TEMA 2 anexo estrat compet corporat

TEMA 2: LA EMPRESA: TIPOS Y
OBJETIVOS
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4.- LAS ESTRATEGIAS DE LA
EMPRESA Y SUS TIPOS
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LAS ESTRATEGIAS DE LA EMPRESA
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ESTRATEGIA CORPORATIVA
Integración vertical
Diversificación
Globalización
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2
1.- LA ESTRATEGIA DE
INTEGRACIÓN VERTICAL
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1.- LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN
VERTICAL
Supone la entrada de una empresa en actividades
relacionadas con el ciclo de producción completo
de un producto o servicio, convirtiéndose así la
empresa en su propio proveedor o cliente:
Hacia atrás o aguas arriba:
si la empresa se convierte en su propio proveedor,
según la imagen del flujo del producto desde las
materias primas hasta el consumidor final
Hacia adelante o aguas abajo:
si la empresa se convierte en su propio cliente.
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3
1.- LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN
VERTICAL
Puede considerarse como un caso particular de
diversificación relacionada (Johnson y Scholes,
2001), ya que:
La empresa entra en negocios o actividades diferentes
de los habituales aunque estén relacionados con éstos
por razón del proceso completo de producción.
Esto requiere el desarrollo de competencias,
conocimientos o habilidades nuevos por parte de la
empresa.
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1.- LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN
VERTICAL
Existe siempre en cualquier empresa:
Ella misma elabora parte de su producto y adquiere
otra parte en el exterior a los proveedores.
Toda empresa comercializa o vende en algún grado
sus productos o servicios.
Es muy difícil encontrar empresas:
Sin ningún grado de integración vertical.
Empresas totalmente integradas que abarquen todas y
cada una de las fases del ciclo completo de
producción.
Desde el punto de vista estratégico hay que
plantearse el nivel adecuado de integración.
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1.- LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN
VERTICAL
El grado de integración vertical depende de decisiones vinculadas
con las dimensiones de este fenómeno (Harrigan, 1986):
El grado de autoabastecimiento en el que los factores requeridos en
una fase del ciclo productivo son facilitados por la propia empresa.
El número de etapas integradas.
El volumen de actividades de cada etapa asumidas por la propia
empresa.
La mayor o menor relación tecnológica de las actividades integradas
con las tradicionales.
La forma en la que se materializa la integración.
Según el diferente grado de propiedad y control que la empresa
posea sobre los activos utilizados en el proceso productivo.
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1.- LA ESTRATEGIA DE INTEGRACIÓN
VERTICAL
Por tanto, el nivel de integración vertical, es una variable continua
que puede tomar valores altos o bajos y que puede ser medida
según (Hax y Majluf, 1997; Díez, 2001):
Valor añadido que genera la empresa en relación con su
volumen de ventas.
Ratio vertical o proporción de los beneficios atribuibles a las
actividades relacionadas con el ciclo productivo del producto
principal.
Número de fases del ciclo productivo completo que realice la
empresa.
Volumen de transferencias internas que se produzcan entre las
distintas fases del ciclo productivo.
Grado y forma de dominio de los activos asignados a las
actividades productivas vinculadas con la integración vertical. 10
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1.1. RAZONES PARA LA INTEGRACIÓN
VERTICAL
Puede representar importantes ventajas para la
empresa pero también puede suponer una fuente de
riesgos considerables.
Las principales ventajas vienen dadas a través de:
La obtención de una mayor rentabilidad
Mediante la reducción de costes.
A través de la obtención, por parte de la empresa, de
una posición competitiva fuerte en el sector en el que
opera.
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1.1. RAZONES PARA LA INTEGRACIÓN
VERTICAL
Principales
mecanismos
de
reducción
de
costes
(Menguzzato y Renau, 1991):
La aparición de economías de alcance.
Aprovechamiento de recursos compartidos.
La coordinación de actividades integradas.
Reducción de costes (menos existencias y manipulación).
Simplificar el proceso productivo.
Automatización.
Eliminación de procesos intermedios.
Eliminar los costes de transacción.
La integración vertical permite a la empresa asumir el
margen que lleva asociado la actividad de los proveedores
o clientes.
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6
1.1. RAZONES PARA LA INTEGRACIÓN
VERTICAL
Mejoras en
estratégicas):
la
posición
competitiva
(ventajas
Facilitar su acceso al suministro de factores o
garantizar una salida para sus productos.
