estudio del trabajo

PRODUCTIVIDAD
INTRODUCCIÓN
En forma genérica, es la relación entre los insumos y el producido. En cada área de
estudio hay que definir con precisión ambas variables para disponer de indicadores de utilidad.
Hay que hacer una distinción entre aumento de la producción y aumento de la productividad. Los
indicadores de productividad de cada área serán diferentes pero todos deben estar
condicionados a objetivos comunes. Un indicador de productividad de estudio del trabajo es la
denominada productividad de MOD que mide la relación adimensional entre las horas de trabajo
productivo normal producido con respecto a las horas hombre totales empleadas por el personal
destinado a tal producción.
𝑃𝑑 =
𝑆
𝑇
El objetivo que se busca es poder producir un determinado bien en las cantidades,
momento y calidad necesarios al menor costo posible. Minimizar este
ESTUDIO
costo
será nuestro principal objetivo.
DEL
TRABAJO
INGENIERÍA DE MÉTODOS
MAYOR
PRODUCTIVIDAD
MEDICIÓN DEL TRABAJO
MAYOR
PRODUCTIVIDAD
COMPETITIVIDAD
GLOBAL
Costo Total = Costo de Materiales + Costo de MOD (Mano de Obra Directa) + Gastos
Generales
Los insumos de una empresa son: terrenos y edificios, materiales, energía, máquinas y
recursos humanos. También se considera el capital, aunque se incluye en los anteriores
implícitamente ya que se emplea para financiar su compra. El cometido de la dirección es:
TERRENOS
Y EDIFICIOS
MATERIALES
ENERGÍA
MÁQUINAS
RECURSOS
HUMANOS
LA DIRECCIÓN obtiene los datos, planifica, dirige, coordina, controla, motiva para producir
BIENES Y SERVICIOS
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¡RECORDAR! Ante una mejora de métodos se produce un aumento de productividad. Las
productividades del método actual y el mejorado PUEDEN COMPARARSE. Además, la utilización
que se hace de los recursos agrupados determina la productividad de las empresas.
En el pasado, la MOD representaba el 80% del costo total. Actualmente las empresas
mayoritariamente son de capital intensivo cuyos costos de instalaciones productivas son en
general muy elevados, con alta automatización y requiriendo un apoyo tecnológico de elevada
especialización. Por lo tanto, el costo de MOD suele ser poco significativo frente a los gastos
generales, por lo que reducir el costo de MOD no dará resultados significativos.
Sin embargo, si bien los costos de MOD son no significativos, si es significativa la
influencia que la MOD tiene en el aprovechamiento de las instalaciones productivas ya que
incide en los gastos generales.
Dentro de los diferentes rubros que integran los GG la amortización de las instalaciones
productivas es preponderante.
Si quiero producir más y no tengo capacidad puedo:
- Agregar turnos u horas extras (aumento de MOD).
- Tercerizar (aumento de Costo de Materiales).
- Comprar maquinaria (aumento GG).
A través del enfoque de un ingeniero industrial, se puede proponer producir más con la
situación actual sin cambios (sin agregar máquinas y sin agregar empleados). Para esto se tiene
que aumentar la capacidad de producción de esas máquinas. Entonces, para aumentar la
capacidad de producción se trabajan 3 aspectos que son independientes pero que suman sus
efectos en el objetivo:
• Incrementar la proporción de tiempo de trabajo productivo, lo mediremos con
indicador COBERTURA (C).
• Incrementar la velocidad o ritmo al cual se efectúan los trabajos productivos, lo
mediremos con la EFICIENCIA DE DESEMPEÑO (E).
• Mejorar el método con que se efectúan los trabajos productivos, se mide con un
índice de mejora de métodos IMM, el cual se calcula en función de los tiempos estándar de
las operaciones productivas.
La cobertura y la eficiencia de desempeño se combinan en un indicador conocido como
Productividad de la MOD (Pd) y a través de ella medimos indirectamente la influencia en los
costos totales a través del uso racional de la MOD.
DEFINICIONES
TRABAJOS PRODUCTIVOS: trabajos u operaciones repetitivas efectuados sobre
una pieza o conjuntos integrantes del producto que se fabrica y comercializa y que modifica
sus dimensiones, aspecto, propiedades físicas y químicas (torneado, agujereado, etc.). Es
posible determinarles un tiempo fijo por pieza-operación.

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TRABAJOS NO PRODUCTIVOS: aquellos que nos e encuadran en la definición
anterior (transporte de materiales, maquinado de prueba, reprocesos, almacenaje, y trabajos
no efectuados sobre la pieza integrante del producto, preparación de máquinas, limpieza,
mantenimiento). No siempre se le puede asignar un tiempo fijo.

OPERARIOS PRODUCTIVOS: aquellos operarios que, durante la jornada de
trabajo, efectuaran una determinada cantidad de trabajos productivos y también no
productivos.

OPERARIOS NO PRODUCTIVOS: aquellos que no efectúan ninguna tarea
productiva (asignados a tareas de mantenimiento inspección, limpieza, puesta a punto,
almacenaje).


MOD: tiempo empleado en efectuar operaciones productivas. Puede darse que
para hacer un mismo trabajo, un operario, más o menos hábil o veloz, o empleando un método
de trabajo diferente, podría emplear tiempos superiores o inferiores; por lo tanto, se tendrá
diferentes MOD para efectuar la misma cantidad de trabajo. Surge así la necesidad del
concepto de tiempo estándar.

TIEMPO STANDARD: tiempo que necesita un operario calificado y entrenado,
trabajando a ritmo normal y siguiendo un método preestablecido, para efectuar una
determinada operación, incluyendo también el tiempo necesario para compensar fatiga y
retrasos propios de trabajo. “Calificado” implica que sepa lo que hace; “Entrenado” significa
que debe haber hecho la operación repetidas veces hasta haber automatizado el movimiento; a
“Ritmo Normal” se entiende que la persona puede trabajar más o menos rápido; y el “método
preestablecido” hace referencia a que haya un detalle de cada movimiento (receta). Como
estas condiciones son difíciles de encontrar y ser medidas, se establece un método de trabajo,
se entrena al operario y se registran los tiempos observados, aplicándoles un “factor de
eficiencia” para convertirlo en tiempo normal (el que se observaría si se trabajara a ritmo
normal o eficiencia 100%).
Tiempo observado x factor de eficiencia = tiempo normal
A este tiempo normal se le agregan suplementos o actores que contemplan la
recuperación por fatiga y los tiempos para necesidades personales, como así también por
retrasos propios del trabajo, llegando así al tiempo estándar.
Tiempo normal x factores de fatiga, personales y retrasos = tiempo estándar
De esta forma, al tener calculado para cada pieza-operación un tiempo estándar, cada
vez que cada una de ellas es producida, se computa ese tiempo std. como MOD producida, sin
tener en cuenta si en la realidad se empleó más o menos tiempo (las diferencias se consideran
bajo otros rubros).

EFICIENCIA: Relación entre el tiempo estándar producido (S) y el tiempo efectivo
empleado (H).
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𝐸=
𝑆
𝐻𝑠 𝑠𝑡𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
=
𝐻 𝐻𝑠 𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠

COBERTURA: proporción del tiempo total de un operario productivo que fue
empleada en efectuar trabajos productivos.
𝐶=
𝐻
𝐻𝑠 𝑒𝑛 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠
=
𝑇 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑙
0≤𝐶≤1
PRODUCTIVIDAD DE LA MOD (Pd)
Es la relación entre la cantidad de trabajo productivo normal necesario para una
determinada producción y la cantidad total de horas empleadas por los operarios productivos
asignados a dicha producción.
𝑃𝑑 =
𝑃𝑑 =
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑛𝑜𝑟𝑚𝑎𝑙
𝐻𝑠 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
𝐻𝑠 𝑠𝑡𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑆 ∑ 𝜎𝑖 ∗ 𝑁𝑖 𝑆 ∗ 𝐻 𝑆 𝐻
= =
=
= ∗ =𝐸∗𝐶
∑ 𝑇𝑖
𝐻𝐻 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑 𝑇
𝑇∗𝐻 𝐻 𝑇
HORAS TOTALES TRABAJADAS (T): Son las horas totales trabajadas por operarios
productivos, tanto en tareas productivas como no productivas, durante el período en el cual se
produjeron S hs std. No deben incluirse horas de almuerzo ya que en ese horario no se realiza
ninguna actividad. Las horas totales trabajadas van a estar expresada en función de:
-
Dotación (D).
Días (D) en los cuales la dotación efectúa la producción S.
Horas de trabajo por turno (h) (sin incluir tiempo para comidas).
Horas potenciales de trabajo (𝐻𝑃𝑂𝑇 = 𝐷 𝑥 𝑑 𝑥 ℎ).
Total de horas de ausentismo de la dotación D en los ‘d’ días (HA).
Total de horas extra de la dotación D en los ‘d’ días (HO).
-
Porcentaje promedio de ausentismo𝑖𝐴 = (𝐻
-
porcentaje de horas extras 𝑖𝑂 = (𝐻
-
Índice combinado 𝐼𝐶 = 1 +
𝐻𝐴
𝐻𝑂
(𝑖𝑂 −𝑖𝐴 )
100
𝑃𝑂𝑇
𝑃𝑂𝑇
) . 100.
) . 100.
.
Por lo tanto, se puede expresar la Pd como
𝑃𝑑 =
∑ 𝜎𝑖 ∗ 𝑁𝑖
𝑆
=
𝑇 𝐷 ∗ 𝑑 ∗ ℎ ∗ 𝐼𝐶
MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
o
MEJORA DE LA COBERTURA: Para mejorar la cobertura, hay que disminuir los
tiempos no productivos. Las actividades no productivas que pueden efectuar los operarios
productivos son:
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- Puesta a punto y desmontajes de operaciones en máquinas.
- Reprocesos de piezas productivas.
- Espera por descompostura de máquina.
- Exceso de MOD por operación anormal.
- Cambios de herramientas en la máquina.
- Maquinado de prueba.
- Atención en enfermería.
- Movimiento de materiales.
- Capacitación.
- Falta de energía.
- Reuniones.
- Inspección 100% en un lote.
- Tiempos muertos.
Primero hay que valorar la incidencia porcentual de cada una de ellas. Aplico Pareto
para encontrar aquellas pocas tareas no productivas que representan el mayor porcentaje de
dichas tareas; busco las causas y actúo sobre las mismas. Otra modalidad que da buenos
resultados es la creación de Grupos de productividad dentro de un programa de mejora de
productividad que establezca la empresa.
o
MEJORA DE LA EFICIENCIA: La eficiencia se verá influenciada por:
- Ritmo de trabajo del operario.
- Tipo de operación.
- Proporción de descansos y necesidades personales que se tome.
- Eventuales variaciones del método.
- Proporción de contingencias.
- Posibles errores en el valor de tiempo estándar o conteo de piezas producidas.
- Nivel de entrenamiento del operario.
Si la empresa mantiene la gestión de producción con buena organización y controles,
puede decirse que la eficiencia depende de los 2 primeros factores principalmente. Para
mejorar la eficiencia se debe capacitar, supervisar, controlar más, mejorar el tiempo de
trabajo, etc.
ÍNDICE DE MEJORA DE MÉTODOS (IMM)
El IMM mide las variaciones producidas por los cambios de método (basado en los
tiempos std de las operaciones productivas).
𝐼𝑀𝑀 =
Tiempo Std. del Método Anterior
𝜎𝐴
=
Tiempo Std. del Método Mejorado 𝜎𝑀
La mejora supone en este caso disminución de tiempo std, es decir 𝜎𝐴 > 𝜎𝑀
CARGA DE MÁQUINAS
Cantidad de trabajo productivo que deberá producir cada máquina, o centro de máquinas,
para poder cumplir un programa de producción en un cierto periodo. Una máquina puede ser
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usada para procesar distintos componentes. De las hojas de ruta de cada producto podemos
obtener la carga de máquina expresada en horas std requeridas. Habrá que comprobar para cada
máquina las horas disponibles para poder producir las hs std requeridas (estratifico las 𝜎𝑚𝑗 de las
hojas de ruta).
Para que pueda cumplirse la producción deberá cumplirse en cada centro de máquina que
Hrs totales Requeridas ≤ Hrs Totales disponibles.
∑ 𝜎𝑚𝑗 𝑥 𝑁𝑗 ≤ (∑ ℎ𝑖 ) 𝑥 𝑑 𝑥 𝐼𝑐𝑥 𝑃𝑚
𝒊
𝑖
Donde
j cada operación de las pieza que se procesa en la máquina.
σm
tiempo std de máquina de cada operación j. Tiempo std que la maquina
estará ocupada para completar una pieza. En los casos en que la operación se procese con
1 hombre en 1 maquina coincide con el tiempo std de la operación que el operario
requiere para completar una unidad.
N
cantidad de unidades de cada pieza que de acuerdo al programa se deben
producir en el periodo.
hi
horas de trabajo por turno.
d cantidad de días laborales del periodo de producción del programa.
Ic
índice combinado de ausentismo y horas extra.
Pm
productividad de máquina (similar a Pd pero desde el punto de vista de la
máquina y no del operario). Depende de la máquina y del operario que la opera. Si el
operario está siempre en esa máquina, Pm = Pd.
∑i σmj x Nj es la carga de máquina, es decir, las horas necesarias de operación de la
máquina. Si este valor es mayor a (∑i hi ) x d x Ic x Pm, se produce un cuello de botella.
INCREMENTO DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN (ICP)
A medida que se requiere producir mayor cantidad de productos, la carga de máquina
aumenta y algunas llegan al límite máximo de capacidad en condiciones normales (cuellos de
botella) y limitan la producción. Para solucionar los cuellos de botella se pueden llevar a cabo las
siguientes acciones:
- Trabajar horas extras.
- Agregar turnos.
- Adquirir nuevas máquinas.
- Tercerizar.
-
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En todos los casos aumenta el costo de producción. Analizando la máquina que limita la
producción y aplicando mejoras de cobertura, eficiencia, y en los métodos podemos revertir la
situación.
Si no se está en el cuello de botella, para aumentar N, además de hacer horas extras y
agregar turnos, se puede mejorar el método de trabajo y/o aumentar la dotación.
El ICP cuantifica el incremento de producción obtenible
𝐸𝑀 𝐶𝑀
𝐸𝑀 𝐶𝑀
𝜎𝐴
𝑥
𝑥 𝐼𝑀𝑀 =
𝑥
𝑥
𝐸𝑖 𝐶𝑖
𝐸𝑖 𝐶𝑖
𝜎𝑀
𝐼𝐶𝑃 =
CONSIDERACIONES FINALES
Para verificar la conveniencia o no de alguna medida se utilizan los índices PAC y IOI. El
PAC es el período de amortización del capital, mientras que IOI es el interés obtenido de la
inversión.
𝑃𝐴𝐶 =
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛
𝐴ℎ𝑜𝑟𝑟𝑜 𝑜 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎
𝐼𝑂𝐼 =
𝐴ℎ𝑜𝑟𝑟𝑜 𝑜 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛
Para tomar la decisión:
Si conozco la vida útil, para que sea conveniente la medida, VIDA ÚTIL > PAC. Si
no conozco la vida útil, se adopta como 3 años.
Si IOI < 1/3 no conviene, caso contrario, si es conveniente.
MÉTODOS, ESTÁNDARES Y DISEÑO DEL TRABAJO
IMPORTANCIA DE LA PRODUCTIVIDAD
Es importante considerar, desde el punto de vista económico y práctico, ciertos cambios
que continuamente se llevan a cabo en los ambientes industrial y de negocios. Dichos cambios
incluyen la globalización del mercado y de la manufactura, el crecimiento del sector de servicios,
el uso de computadoras en todas las operaciones de la empresa, entre otros. La única forma en
que un negocio o empresa pueda crecer e incrementar sus ganancias es mediante el aumento de
su productividad. La mejora de la productividad se refiere al aumento en la cantidad de
producción por hora de trabajo invertida. Las herramientas fundamentales que generan una
mejora en la productividad incluyen métodos, estudio de tiempos estándares (medición del
trabajo) y el diseño del trabajo. No solo en el área de producción deben aplicarse estas
herramientas sino que también en todos los aspectos de una industria o negocio (ventas,
finanzas, costos, ingeniería, mantenimiento, administración).
CONTENIDO DEL TRABAJO
El contenido del trabajo es el tiempo mínimo irreductible que se necesita teóricamente
para obtener una unidad de producción. A éste se le suman distintos elementos, por lo tanto, el
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contenido TOTAL del trabajo está compuesto por un tiempo productivo y otro improductivo, que
debe ser eliminado. A continuación se muestra el desglose del contenido del trabajo, y cómo
reducir el tiempo improductivo mediante las técnicas de dirección.
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ALCANCES DE LOS MÉTODOS Y ESTÁNDARES
La ingeniería de métodos incluye el diseño, la creación y la selección de los mejores
métodos de fabricación, procesos, herramientas, equipos y habilidades para manufacturar un
producto con base en las especificaciones desarrolladas por el área de ingeniería del producto.
Cuando el mejor método coincide con las mejores habilidades disponibles, se presenta una
relación trabajador-máquina eficiente. Una vez que se ha establecido el método en su totalidad,
se debe determinar un tiempo estándar para fabricar el producto. Además, existe la
responsabilidad de observar que los estándares predeterminados sean cumplidos, los
trabajadores sean compensados de manera adecuada de acuerdo con su producción,
habilidades, responsabilidades y experiencia y que los trabajadores experimenten un
sentimiento de satisfacción por el trabajo que realizan.
El procedimiento completo incluye la definición del problema; dividir el trabajo en
operaciones; analizar cada operación para poder determinar los procedimientos de fabricación
más económicos para la cantidad que se desee producir, considerando la seguridad del operario
y su interés en el trabajo; aplicando valores de tiempo apropiados; y posteriormente dando
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seguimiento al proceso con el fin de garantizar que el método prescrito se haya puesto en
operación.
MAXIMAS PARA LA MEJORA DE MÉTODOS
-
Transformar operaciones de servicio con máquina parada (C1) a operaciones de servicio
con máquina operando (C2).
Suprimir movimientos innecesarios.
Reducir distancias de movimientos dentro del puesto de trabajo.
Los objetivos para lograr un método mejorado son:
-
Eliminar las tareas que no agregan valor.
Minimizar movimientos.
Minimizar traslados.
Reducir la fatiga física y/o mental del operario.
Simplificar la secuencia del proceso.
MEJORA E
MEJORA LAS CONDICIONES DE TRABAJO
MEJORA C
ELIMINA MOVIMIENTOS INNECESARIOS
MEJORA DE
MÉTODOS
INGENIERÍA DE MÉTODOS
Un MÉTODO es un modo ordenado y sistemático de producidor para llegar a un resultado
o fin determinado. Mejorar un método implica que el tiempo estándar mejorado sea menor que
le tiempo estándar actual (condición necesaria) pero también implica mejorar las condiciones de
trabajo del operario, reducir la fatiga física, la monotonía mental, mejorar las condiciones
ambientales y mejorar el herramental.
La ingeniería de métodos es una técnica para aumentar la producción por unidad de
tiempo o reducir el costo por unidad de producción, es decir, aumentar la productividad. Sin
embargo, en nuestro caso, la ingeniería de métodos implica el análisis en dos tiempos diferentes
durante la historia de un producto. Primero, el ingeniero de métodos es responsable del diseño y
desarrollo de varios centros de trabajo donde el producto sea fabricado. Segundo, ese ingeniero
debe estudiar continuamente estos centros de trabajo con el fin de encontrar una mejor forma
de fabricar el producto y/o mejorar su calidad. Este segundo análisis se conoce como reingeniería
corporativa. A medida que el estudio de métodos sea aplicado a detalle durante las etapas de
planeación, menor será la necesidad de realizar estudios de métodos adicionales durante la vida
del producto.
La ingeniería de métodos implica la utilización de la capacidad tecnológica, por tal motivo,
las mejoras en la productividad nunca terminan. Es por esto, que la investigación y desarrollo
que lleva a una nueva tecnología es fundamental en la ingeniera de métodos.
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Los ingenieros de métodos utilizan un procedimiento sistemático para desarrollar un
centro de trabajo, fabricar un producto y ofrecer un servicio.

Seleccione el proyecto: proyectos de productos nuevos o productos ya existentes
que tienen altos costos de manufactura y bajas ganancias o problemas para conservar la
calidad y, de este modo, ser poco competitivos
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Obtenga y presente los datos: Mediante diagramas y especificaciones, cantidades
requeridas, requerimientos de entrega y proyecciones de la vida anticipada del producto o
servicio.

