Competencia: Concepto, Clasificación y Aplicaciones. Concepto de Competencia Existen diferentes definiciones de competencia. • La OIT ha definido el concepto de “Competencia Profesional” como la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello. En este caso los conceptos competencia y calificación, se asocian fuertemente dado que la calificación se considera una capacidad para realizar un trabajo o desempeñar un puesto de trabajo” • Guy Le Boterf define las competencias como “las capacidades, conocimientos, habilidades, actitudes y experiencias que una persona es capaz de poner en juego, para desempeñarse en una actividad con un entorno determinado”. • Para Claude Levy Leboyer, quien cita a Montmollin, 1984, las competencias “son conjuntos estabilizados de saberes y savoir faire, de conductas tipo, de procedimientos estándar, de tipos de razonamiento, que se pueden poner en práctica sin nuevo aprendizaje.” De acuerdo a Claude Levy, las competencias tienen las siguientes notas definitivas: Las competencias... • Se refieren a tareas o situaciones de trabajo y a la forma en que los individuos resuelven situaciones propias de su ámbito laboral. • No se refieren a conductas inteligentes que pueden ir dándose en el tiempo, sin relación entre ellas. Son conjuntos de conductas organizadas en la estructura mental de un sujeto, relativamente estables y susceptibles de ser aplicadas en los momentos en que esto sea necesario. • No son sólo conocimientos, ya que las competencias implican una experiencia y un dominio real de la tarea. Ponen en juego “imágenes operativas” que se han ido desarrollando en el individuo a lo largo de toda su experiencia de trabajo. • No son sólo habilidades, éstas más bien son producto de la educación formal y se aplican generalmente a comportamientos de tipo psicomotor. • Las competencias se vinculan a una tarea (por ejemplo competencias propias del programador) o a una actividad determinada (competencias de mando) • La persona competente moviliza un conjunto de saberes articulados que ha ido acumulando durante años y que son producto de la experiencia, Los moviliza en el momento oportuno y de manera automatizada. • Las competencias no son sólo aptitudes o rasgos personales, Pero las aptitudes juegan un papel muy importante cuando las tareas a ser realizadas son nuevas, cambiantes o de un nivel de complejidad tal que no pueden ser resueltas con el conjunto de saberes articulados que han sido “automatizados”. Cuando esto sucede, como es el caso sobre todo de cargos gerenciales, la persona se desenvuelve echando mano a procesos cognitivos y aptitudes personales que le permitan encontrar formas novedosas de resolver. • Para adquirir ciertas competencias se requiere poseer determinadas aptitudes. Esto implica que resulte necesaria la medición de aptitudes, a través de test clásicos, cuando se trate de tareas en contextos laborales rápidamente cambiantes. • Las competencias son fruto de la experiencia, pero se adquieren a condición de que estén presentes las aptitudes y los rasgos de personalidad”. • Las aptitudes y los rasgos de perso- nalidad se definen como diferencias entre los individuos, mientras que las com- Transformación, Estado y Democracia 34 69 Competencias Básicas del Servidor Público - Grupo Recursos Humanos petencias están estrechamente ligadas a las actividades profesionales y, más concretamente, a las misiones que forman parte de un puesto.” • Las competencias se observan en el desempeño de los comportamientos observables, en el ejercicio de un puesto de trabajo que conduce al éxito profesional en ese puesto. Clasificación de Competencias: El criterio para clasificar las competencias a los fines del presente trabajo es el de ordenarlas según su aplicación al universo o un sector de los servidores públicos. Así las clasificamos: • Competencias básicas. Son las competencias claves o necesarias que todo servidor público debe tener para revistar en los cuadros estatales. Pueden ser concebidas como competencias diferenciales, características y propias de los organismos públicos y de quienes trabajen en ellos. • Competencias institucionales o core competencias son las competencias que permiten a una organización llevar adelante los procesos centrales, claves, sustantivos, más relevantes, aquellos que la diferencias de otras organizaciones y les permiten cumplir con eficacia su misión. Todos los miembros de la organización deben poseer estas competencias. • Competencias específicas por nivel. Son las propias de los diferentes niveles de línea, de conducción, gerenciales o de jefatura. 70 • Competencias particulares por área o familias de puestos. Estas competencias nos permiten definir cuáles son los conocimientos, habilidades, actitudes, y valores que debe tener una persona para desarrollarse eficazmente en un área determinada de la organización, por ejemplo, finanzas, recursos humanos, etc. Estas competencias son comunes a todos los integrantes del área y a sus familias de puestos. • Competencias distintivas de un puesto. Estas competencias nos permiten identificar cuáles son los atributos distintivos que debe tener el ocupante de un puesto de trabajo, además de todas las competencias que lo hacen empleable (genéricas, por nivel y por familia). En general, estas competencias requieren indagar de manera profunda en las tecnologías de operación de ese puesto. - Niveles de competencias Los niveles de competencias abajo descriptos corresponden a la clasificación efectuada por la Organización Internacional del Trabajo (OIT) CONTERFOR. Por ejemplo, la competencia “habilidad de comunicación” puede ser importante para un nivel operativo, profesional, conductivo o directivo, y sus nivel de profundidad demostrada deberán ser diferentes. No son los mismos, los comportamientos observables de comunicación requeridos de un nivel operativo de la que los comportamientos observables de comunicación requeridos para un directivo. Cada organización tendrá dentro de su escalafón distintos niveles. Transformación, Estado y Democracia 34