Reforzar una estrategia de diferenciación de producto
basada, por ejemplo, en la calidad del mismo.
La integración vertical puede estar basada en la
protección de una tecnología avanzada.
La integración vertical puede suponer un incremento del
poder de la empresa en el mercado.
Control sobre los mercados de factores o de productos
finales
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1.2. RIESGOS DE LA INTEGRACIÓN
VERTICAL
Aunque la integración vertical supone una forma de
diversificación por la entrada en nuevas actividades:
El riesgo global de la empresa se incrementa al
comprometer ésta un mayor volumen de recursos con
un determinado producto.
Eleva las barreras de salida del sector:
Mayor volumen de activos involucrados en el sector
que las empresas especializadas.
Falta de flexibilidad ante los cambios (tecnológicos o
de otro tipo) que se produzcan tanto en el mercado de
factores como en el de productos.
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1.2. RIESGOS DE LA INTEGRACIÓN
VERTICAL
La empresa integrada se encuentra en una
posición de desventaja para introducir
innovaciones (Langlois y Robertson, 1995):
La falta de contacto con proveedores o clientes
externos.
La excesiva dispersión de la atención de la
empresa en múltiples actividades.
La falta de incentivos que supone la
competencia del mercado.
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1.2. RIESGOS DE LA INTEGRACIÓN
VERTICAL
Puede hacer disminuir la rentabilidad global:
La empresa no tiene por qué captar automáticamente el
margen de los clientes o proveedores sustituidos:
Éstos pueden disfrutar de ventajas competitivas que la
empresa no puede aprovechar (el efecto experiencia).
Aunque se capten estas ventajas mediante adquisición
externa, pueden perderse antiguos clientes ya que los
competidores directos difícilmente aceptarán que la
empresa les aprovisione de factores importantes.
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1.2. RIESGOS DE LA INTEGRACIÓN
VERTICAL
Diferencias en la escala óptima de las distintas fases
productivas (Porter, 1982):
Surge de la relación entre la cantidad de productos que la
empresa va a demandar de una fase anterior y el volumen
total que es preciso alcanzar para conseguir una
producción eficiente en esa etapa.
Si el volumen de compras que se realiza es inferior al
volumen de producción que se obtendría con una
instalación de tamaño óptimo, la empresa se enfrenta con
el dilema de:
Fabricar con un tamaño inferior y sufrir la consiguiente
desventaja en costes,
Enviar el exceso de producción al mercado
• Podría suponer tener que venderla a sus propios competidores.
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1.2. RIESGOS DE LA INTEGRACIÓN
VERTICAL
El incremento considerable de la complejidad
organizativa de la empresa integrada:
Requerirá sistemas de planificación, coordinación y
control sofisticados,
lo que redunda en un incremento de costes.
Las distintas actividades integradas pueden requerir
competencias y conocimientos muy diferentes de
los del negocio originario de la empresa:
Esto dificulta el buen funcionamiento de dichas
actividades.
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2.- LA ESTRATEGIA DE
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
19
2.- LA ESTRATEGIA DE
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
La diversificación se considera relacionada cuando
existen similitudes entre los recursos utilizados por
los negocios, los canales de distribución, los
mercados, las tecnologías, etc.,
o cualquier otro elemento que permita complementar
los negocios entre sí.
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2.- LA ESTRATEGIA DE
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
Rumelt (1974) distingue dos tipos de diversificación
relacionada en función de la forma en la que los
distintos negocios están relacionados entre sí:
Diversificación limitada (constrained diversification):
la mayoría de los negocios están relacionados entre sí a
través de un activo o competencia esencial situado en el
negocio central.
Diversificación vinculada
diversification):
o
encadenada
(linked
cada actividad o negocio está relacionada con al menos
una de las otras actividades aunque no con un activo o
competencia esencial.
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2.- LA ESTRATEGIA DE
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
TIPOS DE DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
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2.1. RAZONES PARA LA
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
La explotación de sinergias constituye (Aaker, 1987):
La base lógica de la estrategia de diversificación
relacionada.
El punto de partida en la selección de los nuevos
negocios en los que la empresa quiere operar.
La diversificación relacionada tiene sentido para la
empresa cuando pueden aprovechar las habilidades o
potencial desarrollado con éxito en su actividad
tradicional para las nuevas actividades recursos.