Analice los datos: Usar métodos de análisis como análisis de la operación, diseño
de la parte, manejo de materiales, tolerancias y especificaciones, entre otros, para decidir
que alternativa dará como resultado el mejor producto o servicio

Desarrolle el método ideal: seleccionar el mejor procedimiento para cada
operación, inspección y transporte considerando las diversas restricciones que se tienen
(productividad, ergonomía, salud y seguridad)

Presente e implemente el método: explicar el método en detalle a las personas
responsables de sus operación y mantenimiento

Desarrolle un análisis del trabajo: llevar a cabo un análisis del trabajo del método
instalado con el fin de asegurar que los operario sean seleccionados, entrenados y
correctamente compensados

Establezca estándares de tiempo: determine un estándar justo y equitativo para
el método instalado

Dele seguimiento al método: auditar el método instalado periódicamente con el
fin de determinar si se están alcanzando los niveles de productividad y calidad planeados, si
los costos se proyectaron correctamente y si se pueden hacer mejoras adicionales.

En resumen, la ingeniería de métodos es el análisis sistemático a fondeo de todas las
operaciones directas e indirectas con el fin de implementar mejoras que permitan que le trabajo
se desarrolle más fácilmente, términos de salud y seguridad del trabajador , y permite que éste
se realice en menos tiempo con una menor inversión por unidad.
DISEÑO DEL TRABAJO
Como parte del desarrollo o del mantenimiento del nuevo método, los principios de
diseño del trabajo deben tenerse en cuenta con el fin de adatar la tarea y la estación de trabajo
ergonómicamente al operario humano, para así disminuir los altos costo de compensación
medica de los mismos debido a las lesiones musculo-esqueléticas relacionadas con el trabajo
repetitivo. Es por esto que, el nuevo método, además de ser más productivo, debe ser más
seguro y libre de riesgos para el operario.
ESTÁNDARES
Los estándares son el resultado final del estudio de tiempos o de la medición del trabajo.
Esta técnica establece un estándar de tiempo permitido para llevar a cabo una determinada
tarea, con base en las mediciones del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida
consideración de la fatiga y retardos inevitables del personal. Los expertos en el estudio de
tiempos utilizan varias técnicas para establecer un estándar: estudio cronometrado del tiempo,
recolección computarizada de datos, daros estándares, sistemas de tiempos predeterminados,
muestreo del trabajo y pronósticos con base en daros históricos. Cada técnica es aplicable en
ciertas condiciones.
OBJETIVOS DE LOS MÉTODOS, ESTÁNDARES Y DISEÑO DEL TRABAJO
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Los objetivos principales de los métodos, estándares y diseño del trabajo son incrementar
la productividad y la confiabilidad en la seguridad del producto, y reducir los costos unitarios, lo
cual permite que se produzcan bienes y servicios de calidad para más gente. Los corolarios que
se desprender de los objetivos principales son:
- Minimizar el tiempo requerido para llevar a cabo tareas.
- Mejorar de manera continua la calidad y confiabilidad de productos y servicios.
- Conservar recursos y minimizar costos mediante la especificación de los materiales
directos e indirectos más apropiados para la producción de bienes y servicios.
- Considerar los costos y la disponibilidad de energía eléctrica.
- Maximizar la seguridad, salud y bienestar de todos los operarios.
- Producir con interés creciente por proteger el medio ambiente.
- Aplicar un programa de administración del personal que dé como resultado más
interés por el trabajo y satisfacción de cada uno de los empelados.
HERRAMIENTAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
Un buen programa de ingeniería de métodos sigue un proceso en forma ordenada,
comenzando con la selección del proyecto y finalizando con la implantación de éste. El primero, y
quizás el paso crucial tanto para el diseño de un nuevo centro de trabajo como para la mejora de
una operación existente es la identificación del problema de una manera clara y lógica. Para la
solución de éstos problemas, el ingeniero de métodos utiliza una gran variedad de herramientas
y cada una de ellas tiene aplicaciones específicas.
Las primeras cinco herramientas se utilizan fundamentalmente en la primera etapa del
análisis de métodos, seleccionar el proyecto. Por lo general, la selección del proyecto se basa en
tres consideraciones: económica (probablemente la más importante), técnica y humana. Las
consideraciones económicas pueden involucrar nuevos productos para los cuales no se han
implementado estándares o productos existentes que tienen un elevado costo de manufactura.
Los problemas podrían ser grandes cantidades de desperdicio o retrabajos, excesivo manejo de
materiales o simplemente operaciones de “cuello de botella”. Las consideraciones técnicas
pueden incluir técnicas de procesamiento que necesiten ser mejoradas, problemas de control de
calidad debidos al método o problemas de funcionamiento del producto comparado con el de la
competencia. Por último, las consideraciones humanas involucran trabajos altamente repetitivos
que tengan como consecuencia lesiones en los músculos o en los huesos relacionados con el
trabajo, un elevado índice de accidentes, tareas con excesiva fatiga o tareas acerca de las cuales
los trabajadores se quejen constantemente.
El análisis de Pareto y los diagramas de pescado se utilizan para seleccionar una operación
crítica y para identificar las causas raíz y los factores que contribuyen a generar el problema. Los
diagramas de Gantt y Pert son herramientas de programación de proyectos. El diagrama de
Gantt solo proporciona un panorama claro, mientras que os diagrama de Pert cuantifican las
interacciones entre las diferentes actividades. La guía para el análisis trabajo-sitio de trabajo se
utiliza fundamentalmente en un recorrido físico para identificar los factores clave relacionados
con el trabajo, la tarea, el ambiente y la administración que pueden provocar problemas
potenciales.
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Las siguientes cinco herramientas se utilizan para mantener un registro del método en
cuestión, constituyen el segundo paso del análisis de métodos, obtener y presentar los datos. La
información pertinente de los hechos (cantidad de producción, programación de entregas,
tiempos operativos, instalaciones, capacidades de maquinas, materiales) pueden tener un efecto
importante en la solución del problema, y dicha información necesita ser registrada. Los datos
también se utilizan en el tercer paso del análisis de métodos, análisis de datos. El diagrama de
procesos de operación proporciona un buen panorama de las relaciones entre las diferentes
operaciones e inspecciones en ensamblados que involucran varios componentes. El diagrama de
flujo del proceso proporciona mas detalles para el análisis de las operaciones de manufactura,
para encontrar costos ocultos o indirectos, tales como el tiempo de retardo, costos de
almacenamiento y costos relacionados con el manejo de materiales. El diagrama de flujo
recorrido representa un complemento útil para el diagrama de flujo del proceso en el desarrollo
de las configuraciones de la planta. Los diagramas de procesos hombre-máquina y de grupo
muestran las maquinas o equipos en conjunto con el operario u operarios, y se utilizan en el
análisis del tiempo ocioso del operario y del tiempo ociosos de la máquina.
Las tres últimas herramientas son muy útiles como un procedimiento cuantitativo en el
cuarto paso del análisis de métodos, desarrollo del método ideal. Una vez que se han presentado
los datos de una manera clara y precisa, se examinan de forma crítica, de tal forma que se pueda
definir e instalar el método más práctico, económico y eficiente. Se utilizan cálculos de servicios
sincrónicos y aleatorios, como técnica de balanceo de líneas para desarrollar operaciones más
eficientes a través de métodos cuantitativos.
Estas 13 herramientas son muy importantes para los analistas de métodos. Los diagramas
representan ayudas descriptivas y de comunicación muy valiosas para comprender un proceso y
sus actividades asociadas. Su correcto uso puede ayudar a presentar y resolver el problema y en
la venta e instalación de la solución.
HERRAMIENTAS EXPLORATORIAS
ANÁLISIS DE PARETO
En el análisis de Pareto, los artículos de interés son identificados y medidos con una
misma escala y luego se ordenan en orden descendente, como una distribución acumulativa. Por
lo general, 20% de los artículos evaluados representan 80% o más de la actividad total; como
consecuencia, esta técnica, a menudo, se conoce como la regla 80-20. Conceptualmente, el
analista de métodos concentra el mayor esfuerzo sólo en algunos pocos trabajos que generan la
mayor parte de los problemas.
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DIAGRAMAS DE PESCADO
El método de los diagramas de pescado o diagramas de causa-efecto consiste en definir la
ocurrencia de un evento o problema no deseable (el efecto) como la ¨cabeza del pescado¨ y,
después, identificar los factores que contribuyen a su conformación (las causas) como las
¨espinas del pescado¨ unidas a la columna vertebral y a la cabeza del pescado. Por lo general, las
principales causas se subdividen en cinco o seis categorías principales (humanas, de las
máquinas, de los métodos, de los materiales, del medio ambiente, administrativas), cada una de
las cuales se subdividen en subcausas. El proceso continua hasta que se detecten todas las
causas posibles. Después, los factores se analizan de manera crítica en términos de su probable
contribución a todo el problema. Es posible que este proceso también tienda a identificar
soluciones potenciales.
DIAGRAMAS DE GANTT
El diagrama de Gantt muestra anticipadamente de una manera simple las fechas de
terminación de las diferentes actividades del proyecto en forma de barras graficadas con
respecto al tiempo. Los tiempos reales de terminación se muestran mediante barras
sombreadas. Si se dibuja una línea vertical en una fecha determinada, se podrá determinar qué
componentes del proyecto están retrasadas o adelantadas. El diagrama de Gantt obliga al
administrador del proyecto a desarrollar un plan con antelación y proporcionar un vistazo rápido
del avance del proyecto en un momento dado. Este diagrama también puede usarse para
organizar la secuencia de las actividades de las máquinas en planta, en los cuales se incluye
actividades de reparación y mantenimiento marcando el período en el que éstas se llevaran a
cabo.
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DIAGRAMAS DE PERT
Un diagrama de Pert o también conocido como diagrama de red o método de la ruta
crítica es una herramienta de planeación y control que retrata de manera gráfica la forma óptima
de obtener un objetivo predeterminado, generalmente en términos de tiempo. Normalmente,
los analistas de métodos usan este diagrama para mejorar la programación mediante la
reducción de los costos y la satisfacción del cliente.
En un diagrama de Pert, los eventos (representados mediante nodos) son posiciones en el
tiempo que muestran el comienzo y término de una operación particular o grupo de
operaciones. Cada operación o grupo de operaciones que se llevan a cabo en un departamento
se definen como una actividad y se llaman arcos. Cada arco tiene un número asociado que
representa el tiempo necesario para llevar a cabo la actividad. Las actividades que no consumen
tiempo no costo, pero que sin embargo son necesarias para conservar una secuencia correcta, se
llaman actividades supuestas y se muestran con líneas punteadas. El tiempo mínimo necesario
para llevar a cabo todo el proyecto corresponde a la trayectoria más larga desde el nodo inicial
hasta el nodo final. Este tiempo mínimo está representado por la ruta crítica. Las actividades que
no se encuentren a lo largo de la ruta crítica tienen cierta flexibilidad temporal. Dicha flexibilidad,
o libertad, se conoce como flotación y se define como la cantidad de tiempo que una actividad
no critica puede extenderse sin retrasar la fecha de término del proyecto. Por lo tanto, cuando la
intención es reducir el tiempo de terminación del proyecto, llamado ruptura, es mejor
concentrarse en las actividades que se encuentran en la ruta crítica que en las que se encuentran
en otras rutas.
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GUÍA PARA EL ANÁLISIS DE TRABAJO-SITIO DE TRABAJO
La guía para el análisis de trabajo-sitio de trabajo identifica los problemas dentro de un
área, departamento o sitio de trabajo en particular. Ates de recabar datos cuantitativos, el
analista primero debe recorrer el área y observar al trabajador, a la tarea, al lugar de trabajo y al
ambiente laboral. Además, debe identificar cualquier factor administrativo que pueda afectar el
comportamiento o desempeño del trabajador. Todos estos factores proporcionan una
perspectiva general de la situación y sirven como guía al análisis en el uso de otras herramientas
más cuantitativas ara recabar y analizar los datos.
HERRAMIENTAS DE REGISTRO Y ANÁLISIS
GRÁFICA DEL PROCESO OPERATIVO
La grafica del proceso operativo muestra la secuencia cronológica de todas las
operaciones, inspecciones, tiempos permitidos y materiales que se utilizan en un proceso de
manufactura o de negocios, desde la llegada de la materia prima hasta el empaquetado del
producto terminado. Se utilizan dos símbolos para construir la grafica: un pequeño círculo
representa una operación y un pequeño cuadrado representa una inspección. Algunos analistas
prefieren describir solo las operaciones, por lo que al resultado lo llaman grafica de la
descripción del proceso. Las líneas verticales indican el flujo general del proceso a medida que se
realiza el trabajo, mientras que las líneas horizontales que alimentan a la líneas verticales indican
materiales, ya sea comprados o elaborados durante el proceso. Los materiales que son
desensamblados o extraídos se representan mediante líneas horizontales de materiales y se
dibujan del lado derecho de la línea de flujo vertical, mientras que los materiales de ensamblado
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se muestran mediante líneas horizontales dibujadas a la izquierda de la línea vertical. Los valores
de tiempo, basados en estimaciones o en mediciones reales, pueden asignarse a cada operación
o inspección.
El diagrama de proceso operativo ayuda a los analistas a visualizar el método en curso,
con todos sus detalles, de tal forma que se pueden identificar nuevos y mejores procedimientos.
Este diagrama muestra a los analistas qué efecto tendrá un cambio en una determinada
operación en las operaciones precedentes y subsecuentes. Además, puesto que cada etapa se
muestra en su secuencia cronológica apropiada, el diagrama en si mismo constituye una
distribución ideal de la planta. En consecuencia, los analistas de métodos consideran esta
herramienta muy útil para desarrollar nuevas distribuciones y mejorar las existentes.
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO
En general, le diagrama de flujo del proceso canta con mucho mayor detalle que el
diagrama del proceso operativo. Por lo tanto, no se aplica generalmente a todos los ensambles,
sino que a cada componente de un ensamble. El diagrama de flujo del proceso es útil para
registrar los costos ocultos no productivos como por ejemplo las distancias recorridas, los
retrasos y los almacenamientos temporales. Una vez que estos periodos no productivos se
identifican, los analistas pueden tomar medidas para minimizarlos y, por ende, reducir sus
costos.
Además de registrar operaciones e inspecciones, estos diagramas muestran los retrasos
de movimientos y almacenamiento a los que se expone un artículo a medida que recorre la
planta. La simbología que se agrega es: una flecha para los transportes, una letra D para retraso
(espera) y un triangulo que representa almacenaje.
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Actualmente se usan dos tipos de diagrama de flujo: el diagrama de flujo de productos o
materiales y el de personas u operarios. El primero proporciona los detalles de los eventos que
involucran un producto o material, mientras que el segundo muestra a detalle cómo lleva a cabo
una persona una secuencia de operaciones.
El analista debe describir cada evento del proceso e indicar los tiempos asignados para los
procesos o retrasos y las distancias de transporte. Después debe conectar los símbolos
consecutivos con una línea vertical.
Esta herramienta facilita la eliminación o reducción de los costos ocultos de un
componente. Puesto que muestra claramente todo los transportes, retrasos y almacenamientos,
la información que ofrece puede dar como consecuencia una reducción en la cantidad y duración
de estos elementos. Asimismo, puesto que las distancias se encuentran registradas, este
diagrama es valioso para mostrar cómo puede mejorarse la distribución de una planta.
DIAGRAMA DE FLUJO ORECORRIDO
A pesar de que el diagrama de flujo del proceso proporciona la mayor parte de la
información relacionada con un proceso de manufactura, no muestra un plan pictórico del flujo
de trabajo, lo cual, muchas veces es necesario para desarrollar un nuevo método. Por ejemplo,
antes de que se pueda reducir un transporte, se necesita observar o visualizar donde hay
suficiente espacio para construir una instalación de manera que la distancia de trasporte se
pueda acortar. La mejor manera de proporcionar esta información es conseguir un diagrama de
las aéreas de la planta involucradas y después bosquejar las líneas de flujo, es decir, indicar el
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movimiento del material de una actividad a la otra. El diagrama de flujo o recorrido es una
representación grafica de la distribución de los pisos y edificios que muestra la ubicación de
todas las actividades en el diagrama de flujo del proceso. Cuando los analistas elaboran un
diagrama de flujo o recorrido, identifican cada actividad mediante símbolos y números
correspondientes a los que aparecen en el diagrama de flujo del proceso.
El diagrama de recorrido representa un complemento útil del diagrama de flujo de
procesos debido a que indica el camino hacia atrás y las aéreas posibles de congestión de tráfico
y facilita el desarrollo de una configuración ideal de la planta.
DIAGRAMA DE PROCESOS HOMBRE-MÁQUINA
El diagrama de procesos hombre-máquina se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una
estación de trabajo a la vez. El diagrama muestra la relación de tiempo exacta entre el ciclo de
trabajo de la persona y el ciclo de operación de la maquina. Estos hechos pueden conducir a una
utilización más completa del tiempo del trabajador y de la maquina así como obtener un mejor
balance del ciclo de trabajo.
Muchas maquinas herramientas son totalmente automáticas o semiautomáticas. Con
este tipo de equipos, el operador muy a menudo está desocupado en una parte del ciclo. La
utilización de este tiempo ocioso puede incrementar las ganancias del operario y mejorar la
eficiencia de la producción.
La práctica de hacer que un operario comande más de una maquina se conoce como
acoplamiento de maquinas.
Estos diagramas deben dibujarse siempre a escala para estar de acuerdo con una unidad
e tiempo tal que el diagrama pueda distribuirse adecuadamente. El lado izquierdo del diagrama
muestra las operaciones y el tiempo para el operario, mientras que el lado derecho muestra el
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tiempo por trabajado y el tiempo ocioso de la maquina o maquinas. Una línea continua que se
dibuja verticalmente representa el tiempo del trabajo del operario. Un corte en la línea de
trabajo-tiempo vertical significa tiempo ocioso. De la misma manera, una línea vertical continua
por debajo de cada encabezado de maquina indica el tiempo de operación de la maquina y un
corte en la línea vertical de la maquina señala el tiempo ocioso de ésta. Una línea punteada por
debajo de la columna maquina indica el tiempo de carga y descarga de la maquina, durante el
cual la maquina no está ociosos ni en operación. La parte inferior del diagrama muestra el
tiempo de trabajo total y el tiempo ocioso del trabajador así como el tiempo de trabajo total y el
tiempo ocioso de cada máquina. El tiempo productivo mas el tiempo ocioso del trabajador debe
ser igual al tiempo productivo más el tiempo ocioso de cada máquina con la que él opera.
Es necesario contar con valores elementales de tiempo precisos antes de construir el
diagrama. Dichos valores deben representar tiempos estándares que incluyan una tolerancia
aceptable para la fatiga, retrasos inevitables y retardos del personal.
El diagrama de hombre-máquina terminado muestra claramente las aéreas en las que
ocurre el tiempo ocioso de máquina y el tiempo ociosos del trabajador. Por lo general, estas
aéreas son un buen lugar para comenzar a llevar a cabo mejoras. Sin embargo, el analista
también debe comparar el costo de la maquina ociosa con el del trabajador ocioso.
DIAGRAMA DE PROCESOS DE GRUPO
El diagrama de procesos de grupo es, en un sentido, una adaptación del diagrama
hombre-máquina. El diagrama de procesos hombre-máquina determina el número de máquinas
más económico que un trabajador puede operar. Sin embargo, varios procesos e instalaciones
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son de tal magnitud que en lugar de que un solo trabajador opera varias maquinas, en necesaria
la participación de varios trabajadores para operar una sola maquina de manera eficiente. El
diagrama de procesos de grupo muestra la relacione exacta entre los ciclos ociosos y operativos
de la maquina y los tiempos ociosos y operáticos por ciclo de los trabajadores que opera dicha
maquina. Este diagrama revela la posibilidades de mejora mediante la reducción de los tiempos
ociosos tanto para la maquina como para el operario.
HERRAMIENTAS CUANTITATIVAS: RELACIONES ENTRE EL OPERADOR Y LA
MÁQUINA
A pesar de que el diagrama de procesos hombre-máquina puede ilustrar el número
de equipo que puede asignarse a un operario, a veces dicho número puede calcularse en
mucho menor tiempo a través del desarrollo de un modelo matemático. La relación entre el
operario y la maquina es, en general de uno de estos tres tipos: servicio sincrónico, servicio
totalmente aleatorio o una combinación de servicio sincrónico y aleatorio.
SERVICIO SINCRÓNICO: La asignación de más de una máquina a un operario casi
siempre resulta en el caso ideal, donde tanto el operario como la maquina están ocupados
durante todo el ciclo. Dichos casos se conocen como servicio sincrónico
SERVICIO ALEATORIO: Las situaciones de servicio totalmente aleatorio sin aquellos
en los que no se conoce cuando se debe proporcionar servicio o cuando tiempo dura el
servicio a un equipo. Por lo general, los valores promedio se conocen o pueden ser
determinados. Con dichos promedios, las leyes de probabilidad pueden proporcionar una
herramienta útil para determinar el número de maquinas que se debe asignar a un solo
operario.
RELACIONES COMPLEJAS: Las combinaciones de servicio sincrónico y aleatorio son
quizás el tipo más común de relación entre operario y maquina. En este caso, el tiempo de
servicios es relativamente constante, a pesar de que las maquinas son operadas de manera
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aleatoria. Además, se supone que el tiempo entre fallas tener una distribución particular. A
medida que el número de maquinas aumenta y la relación entre el operador y la máquina se
hace más compleja, la interferencia con la maquina y, como consecuencia, el tiempo de
retardo, aumentan.
BALANCEO DE LINEA
El problema de determinar el número idea de operadores que se deben asignar a
una línea de producción es análogo al que se presenta cuando se desea calcular el número
de operarios que se deben asignar a una estación de trabajo; el diagrama de procesos de
grupo resuelve ambos problemas. Quizá la situación de balanceo de línea más elemental,
que se encuentra muy a menudo, es uno en el que varios operadores, cada uno de los
cuales lleva a cabo operaciones consecutivas, trabajan como si fueran uno solo.
ANÁLISIS DE OPERACIONES
El análisis de operaciones es la tercera etapa del análisis del método. En ella se lleva a
cabo el análisis y se cristalizan los diferentes componentes del método propuesto. El análisis
debe revisar cada operación e inspección que se presenta gráficamente en los diagramas de
operaciones y realizar una serie de preguntas: ¿por qué es necesaria esta operación?, ¿por qué
esta operación se hace de esta manera?, ¿por qué las tolerancias son tan estrechas?, ¿por qué se
usa ese material?, ¿por qué la operación es hecha por ese operador?, ¿cómo puede llevarse a
cabo esta operación de otra forma?, ¿donde se puede hacer con más calidad o a menos costo?,
entre otras.
La respuesta a estas preguntas ayuda a iniciar la eliminación, combinación y simplificación
de las operaciones. En conclusión, los 10 puntos que forman parte del análisis de operaciones y
que deben tenerse en cuenta para mejorar el método de fabricación son:
1) Finalidad de la operación
2) Diseño de las partes
3) Tolerancias y especificaciones
4) Material
5) Secuencia y proceso de fabricación
6) Puesta a punto
7) Herramientas
8) Manejo de materiales
9) Distribución en planta
10) Diseño del trabajo (economía de movimiento y ergonomía)
FINALIDAD DE LA OPERACION
Consiste en tratar de ver si existe alguna forma de obtener los mismos o mejores
resultados sin que ella implique costos adicionales. Una regla fundamental es tratar de eliminar o
combinar una operación antes de tratar de mejorarla. En muchas oportunidades, la tarea o el
proceso no deben simplificarse o mejorarse, sino que se deben eliminarse por completo, lo que
implica un ahorro económico en la instalación de un método mejorado y no hay interrupción o
retraso. Este tipo de operaciones innecesarias son producto de una planeación inadecuada
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cuando la tarea se hace por primera vez y, una vez que se ha establecido una rutina estándar, es
difícil cambiarla. También, las operaciones innecesarias pueden ocurrir debido a un mal
desempeño de las operaciones anteriores, es decir, requiere una segunda operación para "darle
un retoque".
DISENO DE LAS PARTES
Los diseños pueden modificarse y, si dicho cambio da como resultado una mejora o
simplificación del proceso de fabricación, se debe llevar a cabo. Para mejorar el diseño, y, de esta
forma, reducir costos, se deben tener en cuenta los siguientes aspectos:
- Reducir el número de partes componentes
- Reducir el número de operaciones y la distancia de recorridos en el proceso
- Usar materiales de mejor calidad
- Ampliar las tolerancias y confiar en las operaciones claves para obtener más precisión
- Realizar los diseños para mejorar la fabricación y el ensamblado
Las primeras dos ayudarán a reducir los desperdicios de procesamientos inadecuados, del
trasporte innecesario y del exceso de inventario.
TOLERANCIAS Y ESPECIFICACIONES
En muchos casos, se suele tener la tendencia de especificar tolerancias y especificaciones
más rígidas de lo que realmente se necesita, lo cual implica un costo del proceso mayor
(tolerancias demasiadas estrechas o rechazos por estar fuera de especificación impactan al
precio de venta). Se deben definir las tolerancias acordes a las exigencias funcionales del
producto.
Los analistas de métodos deben tener en cuenta los order qualifier y los order winner. Los
primeros son características imprescindibles para que el
producto califique en el mercado, es decir, características
para que el producto entre en el mercado (características
que no se deben tocar); mientras que los order winner son
características para que el producto sea vendible,
sustentable en el tiempo y rentable (características
diferenciadoras).
Mediante la investigación de tolerancias y
especificaciones y la aplicación de medidas correctivas
cuando sea necesario, se lograran reducir los costos de
inspección, minimizar los desperdicios, reducir los costos
de reparación y mantener una elevada calidad. A su vez, se
resuelve el problema de los desperdicios debido a los productos defectuosos.
MATERIAL
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A la hora de seleccionar el material, el analista de métodos debe tener en cuenta:
