El liderazgo en mi organización Este sistema busca desarrollar un modelo que permita entender cómo funciona el liderazgo en la organización en donde trabajo, sus relaciones y la manera en que fluye la información, se toman decisiones y finalmente se ejecutan las acciones que son necesarias para que la organización funcione, como una estrategia para generar e impulsar procesos de cambio que impacten de manera positiva la organización en su totalidad. Los elementos del sistema son todas aquellas personas que ejercen algún tipo de liderazgo en la organización, entendiendo por liderazgo como la habilidad o capacidad de un individuo para comunicar, dirigir, influir o motivar a otras personas para que se empeñen voluntariamente en el logro de los objetivos comunes, como escalas intermedias tenemos primero los elementos que tienen comportamiento consistentes con una cultura propicia para generar cambios, innovar o estimular procesos de mejoramiento, que llame “Liderazgo Transformacional o promotor de cambio” y los que por el contrario ejercen un “Liderazgo Negativo o Resistente”, quedando una tercera categoría para las personas que “no ejercen un liderazgo identificado o no tienen liderazgo”, luego cada una de estas escalas se subdivide en los lideres formales (tienen un cargo que en teoría les da la autoridad y la responsabilidad de ejercer liderazgo) y lo lideres informales (quienes tienen niveles de influencia, credibilidad, para lograr que otras personas los sigan o respalden en sus ideas, posiciones o modos de actuar). A su vez, como última escala a considerar dentro de este ejercicio, dentro de los formales tenemos líderes de nivel estratégico y táctico y líderes de nivel operativo o de supervisión, mientras por el lado de los líderes informales decidí establecer una categoría de líderes informales usuarios conscientes de su “habilidad” y los que no son conscientes. Así: Apoyado en este sistema, el siguiente paso para abordar el problema, vendría dado por identificar los miembros que hacen parte de cada grupo, ver las composiciones, analizar las proporciones y decidir estrategias y enfoques más adecuados a partir del impacto que puede generar a primera vista determinado grupo de líderes (o elementos individuales) a partir de su nivel de autoridad, su capacidad de movilizar, la credibilidad que tiene etc. Para luego profundizar los análisis de la dinámica en determinados microsistemas para revisar los procesos de interacción y realimentación y generar acciones o intervenciones focalizadas elegidas por el impacto que se prevé tenga en todo el sistema. Por ejemplo, en mi caso la proporción de “Liderazgo Resistente” es más alta que la de “Liderazgo Transformacional”, sin embargo, existen varios elementos que son promotores del cambio y están en posiciones formales estratégicas que son un buen punto de partido para socializar y habilitar el proceso de cambio. Por otro lado, también están plenamente identificados líderes resistentes tanto formales como informales cuyas negativas radican en el desconocimiento y propósito de los cambios propuestos y la antigüedad en la compañía, que los mantiene atados a una zona de confort que bien podría resumirse con la terrible e ingenua afirmación de “siempre se ha hecho así”. Con todo esto a partir de este análisis y apoyado en mi preferencia por apoyarme en los puntos fuertes de una situación más que en las restricciones existentes, a priori me inclinaría por identificar los líderes que cuentan con características transformacionales formales (estratégicos primero, operativos luego) e informales consientes, estableciendo estrategias de acercamiento y vinculación al proceso diferentes a cada grupo, para formar y habilitar embajadores de las iniciativas de cambio y transformación de la organización. Un ejemplo de lo que comenzaría a suceder al diagramar el sistema y enfocarnos en una pequeña parte para ilustrar las relaciones entre los equipos de dos líderes estratégicos (uno resistente y otro promotor del cambio), en donde los grises son personas que aparentemente son neutras por no tener liderazgo o que al menos no se ha identificado que lo tengan, pero que a medida que pasa el tiempo fruto de las intervenciones y la misma interacción orgánica del sistema podrían convertirse en líderes conscientes o inconscientes, detractores o promotores. Como típicamente sucede en la vida real (haciendo además una aproximación subjetiva a una situación real), es frecuente encontrar que los reportes directos de líderes estratégicos transformadores, generalmente son líderes operativos promotores del cambio y estos a su vez han logrado desarrollar (incluso sin proponérselo) lideres informales conscientes y otros tantos inconscientes. El éxito entonces es identificar estas dinámicas para cada parte del sistema, establecer las relaciones de cada nodo (elemento o líder o posible futuro líder), hasta lograr identificar los puntos que al ser intervenidos podrán generar mayor impacto en el resto del sistema. Una tarea ardua, de largo aliento pero a la vez satisfactoria, más si usando un análisis sistémico logras proyectar, monitorear y lograr el cambio que deseamos.