La empresa puede obtener una rentabilidad adicional a
sus inversiones aprovechando adecuadamente las
sinergias que generan los nuevos negocios.
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2.1. RAZONES PARA LA
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
La generación de sinergias puede hacerse de dos formas:
Compartiendo recursos con las nuevas actividades, de forma que
se generen economías de alcance.
Recursos tangibles (activos físicos infrautilizados).
Recursos intangibles (sin límite en su capacidad de uso).
Transfiriendo conocimientos o habilidades:
Aprovechar las interrelaciones entre las antiguas actividades y
las nuevas para obtener ventajas competitivas sostenibles
que antes no existían.
Transferir las ventajas competitivas a las nuevas actividades
con un coste inferior al que habría que soportar si hubiera que
crearlas directamente.
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2.1. RAZONES PARA LA
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
Estos conocimientos y habilidades que pueden ser
trasladados a otros negocios dotando a los mismos de una
ventaja competitiva más rápida constituyen lo que Prahalad y
Hamel
(1990)
denominan
como
«competencias
esenciales» de la empresa:
Pueden ser la base lógica de una estrategia de
diversificación relacionada limitada en la que los
conocimientos y habilidades del negocio central se exportan a
otros negocios de la empresa.
Las competencias esenciales hacen referencia básicamente a:
Conocimientos y habilidades vinculadas con los aspectos
más técnicos y económicos de la empresa, especialmente
los tecnológicos
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2.1. RAZONES PARA LA
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
Sin embargo, también es posible generar sinergias a
partir de las habilidades directivas.
Lo que implica una capacidad para dirigir negocios y una
forma determinada de entender la dirección.
Para Prahalad y Bettis (1986), el éxito de la
diversificación relacionada no sólo está en la
vinculación técnica o económica de los distintos
negocios, sino en la existencia de una «lógica
dominante» en la cartera de negocios:
Forma común
implicados.
de
concebir
y
dirigir
los
negocios
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2.1. RAZONES PARA LA
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
Desde un punto de vista más concreto, algunos de
los aspectos específicos más habituales sobre los
que se fundamenta una estrategia de diversificación
relacionada pueden ser los siguientes (Aaker, 1987):
Reducción de costes.
Habilidades de comercialización.
Marca comercial.
Investigación y desarrollo.
27
2.1. RAZONES PARA LA
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
La diversificación relacionada puede promover la
diferenciación de la empresa:
Utilizando una marca o una tecnología de base
comunes.
Eludiendo de este modo las barreras que protegen
muchos mercados.
Compitiendo con empresas que mantienen una
estrategia conjunta en muchos negocios.
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2.2. RIESGOS DE LA
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
A pesar de ser una estrategia muy conservadora, hay
frecuentes experiencias de fracaso que llevan a
pensar en los riesgos que implica, generalmente
derivados de:
Las dificultades para generar sinergias:
Compartiendo recursos.
Transfiriendo conocimientos y habilidades.
El coste asociado con la generación de dichas
sinergias.
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2.2. RIESGOS DE LA
DIVERSIFICACIÓN RELACIONADA
Porter (1987) identifica tres tipos de costes asociados con la
generación de sinergias:
Costes de coordinación:
Mayor esfuerzo para compartir recursos o transferir conocimientos
mediante la instauración de mecanismos organizativos formales o
informales adecuados.
Costes de compromiso:
La generación de sinergias obliga a obtener compromisos entre
las distintas unidades de negocio en la forma de gestionarlas.
Costes de inflexibilidad:
La generación de sinergias puede dar lugar, mediante la necesaria
coordinación y asunción de compromisos, a interrelaciones o
dependencias entre las unidades de negocio que disminuyan su
capacidad competitiva.
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3.- LA ESTRATEGIA DE
DIVERSIFICACIÓN NO
RELACIONADA
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3. LA ESTRATEGIA DE
DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
Supone la forma más drástica de crecimiento para
la empresa al no existir relación alguna entre la
actividad tradicional de la empresa y los nuevos
negocios en los que se invierte:
No se busca aprovechar las habilidades o recursos
sobrantes.
Ni se trata de generar sinergias con las nuevas
actividades.
El objetivo de la diversificación no relacionada es de
tipo financiero.
Busca una reducción del riesgo empresarial global
mediante la inversión en industrias muy diversas.
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3. LA ESTRATEGIA DE
DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
Los distintos negocios de la empresa son observados
en el contexto de una cartera de inversiones.