- Buscar un material más ligero y menos costos
- Buscar materiales fáciles de procesar
- Utilizar materiales de manera más económica (si la relación entre el material de
desecho y el que realmente conforma el producto es alta, se debe buscar una mejora
utilización del material)
- Utilizar materiales recuperables
- Utilizar materiales y herramientas de manera más económica
- Estandarizar materiales (menos órdenes de compra, menos cotizaciones de precios,
menos inventarios, menos pago de facturas, menos espacio para almacenamiento, entre otros
beneficios)
- Buscar el mejor proveedor desde el punto de vista del precio y de la disponibilidad
SECUENCIA Y PROCESO DE FABRICACION
En los procesos de fabricación, el tiempo empleado se divide en: control y planificación de
cantidades, operaciones de configuración (set-up), carga y descarga de máquina, traslados y
manufactura del proceso. Por su parte, en los procesos de ensamble, el tiempo está dividido en:
ensamble de partes manuales, control y ajuste del ensamble, control de calidad producida aguas
abajo y transporte de material menor a la línea de ensamble.
Para mejorar los procesos de manufactura se debe considerar: la modificación o
combinaciones de las operaciones, la mecanización de las operaciones manuales(cuando la
demanda es lo suficientemente grande para que sea propicio), la utilización de recursos más
eficientes, la operación de los recursos mecánicos de manera más eficiente (herramientas
montadas correctamente, lubricantes correctos, herramientas en buenas condiciones, velocidad
y alimentadores de maquinas adecuadas), la fabricación cercana a la forma final (fabricar los
componentes con la forma similar a la forma final) y la utilización de robots (principal ventaja:
flexibilidad. otras: seguridad)
Las máximas para la mejora del método son:
- Transformar operación de servicio con maquina parada (tiempos c1) a operaciones
con maquina operando (tiempos c2)
- Suprimir movimientos innecesarios
- Reducir distancias de movimientos dentro del puesto de trabajo
PUESTA A PUNTO
Para que en una maquina haya puesta a punto la misma debe fabricar más de un
producto. Las operaciones de configuración son especialmente importantes en los lugares de
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trabajo donde las corridas de producción tienden a ser pequeñas. Cuando a relación entre el
tiempo de configuración y el tiempo de corrida de la producción es muy grande, una solución
para mejorar la configuración es el uso de un sistema de tecnología de grupos. La misma consiste
en clasificar los diferentes componentes de los productos: los componentes que tienen partes
similares y que requieren la misma cantidad de pasos de procesamiento forman un mismo
grupo. Entonces, las partes pertenecientes al mismo grupo de familia se programan para su
producción durante el mismo intervalo en una línea de producción.
Las técnicas de justo a tiempo hacen hincapié en la reducción de los tiempos de set-up
hasta el mínimo mediante su simplificación o eliminación. Un ejemplo de este método, cuyos
principios y metodologías se aplica a las preparaciones de toda clase de maquinas, es el sistema
SMED (cambio de dado en solo un minuto) del sistema de producción Toyota, el cual se
desarrollo para cambios de troquel de las prensas.
Con frecuencia, una gran parte del tiempo de configuración puede eliminarse si se
garantiza que la materia prima respete las especificaciones, que las herramientas este afiladas y
que los accesorios estén disponibles y en buenas condiciones. Cuando se intentan reducir el
tiempo de configuración se debe tener en cuenta:
- El trabajo que pueda realizarse mientras el equipo este en operación, realizarlo en
ese momento
- Uso de elementos de sujeción más eficientes, como por ejemplo los sujetadores de
acción rápida
- Eliminación del ajuste de la base de la maquina (tratar de eliminar la necesidad de
empleador espaciadores o ajustes del bloque guía de la mesa de la maquina)
-Empleo de patrones o calibradores de bloques
- Delegar tareas como limpieza de estación de trabajo, devolución de herramientas,
requisiciona de herramientas, etc. (que forman parte del set-up) a otras áreas de la empresa
para que el operario solo lleve a cabo la configuración y el arranque de la maquina
Tiempo de Preparación = Tiempos de preparación interna + Tiempos de preparación
externa
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HERRAMIENTAS
La cantidad de herramental más ventajosa depende de la cantidad de la producción, las
acciones repetidas, la mano de obra, los requisitos de entrega el capital que se requiere.
Consideraciones a tener en cuenta:
- Cambio rápido de insertos.
- Geometría de las herramientas/insertos (por ejemplo, para disminuir o eliminar la
rebaba)
- Material de la herramienta/insertos (herramientas de corte recubiertas mejoran la
combinación desgaste-resistencia).
- Velocidad de trabajo de la herramienta/insertos.
- Herramientas/insertos utilizados por la competencia (compararse con los mejores en
el rubro).
MANEJO DE MATERIALES
El manejo de materiales incluye restricciones de movimiento, tiempo, lugar, cantidad y
espacio. El manejo de materiales debe:
- Garantizar primer lugar que las partes, materia prima, materiales en proceso y
productos terminados sean desplazados paródicamente de un lugar a otro.
- Garantizar que ningún proceso de producción o individuo sea entorpecido por el
arribo temprano o tardío de materiales.
- Garantizar que los materiales sean entregados en el lugar correcto sin daños y en la
cantidad adecuada
- Tener en cuenta el espacio para el almacenaje temporal (a pie de maquina) como el
permanente
Los puntos a tener en cuenta para reducir los tiempos empleados en el manejo de
materiales son: reducir el tiempo invertido en recoger materiales, utilizar equipos mecanizados o
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automáticos, hacer un mejor uso de las instalaciones existentes, manejar el material de forma
más cuidadosa y considerar la aplicación del código de barras en los inventarios y aplicaciones
relacionadas (para tener mayor control sobre los materiales).
El Instituto de Manejo de Materiales ha desarrollado los 10 principios siguientes para
eliminar el manejo ineficiente de materiales sin poner en riesgo la seguridad:
1- Principio de la planeación: planear inicialmente las necesidades, objetivos de
desempeño y especificaciones de los métodos
2- Principio de estandarización: métodos estandarizados dentro de los límites posibles
sin sacrificar flexibilidad, modularidad y productividad
3- Principio del trabajo: minimizar manejo de materiales sin bajar la productividad o
nivel de servicio
4- Principio de la ergonomía: para que las tareas se llevan a cabo de manera segura y
eficaz
5- Principio de las cargas unitarias: dimensionadas y configuradas de forma adecuada
para que se cumplan los objetivos en cada etapa de la cadena de suministro
6- Principio de utilización de espacio: uso eficaz y eficiente de todo el espacio
disponible
7- Principio del sistema: manejo y almacenamiento de materiales integrados para
formar un sistema operativo y coordinado
8- Principio de la automatización: siempre y cuando sea factible
9- Principio ambiental: tener en cuenta el consumo de energía y el efecto en el
ambiente a la hora de selección de equipos y sistemas de manejo de materiales
10- Principio del costo del ciclo de vida: análisis económico del ciclo de vida de todos
los equipos y sistemas de manejo de materiales
DISTRIBUCION EN PLANTA
Una pobre distribución de la planta da como resultado elevados costos. El gasto en mano
de obra indirecta que representan los extensos desplazamientos, rastreos previos, retrasos y
paros de trabajo debido a cuello de botella son algunas características de una planta con una
distribución inadecuada.
Generalmente, las distribuciones de la planta son combinaciones de dos distribuciones
básicas ya que determinada distribución puede ser la mejor en una serie de condiciones y, sin
embargo, puede ser pobre en otras.
Antes de corregir una configuración o diseñar una nueva, los analistas de métodos deben
acumular datos que pueden influir sobre la distribución. Los mismos son relevados de distintas
formas, una de ellas es mediante diagramas de recorridos, los cuales sirven para diagnosticar
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problemas relacionados con el arreglo de departamentos y áreas de servicio o con la ubicación
dentro de un determinado sector de la planta.
DISEÑO DEL TRABAJO
Este punto está relacionado con el trabajo manual y los principios de la economía de
movimiento, principios ergonómicos del lugar de trabajo y del diseño de herramientas,
condiciones ambientales del trabajo, entre otras. Debido a problemas de tipo regulatorio y de
salud, las técnicas de diseño del trabajo se estudiaran en capítulos independientes.
DISEÑO DEL TRABAJO MANUAL
ESTUDIO DE LOS MOVIMIENTOS
Los estudios de los movimientos implica el análisis cuidadoso de los movimientos
corporales que se emplean para realizar una tarea. Su propósito es eliminar o reducir
movimientos ineficientes y facilitar y acelerar los movimientos eficientes. A través del estudio de
los movimientos en conjunto con los principios de la economía de movimientos, el trabajo puede
rediseñarse para que incremente su eficacia y productividad. Para estudiar operaciones
manuales altamente repetitivas se utilizan los estudios de micromoción, sin embargo, debido a
su elevado costo, se usan solo para tareas extremadamente activas y con alto grado de
repetitividad. La diferencia entre ambos radica en que el segundo estudio es para tareas que
requieren detalles adicionales. De manera tradicional, los estudios de micromoción se grababan
en un diagrama de movimiento simultáneo (simo), mientras que los estudios de movimiento se
registraban en un diagrama de procesos bimanual. Hoy en día, los simo no se utilizan más pero si
se aplican los diagramas de procesos bimanuales.
MOVIMIENTOS BÁSICOS: Como parte del análisis de movimientos, los Gilbreth (pioneros
del estudio de movimientos manuales), concluyeron que todo trabajo (productivo o no) se
realiza mediante el uso de combinaciones de 17 movimientos básicos a los que llamaron
therbligs (Gilbreth escrito al revés), los cuales pueden ser eficientes o ineficientes. Los eficientes
estimulan el progreso del trabajo y con frecuencia pueden ser acortados, pero por lo general no
pueden eliminarse por completo. Los ineficientes no representan un avance en el progreso de
trabajo y deben eliminarse aplicando los principios de la economía de movimientos.
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DIAGRAMA DE PROCESOS BIMANUAL: Es una herramienta para el estudio del
movimiento. Este diagrama muestra todos los movimientos y retrasos atribuibles a las manos
derecha e izquierda y las relaciones que existen entre ellos. El propósito del diagrama es
identificar los patrones de movimientos ineficientes y observar las violaciones a los principios de
la economía de movimientos. Este diagrama facilita la modificación de un método, de manera tal
que se puede lograr una operación equilibrada de las dos manos así como un ciclo que mantenga
los retrasos y la fatiga del operario a niveles mínimos.
LUGAR DE TRABAJO, EQUIPO Y DISEÑO DE HERRAMIENTAS
El diseño del lugar de trabajo, herramientas, equipo y ambiente de trabajo con el fin de
adecuarlos al operador se llama ERGONOMÍA. Esta técnica ayuda a los analistas de métodos a
diseñar el lugar de trabajo, el equipo y las herramientas para cumplir los objetivos simultáneos
de lograr una mayor producción y eficiencia operativas y reducir la cantidad de lesiones que
sufren los operadores.
ANTROPOMETRIA Y DISEÑO
El lineamiento principal es diseñar el lugar de trabajo para proporcionar espacio a más
individuos respecto al tamaño y estructura del cuerpo humano. La ciencia de la medición del
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cuerpo humano se llama antropometría y, por lo general usa una gran cantidad de dispositivos
para medir las dimensiones estructurales del mismo. Los ergonomistas e ingenieros utilizan estos
datos tabulados para llevar a cabo el diseño del puesto. Para llevar a cabo este diseño deben
tenerse en cuenta tres principios de diseño específicos:
- Diseño para los extremos: implica que una determinada característica de diseño
representa un factor limitante en la determinación del valor máximo o mínimo de la variable
poblacional que se calculará (por ejemplo: una puerta debe diseñarse para que quepa el
individuo de mayor altura, esto es, para una persona de estatura correspondiente al percentil
95; entonces el 95% de las personas pasara por esa puerta)
- Diseño para la ajustabilidad: se utiliza en quipo e instalaciones que puedan ajustarse
para que quepa una amplia gama de personas. Se ajusta para que puedan ser utilizados por la
población trabajadora cuyo rango es el percentil 5 hasta el percentil 95
- Diseño para el tamaño promedio: es el método más barato pero el menos preferible.
Consiste en diseñar según las dimensiones promedio
PRINCIPIOS DEL DISEÑO DE TRABAJO: EL LUGAR DE TRABAJO
- Altura de la superficie de trabajo: debe determinarse en base a una postura de
trabajo cómoda para el operario, a través de la altura de los codos. Si la superficie está muy
elevada, se produce fatiga del hombro; si es muy baja, el cuello y la espalda se flexionan hacia
adelante y se produce fatiga en la espalda.
- Ajuste de la altura de la superficie de trabajo: en el caso de tareas determinadas se
puede regular la altura de la superficie de trabajo para facilitar la tarea. Por ejemplo, se puede
bajar la misma para tareas que requieran levantamiento de partes pesadas; o elevarla cuando
se requiera realizar ensambles finos que involucren detalles visuales muy pequeños
- Proporcionar silla cómoda al operador: difícil de definir ya que la comodidad es muy
personal. Seleccionar sillas que se adapten a muchas posturas posibles y que cuenten con
soporte lumbar.
- Proporcionar ajustabilidad en el asiento: que el asiento permita regular su altura, el
ángulo de reclinación del respaldo, etc.
- Promueva la flexibilidad postural: la altura de la estación de trabajo debe ser
ajustable para que el operario pueda realizar su tarea de forma sentada o parado ya que el
cuerpo humano no está diseñado para permanecer largos periodos sentados.
- Proporcionar tapetes anti fatiga para colocar en el piso donde está parado el operario
- Coloque todas las herramientas y materiales dentro del área de trabajo normal a
mayor distancia, mayor esfuerzo muscular, mayor control y mayor tiempo
- Ubicación de las herramientas y materiales para permitir la mejor secuencia
(proporcionar una ubicación fija a todas las herramientas y materiales elimina o minimiza las
molestias que implican la búsqueda y selección de los objetos
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- Utilice contenedores por gravedad y entrega por caída para reducir los tiempos de
alcanzar y mover
- Disponga de manera optima las herramientas, controles y otros componentes para
minimizar los movimientos: depende de características humanas (fuerza, alcance) como de
características de la (carga, repetición, orientación). Primero considerar la importancia y la
frecuencia de uso de los componentes (por ejemplo, el botón de paro de la maquina debe
estar en una posición alcanzable y visible), luego considerar los principios de funcionalidad y
secuencia de uso.
PRINCIPIOS DEL DISEÑO DE TRABAJO: MÁQUINAS Y EQUIPOS
- Realice múltiples cortes (siempre que sea posible) combinando herramientas o
mediante la realización de cortes simultáneos con herramientas distintas pero ambas
alimentadas por el mismo dispositivos de alimentación.
- Utilice un soporte en lugar de la mano como dispositivo de sujeción: una mano que
este sujetando algo no realiza un trabajo útil, por lo que se recomienda diseñar un soporte
para solucionar esto y además para que la pieza se sujete de manera más firme y precisa
- Ubique todos los dispositivos de control (botones, manivelas, palancas) en posiciones
tales para obtener un mejor acceso y para poder aplicar mayor fuerza por parte del operador.
- Utilice la codificación por forma, textura y tamaño para identificar los controles
(botones, manivelas, palancas
- Utilice el tamaño, desplazamiento y resistencia apropiados del control (botones,
manivelas, palancas)
- Asegúrese de lograr la compatibilidad apropiada entre los controles (botones,
manivelas, palancas) y las pantallas
PRINCIPIOS DEL DISEÑO DE TRABAJO: HERRAMIENTAS
- Utilice un agarre de fuerza para las tareas que requieras fuerza (ejercer fuerza o
sujetar objetos pesado), y un agarre de precisión para aquellas que requieran precisión
- Evite la carga muscular estática durante periodos prolongados: estas cargas
musculares puede ser sostener las herramientas, mantener presionado un botón, trabajo
prolongado con los brazos extendidos, etc.
- Realice movimientos de torcido con los codos flexionados
- Mantenga la muñeca estirada
- Evite la compresión de los tejidos: para ello, los mangos deben estar diseñados con
grandes superficies de contacto para distribuir la fuerza sobre un área más grande
- Diseñe las herramientas de tal forma que puedan ser usadas, con cualquier mano,
por la mayoría de las personas
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- Evite el movimiento dactilar repetitivo: que el movimiento no lo realice siempre el
mismo dedo para que no se desarrolle el síntoma del dedo disparador.
- Utilice los dedos más fuertes para trabajar: el dedo medio y el pulgar
- Diseñe mangos de 1,5 pulgadas de diámetro para agarres de fuerza
- Diseñe el largo de los mangos con un mínimo de 4 pulgadas
- Diseñe un espacio de agarre de 3 pulgadas para las herramientas con dos mangos
- Diseñe los mangos con la forma apropiada: por ejemplo, en forma de T para
herramientas de torque
- Diseñe la superficie de agarre de tal forma que sea comprimible y no conductora
- Mantenga el peso de la herramienta por debajo de las 5 libras (y menores a 1 libra
para las operaciones de precisión)
- Utilice guantes con criterio: se debe considerar como un intercambio entre una
mayor seguridad y un menor desempeño con el uso de guantes
- Utilice herramientas automáticas tales como colocadores de tuercas y
destornilladores en lugar de herramientas manuales: fatigan menos al operario, sin embargo
generan vibraciones
- Utilice las configuraciones y orientaciones apropiadas de las herramientas
automáticas
- Utilice una máquina automática con las características apropiadas
- Utilice las barras de reacción y los balanceadores de herramientas en las maquinas
automáticas
DISEÑO DEL AMBIENTE DE TRABAJO
Los analistas de métodos deben proporcionar condiciones de trabajo que sean buenas,
seguras y cómodas para el operario. Las experiencias han demostrado que las plantas con buenas
condiciones de trabajo rinden mucho más que las que carecen de ellas. Además de aumentar la
producción, las condiciones de trabajo ideales mejoran la seguridad, reducen el ausentismo,
reducen el número de personas que llegan tarde y la rotación de personal, eleva la moral de los
empleados, y mejora las relaciones públicas.
ILUMINACIÓN
Uno de los puntos a considerar en la iluminación es la VISIBILIDAD, que es la claridad con
la que las personas ven los objetos. Los tres factores críticos de la visibilidad son el ángulo visual,
el contraste (diferencia entre el objetivo visual y el fondo) y, el más importante, la iluminancia.
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Un método sencillo para determinar los niveles de iluminación consiste en, en primer
lugar, identificar el tipo de actividad general que se va a realizar y clasificarlo en una de las nueve
categorías que se muestran en la tabla 1. Para cada categoría existe un rango de iluminancia
(baja, media, alta). Este valor se multiplica por una la suma de dos o tres factores de ponderación
que se basan en tres tareas y en características del trabajador (tabla 2). Si la suma de los dos o
tres factores de ponderación es -2 o -3, se debe utilizar el menor valor de las tres luminiscencias;
si es -1 o +1, se utiliza el valor medio; y si es +2 o +3, se utiliza el valor más alto.
En la práctica, por lo general la iluminación se mide con un medidor de luz, mientras que
la luminiscencia se mide con un fotómetro. Por lo general, la REFLECTANCIA se calcula como la
relación entre la luminancia de la superficie objeto y la luminancia de una superficie estándar de
reluctancia conocida colocada en la misma posición que la superficie objeto.
FUENTES DE LUZ Y SU DISTRIBUCIÓN: Después de determinar las necesidad de
iluminación del área en estudio, los analistas selecciona las fuentes de luz artificial apropiadas.
Dos parámetros importantes relacionados con la luz artificial son la eficiencia (salida de luz por
unidad de energía [lumes por watt]) y el procesamiento del color. La eficiencia es importante
debido a que las fuentes eficientes reducen el consumo de energía. El procesamiento de color se
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relaciona con la cercanía con la que los colores percibidos del objeto observado coinciden con los
colores percibidos del mismo objeto cuando éste se encuentra iluminado mediante fuentes de
luz estándar. Las fuentes más eficientes tienen características de procesamiento regulares a
malas.
Las luminarias para iluminación general se clasifican según el porcentaje de la salida total
de luz emitida por arriba y por debajo de la horizontal. La iluminación indirecta alumbra el techo,
el cual, a su vez, refleja luz hacia abajo. Por lo tanto, los techos deben ser la superficie más
brillante en el cuarto (80% de reflectancia) mientras que las paredes, pisos y mobiliario tienen
valores mucho menores. Para evitar la luminancia excesiva, las luminarias deben estar
uniformemente distribuidas por todo el techo. La iluminación directa ilumina con mayor
intensidad las superficies de trabajo y el piso, restando importancia a la superficie del techo. La
iluminación directa-indirecta representa una combinación de ambos. Generalmente, la mayor
parte de los trabajos requieren iluminación adicional para la tarea, la cual puede ofrecerse de
una gran cantidad de formas, en función a la naturaleza de la tarea.
REFLEJO: El reflejo es el brillo excesivo del campo de visión. Esta excesiva luz reduce la
visibilidad de tal manera que se requiere tiempo adicional para que los ojos se adapten
nuevamente a las condiciones de luz. Este reflejo puede ser directo, como el causado por fuentes
luminosas directamente en el campo de visión; o indirecto, como el que se refleja de una
superficie en el campo de visión. El primero puede reducirse mediante el uso de iluminarias de
menor intensidad con difusores en ellas; colocando la superficie del trabajo en posición
perpendicular a la fuente de luz; aumentando la iluminación panorámica del fondo para reducir
el contraste; utilizando superficies mato o sin brillo o bien usando filtros de polarización en la
fuente de luz como pueden ser las gafas que utilizan los operarios.
COLOR: El uso más importante del color es el de mejorar las condiciones ambientales de
los trabajadores para proporcionales más confort visual. Los analistas utilizan colores para
reducir los contrastes agudos, aumentar la reflectancia, destacar los riesgos y llamar la atención
de ciertos aspectos del entorno de trabajo.
RUIDO
El ruido consiste en cualquier sonido indeseable. Las ondas sonoras se originan a partir de
vibraciones de algún objeto, el cual a su vez forma una sucesión de ondas de compresión y
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expansión a través del medio de transporte. Por lo tanto, el sonido no solo se puede transmitir a
través del aire y de los líquidos sino que también en sólidos tales como las estructuras de las
máquinas herramientas. El nivel sonoro se mide utilizando la escala de decibeles. El siguiente
grafico muestra algunos valores, en decibeles, de sonidos típicos.
En general, el ruido se clasifica en ruido de banda ancha y ruido significativo. El primero
está formado por frecuencias que abarcan una parte significativa del espectro sonoro y el mismo
puede ser continuo o intermitente. El ruido significativo representa información de distracción
que afecta la eficiencia del trabajador.
Cuando una persona se expone a un ruido que excede el nivel de daño, es probable que
el efecto inicial sea la pérdida de la audición de manera temporal de la cual se puede recuperar
dentro de unas pocas horas después de dejar el ambiente de trabajo. Si la exposición continúa
repetidamente por un largo período, puede dar como resultado un daño irreversible del oído.
Por lo tanto, la reducción del tiempo de exposición al ruido excesivo durante el turno de trabajo
disminuye la probabilidad de lesiones permanentes del oído.
Tanto el ruido de banda ancha como el significativo son molestos y distrayentes como
para dar por resultado una menor productividad y una mayor fatiga por parte del empleado.
Según el concepto de dosis de ruido utilizado por la OSHA, la exposición a cualquier nivel
sonoro que se encuentre por encima de 80 dBA provoca que, quien escucha, sea afectado por
una dosis parcial Si la exposición total diaria consta de varias exposiciones parciales a diferentes
niveles de ruido, las dosis parciales se suman teniendo una exposición combinada. La exposición
total a diferentes niveles de ruido no puede exceder a una dosis de 100%. Por lo tanto, 90 dBA
representa el nivel máximo permitido en un día de 8 horas pero, para cualquier nivel superior, se
requieren mecanismos de atenuación. Si bien niveles de ruido por debajo de 85 dB no provoquen
la pérdida de audición, contribuyen a aumentar la distracción y el aburrimiento, lo cual da como
resultado un pobre desempeño por parte del operario.
CONTROL DEL RUIDO: Se puede realizar de tres maneras: La mejor, aunque las más difícil
de conseguir, es reduciendo el nivel de ruido en la fuente que lo produce (cambiando una
maquinaria por una mas silenciosa). El ruido de baja frecuencia e la fuente se controla mediante
el uso de soportes de hule y con una mejora alineación y mantenimiento del equipo.
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Si el ruido no se puede controlar en la fuente, los analistas deben investigar la forma de
aislar al equipo responsable del ruido, es decir, encerrar a la misma o a una parte de ella en un
contenedor aislado.
El tercer modo de control de ruido es el uso de protección contra el mismo. El equipo de
protección personal puede incluir diferentes tipos de protectores para oídos u orejeras. En
general, los dispositivos del tipo de relleno proporcionan mejor protección que los del tipo
orejera.
TEMPERATURA
Una zona de confort térmico, en áreas donde se realizan 8 horas de trabajo sedentario o
ligero, se define como el rango de temperaturas de 19 a 26 °C, con una humedad relativa que
varía desde 20 a 80%. Sin embargo, la carga de trabajo, la ropa y la carga de calor radiante
afectan el sentido de confort del individuo dentro de la zona de confort.
ESTRES POR CALOR: El índice que más se utiliza actualmente para indicar las
manifestaciones psicológicas de los intercambios de calor con las mediciones ambientales
establece los límites de exposición al calor y los ciclos de trabajo/descanso con base en la
temperatura global de bulbo húmedo (WBGT) y la carga metabólica. Una vez que se mide el
WBGT (los instrumentos disponibles en el mercado proporcionan lecturas ponderadas
instantáneas), se utiliza con la carga metabólica de los trabajadores para establecer el tiempo
que se le permitirá trabajar en las condiciones dadas a un trabajador no climatizado y a uno
climatizado. Se asumió que la cantidad apropiada de descanso se realizara en las mismas
condiciones. Evidentemente, si el trabajador descansa en un área más confortable necesitará
menos tiempo de descanso.
El estrés por efecto del calor puede reducirse a través de la implantación de controles
ingenieriles (modificación del ambiente) o mediante controles administrativos. La modificación
del ambiente se deriva de manera directa a partir de la ecuación de balance de calor.
S=M±C± R-E
S = Almacenamiento de calor (o pérdida) en el cuerpo
M = Ganancia de calor del metabolismo
C = Calor ganado (o perdido) por convección
R = Calor ganado (o perdido) por radiación