Los únicos tipos de sinergia que pueden generarse se
refieren a:
la sinergia financiera.
la sinergia del sistema de dirección.
Las únicas habilidades que pueden aprovecharse de
las actividades tradicionales son:
las concernientes a la capacidad genérica de la
dirección para afrontar y resolver problemas.
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3. LA ESTRATEGIA DE
DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
Suele llevarse a cabo mediante procesos de
adquisición y fusión de empresas, más que
mediante inversiones internas (Bueno, 1996).
Al adquirir una empresa ya existente, se evitan algunas
de las dificultades de todo proceso de diversificación,
aprovechándose:
Las habilidades y recursos de la empresa instalada,
su conocimiento del mercado
y la capacidad de sus directivos para dirigida.
Algo que a la empresa, invirtiendo directamente por su
cuenta, le costaría mucho tiempo y dinero conseguir.
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3.1. RAZONES PARA LA
DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
Mejor asignación de los recursos.
Búsqueda de alta rentabilidad.
La reducción del riesgo.
Objetivos de la dirección
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3.2. RIESGOS DE LA
DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
La no existencia de sinergias que puedan ser
debidamente explotadas hace que la adquisición
de un nuevo negocio no aporte nada al mejor
funcionamiento de la empresa en su conjunto:
Incluso puede verse perjudicado el negocio
tradicional de la empresa:
Dispersión de intereses.
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3.2. RIESGOS DE LA
DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
De oportunidad a ruina.
La entrada en un nuevo negocio implica tener que
superar las barreras de entrada que existan en la
nueva industria:
Estas barreras pueden hacer perder atractivo a la
inversión en diversificación:
Salvo que la empresa pueda hacer disminuir las mismas
mediante la explotación de sinergias, lo que no es fácil
en la diversificación no relacionada.
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3.2. RIESGOS DE LA
DIVERSIFICACIÓN NO RELACIONADA
Aunque las competencias y habilidades genéricas de la
dirección puedan ser traspasadas a otro negocio:
Las específicas sólo se obtienen con el tiempo y la experiencia y
son normalmente las que pueden generar ventajas competitivas.
Dificultades adicionales de gestión y coordinación de un
conjunto de actividades poco relacionadas entre sí:
A veces una empresa conglomerada puede hacerse poco
menos que inmanejable desde el punto de vista de su gestión.
Estas sinergias de dirección sólo se pueden obtener cuando:
La lógica estratégica necesaria para dirigir los nuevos negocios es
similar a la lógica dominante de dirección general de la empresa
diversificada (Prahalad y Bettis,1986).
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LA GLOBALIZACIÓN
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LA GLOBALIZACIÓN
El proceso de globalización de la economía hace cada
vez más necesario que la empresa
Abandone su ámbito geográfico natural y conocido, en el
que ha surgido y en el que ha desarrollado tradicionalmente
su actividad,
Para empezar a competir fuera de sus fronteras nacionales
en nuevos países.
Esto permite abrir nuevas oportunidades de negocio
interesantes si el proceso se realiza con éxito.
40
20
LA GLOBALIZACIÓN
La decisión de
considerar tanto:
internacionalización
se
puede
Al nivel de la estrategia corporativa:
Implica un rediseño de su campo de actividad desde el
punto de vista geográfico, al incorporarse nuevas áreas
de negocios que pudieran tener tratamientos distintos en
función de las sensibilidades locales
Al nivel de negocio:
En muchos casos, constituyen simples extensiones
territoriales del negocio que se estaba desempeñando
en el país de origen.
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LA GLOBALIZACIÓN
Es interesante conocer las
causas que llevan a una
empresa a actuar en otros
países,
a pesar del incremento del
riesgo que puede suponer
el enfrentarse a nuevos
entornos competitivos,
posiblemente desconocidos, o
al menos diferentes de los de
su entorno tradicional.
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21
LA GLOBALIZACIÓN
Son
múltiples
las
justificaciones
para
la
internacionalización. Se agrupan en dos grandes
bloques en función de su origen:
Internas,
basadas en variables a disposición de la empresa.
Externas,
surgidas de factores ajenos a la propia empresa.
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ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Diferenciación.
Liderazgo en costes.
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22
Las estrategias competitivas
son las posibles líneas de
actuación de que dispone la
empresa para competir mejor
en mercados determinados y
con productos o servicios
concretos, de tal forma que se
genere una posición ventajosa
para la misma.
DEFINICIÓN DE VENTAJA
COMPETITIVA
Cualquier característica de la empresa que la
diferencia de otras, colocándola en una posición
relativa superior para competir:
Le permite obtener un rendimiento superior al de las
demás empresas.
El liderazgo de una industria no garantiza la obtención de
una ventaja competitiva.
Otra definición:
«El dominio y control por parte de una empresa de una
característica, habilidad, recurso o conocimiento que
incrementa su eficiencia y le permite distanciarse de la
competencia» (Bueno y Morcillo, 1994:274).
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23
DEFINICIÓN DE VENTAJA
COMPETITIVA
Existen dos ventajas competitivas básicas (Porter,
1982):
Liderazgo en costes.
Diferenciación de producto.
Difícilmente se podrá conseguir el éxito en las dos
ventajas competitivas.
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VENTAJA COMPETITIVA
Y ESTRATEGIA COMPETITIVA
A partir del concepto de ventaja competitiva se
construye el de estrategia competitiva:
La vía por la que una empresa alcanza una ventaja
competitiva es la estrategia competitiva.
Por tanto, la estrategia competitiva se entiende como:
La forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus
competidores para intentar obtener un rendimiento
superior al de ellos.
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24
DEFINICIÓN DE ESTRATEGIA
COMPETITIVA PORTER (1982: 55)
«Emprender acciones ofensivas o defensivas para
crear una posición defendible en un sector industrial,
para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas
competitivas y obtener así un rendimiento superior
sobre la inversión de la empresa».
Estas ventajas competitivas pueden conseguirse:
en el ámbito de toda una industria
en una parte específica de la misma o segmento de
mercado.
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CREACIÓN DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
Para que una característica empresarial pueda ser
considerada como una ventaja competitiva debe
reunir tres requisitos:
Necesita involucrar un factor clave de éxito en el
mercado.
Debe ser relevante, suficientemente sustancial como
para suponer realmente una diferencia.
Necesita ser sostenible frente a los cambios del
entorno y las acciones de la competencia
aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable.
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25
CREACIÓN DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
Origen de una ventaja competitiva:
Factores externos:
Rapidez e intensidad de los cambios en el entorno.
Factores internos:
Capacidad de respuesta rápida de la empresa:
• Recurso Información para identificar los cambios.
• Capacidad Flexibilidad de respuesta para redistribuir recursos.
La forma de combinar los RyC para alcanzar ventajas
dependen de 4 factores genéricos interrelacionados:
•
•
•
•
Eficiencia
Calidad
Innovación
Capacidad de satisfacción al cliente
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MANTENIMIENTO DE LA VENTAJA
COMPETITIVA
La suerte puede influir al crear una ventaja competitiva,
Pero no es posible que la suerte sea el factor
determinante para su mantenimiento.
El mantenimiento de una ventaja competitiva depende
de tres factores (Hill y Jones, 1996:118-123):
Barreras a la imitación (o mecanismos de aislamiento).
Capacidad de los competidores de imitar/sustituir la
ventaja
Dinamismo de la industria
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26
LA VENTAJA COMPETITIVA EN
COSTES
53
LA VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES
Se ha desarrollado a partir del concepto del «efecto
experiencia».
Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene
costes inferiores a los de sus competidores para un
producto o servicio semejante o comparable en
calidad.
Mediante ella, la empresa trata de tener unos costes
lo más reducidos posible:
Esto la situará en ventaja frente a sus competidores,
proveedores y clientes (Porter, 1987).
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27
LA VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES
Permite a la empresa rebajar sus precios hasta anular
el margen de su competidor más próximo sin que
desaparezcan, por ello, sus beneficios.
Frente a los clientes, la empresa también estará en
mejor situación:
Los clientes no conseguirán precios por debajo de los
costes de los competidores:
A esos precios, se seguirá teniendo beneficios.
Frente a proveedores:
Mayor margen de maniobra frente al aumento del coste
de los recursos que utiliza.
55
UNA IMAGEN VALE MÁS QUE MIL
PALABRAS
56
28
LA VENTAJA COMPETITIVA EN
COSTES
La existencia de barreras de entrada basadas en
economías u otro tipo de ventajas en coste:
Contribuye al éxito de la estrategia de liderazgo en
costes:
Impidiendo la incorporación de nuevos competidores que
pudieran absorber la ventaja conseguida.