E = Perdida de calo a través de la evaporación del sudor
Si la carga metabólica representa un factor que contribuya significativamente al
almacenamiento de calor, la carga de trabajo debe reducirse mediante la mecanización de la
operación. Trabajar más despacio también reduce la carga de trabajo pero reduce la
productividad. La carga de radiación puede reducirse mediante el control del calor en la fuente
por medio del aislamiento del equipo caliente, construcción de desagües para el agua caliente,
ajuste de las uniones donde es posible que se escape el vapor y el empleo de ventilación local de
descarga ara dispersar el aire caliente que surge de un proceso caliente. La radiación también
puede ser interceptada antes de que la perciba el operador a través de escudos de radiación
conformados por hojas de material reflejante como, por ejemplo, el aluminio o placas de yeso,
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cortinas de cadenas metalizas o pantallas de vidrio templado. Las prendas de vestir reflejantes, la
ropa de protección o la ropa con manga larga ayudarán también a reducir la carga de radiación.
La pérdida de calor por convección por parte del operador puede incrementarse
mediante el aumento del movimiento de aire a través de la ventilación. La convección es más
eficiente sobre la piel al desnuda, sin embargo, la piel desnuda también absorbe más radiación.
Por lo tanto, existe una relación inversa entre la convección y la radiación. Las pérdidas de calor
del operador por evaporación pueden disminuirse mediante el aumento del movimiento del aire
y la reducción de la presión ambiente del vapor de agua, a través de uso de deshumidificadores o
aire acondicionado.
Las medidas administrativas son menos eficientes e incluyen la modificación de los
horarios de trabajo para reducir la carga metabólica mediante el uso de horarios de
trabajo/descanso tabulados, la aclimatación de los trabajadores, la rotación de los operaros y el
empleo de chaquetas de enfriamiento.
ESTRES POR FRIO: El índice de estrés por frio que más se utiliza es el índice de viento frio,
que describe la rapidez de pérdida de calor por radiación y convección en funciona de la
temperatura ambiente y la velocidad del viento. Generalmente, el índice de estrés por frio no se
usa directamente sino que se convierte a una temperatura equivalente de viento frio. Para que el
operario conserve un equilibrio térmico bajo dichas condiciones de baja temperatura, debe
existir una relación estrecha entre la actividad física que realiza (producción de calor) y el
asilamiento proporcionado por la ropa de protección. Los efectos más críticos sobre los
trabajadores es la disminución de la sensibilidad táctil y de la destreza manual debido a la
disminución de flujo de sangre hacia las manos. Los quemadores auxiliares, los calentadores de
manos y los guantes representan soluciones potenciales al problema.
VENTILACIÓN
La ventilación se puede llevar a cabo de tres formas: general, local o solo en un área. La
ventilación general o de desplazamiento se lleva a cabo a un nivel de 2,4 a 3,6 metros y desplaza
el aire caliente que surge del equipo, de las luces y de los mismos trabajadores. En muchos casos,
es innecesario ventilar todo un edificio. En este caso, se puede proporcionar ventilación local a
un menor nivel en estos casos, las velocidades del aire aceptadas para el trabajador están
tabuladas y dependen de la distancia del mismo con respecto al ventilador. Por último, en áreas
con fuentes de calor localizadas, como los hornos refractarios, el enfriamiento de una sola área
con una corriente de aire directa de alta velocidad dirigida hacia el trabajador aumentara el
enfriamiento por convección y evaporación.
VIBRACIÓN
Las vibraciones pueden provocar efectos que deterioran el desempeño de los
trabajadores. Los parámetros de la vibración son la frecuencia, la amplitud, la velocidad, la
aceleración y el tirón, sin embargo, el desplazamiento y la aceleración máxima son los
parámetros principales para caracterizar la intensidad de las vibraciones. Existen tres
clasificaciones de exposición a la vibración:
1- Las circunstancias en las que toda o una gran parte de la superficie corporal resulta
afectada
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2- Casos en los que las vibraciones se transmiten al cuerpo a través de un área de
soporte como, por ejemplo, a través de los pies de una persona parada cerca de un equipo
que vibra
3- Situaciones en las que las vibraciones inciden sobre un área específica del cuerpo,
por ejemplo, en la mano cuando se sostiene u opera una máquina herramienta
La tolerancia humana a la vibración disminuye a medida que aumenta el tiempo de
exposición. Los límites de la vibración en todo el cuerpo han sido desarrollados por la
Organización Internacional de Estándares (ISO) y el Instituto de Estándares Nacional Americano
(ANSI) para los casos de instalaciones de transporte e industriales. Dichos estándares especifican
los límites en términos de aceleración, frecuencia y duración en tiempo.
Los trabajadores experimentan fatiga mucho más rápido cuando están expuestos a
vibraciones en el rango de 1 a 250 Hz. Los síntomas de la fatiga por vibración son el dolor de
cabeza, problemas de visión, pérdida del apetito y pérdida de interés.
Las herramientas manuales trabajan en frecuencias del orden de 40 a 300 Hz, las cuales
tienden a ocluir el flujo sanguíneo y afectar a los nervios, lo cual se conoce como el síndrome de
los dedos blancos. Este problema es mas critico en los climas fríos. Para reducir esto se utilizan
herramientas con mayor protección que incrementan el amortiguamiento, mangos que absorben
las vibraciones en lugar de las convencionales y el uso de guantes, especialmente aquellos que
cuentan con un gel absorbente de vibraciones.
Se pueden proteger a los operarios de las vibraciones de distintas formas. Se pueden
reducir las fuerzas aplicadas responsables de iniciar la vibración mediante la modificación de la
velocidad, la alimentación y el movimiento y dándole al equipo el mantenimiento apropiado
mediante el balanceo o reemplazo de las partes gastadas. También pueden colocarse las
herramientas en soporte antivibración (resortes, elastómeros) o cambiar las posiciones
corporales del cuerpo para aminorar los efectos. Otra posibilidad es reducir los tiempos durante
los cuales los trabajadores están expuestos a la vibración haciendo una rotación de personal. Por
último, se puede implementar soportes acolchonados que protejan el cuerpo y, por ende,
amortigüen las vibraciones de gran amplitud. Pueden usarse sistemas de suspensión del asiento
que contengan absorbedores hidráulicos de impactos o resortes. En operaciones que tengan que
efectuarse de pie, se pueden utilizar tapetes suaves fabricados de elastómeros.
RADIACIÓN
A pesar que todos los tipos de radiación pueden dañar a los tejidos, los rayos gamma,
rayos X y la radiación de neutrones son las más importantes. La dosis de radiación que se
absorbe se mide en rad. Las dosis extremadamente grandes de radiación (100 rads o más)
pueden provocar enfermedades, mientras que una dosis de 400 rads puede ser fatal. Pequeñas
dosis recibidas en lapsos prolongados pueden elevar la probabilidad de contraer varios tipos de
cande y otras enfermedades. Las personas que trabajan en áreas donde el acceso está
controlado con el propósito de brindar protección contra la radiación se encuentran limitadas a
una dosis normada. Por lo general, el límite en áreas sin control es el mismo.
SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS
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Dentro del estudio del método, se debe medir de algún modo los tiempos de los
operarios. Las dos metodologías que se utilizan son: observación directa y uso de tablas. Si se
piensa en la primera opción, existen varias desventajas, a saber:
-
Si no hay método preestablecido, no se puede medir.
Se debe medir algo repetitivo.
No se puede comparar los sigmas de los distintos métodos.
Habrá error, tanto de quien mide como del empleador, sobre todo respecto al factor de
ritmo.
El operario debe estar calificado y entrenado.
Los tiempos de movimientos básicos, tiempos sintéticos o tiempos predeterminados, son
los tiempos que se asignan a los elementos básicos del trabajo, es decir, a los movimientos
fundamentales y a grupos de movimientos que no se pueden evaluar con precisión mediante los
procedimientos ordinarios de estudio de tiempos con cronómetro.
También son el resultado de estudiar una muestra grande de operaciones diversificadas
con un dispositivo de ritmo como una cámara de filmación o videograbación, capaz de medir
elementos muy cortos.
Los valores de tiempo son sintéticos puesto que con frecuencia son el resultado de las
combinaciones lógicas de therbligs; son básicos porque un mayor refinamiento es difícil e
impráctico; son predeterminados porque se usan para predecir los tiempos estándar de nuevos
trabajos que resultan del cambio de métodos.
En la actualidad, los analistas de métodos pueden obtener información de alrededor de
50 sistemas diferentes. En esencia, estos sistemas de tiempos predeterminados son conjuntos de
tablas de movimiento-tiempo con reglas explicativas e instrucciones sobre el uso de los valores
contenidos en ellas. Es esencial una capacitación considerablemente especializada para aplicar
en la práctica estas técnicas.
Entre los sistemas más conocidos se encuentran los sistemas Work-Factor, Métodos de
medición de tiempos (MTM) o MOST.
MÉTODOS DE MEDICIÓN DE TIEMPO (MTM)
MTM es un procedimiento que analiza cualquier operación manual o método basado en
los movimientos básicos que se requieren para realizarlo y asigna a cada movimiento un tiempo
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estándar predeterminado que está establecido por la naturaleza del movimiento y las
condiciones en las que se realiza.
Un movimiento básico es Cualquier movimiento del cuerpo humano o de los miembros
del cuerpo utilizado en un sistema de análisis de movimiento es conocido como unidad básica de
trabajo.
El procedimiento para emplear el MTM consta de 3 pasos:
1)
Determinar los micromovimientos básicos que deben utilizar en la operación que
se estudia.
2)
Sumar el valor del tiempo dado por las tablas de datos del MTM para cada uno
de dichos micromovimientos.
3)
Conceder el suplemento por fatiga, retrasos personales y retrasos inevitables.
Cuando se usa de forma adecuada, el MTM es útil en las siguientes aéreas:
o
Como base para desarrollar buenos métodos:
- Desarrollo de buenos métodos antes reiniciar la producción.
- Mejoramiento de métodos actuales.
- Guía de diseño de productos.
- Selección de equipo eficaz.
- Guía de diseño de herramientas.
o
Como base para establecer normas de producción:
- Establecimiento de normas de tiempo en trabajos individuales.
- Desarrollo de datos estándar.
- Calculo de costos de mano de obra.
UNIDAD DEL TMU
TMU
HORAS
MINUT
OS
SEGUND
OS
1
0,0000
1
0,0006
0,0360
MTM-1
El método de medición de tiempo MTM proporciona valores de tiempo de los
movimientos fundamentales de alcanzar, mover, girar, agarrar, aplicar presión, posicionar,
desmontar y soltar.
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Los datos de MTM-1 son el resultado del análisis realizado cuadro por cuadro de películas
que se tomaron en diversas áreas de trabajo. Los datos que se tomaron de varias filmaciones se
calificaron mediante la técnica de Westinghouse, se tabularon y analizaron para determinar el
grado de dificultad causado por las características variables, como pueden ser, la distancia, el
peso, el tipo de alcance, entre otras.
Para el caso de ALCANZAR, el valor del tiempo va a depender de:
- Alcanzar el objeto en una posición fija, o el objeto en la otra mano, o el objeto en el
que descansa la otra mano.
- Alcanzar un solo objeto en una ubicación que puede variar ligeramente de un ciclo a
otro.
- Alcanzar un objeto mezclado con otros requiere buscar así como seleccionar.
- Alcanzar un objeto muy pequeño o uno que requiere agarre de precisión.
- Alcanzar un objeto en una posición indefinida según la posición de la mano o el
balance del cuerpo, para el siguiente movimiento o fuera de la trayectoria.
Para MOVER (movimiento manual básico efectuado con el fin de transportar un objeto a
un destino con dedos o manos), se depende de la distancia, del peso del objeto que se mueve,
del tipo específico de movimiento y del nivel de control. Los tres niveles de control son
1. Mover un objeto a la otra mano o contra un tope (Caso A)
2. Mover un objeto hacia un lugar aproximado o definido (Caso B)
3. Mover un objeto a un destino o localización exacta (Caso C)
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MTM-2
Para poder extender la aplicación de MTM a las áreas de trabajo en las que el detalle
deMTM-1 podría obstaculizar su uso, se desarrolló MTM-2, cuyos datos son menos elaborados y
son adecuados para la mayoría de las secuencias de movimientos. Es un sistema de datos MTM
sintetizados, y es el segundo nivel general de datos MTM. Se basa exclusivamente en MTM y
consiste en:
1. Movimientos MTM básicos simples.
2. Combinaciones de movimientos MTM básicos.
Los datos se adaptan al operario y son independientes del lugar de trabajo o del equipo
que sutiliza. En general, MTM-2 se aplica cuando:
- La porción de esfuerzo del ciclo de trabajo es de más de un minuto.
- El ciclo no es altamente repetitivo.
- La porción manual del ciclo de trabajo no involucra un gran número de movimientos
complejos simultáneos de las manos
En gran medida, la variabilidad entre MTM-1 y MTM-2 depende de la longitud del ciclo.
Cuando se emplea MTM-2, los analistas estiman las distancias por clases, distancias que
afectan los tiempos de las categorías TOMAR y SITUAR. Tres variables afectan el tiempo que se
requiere para realizar un TOMAR: el caso involucrado, la distancia que se recorre y el peso que se
maneja. TOMAR se puede considerar un compuesto de los therbligs alcanzar, agarrar y soltar,
mientras que SITUAR (PONER) es una combinación de los therbligsmover y posicionar.
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MTM-UAS / MTM-MEK
Otros tres sistemas MTM especializados son: MTM-TE, MTM-MEK y MTM-UAS. El primero
de ellos, MTM-TE, se desarrolló para pruebas electrónicas.
MTM-MEK
Es un sistema MTM de tercer nivel desarrollado para mejorar las posibilidades de
aplicación del MTM básico en la producción de un solo artículo y lotes pequeños, reduciendo el
tiempo empleado en la realización de análisis. Este sistema se desarrolló a partir de MTM-1,
puede analizar todas las actividades manuales, siempre que se cumplan los siguientes requisitos:
- La operación no es altamente repetitiva u organizada (el método que se emplea para
realizar una operación dada varía de un ciclo a otro)
- El sitio de trabajo, las herramientas y el equipo que se utilizan tienen carácter
universal.
- La tarea es compleja y necesita capacitación de los empleados
El desarrollo de estos datos se basa en los siguientes objetivos:
-
Alta velocidad de análisis.
Descripción reproducible del método de trabajo.
Exactitud suficiente para el campo de aplicación cubierto.
Aplicabilidad en cualquier empresa.
Pequeñas cantidades de datos.
Requerimientos sencillos en la formación y en la aplicación práctica
El sistema MEK tiene dos partes definidas:
- MEK-Sistema de análisis.
- MEK-Etapas estructurales (construidos y probados en el campo de elaboración
de metales).
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El sistema MEK puede aplicarse en el análisis de todas las actividades manuales siempre
que cumplan las premisas de aplicación de la fabricación unitaria y de pequeña serie.
Se definieron 7 actividades estructuradas de modo que incluyen una serie de
movimientos delimitados en forma comprensible y que forman un conjunto.
Para disminuir aún más el número de datos, las distancias se condensaron en 4 áreas de
distancias. Su velocidad de aplicación es de 16 a 50 veces más rápida que la delMTM-1. Puede
utilizarse para puesta a punto o para preparación de maquina en lote chico.
MTM-UAS
Es un sistema de tercer nivel que se elaboró para describir el desarrollo de un trabajo y
determinar el tiempo nominal en cualquier tipo de actividad que presente las características de
la fabricación en serie, es decir, aquellas que cumplen con estas características:
-
Tareas del mismo tipo
Lugares de trabajo optimizados
Buena organización del trabajo
Trabajadores entrenados.
Instrucciones detalladas
El desarrollo de estos datos se basa en los siguientes objetivos:
-
Alta velocidad de análisis.
Métodos de trabajo fácilmente reproducibles.
Precisión suficiente.
Aplicación universal.
Pequeñas cantidades de datos.
Los componentes de tiempo de este sistema de análisis y sus variables significativas se
obtuvieron a partir de los análisis MTM-1 de operaciones típicas de fabricación en serie de
diferentes plantas industriales. Se definieron 7 actividades y en la comprobación posterior, no se
encontró ninguna actividad que no estuviera cubierta por los 7 bloques indicados. Estos bloques
están estructurados de modo que incluyen una serie de movimientos delimitados en forma
comprensible y que forman un conjunto. Para disminuir aún más el número de datos, las
distancias se condensaron en 3 áreas de distancias. MTM-UAS es cerca de ocho veces más rápido
que MTM-1.
CÁLCULO DE TIEMPOS ESTANDARES DE OPERACIONES
CAPÍTULO 1: INTRODUCCIÓN
TIEMPO ESTANDAR
Es el tiempo que necesita un operario calificado y entrenado, trabajando a ritmo normal y
siguiendo un método preestablecido, para efectuar una determinada operación, incluyendo
también el tiempo necesario para compensar la fatiga y otros retrasos propios del trabajo.
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“Calificado” se refiere a que la persona es idónea en este tipo de operaciones y
“entrenado” que ya ha efectuado la misma operación una cantidad suficiente de veces como
para que se automatice mentalmente la secuencia de sus elementos.
Con respecto a lo que se entiende por “ritmo normal”, a través de estudios muy
detallados se ha establecido cual es la velocidad “promedio normal” para efectuar los diferentes
movimientos y a dicha velocidad se la ha denominado “ritmo normal” o 100%. Se pueden
“nivelar” los tiempos reales observados a un determinado ritmo y llevarlos al tiempo que habrían
demorado si hubieran sido efectuados a un ritmo de 100%. A esta “nivelación” de los tiempos se
la conoce también como “normalización” y a los tiempos así calculados los denominaremos
“tiempos normales”. Esto garantiza la consistencia de los tiempos estándar, ya que los
independiza de quien y a qué velocidad estuviera realizando el trabajo, obteniéndose siempre
valores iguales.
Cuando hablamos de “método preestablecido” debemos tener presente que el tiempo
para realizar una tarea depende de la forma o método utilizado. Si el método es modificado, el
correspondiente tiempo también variará.
Un punto esencial en el concepto del tiempo estándar es el otorgamiento al operador de
tiempos adicionales o suplementarios para el descanso y necesidades personales, los cuales se
establecen por medio de tablas basadas en principios ergonométricos que proveen los
porcentajes adicionales de acuerdo a la exigencia del trabajo. Independientemente de las
exigencias físicas o mentales de una actividad, trabajando normalmente, en una hora de trabajo
se producirá una hora estándar de trabajo.
Finalmente existe un suplemento por “retrasos propios del trabajo” o “contingencias”
que contempla desviaciones que no se repiten en forma cíclica (es decir, ocurren al azar) y no
son lo suficientemente significativas como para ser consideradas una interrupción a la operación.
Estos retrasos se calculan mediante estudios estadísticos y se compensan mediante el
otorgamiento de un porcentaje de tiempo adicional y por lo tanto forman parte del tiempo
estándar.
El tiempo estándar puede incluir otros suplementos para contemplar situaciones
especiales de trabajo o de política empresaria que provean mayor grado de equidad en las
diferentes tareas. Los adicionales por Tiempos Interiores al Proceso (C2) o por Oportunidad de
Desempeño (λ) son suplementos de este tipo.
El tiempo estándar puede expresarse como una cantidad de piezas a efectuarse por hora
de trabajo, o bien en cuanto tiempo se deberá producir una pieza o una determinada cantidad
de piezas. Nosotros usaremos el tiempo estándar como la cantidad de tiempo (medido en horas)
para producir 100 piezas. Se lo refiere a 100 piezas en lugar de a 1 pieza para no tener que
manejar valores de tiempo muy pequeños.
TIEMPO ESTANDAR PRODUCIDO (S): Se obtiene multiplicando la cantidad de piezas
producidas por el valor de estándar dividido por 100. El Tiempo Standard Producido S es el
tiempo en que se espera se debería haber producido dicha cantidad de piezas en condiciones
normales.
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EFICIENCIA DE DESEMPEÑO
Si queremos comparar las Horas Standard Producidas S (que representa el tiempo
esperado en condiciones normales para hacer una producción de piezas) con el tiempo
productivo realmente empleado que designaremos H, surge la noción de “Eficiencia de
Desempeño” y la definimos como la “relación entre las horas Std Producidas (S) y las Horas
Efectivas (o Reales) (H) empleadas en dicha producción”
Los valores del Tiempo Standard deben otorgar el tiempo necesario para trabajar en
condiciones normales y que permitan obtener Eficiencias próximas al 100%. Para que esto
ocurra, y suponiendo que el valor del Standard está correctamente calculado, debe tenerse
presente qué circunstancias están incluidas en el mismo y cuáles no. Por ejemplo, los tiempos de
recuperación de la fatiga, las necesidades personales, las contingencias normales, recibir
indicaciones del supervisor, llenar el parte de producción, etc. son esperables que ocurran y
están incluidas en el Tiempo Standard a través de diferentes suplementos; pero otro tipo de
circunstancias o tareas no lo están y por tanto deberán ser descontadas del tiempo efectivo de
producción. Usualmente estas últimas se denominan “interrupciones” al trabajo productivo o
estándar.
Ejemplos de interrupciones son: Esperas por falta de material, Descomposturas de
máquina, Reprocesos, Puestas a Punto y Desmontajes (si no tiene su propio valor de Tiempo
Standard), Movimientos de materiales fuera de los incluidos en la operación, Esperas por cortes
de energía, Reuniones prolongadas, Atención en Enfermería, Esperas por falta de herramentales,
Afilado de herramientas, etc.
Existen ciertas causan que pueden invalidar la aplicación de un valor de Tiempo Std Sobre
estos tiempos de trabajo no podrá entonces calcularse correctamente la Eficiencia, ya que el
Tiempo Std disponible no cubre dichas situaciones. Decimos que la operación se efectúa en
“condiciones anormales” pues su ejecución conlleva un exceso de tiempo que es no productivo.
CAUDAD DE EFICIENCIAS DE DESEMPEÑO ALTAS Y BAJAS: Si todo ocurriera de acuerdo a
los supuestos teóricos la Eficiencia de Desempeño sería proporcional a la velocidad o ritmo de
trabajo del operario. Decimos proporcional pues sólo en las operaciones sin tiempos de espera
es esperable que ambos valores sean iguales; pero cuando hay esperas al tiempo de máquina o
proceso, en ellas el operario no puede imponer su ritmo y por tanto la eficiencia será menor que
el ritmo.
En la práctica existen muchas circunstancias que afectan la Eficiencia resultante, algunas
incrementándola y otras disminuyéndola. El simple cálculo de la Eficiencia no nos dice nada
sobre las causas de una determinada Eficiencia.
Por ejemplo, un operario pudo haber tenido una Eficiencia elevada debido a:
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- Es extremadamente hábil
- Trabajó con un ritmo elevado
- Tiene una fuerte motivación o incentivo.
- Hubo una modificación del método que acorta el tiempo de realización.
- Tomó menos tiempo de descanso que el otorgado en el valor del Tiempo Std
- Tuvo menos contingencias que las supuestas en el valor del Tiempo Std
- El valor del Std no fue correctamente calculado
Análogamente, un operario pudo haber tenido una Eficiencia notoriamente baja debido
a:
- El valor del Tiempo Std no fue correctamente calculado
- Tomó más tiempo de descanso que el otorgado en el valor del Tiempo Std
- Tuvo más contingencias que las supuestas en el valor del Tiempo Std
- No está suficientemente capacitado o entrenado en esta operación.
- Está trabajando con un método diferente al que corresponde al tiempo estándar
- No tiene la motivación necesaria
CAPÍTULO 2: CASO GENERAL
ETAPAS PARA ESTABLECER EL TIEMPO ESTÁNDAR DE LA OPERACIÓN (POR
OBSERVACIÓN DIRECTA O POR CRONOMETRAJE)
Antes de determinar el tiempo estándar, determinaremos EL TOTAL DE MINUTOS
ESTÁNDAR POR CICLO (C), el cual se refiere al tiempo estándar medido en minutos para realizar
un ciclo promedio completo de la operación.
Entonces, para obtener las Hs std/100 piezas habiendo ya calculado C, simplemente se
aplica:
C = Total min std/ciclo
ρ = Factor de retrasos propios del trabajo o factor de contingencias
n = cantidad de piezas / ciclo
PASOS
1)
ANTECEDENTES Y ANÁLISIS DE LA OPERACIÓN
A través de:
Hoja de ruta: lista de todas las operaciones que se le efectúan a una pieza o
conjunto detallando los departamentos maquinas tipo de operación y tiempos std anteriores
o estimaciones, como también dimensiones, peso, material de la pieza, etc.
Hoja de Operación y Herramental (H. O. y H) u Hoja de Procesos: brinda datos
como el departamento, la máquina, el herramental, los dispositivos, los calibres, etc. que se
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utilizan en la operación; la secuencia de eventos o de pasos a seguir para la correcta ejecución
de la operación, las velocidades, avances y recorridos de las distintas herramientas, la forma y
frecuencia de efectuar los calibrados o controles y cualquier otra indicación del proceso.
Estudio de tiempos anteriores de la misma operación: brindará una importante
referencia para el trabajo, ya que posiblemente habrá partes de la misma que no hayan sido
modificadas. No deben tomarse como referencia los estudios de tiempos de otras
operaciones que sean similares.
Manual de máquina
Plano de la pieza
Otros datos tales como precauciones de manipuleo, antecedentes de calidad o
rechazos en la operación, etc.
2)
OBSERVACIÓN DE LA OPERACIÓN Y MEJORAS DE MÉTODO
El supervisor del departamento en el que se efectúa la operación es quien debe autorizar
cualquier actividad o cambios que se deseen implementar. Para completar la información sobre
la operación se aconseja informar al operario del trabajo que se realizara y solicitarle
información sobre la operación que efectúa. Observar al operario realizar la operación en la
manera acostumbrada. Dependiendo de la complejidad de la operación, el analista deberá
tomarse el tiempo necesario para pensar y sugerir las mejoras de método que se cran oportunas
aplicando los principios de ergonomía y de mejoras de método.
Nunca debería establecerse un tiempo std hasta que se esté realizando con un método
razonablemente adecuado. (Método, sucesión continua de elementos que han sido separados
artificialmente en la descripción para facilitar su posterior cálculo).
Las mediciones de tiempo que realicemos no aportan una mejora al trabajo simplemente
lo miden (podemos medir un tiempo muy bien a un método muy malo)
Clasificación de los elementos C1, C2, TM: Un elemento de trabajo es una parte del
mismo que se caracteriza por tener alguna diferenciación de los demás y resulta necesario una
clasificación e individualización de los mismos al momento de transcribir la descripción de la
operación.
Elementos TM, aquellos que corresponden a tiempos de maquina o proceso en
los que la maquina trabaja por sí misma. Se incluyen los elementos en los que la maquina está
realizando su operación específica y los elementos tales como avances o retrocesos de
aproximación, siempre y cuando la maquina los realice de forma autónoma.
Elementos C1, aquellos elementos manuales que por su naturaleza deben
realizarse con la maquina detenida
Elementos C2, el resto de los elementos manuales que no requieren que la
maquina este detenida para ejecutarlos.
En el caso de no existir un “TM” (Tiempo de máquina o procesamiento) todos los
elementos de la operación serán clasificados como “C1”.