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FUENTES DE LA VENTAJA
COMPETITIVA EN COSTES
Las economías de escala.
Relación técnica input-output
Cuota de mercado (reducción de costes por grandes
volúmenes de producción alcanzados).
Especialización de la mano de obra
El efecto experiencia.
Fuente principal:
aprendizaje de los miembros
Efecto:
establecimiento y mejora de las rutinas organizativas.
Una nueva tecnología productiva.
El rediseño de productos.
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29
FUENTES DE LA VENTAJA
COMPETITIVA EN COSTES
Condiciones favorables de
Acceso a las materias primas y recursos en general.
Localización de la empresa.
Establecimiento de relaciones con clientes o
proveedores.
Rígidos controles de costes.
Habilidad para el ajuste de la capacidad productiva.
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LAS ECONOMÍAS DE ESCALA
Existen cuando:
El incremento en la cantidad de inputs empleados
en una producción da lugar a un incremento más
que proporcional en el total de outputs producidos.
Por tanto, el aumento en la escala de producción
produce una disminución de los costes unitarios.
60
30
LAS ECONOMÍAS DE ESCALA
Se han asociado convencionalmente a las
operaciones de fabricación, con la producción en
grandes masas en procesos de fabricación y
ensamblaje:
Ello puede conseguirse centrándose en unos pocos
productos en los que obtener grandes volúmenes de
producción con costes reducidos.
Pero también pueden aparecer en otras actividades
tales como:
Compras.
Investigación y desarrollo.
Distribución y publicidad.
61
LAS ECONOMÍAS DE ESCALA
Pueden surgir de tres principales fuentes:
La relación técnica input-output:
En algunas actividades, los incrementos en output no
requieren incrementos proporcionales en inputs.
Una elevada cuota de mercado
Permite colocar grandes volúmenes de producción y
obtener reducciones de costes.
La especialización por trabajo o división del trabajo:
Es un factor particularmente importante para la
consecución de economías de escala, ya que:
• Produce un incremento de las habilidades.
• Permite la mecanización y la automatización.
62
31
EL DESARROLLO O ADOPCIÓN DE UNA
NUEVA TECNOLOGÍA PRODUCTIVA
Cada vez más, los procesos de innovación son
adoptados rápidamente por los competidores:
El mantenimiento como líder en costes, a través de
innovaciones tecnológicas, requiere constantes avances
en el proceso de innovación.
Los nuevos métodos de producción requieren:
Nuevas rutinas organizativas.
La reestructuración de las organizaciones.
Cambios en la dirección de los recursos humanos.
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LAS RELACIONES CON CLIENTES O
PROVEEDORES
Estas relaciones pueden abaratar los costes finales.
Mientras que en el pasado el uso agresivo del poder
de mercado era visto como la mejor forma de
disminuir costes:
Tanto en la provisión de materias primas y otros
componentes
Como en la relación con los clientes.
Los recientes desarrollos tecnológicos y organizativos:
Han forzado a las empresas a redefinir su relación con los
proveedores y clientes, fomentando la cooperación con
éstos.
64
32
BARRERAS A LA IMITACIÓN
A medida que estas fuentes de ventaja en costes
puedan ser utilizadas por el resto de competidores:
La ventaja competitiva en costes de la empresa
tenderá a difuminarse.
Por tanto es preciso preguntarse por las barreras a
la imitación
Tratar de defender una posición ventajosa en costes.
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RIESGOS DE LA VENTAJA EN COSTES
Requiere una atención constante al proceso de
producción:
Reinvirtiendo en equipo moderno.
Eliminando equipos obsoletos.
Adoptando rápidamente las nuevas tecnologías, etc.
Aparición de cambios bruscos en el producto, el
proceso o el mercado que anulen la experiencia o el
aprendizaje adquirido.
66
33
RIESGOS DE LA VENTAJA EN COSTES
Aprendizaje rápido o imitación por parte de:
Los competidores establecidos.
Nuevos competidores.
No detectar o no atender a los cambios
necesarios, por tener la atención fijada en el coste:
En el producto.
En la comercialización.
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3.- LA VENTAJA COMPETITIVA EN
DIFERENCIACIÓN
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34
LA VENTAJA COMPETITIVA EN
DIFERENCIACIÓN
Persigue la diferenciación del producto o servicio que
ofrece la empresa, haciendo que sea percibido
como único en el mercado.
o de alguno de sus elementos como la atención al
cliente, la calidad…
De esta forma, los clientes están dispuestos a pagar
más para obtener un producto (o servicio) de una
empresa que de otra.