Todos los elementos deben ser clasificados como “C2” a menos que sea físicamente
imposible para el operador realizarlos durante el tiempo de máquina. Aún entonces se impone
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realizar las siguientes preguntas sobre cada elemento: ¿Puede el elemento ser eliminado?,
¿puede combinarse con otro elemento?, ¿puede cambiarse la secuencia?, ¿Puede simplificarse el
elemento?
Los elementos C1 deben ser estudiados para ver si algún cambio en el método o en la
secuencia de ellos pudiera convertirlo en C2.
Hay otros casos donde un trabajo que normalmente lo describiríamos en un sólo
elemento, puede desdoblarse en dos, uno como “C2” y el otro como “C1”. Por ejemplo: Pieza de
stock a dispositivo puede desdoblarse en “pieza de stock a bancada de máquina” como “C2” y
“pieza de bancada de máquina a dispositivo” como “C1”.
Medición de los elementos: La precisión con la que se establezca el tiempo estándar para
cada elemento debe ser la misma sin tener en cuenta la clasificación “C1” o “C2”.
Resumiendo, mejorar el método en general, luego considerar cada elemento. Cuestionarse
si cada elemento puede sor clasificado como “C2” o debe ser clasificado como “C1” y si puede el
elemento ser dividido parte en “C2” y parte en “C1”. Medir y evaluar cada elemento
correctamente sin tener en cuenta su clasificación.
3)
DESCRIPCIÓN DE LA OPERACIÓN
La base para poder efectuar un estudio de tiempos es partir de una Descripción de la
Operación. El grado de detalle puede ser variable. Una descripción demasiado detallada puede
ser innecesaria y confusa; mientras que una demasiado abreviada puede resultar incompleta. Se
deberá disponer de un “Formulario de Descripción Standard” que permita escribir la descripción
de la operación y además todos los datos que serán necesarios para el posterior cálculo del
estudio.
Para permitir el cronometraje y posterior cálculo del tiempo estándar, la descripción de la
operación debe ser subdividida en elementos según criterios y definiciones.
Cada elemento se escribe por separado y se identifica con un número que indica la
secuencia a seguir. Algunos elementos deben necesariamente ser individualizados o descriptos
por separado para poder calcular correctamente el tiempo estándar; mientras que otros puede
resultar conveniente hacerlo. Algunas características de los elementos son:
- Elementos TM, C1, C2
- Elementos de frecuencia: elementos que no se realizan en cada ciclo de trabajo sino
que tienen establecida una frecuencia u ocurrencia de ejecución. En algunos casos, un mismo
elemento se repite muchas veces en un ciclo y para no tener que repetir innecesariamente el
mismo elemento se lo escribe una sola vez y se consigna una ocurrencia de “n/1” (siendo “n” el
número de veces que se repite el mismo elemento). Cuando un elemento se realiza en todos
los ciclos, simplemente se consigna 1/1. No pueden ponerse en un mismo elemento acciones
que tengan ocurrencias/ciclo distintas.
- Elementos de distinta naturaleza: es recomendable describir por separado elementos
de características diferentes, para brindar una mayor precisión en pasos posteriores del estudio
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de tiempo (evaluación del ritmo y cálculo de los suplementos por fatiga). Como regla general,
conviene que la descripción sea simple, directa y completa comenzando si es posible con un
verbo en infinitivo.
- Principio y fin de cada elemento: la separación de los elementos no ocurre en la
realidad pero como más adelante debemos tomar tiempos individuales a cada elemento es
necesario que la finalización de cada uno se pueda identificar sin equivocación. La finalización
de cada elemento debe ser inequívocamente individualizada y, por supuesto, el comienzo de un
elemento coincide con la finalización del anterior. En la descripción deberán registrarse todos
los datos que sean necesarios tales como un diagrama de zona de trabajo con distancias que
puedan influir, pesos de elementos manipulados o fuerzas ejercidas en ciertos elementos,
recorrido de herramientas, velocidades y avances de las herramientas, etc.
- Orden de los elementos en la descripción: Suele ser más cómodo para los cálculos
posteriores agrupar al principio todos los elementos “C1” del ciclo. Como se trata justamente
de un ciclo que se repite, no existe ningún problema para comenzar la descripción en cualquier
punto del mismo. Describimos luego los elementos “C2” que se ejecuten.
4)
ENTRENAMIENTO EN LA OPERACIÓN
Todo método nuevo necesita un determinado tiempo de repeticiones para que el
operario se pueda considerar entrenado en esta operación. No se debe confundir con estar
“capacitado”, que es el conocimiento general del oficio que desempeña o de la máquina que
usualmente opera.
La diferencia en tiempos suele ser muy significativa antes y después del entrenamiento,
por lo que nunca deben cronometrarse tiempos en esta etapa de transición. Una vez ya
entrenado el operario los tiempos se estabilizan y las posibles variaciones se deberán solamente
al ritmo de trabajo del mismo.
5)
CRONOMETRAJE DE LA OPERACIÓN
Puede efectuarse de diferentes maneras. Las dos más comunes son:
• Por medio de tablas de tiempos predeterminados o tiempos estándar: para el cálculo de
estudios de tiempos por medio de tiempos predeterminados o tiempos estándar es necesario un
trabajo previo muy extenso efectuado por especialistas en el tema, y sólo se justifica cuando
luego sean usados para el cálculo de una gran cantidad de operaciones. Se usan tablas básicas
universales de tiempos elementales (la más difundida son las de “MTM”) y otorgan otorga un
tiempo normal para cada uno de estos micro-movimientos y el tiempo total del elemento será su
suma. Tienen la ventaja que los tiempos se desvinculan de la velocidad con que el operario
efectúe la operación ya que los tiempos obtenidos son tiempos normales, es decir, el tiempo
necesario para ser efectuados a un ritmo 100%, no debiendo efectuarse la evaluación de ritmo.
• Por observación directa: la determinación de los tiempos se hará observando y midiendo
los tiempos a la persona que está efectuando la operación. Pueden usarse diferentes técnicas,
tales como la filmación en video con cronómetro incorporado o por cronometraje directo. El
cronometraje directo ha probado ser uno de los métodos más eficaces.
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Practica de cronometraje: Se deberán cronometrar todos los elementos en forma
sucesiva. Al finalizar cada ciclo deberemos tener un tiempo de cada uno de los elementos de
ocurrencia 1/1. Nunca deben cronometrarse los elementos en forma separada o independiente
ya que se presta a posibles errores en exceso o en defecto. Al cronometrar en forma sucesiva, si
el analista mide un elemento por defecto (accionó el cronómetro algo antes de la finalización del
elemento) se compensará con el elemento siguiente que tendrá un exceso igual al defecto del
anterior. Aunque esta situación no es deseable, no aporta errores significativos al estudio total.
Si se midieran los elementos en forma separada, estas compensaciones no tendrían lugar.
Debemos tener presente que lo que estamos tratando de obtener es el tiempo promedio
representativo que el operario emplea para cada elemento. El tiempo de cada elemento tendrá
variaciones de ciclo a ciclo. Estas variaciones se deben a diversas causas, muchas de ellas
presentes en cada ocasión; pero muy difícil de identificar. A este tipo de variaciones se las
denomina aleatorias. Cuantos más tiempos tomemos, mayor será el grado de precisión que
tendremos en el promedio resultante de los mismos. También, cuanto más variable sea la
naturaleza de un elemento, mayor será la cantidad de tiempos a tomar para lograr un grado de
exactitud deseado. Por ejemplo, grado de variabilidad de “asir pieza de capacho y preposicional a
bancada” es mucho menor que la de “asir pieza y eliminar rebabas con lima”. En el rebabado es
posible que encontremos tiempos que difieran bastante unos de otros.
La teoría estadística nos proporciona una fórmula y criterios para establecer la cantidad
de observaciones a efectuar a cada diferente elemento del estudio de tiempos de una operación:
En la práctica, para la mayoría de las operaciones de producción que tienen métodos de
trabajo y herramentales muy estandarizados, el obtener entre 10 y 20 observaciones de cada
elemento proporciona en general precisiones muy aceptables. En caso de tener elementos muy
variables no existe ninguna limitación en aumentar la cantidad de observaciones. La longitud
total del ciclo de trabajo también condiciona la cantidad de observaciones. Por ejemplo en una
operación muy corta es recomendable incrementar la cantidad de observaciones, mientras que
en una larga una cantidad menor sería aceptable.
Si en el transcurso del cronometraje ocurre alguna contingencia claramente visible e
identificable que modifica el valor del tiempo de un elemento, este tiempo debe anotarse pero
ser tachado ya que no se trata de una circunstancia repetitiva (si lo fuera habría que tratar de
solucionarla). Por ejemplo, al operario se le cae al suelo la llave que usa para ajustar la pieza al
dispositivo.
6)
EVALUACIÓN DE RITMO
El tiempo estándar es que se requiere para efectuar una tarea trabajando a Ritmo
Normal. Sin embargo cuando cronometramos los diferentes elementos el operario puede
trabajar a su propio ritmo y será necesario llevar estos tiempos al que habrían insumido si
hubiera trabajado al ritmo normal. A este ajuste de tiempos se lo denomina “nivelación” o
“normalización” y a los tiempos observados así modificados se los denomina “Tiempos
Normales”.
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Para poder efectuar esta normalización de los tiempos observados, el analista debe poder
evaluar el ritmo al cual el operario realiza cada elemento. Este ritmo evaluado se expresa como
un valor porcentual (o bien como un factor) en relación al ritmo normal, denominado Factor de
Ritmo.
El Tiempo Normal de un elemento se obtendrá por la simple multiplicación de la Media
Aritmética de los tiempos observados de ese elemento por el Factor de Ritmo evaluado para el
mismo.
Entrenamiento en evaluación de ritmos: La forma probada más efectiva para capacitar a
los analistas para poder evaluar correctamente los ritmos de trabajo es por medio de la
proyección de películas o videos en donde se observan personas que efectúan algún elemento
de trabajo.
Estas películas o grabaciones han sido tomadas a personas en sus lugares normales de
trabajo y se ha medido el tiempo empleado con mucha exactitud. A estas grabaciones se las
conoce con el nombre de “loops”. El entrenamiento consiste en ir mostrando dichos “loops” a los
analistas en forma periódica. En las mismas se ve a un operario trabajando a un determinado
ritmo y se informa cual es dicho ritmo.
Los valores de ritmo se estiman en saltos de 5%. A fin de ir midiendo el progreso en esta
capacitación, al final de cada sesión de entrenamiento se pasan 1 o 2 “loops incógnitos” sin
indicar los ritmos y cada analista deberá evaluarlos.
Recomendaciones para la evaluación de ritmos: En teoría, cuando se toman los diferentes
tiempos de un mismo elemento, en cada medición se podría consignar el ritmo evaluado; pero
en la práctica no es usual que un mismo operario, en ciclos sucesivos, tenga mucha variación de
ritmo en un mismo elemento, por lo que es perfectamente aceptable consignar un solo valor de
ritmo para cada elemento, o un promedio calculado mentalmente en caso de haberse detectado
alguna variación. Pero este mismo criterio no puede aplicarse a elementos diferentes. Es decir no
podemos aplicar un mismo factor de ritmo a todos los elementos; pues entre elementos
diferentes sí es común que haya diferencias apreciables de ritmo.
Otro caso común es que los elementos “C2” que se realizan dentro del T.M. se efectúen a
un ritmo más lento que los elementos “C1”.
La evaluación del ritmo de cada elemento debe hacerse sin tener en cuenta los valores de
tiempo del mismo.
Otros factores a considerar al evaluar ritmos de trabajo:
La parte del cuerpo que actúa como control cuando se realizan movimientos
simultáneos
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- Movimientos que a veces se sobre-evalúan por ser más notorios tales como
movimientos simultáneos de brazos, de características similares y realizados en direcciones
opuestas; o movimientos cortos.
Movimientos que a veces se sub-evalúan porque están poco marcados tales
como movimientos que al ser realizados por personar corpulentas parecen más lentos;
movimientos controlados por las condiciones del entorno (pisos resbaladizos, áreas de trabajo
congestionadas); movimientos de brazo suaves y rítmicos; movimientos que requieren cuidado
especial y control.
7)
REVISIÓN DE LA DESCRIPCIÓN
Última revisión de la misma para verificar que no haya errores.
8)
CANTIDAD DE PIEZAS/CICLO Y OCURRENCIAS/CICLO DE CADA ELEMENTO
Todas las operaciones a las que les establecemos un tiempo estándar son repetitivas, es
decir, se realizan en igual forma a una determinada cantidad de piezas. Denominamos “ciclo” al
conjunto de todos los elementos que deben realizarse para completar la operación. También
suele entenderse como el tiempo necesario para realizarlos. En cada ciclo se repiten los mismos
elementos; pero sobre piezas diferentes.
Hay que determinar qué cantidad de piezas se producen en cada ciclo de la operación. En
los casos más simples y más comunes, se produce 1 pieza/ciclo. Hay otros casos en que pueden
producirse varias piezas/ciclo.
Existen otros casos en donde la cantidad de piezas/ciclo no es tan evidente. Más aún,
puede quedar a criterio del analista el determinar cuál es el ciclo y por lo tanto cuál es la
cantidad de piezas/ciclo que se obtienen.
Una vez definido el ciclo y determinada la cantidad de piezas/ciclo se deberá consignar la
ocurrencia/ciclo de cada elemento, es decir cuántas veces en el ciclo se repite dicho elemento o
bien cada cuantos ciclos se debe realizar. Por ejemplo, una ocurrencia/ciclo de 3/1 indica que el
elemento se debe realizar 3 veces en el ciclo; mientras que una ocurrencia/ciclo 1/5 indica que el
elemento se debe realizar 1 vez cada 5 ciclos.
9)
MEDIAS ARITMÉTICAS (o promedio)
Se calcula de la siguiente forma:
[Expresado en Minutos, con 3 decimales después de la coma]
Para la medición de los Tiempos de Máquina o proceso es recomendable obtenerlos por
cálculo, teniendo presente que el tiempo es igual al espacio dividido la velocidad.
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La constancia en los tiempos que brindan las máquinas hace innecesario su cronometraje,
sin embargo, siempre es aconsejable tomar al menos un tiempo de máquina a fin de verificar el
obtenido con la fórmula para evitar posibles errores.
Las máquinas de control numérico (CNC) suelen poseer tableros electrónicos que indican
todas las variables de los mecanizados, tales como los recorridos, las velocidades y los tiempos,
con un alto grado de exactitud. En estos casos éstos valores pueden tomarse directamente.
10)
TIEMPOS NORMALES
Se obtiene como el producto de la media aritmética por el factor de ritmo Seguimos la
unidad Minutos y el redondeo de 3 cifras después de la coma.
11)
SUPLEMENTOS PARA EL DESCANSO (FD) (Factor de Descanso)
Estos Suplementos proveen al trabajador de un tiempo o tolerancia para la recuperación
de la fatiga y para sus necesidades personales.
El propósito de otorgar factores de tolerancia por fatiga es el de incrementar el tiempo
normal otorgado para desarrollar una tarea determinada en la cantidad necesaria para proveer
al trabajador con el tiempo requerido para el descanso o recuperación.
El propósito de otorgar un factor de tolerancia personal es el incrementar el tiempo
normal otorgado para desarrollar una tarea determinada en una cantidad necesaria para proveer
al trabajador con el tiempo requerido para sus necesidades personales.
Como lógicamente las personas también se recuperan de la fatiga durante el tiempo que
emplean para sus necesidades personales, se hace imposible separar la tolerancia por
necesidades personales de la tolerancia por fatiga. Por lo tanto estos coeficientes están
combinados en un solo factor que otorga un porcentaje de incremento para cubrir ambos
aspectos.
Los factores de tolerancias personales y de fatiga otorgan tiempo suplementario para
cubrir estos aspectos; pero no especifican cómo ni cuándo éste debe ser usado por el operario.
Pueden los operadores o bien usar el tiempo otorgado a discreción cuando ellos lo crean
necesario o bien puede la Empresa prefijar uno o más periodos de descanso de manera tal que
cubran a lo largo de la jornada el tiempo otorgado para descanso o recuperación.
El mínimo Factor de Descanso aplicable a elementos de trabajo puede variar según las
tablas que se adopten, aunque suele ser un valor cercano a 1,10 (o sea que otorga un
suplemento del 10% del tiempo normal).
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Factor de descanso (µ) aplicable a los tiempos de maquina (TM): No consideramos las
eventuales esperas al tiempo de maquina o proceso que pueda tener el trabajador en una
operación como u tiempo de descanso, ya que aunque con requerimientos de fatiga reducidos,
aún debe permanecer en la zona de trabajo y observando el proceso y poder intervenir ante
cualquier contingencia. Identificaremos como μ al Factor de Descanso adoptado para los
Tiempos de Máquina y será algo inferior al mínimo adoptado para los elementos de trabajo (μ =
1,08). Por tanto estos tiempos de espera también se verán incrementados en un porcentaje de
tolerancia por personales y fatiga de valor (1 - μ) %.
Tablas básicas con factores de descanso: Para la aplicación de los valores de los Factores
de Descanso podemos recurrir a tablas elaboradas por diferentes fuentes.
12)
SUPLEMENTOS POR ESPERA AL PROCESO (ε)
Oportunidad de desempeño para todos los elementos de trabajo
Es necesario que todo trabajador sea provisto de un tiempo std equitativo cualquiera sea
la operación que el realiza. Además de los suplementos ya mencionados, existen otros
suplementos que son otorgados a fin de proveer la mayor equidad posible a todas las
operaciones, cualquiera sea la situación de trabajo. Con este propósito se vio la necesidad de
tener además en cuenta:
proceso
-
La necesaria atención al proceso aun durante los tiempos de espera al TM o
La realización de trabajos durante los tiempos de maquina o de proceso.
La oportunidad de desempeño durante los tiempos de espera.
Este método de cálculo integrara estos conceptos mediante la fórmula para establecerla
espera al proceso que denominaremos ε. Se basa en la política de proveer una oportunidad de
desempeño mayor para elementos de trabajo que para elementos de inactividad (o de esperas al
tiempo de maquina). Una operación que incluye más trabajo durante el tiempo de maquina
tendrá un tiempo estándar mayor que aquella que incluye menos trabajo durante el mismo.
Formula del cálculo de la espera
Tiempo de elementos C1 de trabajo: tiempo std en minutos para elementos de
trabajo que deben realizarse estando la maquina o el proceso detenido.
Tiempo de elementos C2 de trabajo: tiempo std en minutos para elementos de
trabajo que no requieren que la maquina o el proceso estén detenidos para poder ser
efectuados
Tiempo TM de elemento de maquina o ciclo proceso: lapso para los elementos
de tiempos de maquina o procesos control en el cual la maquina trabaja en forma
independiente del operador.
Espera al proceso (ε*): es la cantidad de tiempo en minutos estándar que un
operario debe esperar a su máquina o proceso, una vez completado el trabajo que ha
realizado durante el tiempo de maquina o proceso de la operación
Espera total al proceso (ε), es la espera al proceso ε* multiplicada por un factor λ
que otorga una oportunidad de desempeño mínima de (λ-1) % durante los tiempos de espera
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El ε se calcula con las siguientes formulas:
Consideraciones:
Considera la espera como un elemento más de la operación y por ello no lo trata como un
tiempo de descanso. Considera que existe fatiga o cansancio y necesidades personales durante la
misma.
Divide los tiempos “C2” por el valor RM. Como en la fórmula las tiempos “C2” se están
restando del “TM x μ” el resultado es que cuanto mayor sea el valor de los elementos “C2”,
mayor será el valor del corchete [ε *], y por lo tanto el del valor del ε otorgado.
Multiplica todo el valor del corchete por λ, lo cual otorga una oportunidad de desempeño
del (λ-1) % para los tiempos de espera.
Total de minutos estándar por ciclo
Oportunidad de desempeño en la porción controlada del ciclo o tiempo de maquina
(ODTM)
Se supone que si todo sucede de acuerdo a lo previsto en el cálculo en cuanto al uso de
los tiempos personales, de recuperación de la fatiga y de los retrasos propios del trabajo, resulta
que el ritmo de trabajo del operario será el que determine la eficiencia resultante. Sin embargo
el operario solo tiene posibilidad de actuar por medio de su ritmo solamente sobre los elementos
C1, pero no sobre los elementos que están controlados por el TM. Sin embargo la fórmula
propuesta otorga la posibilidad de tener una determinada eficiencia durante dicha porción
controlada del ciclo. Su valor depende de la cantidad de tiempos C2 que se efectúen durante el
TM, pero como mínimo provee una eficiencia de λ %(en el caso de que no haya elementos C2 en
el TM). A éste valor λ, lo denominamos Oportunidad de Desempeño durante la porción
controlada por el TM.
El operador no puede modificar con su propio ritmo la duración del TM. Este valor es
independiente del ritmo al cual trabaje el operador.
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Ventajas del principio de cálculo propuesto: El método garantiza que se provee tiempo de
descanso durante los tiempos de espera, que se otorga mayor tiempo std cuando mayores sean
los tiempos C2 y provee una mínima OD de λ% en las esperas.
Nunca se pueden aplicar valores negativos de ε, si la formula diera un valor negativo se
deberá consignar 0 como valor de ε. Esta situación puede ocurrir cuando los elementos C2
superan en más de cierto valor a TM. Podemos calcular el mínimo valor C2* de elementos C2 que
para un determinado valor de TM nos originan la anulación de la espera:
Oportunidad de desempeño en el ciclo total de la operación trabajando a un ritmo FR
(ODFR)
Cuando ε>0 la OD durante el TM resulta un valor que depende de la cantidad de
elementos C2 del ciclo y el operario no puede alterarla con su ritmo en dichos elementos, pero
no ocurre lo mismo con los elementos C1, ya que su ritmo si afectará la longitud del ciclo y por
ende la eficiencia de desempeño resultante, por lo tanto ODFR será un promedio ponderado
entre ambas partes del ciclo.
Si observamos las definiciones de OD y E, son dimensionalmente análogas pero la
diferencia es que en la primera se analiza un ciclo en forma teórica y en la segunda lo que
realmente ocurrido durante el trabajo, que generalmente está influido por varias circunstancias.
La ODFR nos proporciona una estimación teórica de la E que obtendría en una operación
un operario que trabajara a un ritmo FR si se cumplieran todos los supuestos teóricos
establecidos en el cálculo de tiempo estándar.
Observaciones:
Para una operación totalmente manual (sólo C1) resulta ODFR = FR, lo cual es lógico ya
que la longitud del ciclo será total y directamente afectada por el ritmo de trabajo
Para una operación ideal que fuera solo TM (C1=C2=0) resulta OD FR = λ, lo que confirma la
causa de introducir este parámetro, pues otorga una mínima Oportunidad de Desempeño
durante la porción controlada del ciclo por el TM, la que aumenta a medida que se agregan C2.
Para situaciones intermedias con diferentes proporciones de C1, C2 y TM se obtendrán
ODFR intermedias entre los dos valores límites anteriores.
Oportunidad de máximo desempeño (OMD)
Es un caso particular de la ODFR y se define como la OD cuando el ritmo es igual a RM
(Ritmo Máximo).
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La utilidad de este valor reside en que, especialmente cuando existen compensaciones o
premios en base a la E alcanzada, se establece un valor objetivo promedio de E que coincide con
el valor adoptado de RM. El RM son valores empíricos que compensan adecuadamente el
agregado de elementos C2.
Diagramas Hombre-Máquina (H-M)
El gráfico permite visualizar y calcular con facilidad las Esperas de la operación. Para ello
debemos representar los elementos manuales divididos por RM y los TM multiplicados por μ. De
esta forma el gráfico nos proporcionará en escala un valor que denominaremos ε*. Multiplicando
luego este valor de ε* por λ obtendremos el valor de la espera:
En el gráfico se obtiene en escala el valor de ε*; pero no el ε.
Calculo de ε para operación que tienen elemento que no ocurren en todos los ciclos y en el
que en todos los ciclos hay espera positiva
En algunas operaciones hay elementos “C2” cuya realización se efectúa según una
determinada ocurrencia o frecuencia, es decir, no ocurren en todos los ciclos.
Primeramente se verifica si existe o no ε durante los ciclos en los que tengamos los
mayores valores totales posibles de elementos “C2”. Para ello conviene calcular C2máx.
Si la suma de todos los elementos “C2” en menor que “C2máx”, habrá ε positivo. En caso
contrario no habrá e. Dado que deseamos conocer qué sucede con la espera en un determinado
ciclo, los valores de “C2” que tendremos que tener en cuenta son los de la columna “Min
Std/ocurrencia”.
Cuando existe espera ε durante el ciclo que contenga los mayores valores posibles de
elementos C2. Entonces el εp (promedio) por ciclo para el cálculo de la operación se calcula
usando en la forma regular los C2 prorrateados (en min std/ciclo)
Calculo de ε para operación que tienen elemento que no ocurren en todos los ciclos y en el
que algunos ciclos no tienen espera positiva
Cuando la espera ε no existe en algunos ciclos pero si en otros, esta debe ser calculada
para cada combinación diferente que pueda presentarse. Seguidamente se calculará la espera
promedio εp por ciclo. El total de minutos std/ciclo (C) es finalmente la suma de los elementos
manuales C1 Y C2 por ciclo y de la espera εp por ciclo.
Matriz de ocurrencias
En muchos casos cuando tenemos varios elementos C2 con diferentes ocurrencias/ciclo
puede resultar de ayuda para calcular los ε reales en los diferentes ciclos posibles y el εp efectuar
un gráfico que denominaremos matriz de ocurrencias.
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Indicaciones para su construcción:
Identificar todos los elementos C2 y sus respectivas ocurrencias
De acuerdo al método establecido se pueden condicionar para que ciertos
elementos sean realizados en ciclos diferentes, siempre que sus respectivas ocurrencias por
ciclo lo permitan.
Cuando la descripción estándar de trabajo no especifique que ciertos elementos
deben ser realizados en un mismo ciclo, se sobreentiende que es posible desplazarlos en
diferentes ciclos, a fin de poder distribuir mejor los elementos C2.
Calculamos el mínimo común múltiplo de los denominadores para saber cuántos
ciclos debemos representar en la tabla.
En el caso en que la operación tenga varios TM cada uno con sus respectivos C1
se aplicara a cada TM los criterios vistos. El ε total de la operación será la suma de los ε
obtenidos para cada TM.
13)
ELEMENTOS CON TIEMPO CONTROLADO (CK)
Existen operaciones donde el operario durante todo o parte del tiempo de máquina debe
o bien mantener el control de un objeto o bien trabajar a un ritmo o paso constante controlado
por la máquina. A estos elementos los denominamos “controlados” y el operario no puede
modificar su ritmo de trabajo; pero está efectuando una actividad, se le proveerá una
oportunidad de desempeño que denominaremos FRK. Como es inusual que el diseño del
mecanismo imponga al operador ritmos muy elevados, se suele adoptar para FR K un valor
intermedio entre el normal (1,00) y el RM (entre 1,20 y 1,30).
El elemento controlado lo identificaremos como “CK”. Por tratarse de un elemento de
trabajo manual deberá incluir el FD que le corresponda según la naturaleza del trabajo
controlado. En los diagramas H-M los identificaremos con una doble línea. Para el cálculo del
Total de Minutos Std/ciclo de la operación (C), los elementos “CK” se incluirán en la fórmula
como elementos manuales, resultando:
Distinguiremos los siguientes 3 casos posibles:

El elemento controlado se verifica durante el tiempo de máquina restante luego
de efectuar elementos C2: En este caso, el valor de CK se calcula como

El elemento controlado se verifica durante parte del tiempo de máquina o
proceso (Sin elementos C2): En este caso el elemento controlado CK deberá ser cronometrado
en la forma acostumbrada y luego calcular CK =Tiempo Cronometrado x FR K x FD. En este casi,
habrá un espera, la cual será
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Y, por lo tanto,

El elemento controlado se verifica durante parte del tiempo de máquina o
proceso (Con elementos C2): En este caso el elemento controlado CK deberá ser
cronometrado y se le considerará un ritmo de FRK y se lo afectará del factor de descaso (FD)
que le corresponda:
CK =Tiempo Cronometrado x FRK x FD y la espera y el tiempo de ciclo (C) serán:
14)
ELEMENTOS CON TIEMPO LIMITADO POR LA MÁQUINA O EL PROCESO
Hay ciertos casos donde la maquina o el proceso limitan el tiempo mínimo en el cual
ciertos elementos manuales pueden ser realizados, pero permiten al operador controlar su
tiempo, excepto por esta limitación. Los denominamos “Elementos limitados”.
El operador puede hacerlo tan despacio como lo desee pero no más rápido de lo que la
maquina o el proceso se lo permiten. (Ejemplos, soldadura de arco manual, pintura a soplete,
etc.).
Cuando algún elemento presenta estas características, no es posible evaluar la velocidad
con que éste está siendo realizado aplicando la memoria visual.
Para eliminar este problema, cada vez que un elemento sea considerado Limitado deberá
procederse de la siguiente manera para determinar su ritmo de ejecución:
Determinar mediante pruebas, experiencias o tablas, la máxima velocidad a la
cual el elemento puede ser ejecutado
Otorgar a esta velocidad máxima una evaluación del ritmo RM aun cuando
visualmente no lo fuera
Determinar el ritmo a otorgar relacionando la velocidad observada con la
máxima permitida por la maquina o el proceso
15)
FACTOR DE CONTINGENCIAS O DE RETRASOS PROPIOS DEL TRABAJO (ρ)
Estos factores otorgan un porcentaje de tiempo adicional sobre el total de minutos std de
la operación para compensar por ciertos retrasos o demoras del trabajo no medibles y que
tampoco están directamente relacionadas con el número de piezas producidas
Son aplicados al total de minutos estadales (C) para determinar las horas estándares por
100 piezas.
Algunos posibles retrasos contemplados por este factor son:
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- Cambios de una operación a la siguiente (sacarse delantales, guantes, anteojos,
poner en marcha o detener el equipo, mover capachos o materiales, etc.)
- Atención al equipo y al proceso (conseguir aceites y equipos para aceitar,
controlar y mantener la puesta a punto, etc.)
- A la iniciación o finalización del turno (poner en marcha o detener el equipo,
abrir o cerrar ventanas y prender y apagar luces, etc.)
Las empresas elaboran sus propias tablas con los valores de ρ o adoptan otras que les
sean aplicables. Generalmente los valores dependen del tipo de trabajo u operación y sus valores
suelen estar entre el 3% al 6% (es decir, ρ = 1,03 a 1,06). Valores superiores estarían indicando
una excesiva cantidad de contingencias, que harían necesario revisar la normalización o
estandarización de los procesos productivos.
16)
TIEMPO ESTÁNDAR DE LA OPERACIÓN (𝜎)
n = número de piezas por ciclo.
CAPÍTULO 3: BATERÍAS DE MÁQUINAS
GENERALIDADES Y CLASIFICACIÓN
Es el trabajo productivo y repetitivo que efectúa un operario atendiendo varias máquinas
que pueden trabajar simultáneamente. Este tipo de trabajo presenta interés cuando al menos en
una de las máquinas existen tiempos automáticos de procesamiento o tiempos de máquina (TM)
durante los cuales el operador puede atender las demás. Se consiguen así importantes
reducciones en el costo de la mano de obra directa (MOD) y en sus costos derivados (generan
mayor empleabilidad del operario). Obviamente las máquinas que forman la batería deberán
estar dispuestas en forma que permitan su fácil atención por parte del operador.
Sin embargo el trabajo en batería ocasiona, en general, un desaprovechamiento de la
capacidad de algunas de las máquinas al producirse lo que denominaremos interferencia de
máquina (iM), que es el porcentaje del tiempo que la máquina no puede ser atendida por
encontrarse el operario trabajando en otra de las máquinas. Cuando la interferencia afecta
máquinas cuya carga de trabajo es crítica es necesario reconsiderar, si es posible, la conveniencia
de la formación de las baterías; pues las soluciones para aumentar la capacidad (derivar
operaciones a otros centros de máquina o a proveedores externos, inversión en nueva
maquinaria, etc.) pueden ser más costosos que el ahorro de MOD que proporciona la batería.
ESTUDIO DE LOS MÉTODOS DE TRABAJO: Siempre deben individualizarse y separarse los
elementos C1 y C2, pues si bien en algunos casos al trabajarse en batería los elementos C1 de
una máquina pueden considerarse como C2 respecto al tiempo de máquina de otra, si la batería
deja de formarse, esta individualidad resulta necesaria.
CLASIFICACIÓN DE LAS BATERÍAS
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SECUENCIA
PREDETERMINADA
Se efectua una sola
operación en la que
intervienen todas las
máquinas de la bateria
En cada máquina se
efectúa una operacion
inependiente
BATERÍAS DE
MÁQUINA
SECUENCIA AL AZAR
Las operaciones son
distintas (máquinas
iguales o distintas)
Las operaciones son
todas iguales
(máquinas iguales)
SECUENCIA PREDETERMINADA O PREESTABLECIDA
Trabajos en batería en los cuales el orden de atención de las máquinas se establece al
determinar el método y se repetirá por lo tanto para todos los ciclos de trabajo. El número de
máquinas de cada batería es invariable (o sea, que cambiarlo impone recalcular la batería). Una
vez analizado y mejorado el método de trabajo en todos sus aspectos procederemos a la
determinación de los tiempos estándar.
Primero es necesario determinar el “tiempo std. del ciclo de la batería” que
denominaremos CB [min. std./ciclo batería].
En el diagrama Hombre-Máquina, el valor que indicaremos en el gráfico como CB no
corresponde en escala a su verdadero valor pues no tendremos representados en su real
magnitud los C1 y C2; el valor de CB surge analíticamente aplicando la fórmula anterior.
Es aconsejable a fin de encontrar rápidamente el ciclo de la batería, comenzar graficando
el diagrama H-M de la máquina que tenga el mayor valor de (C1/RM + t) y a continuación graficar
las siguientes máquinas en el orden de la secuencia establecida para la batería. Esta primera
máquina puede no ser en la cual se inicia realmente el ciclo.
Baterías secuencia predeterminada en las que se efectúa una sola operación en la que
intervienen todas las máquinas
Para efectuar el proceso establecido en una determinada operación la pieza debe pasar
sucesivamente por todas las máquinas de la batería, de acuerdo a un método asignado. Cada
máquina tiene una ocupación igual al ciclo de la batería.
Baterías secuencia predeterminada en las que en cada máquina se efectúa una
operación independiente
Una vez establecidos los valores de 𝜎Bi para cada operación, éste es sólo aplicable cuando
se procese conjuntamente con la misma cantidad de máquinas y las mismas operaciones para las
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cuales fue calculado. No existen restricciones teóricas en cuanto a la cantidad de máquinas que
forman la batería si es que la longitud de los TM lo justifica.
Puede considerarse que, de acuerdo al tipo de trabajo, 4 ó 5 máquinas es el límite
máximo para poder trabajar conservando la secuencia preestablecida, ya que un número muy
elevado se convierte de hecho en una atención “al azar”.

Todas las operaciones son iguales: Aquí todas las máquinas de la batería deberán
ser iguales o del mismo código. Como primer paso calcularemos los valores de tiempo
estándar para la condición de no-batería. Por ser todas las operaciones iguales, los valores
hallados se aplican a todas las máquinas. La característica repetitiva de este caso permite
deducir simplemente algunas fórmulas. Para m máquinas y εB ≥ 0 :
Podemos calcular el número máximo de máquinas m* que conviene atender en
batería. Será el que resulte de satisfacer la condición de εB = 0:
Si adoptamos m<m* habrá alguna espera εB del operador a la máquina y si elegimos
m>m*, éste tendrá trabajo manual continuo pero existirán esperas de la máquina al
operador o interferencias.
El valor de CB será:
Calculemos ahora el valor de 𝜎Bi, que lógicamente será el mismo para todas las
máquinas ya que se trata de la misma operación.
En donde εBi deberá ser la parte proporcional de εB que le corresponde a cada ciclomáquina. Dado la igualdad de todos los ciclos de cada máquina deberá ser:
El ahorro de M.O.D. será:
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La inferencia de máquina:
Y el incremento de la carga de máquina respecto de la condición no-batería:
Resumiendo los pasos a seguir:
12-
Calcular εi, Ci, 𝜎i para la condición-no-batería.
Determinar m (si no está ya establecido)
34-
Efectuar el diagrama H-M
Calcular εB y CB para el ciclo-batería
5-
Calcular εBi ,CBi, 𝜎Bi , 𝜎M Bi
6-
Calcular % AMOD, % iMi, % ICMi

Las operaciones son distintas: Aquí las máquinas que integran la batería pueden
ser iguales o diferentes; pero las operaciones en cada una son distintas. Los pasos a seguir
son los ya vistos, aunque tendremos que hacer algunas consideraciones adicionales.
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Formación de la batería: se debe elegir la secuencia de atención más conveniente
desde el punto de vista de obtener finalmente los menores 𝜎Bi (mayor ahorro de MOD) o
bien los más adecuados valores de 𝜎Mi (menor ocupación de las máquinas que sean críticas
por su carga). Dado que las operaciones son independientes y diferentes es posible que en
una o varias máquinas se disponga efectuar más de un ciclo por cada ciclo de la batería.
Llamaremos vi a la cantidad de veces que se repite el ciclo de la máquina M i por cada ciclo
de la batería.
Suponemos que ya hemos calculado los valores de εi, Ci y 𝜎i de cada operación para
la condición de no-batería. A continuación, apoyados en el diagrama, calcularemos el valor
de cada una de las esperas εB(j) y obtendremos la espera total del ciclo batería:
Luego calcularemos para cada operación
En la cual debemos calcular εBi. Deberá cumplirse la condición:
O sea, que la suma de las esperas en el ciclo batería (εB) deberá repartirse entre
todos los ciclos que intervienen en CB. Esta distribución la haremos proporcional al valor de
la espera εBi de cada operación en condiciones de no-batería, dividida por la cantidad de
veces (vi) que dicha operación integra el ciclo batería.
Resumiendo los pasos a seguir:
1Calcular εi, Ci, 𝜎i para la condición-no-batería.
2Formación de la batería en donde estableceremos el orden de atención de
las máquinas y surgirá el ciclo-batería y los valores de vi, teniendo en cuenta obtener los
menores 𝜎Bi y/o los mejores 𝜎Mi. Este punto se va realizando en forma conjunta con el
siguiente.
3Efectuar el diagrama H-M, comenzando con el de mayor
𝐶1𝑖
(
+ 𝜏𝑖 ) . 𝑣𝑖
𝑅𝑀
4-
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Calcular εB y CB para el ciclo-batería
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5-
Calcular εBi ,CBi, 𝜎Bi , 𝜎M Bi
6- Calcular % AMOD, % iMi, % ICMi
CAPÍTULO 4: TRABAJOS EN GRUPO
GENERALIDADES Y CLASIFICACIÓN
Existe una variedad de operaciones en las que el trabajo se realiza con varios operarios. El
motivopuede ser debido a que existen elementos que requieren ser hechos por más de una
persona o bienque es necesario aumentar el volumen o el ritmo de la producción.
CLASIFICACIÓN:

Operaciones en grupo en una posición fija: el producto que se trabaja está
generalmente fijo en una posición y los operarios vantrabajando sobre él, completando la
operación. Es una división “en paralelo” de la operación, endonde cada operario realiza parte
del trabajo sobre la unidad. Puede haber además elementos querequieran ser hechos o
“ayudados” entre varios operarios.Puede que en la operación no haya elementos de ayuda;
pero se requiere aumentar la producciónhoraria del producto, para lo cual deberán trabajar
en simultáneo varios operarios.

Operaciones en múltiples estaciones sucesivas (línea): la operación se efectúa
simultáneamente en varias estaciones y los operarios están distribuidos en las mismas. Aquí
se ha hecho una división “en serie” del trabajo, ya que en cada estación se va completando
sucesivamente el trabajo. A este tipo de trabajo en grupo se lo conoce usualmente como
operación en línea. La cantidad de estaciones y de operarios trabajando depende de la
disponibilidad de espacio y del nivel de producción deseado y en general puede ser ajustado a
los requerimientos. Un caso particular de este tipo de operaciones es cuando el avance de la
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línea, en lugar de producirse al finalizar cada ciclo, se produce en forma lenta y continua
durante todo el tiempo de trabajo y los operarios acompañan este movimiento en su trabajo
dentro de los límites de su estación. Se conocen como “líneas continuas o mecanizadas”. En
este caso el tiempo de desplazamiento de la estación debe ajustarse al requerido para realizar
el trabajo en la misma.
DETERMINACIÓN DEL TIEMPO ESTÁNDAR DE TRABAJOS EN GRUPO

TRABAJO EN POSICIÓN FIJA
Primero debe calcularse la dotación necesaria para dar cumplimiento a los programas de
producción de esta operación. A continuación, se establece el método de trabajo. Se tratará que
el tiempo de trabajo de cada operario sean similares, es decir, se encuentre lo más “balanceado”
que sea posible. La descripción y tomado de los tiempos se hace como en el caso general,
haciendo una descripción y cronometraje individuales para cada operario. Se trata de que los
tiempos en min std de cada operario estén dentro del 5 % de diferencia.
Por tratarse de una sola operación se deberá tener un solo valor de Tiempo Standard para
la operación; pero como el valor deberá ser aplicado por cada operario, se emite un tiempo
individual para cada uno. Obviamente el Tiempo Std de la operación resulta ser la suma de los
tiempos estándar de cada operario.
En el caso que la operación haya sido balanceada dentro del 5% para cada operario, el
valor de cada uno se considerará el mismo e igual al promedio de todos. En caso contrario se
emitirán valores diferentes para cada uno.
Cálculo del Tiempo Standard
Cuando una operación es efectuada por más de un hombre puede ocurrir que en lugar de
una máquina sean ciertos elementos de trabajo de un operario que ejerzan el control del tiempo
sobre otros. En lugar de que un operario tenga una espera a un tiempo de máquina o proceso, lo
tenga respecto de otro operario.
Como en los trabajos en grupo pueden también existir tiempos de máquina o proceso, es
posible que en un ciclo haya esperas ya sea a máquinas o a otros operarios. Se dice que el
operario al que esperan es el que tiene el tiempo control en ese momento. También puede
ocurrir que en un momento del ciclo un operario espera al otro y más adelante la situación se
invierte. Decimos quien este caso el control ha pasado de un operario a otro.
El concepto del cálculo de la Espera (ε) es el mismo, sólo que cuando el control lo ejerce
un operario, el ε del operario que espera se calculará reemplazando en la fórmula el TM x μ por
el Tiempo control en Min. Std/RM . Nos quedaría entonces, que una espera, digamos del
operario B al operario A (control) sería:
Pueden existir casos mixtos en los que además existan TM en el trabajo de uno o en
ambos operarios. En este caso los TM x μ se sumarán en la fórmula anterior a los elementos
control y/o a los controlados.
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Para ver donde se producen las esperas y calcularlas hay que hacer el diagrama H M, en
este caso con tantos ejes como operarios se tenga siempre que el inicio coincida con una
operación que hagan ambos(es decir para partir de un momento común). Cuando existen
elementos de ayuda conviene comenzar el diagrama de ciclo por ese elemento que nos asegura
la coincidencia en el tiempo de dichos elementos.
Los elementos de ayuda no deben tener necesariamente el mismo tiempo en min std, ya
que la ayuda de uno podía darse solo en una aparte del elemento del otro, o bien aunque fueran
de igual duración real podrían tener FD diferentes.
Ahora ya se puede calcular:
Si la diferencia entre ambos valores es menor que el 5% del mayor valor calcularemos el
mismo valor para los 2 operarios sacando el promedio:
Y finalmente tendremos, siendo 𝜌 el Factor de Contingencias y n la Cant. de Piezas / ciclo:
Si no se logra el balanceo dentro del 5%, se calculará el Tiempo Standard para cada
operario con su correspondiente valor de CA y CB.