Los productos o servicios han de ser comparables.
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LA VENTAJA COMPETITIVA EN
DIFERENCIACIÓN
Empresa A
Empresa B
70
35
FUENTES DE DIFERENCIACIÓN
DE PRODUCTOS
Una empresa puede diferenciar su oferta a los
clientes en un gran número de formas.
El potencial de diferenciación se determina por:
Las características técnicas de un producto.
Las características de sus mercados.
Las características de la propia empresa.
71
FUENTES DE DIFERENCIACIÓN
DE PRODUCTOS
72
36
Características del producto
La diferenciación de productos puede estar basada en
las características observables de un producto o
servicio:
Tamaño.
Forma.
Color.
Peso.
Diseño
Material y tecnología.
Todas son relevantes en el proceso de decisión del
cliente.
73
Características del producto
También relevante es el rendimiento del producto o
servicio:
en términos de fiabilidad, seguridad, consistencia,
durabilidad...
Los complementos al producto principal con
relación al potencial de diferenciación:
Servicio preventa y posventa.
Accesorios.
Disponibilidad y rapidez de entrega y crédito.
74
37
Características del producto
No podemos pasar por alto las características
intangibles.
Las consideraciones de tipo social, emocional,
psicológico y estético están presentes en la elección
de los clientes.
El poder de las características intangibles en la
elección es todavía mayor cuando el rendimiento del
producto o servicio es difícil de averiguar, como
ocurre con:
Los cosméticos.
Servicios médicos y educación.
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Características del mercado
La diferenciación de productos puede basarse
también en las características del mercado al que
se dirige.
La existencia de un mercado en el que se da una
variedad de necesidades y gustos por parte de los
consumidores puede permitir la diferenciación:
Como consecuencia de la mejor adaptación de una
empresa a los gustos y necesidades específicos de los
consumidores.
76
38
Características del mercado
Para que exista diferenciación de producto:
No basta con que éste tenga características diferentes.
Es
necesario
que
dichas
diferencias
sean
positivamente percibidas y valoradas por los clientes:
De modo que estén dispuestos a pagar un sobreprecio
por dicho producto.
Por el contrario, en algunos casos, podría ocurrir que
productos objetivamente similares sean percibidos de
forma diferente por los clientes, por lo que gozarían
también de la característica de diferenciación.
77
Características de la empresa
La diferenciación puede estar basada en las
características de la empresa que fabrica el producto
o presta el servicio.
Ello puede ser consecuencia de la forma en la cual la
empresa:
Concibe o realiza sus negocios.
La forma en que se relaciona con sus clientes.
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39
Características de la empresa
Algunas empresas que han obtenido éxito en la
implantación de una estrategia de diferenciación:
Han construido su estrategia con base en su:
Identidad.
Estilo.
Valores.
Reputación y prestigio frente a los clientes.
Este aspecto está próximo a la consideración de los
intangibles asociados a un producto
salvo que, en este caso, los intangibles están
asociados con la empresa
Caso de la prestación de servicios profesionales.
79
FUENTES DE DIFERENCIACIÓN
DE PRODUCTOS
A pesar de la variedad de factores sobre los que se
puede construir una ventaja de diferenciación de
productos, no siempre es posible su consecución
para una empresa concreta.
80
40
FUENTES DE DIFERENCIACIÓN
DE PRODUCTOS
En general, las oportunidades de diferenciación están
restringidas a la técnica y a los factores de mercado
para un producto que:
Es técnicamente simple.
Que satisface sencillas necesidades.
Que es producido con una técnica
estandarizada.
específica
81
FUENTES DE DIFERENCIACIÓN
DE PRODUCTOS
Los productos que ofrecen mayores posibilidades
para la diferenciación:
Son más complejos.
Que satisfacen necesidades complejas.
Cuya producción no se ajusta a estrictas técnicas
estandarizadas:
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FUENTES DE DIFERENCIACIÓN
DE PRODUCTOS
Por tanto, se puede afirmar que a mayor:
Complejidad.
Variedad de las características de los productos o
servicios.
Variedad de los gustos y necesidades de los clientes.
Variedad de las características de las empresas
oferentes.
Mayores son las posibilidades de obtener una ventaja
competitiva de diferenciación.
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BARRERAS A LA IMITACIÓN
De igual forma que ocurría respecto a la ventaja en
costes:
A medida que el resto de los competidores puedan
acceder a las fuentes de diferenciación...
...La ventaja competitiva en diferenciación tenderá a
difuminarse.
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BARRERAS A LA IMITACIÓN
Derivan de las siguientes situaciones (Barney, 1997):
Alto nivel de creatividad
Sucesivas diferenciaciones que hacen que la empresa
siempre esté por delante de sus competidores.
Los criterios a partir de los cuales se establece la
diferenciación pueden tener distintos grados de imitación.
La localización es, a menudo, un criterio de diferenciación
poco reproducible:
Cuando es única, se convierte en irreproducible.
A medida que existan otras vías alternativas de
diferenciación que, desde el punto de vista del cliente,
cumplan la misma función que el criterio original, la ventaja
tenderá a perderse.
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CONDICIONES DE APLICACIÓN
Algunos factores que facilitan la obtención de una
ventaja por diferenciación de productos son:
La importancia de la calidad del producto para el
comprador.
La posibilidad de aplicar diferentes tecnologías.
La utilización del producto para diferenciarse:
Mediante la imagen de marca en los productos de moda.
La imposibilidad de apreciar la calidad directamente:
Importancia del prestigio de la marca.
La posibilidad de mejorar un servicio mediante
tecnología compleja.
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43
CONDICIONES DE APLICACIÓN
Los mayores márgenes que proporciona la ventaja
en diferenciación:
Permiten una mejor posición frente a los proveedores.
Permite también una mejor posición frente a los
clientes
Carecen de alternativas comparables y, por ello, son
menos sensibles al precio.
Además, la diferenciación que consigue lealtad de
los clientes pone a la empresa en mejor situación
frente a la aparición de productos sustitutivos.
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CONDICIONES DE APLICACIÓN
La estrategia de diferenciación impide normalmente
una participación elevada en el mercado porque:
Exige una percepción de exclusividad que en muchas
ocasiones es incompatible con una alta cuota de
mercado.
Pero, a cambio, crea una barrera de entrada por la
lealtad a la marca:
Ya que el competidor tendrá que salvar ese carácter
único del producto percibido por el mercado.
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CONDICIONES DE APLICACIÓN
La diferenciación no permite olvidarse de los
costes pero, en ella, éstos no son un objetivo
primordial.
Lealtad de los clientes // Menor sensibilidad al
precio:
Incrementa beneficios // evita la necesidad de
costes bajos.
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CONDICIONES DE APLICACIÓN
La estrategia de diferenciación de producto resulta más
adecuada cuando:
Existe una gran amplitud de criterios para diferenciar:
las características del producto, las características del
mercado al que va dirigido o las de la propia empresa.
Las costumbres y necesidades de los consumidores son
muy variadas.
Pocos competidores eligen el mismo criterio de
diferenciación.
Las características distintivas son difíciles de imitar, al
menos con rapidez y de manera económica.
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CONDICIONES DE APLICACIÓN
Además de estas condiciones generales, la empresa
que quiera tener éxito con una estrategia de
diferenciación de producto:
Debe asumir esfuerzos importantes para mejorar las
ofertas de los competidores.
Un mayor y mejor conocimiento de las necesidades y
preferencias de los consumidores.
Un compromiso elevado con sus clientes antes, durante
y después de la operación de venta.
Un conocimiento a fondo de los RyC de la empresa para
su adecuada explotación
Una especial orientación hacia la innovación tanto de los
productos como de los procesos.
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RIESGOS DE LA VENTAJA EN
DIFERENCIACIÓN
La diferencia de precios entre los competidores que
siguen una estrategia de bajo coste y la empresa
diferenciada puede ser demasiado grande para que
los clientes mantengan la lealtad hacia la marca:
Los clientes renunciarán a alguna de las
características, servicios o imagen prestados por la
empresa diferenciada para conseguir ahorros en
precios.
Se puede reducir la necesidad o la apreciación del
comprador por el factor determinante de la
diferenciación.
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RIESGOS DE LA VENTAJA EN
DIFERENCIACIÓN
La imitación de los
diferencia percibida,
competidores
limita
la
lo que es bastante frecuente a medida que la industria
madura.
Los
competidores
con
estrategia
de
segmentación pueden lograr mayor diferenciación
en los segmentos que cubren.
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