OPERACIONES EN MÚLTIPLES ESTACIONES SUCESIVAS (LÍNEA)
La subdivisión de una operación entre varios trabajadores trabajando en la modalidad de
línea, generalmente efectuada para aumentar el volumen de producción horaria, es aplicable a
cualquier tipo de trabajos y consiste, como ya anticipamos, en disponer el trabajo en sucesivas
estaciones, configurando una línea de producción.
Se entiende por “estación” el lugar de la línea en el que se encuentra una unidad de
producción común cierto grado de completamiento. En cada estación se continúa el trabajo de la
anterior (salvo en la 1ª).En una estación pueden trabajar uno o varios operarios y también es
posible que un operario deba efectuar elementos de trabajo en diferentes estaciones. La forma
de la línea no debe ser necesariamente recta y puede adaptarse a las necesidades o restricciones
de cada caso.
Como principio fundamental de las líneas, las estaciones deben estar “balanceadas”, es
decir que todas terminen el trabajo en su correspondiente unidad aproximadamente al mismo
tiempo. De esta manera se minimizan las esperas.
El avance de la línea puede ser realizado de diferentes maneras, dependiendo de las
características del producto y de las instalaciones de la línea.
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Una forma es moviendo el producto en forma manual, sobre rodillos, con aparejos,
puentes grúas o moviéndolo apoyado o sujetado en un dispositivo con ruedas; en estos casos,
cuando las unidades se encuentran posicionadas en la siguiente estación se comienza un nuevo
ciclo de trabajo.
Otra disposición muy usada es que el avance de las unidades entre estaciones, en lugar de
efectuarse al terminar cada ciclo, se produzca en forma continua mediante un transportador,
cuya velocidad deberá proveer suficiente tiempo para que se puedan completar todos los
elementos de cada estación (líneas continuas o mecanizadas), en estos casos, la velocidad de
avance es relativamente lenta y no molesta en las tareas. Los operarios avanzan en su trabajo
acompañando la unidad, o bien ellos también se hallan sobre el transportador. El caso más
representativo de esta configuración lo constituyen las líneas de armado. Son de aplicación en
productos de grandes hasta pequeñas dimensiones. Suelen tener la flexibilidad necesaria para la
producción de diferentes modelos, y aún diferentes productos dentro de ciertos límites. En
muchas ocasiones es posible el intercalado de los diferentes modelos con muy pocas
restricciones, lo que provee una herramienta de gestión muy apropiada para la aplicación de
producciones “justo a tiempo”.
La característica común es que en todas las estaciones el tiempo estándar de trabajo
debe ser aproximadamente el mismo. Existen gran cantidad de recursos para lograrlo tales como
el intercambio de elementos entre estaciones, agregar o sacar trabajo desde sub-estaciones
alimentadoras de la línea, agregar o sacar personal a la línea en determinados puntos o
momentos (no recomendable), etc.
En los casos en donde las estaciones están constituidas por máquinas herramientas o
algún otro tipo de trabajo con tiempos de máquina o de proceso, los balanceos pueden
presentar mayores restricciones dado que los elementos deben ser realizados necesariamente
en dicha estación.
De no lograrse un balanceo aceptable entre las estaciones, el ritmo de la producción lo
marcará la estación de mayor tiempo y en las restantes se originará una espera.
La forma de establecer el Tiempo Std de una operación en línea se basa en los mismos
principios aplicados en otro tipo de operaciones. En general se calcula un Tiempo Std para toda
la línea, el cual está formado por la suma del tiempo de trabajo en todas las estaciones. Resulta
útil considerarlo como el tiempo necesario para ser efectuado por una sola persona que
trabajara sucesivamente en todas las estaciones (o en una posición fija).Este tiempo es fijo
(mientras no haya cambios en el producto o en el método de trabajo) y se divide entre la
cantidad de operarios de la línea para obtener el tiempo std de cada operario si la línea esta
balanceada, caso contrario surgen esperas y los valores de tiempos std de cada operario podrán
tener diferencias y las variables de ajuste serían las eficiencias de desempeño individuales.
Cada vez que se requiere modificar la dotación (D), debido generalmente a un nuevo
programa de producción, se recalcula esta división de los elementos entre los operarios; pero el
tiempo total de la línea permanece el mismo. El tiempo que tarda en salir un mismo producto de
la línea variará según el número de personas trabajando en ella.
Línea de armado o ensamble
Pasos a seguir para el establecimiento de los tiempos estándar de una línea de armado:
1Observar el proceso de armado y proponer mejoras de método
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2Describir todos los elementos de trabajo (se describe como si la operación
estuviese efectuada por un mismo operario y cuando se ayude se repetirá la descripción del
elemento)
3Revisar la descripción y asegurarse que el armado se haga según método y
secuencia descriptos.
4Cronometrar los elementos. En este paso se evalúan también los ritmos de
trabajo.
5Aplicar los Factores de descanso que correspondan a cada elemento. Por último
calcular C, es decir, el total de minutos estándar/ciclo para toda la línea (como la línea esta
balanceada no hay esperas). A esta descripción completa de la operación de la línea la
denominamos “descripción patrón” de la operación.
6En base al programa de producción requerido se calcula la dotación D. La
Dotación “D” de la línea se refiere sólo a los operarios que trabajan en las estaciones,
excluyéndose posibles ayudantes o mecánicos que intervengan ante eventualidades.
Donde𝜎i, son los tiempos std de los modelos programados en el periodo ‘d’ y en el
índice Ic, se supone que no existe ausentismo pues las ausencias deben ser cubiertas para
que la línea pueda funcionar.
7Balanceo de la línea de acuerdo al número de operarios que trabajan en ella. Par
ello se divide el Total Min. Std/ ciclo de la línea por el número de operarios o Dotación (D) que
se calculó para la línea, obteniéndose:
𝐶
𝐶𝑜𝑝 =
𝐷
8Adjudicar los elementos que efectuara cada operario. Comenzando por el inicio
de la descripción se van sumando los tiempos std de los elementos hasta llegas la valor más
próximo a Cop y ahí señalamos un corte. Anotamos el valor real adjudicado al primer operario
y su diferencia con el Cop. Se prosigue con los siguientes elementos en forma análoga hasta
llegar nuevamente al valor más próximo al “Cop”; pero teniendo en cuenta la diferencia que ya
teníamos del operario anterior y de ser posible, tratando de compensarla.
9Verificar que la diferencia entre el valor mínimo y el máximo de los distintos
operarios o supere el 5%
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Si no se cumple deberíamos buscar que elemento se pueden intercambiar entre
ambos operarios para reducir la diferencia.
10- Calcular las Hrs. Std/100 piezas de la operación completa de la línea y las
correspondientes a cada operario (el mismo para todos) para esta dotación:
Este valor de “𝜎op” es aplicable a todos los operarios siempre que se haya podido
balancear los minutos estándar de cada operario dentro del 5% prefijado.
11- Cada operario deberá tener la Descripción Standard de los elementos que le
corresponde efectuar para dicho modelo en este balanceo.
Cantidad de operarios y cantidad de estaciones: La metodología de balanceo descripta
está pensada para el caso frecuente en el que la línea de armado tenga igual cantidad de
estaciones que de operarios. Sin embargo existen casos en los que hay más operarios que
estaciones en la línea (pero no a la inversa pues implicaría una metodología de trabajo
complicada), debido a razones de diseños de la línea. Cuando se tiene mayor cantidad de
operarios que de estaciones, habrá más de un operario trabajando al menos en parte del ciclo en
una misma estación. Por lo tanto, en el momento de efectuar el balanceo de los elementos de
cada uno se deberá tener en cuenta que la secuencia de armado propuesta sea posible. En cierta
forma se procede en forma similar a la vista cuando describíamos las operaciones engrupo en
una estación fija, en lo referente a la secuencia del trabajo de los operarios. La operación en su
conjunto conforma una línea; pero en cada estación se trabaja en forma similar a una operación
en grupo en una estación fija (podría considerase como un caso mixto).
Línea de armado con estaciones en posiciones fijas atendidas por varios operarios
Existen casos en los cuales el armado de un producto se efectúa en una línea compuesta
por varias estaciones fijas, en cada una de las cuales pueden trabajar diferente cantidad de
operarios. Se predefine cuantos operarios trabajarán en cada estación, ya sea por
requerimientos de ejecución de los elementos o bien para reducir la longitud de la línea (caso
más común).
Generalmente se aplica a productos de elevado volumen físico, en los que no resulta
conveniente la línea continua ni tampoco trabajar en una sola posición fija.
En estos casos no resulta práctico realizar la descripción total de la operación (como en
las líneas continuas) ya que como veremos, se tratará de un caso mixto de trabajos en grupo en
cada estación y de balanceo de la línea entre las diferentes estaciones.
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En casi todos los casos se deberá proceder por aproximaciones hasta lograr el balanceo
apropiado. Se deberá establecer qué cantidad de estaciones tendrá la línea que dependerá del
volumen de producción requerido, del espacio disponible, de la cantidad de operarios que
puedan trabajar sin notorias interferencias en cada estación. Si se trata de un nuevo producto,
solo tenemos una estimación del tiempo total de la operación, se establece una dotación
preliminar con este valor y teniendo ya definida la cantidad de estaciones se distribuye dicha
dotación entre las mismas. Una vez los operarios estén entrenados y se hayan incorporado las
mejoras correspondientes se procede a la descripción de los elementos y se procederá al
cronometraje. El objetivo es conseguir que los tiempos entre los operarios de todas las
estaciones estén balanceados dentro del 5%, una primera aproximación es calculando los C de
los elemento manuales de cada operario. Se efectúa el diagrama del trabajo en cada estación,
diagrama de trabajo en grupo entre los operarios de la misma estación para detectar aparición
de esperas entre operarios. Se calcula el C de cada operario como la suma de los
correspondientes valores C1, C2 y ε. Del análisis y cálculo del diagrama se obtendrá el grado de
balanceo que existe entre los operarios de la estación. Si este se encuentra dentro del 5% puede
considerarse correcto. Se podrá también transferir o permutar elementos entre estaciones para
obtener el balanceo adecuado.
Si la operación en la línea tiene suficiente flexibilidad de permutación del orden de
ejecución de los elementos es correcto suponer que no existirán esperas entre operarios y el
cálculo se simplifica ya que al no ser necesario calcular dichas esperas, tampoco deberemos
efectuarlos diagramas H-M. Por lo tanto, en este caso simplemente calcularemos los C de cada
operario sumando para cada uno todos los Min Std de sus elementos manuales y las eventuales
esperas ε a tiempos de Máquinas si los hubiere. Esta metodología simplificada es generalmente
aplicable a todas las operaciones de armado en línea, ya que éstas usualmente proporcionan
suficiente flexibilidad para poder evitar esperas significativas entre operarios.
Líneas de armado continuas o mecanizadas
En este tipo de líneas los Tiempos Standard se establecen en la misma forma ya vista y la
velocidad de avance de la línea debe ser tal que permita a cada trabajador completar su trabajo
(y su descanso)trabajando a un ritmo pre-establecido, ya que si el operario trabaja más rápido no
logrará más producción y si lo hiciera más lentamente, se debería detener la línea.
Según el tipo de línea existen una serie de variables que deben ser consideradas en los
cálculos. Del programa de producción (cantidades de cada modelo a ser fabricados en un cierto
lapso de tiempo)y de la Productividad de la línea se puede calcular la dotación necesaria.
Teniendo los valores de Tiempo Standard de cada modelo y para una dada longitud de la línea se
podrá determinar la velocidad de línea y la separación entre unidades, en caso que pueda ser
variada.
Existen instalaciones en las que el transporte de las unidades se efectúa mediante un
transportador anivela del piso o cinta móvil en el cual los dispositivos que sostienen las unidades
están fijados a distancias fijas. En estos casos una solución es establecer la velocidad de forma tal
que permita el armado del modelo de mayor Tiempo Standard y cuando entren a la línea
modelos de menor contenido de trabajo se experimentarán esperas. Si la línea se “llena” con un
modelo menor, entonces si es posible, se puede aumentar la velocidad de línea a un nuevo valor
que elimine las esperas. Otra solución es disponer dotaciones variables según el modelo; pero es
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una alternativa de difícil administración. También puede recurrirse a dejar estaciones vacías cada
determinada cantidad de unidades; aunque este recurso suele presentar problemas de
desequilibrios en el trabajo.
Otro tipo de instalación consiste en una cadena de eslabones que avanza a lo largo de
línea. Al final de la línea cada dispositivo vacío debe trasladarse al comienzo de la misma. Enaste
caso, la separación entre unidades puede ser variable y se suele especificar en cantidad
deslabones. Esta instalación es la solución que mayor flexibilidad aporta ya que permite la
variación de las distancias entre unidades, evitando esperas cuando se presentan modelos de
diferentes tiempos estándares.
Consideraciones generales para el caso de una línea de avance continúo con arrastre
mediante cadena de eslabones: Un programa de producción de una línea de armado para un
período determinado de “d” días puede en general constar de diferentes modelos del producto,
cada uno de los cuales tendrá una cantidad “Ni” de unidades a producirse. Primero, calculamos
al igual que en líneas estáticas, el tiempo std de la operación completa de armado (suma de los
tiempos individuales de cada operario) para cada modelo, que denominaremos con 𝜎i.
Se fija un valor de RM (eficiencia de desempeño) que se espera en la línea ya que la
velocidad dependerá de la misma. La dotación D se calcula para cada programa de producción y
se mantiene constante. La velocidad de la cadena v, se calcula para cada programa de
producción y se mantendrá constate durante todo el programa para cualquier modelo. La
separación entre unidades “yi” se calculará para cada modelo del programa y la realiza el
operario de la primera estación cuando cada unidad ingresa a la línea separándola de la
precedente en una cantidad de eslabones de cadena precalculada.
El tiempo de pasaje entre dos unidades se comporta para cada operario como un tiempo
de máquina dentro del cual deberá completar las tareas asignadas. El cálculo de los parámetros
de funcionamiento presupone que no habrá esperas de los operarios a la cadena en ninguna
estación (o sea que se logra un balanceo entre los operarios dentro del 5%). Podemos considerar
𝑦
entonces que el operario tiene un𝑇𝑀 = ⁄𝑣, durante el cualefectúa una serie de elementos de
trabajo C2. Calcularemos los parámetros de línea para que la espera sea nula TM x μ= C2/RM, es
decir, espera nula.
En los valores del cálculo de 𝜎, como de costumbre, se encuentran adicionados para cada
elemento los tiempos de descanso (fatiga y necesidades personales). También debemos recordar
que los valores de tiempos estándar (𝜎) tienen incorporado el suplemento por contingencias (𝜌).
Vale decir que estamos presuponiendo que la línea se detendrá en promedio en dicho
porcentaje, y el mismo integra el tiempo productivo. Es común que en las líneas se disponga de
algún personal adicional no productivo destinado a intentar solucionar las contingencias (y hasta
algunas interrupciones), para evitar detener la producción.
Para una producción necesaria (S= n.𝜎), en un período de d días y fijados C (cobertura), E
(eficiencia) y h (hs./turno) la dotación resulta invariable. En las líneas no se considera
ausentismo, ya que si éste ocurre, el operario deberá ser reemplazado. En caso que existan horas
extras prefijadas, éstas sí integrarán la fórmula para el cálculo de la dotación; pero los cálculos
siguientes los efectuaremos suponiendo que no se programan, recurriendo a ellas en caso de
necesidad.
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Consideraciones particulares:
Linealidad de la ubicación de las piezas a lo largo de la línea: La distribución de
las piezas a lo largo de la línea deberá ser linealmente proporcional al tiempo de su armado
previo. Es decir, que para determinar la posición en donde deberá estar el stock de una
determinada pieza de forma que se encuentre cerca de la estación en la que debe armarse,
simplemente debemos calcular en el estándar de la operación completa cuántos minutos
suman.
Análisis de posibles formas de trabajo: Si tuviéramos una línea con 1 sólo
operario la velocidad v debería permitir que la unidad recorriera L (longitud de la línea) en un
tiempo igual al necesario para el armado. Si se deseara duplicar la producción se requerirían
dos operarios y se podría trabajar de las siguientes dos formas:
a)
Mantener igual velocidad y reducir la separación entre unidades a la
mitad. Los operarios trabajan en unidades distintas
b)
Aumentas la velocidad al doble, mantener la separación y ambos
operarios trabajan sobre la misma unidad
No debe haber en la línea mayor cantidad de unidades que operarios. Es decir, si
llamamos B a la cantidad de unidades en la línea; debe ser D ≥ B.
- Forma de repartir los suplementos por fatiga y necesidades personales: Los
suplementos por descanso (fatiga y necesidades personales) están incluidos en cada uno de
los elementos definidos de la operación y en general los operarios hacen uso de él de acuerdo
a su necesidad y conveniencia. Sin embargo en la línea continua esto no es posible; pues si un
operario se retira de la misma, toda la línea debería detenerse. Una solución es que el cálculo
de la velocidad de la línea (v) y la separación entre unidades (yi) lo condicionemos para que el
descanso que está otorgado en el estándar se reparta una parte en cada ciclo y otra en
detenciones de la línea en horarios prefijados (usualmente 3 ó 4). De esta forma el operario
entre unidad y unidad, trabajando al ritmo acordado de trabajo, tendrá un tiempo adicional
para el descanso de la fatiga y en determinados horarios toda la línea se detendrá por un
lapso de tiempo más prolongado en los cuales se destinarán a las necesidades personales.
Debemos tener presente que el tiempo de las detenciones programadas se considera
tiempo productivo dado que es parte del suplemento por descanso incluido en el valor del
Standard. Es decir que normalmente la línea no marca una interrupción en dichos horarios.
Sin embargo puede suceder que la línea se encuentre en una interrupción durante un horario
de detenciones programadas y en ese caso dicho tiempo automáticamente será considerado
no-productivo, resultando por tanto en un aumento de la E (por disminuir las Horas
Productivas).
Posibles variaciones de la E real en la línea: Si bien la línea la estaremos
calculando para obtener teóricamente una E = RM de valor acordado, en la práctica pueden
darse ciertas variaciones normales, algunas de las cuales debido a: Cobertura < 100%
disminuirá la E; Paradas programadas que caigan en un tiempo de interrupción aumentarán la
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E; Si no se verifican detenciones por contingencias, aumentará la E; Si una unidad no alcanzó a
salir de la línea al finalizar el turno, disminuirá la E de ese día, pero aumentará al siguiente.
Cálculo de las variables de funcionamiento de la línea: trabajando a RM, descansando los
suplementos personales y por fatiga y utilizando el 𝜌, se deberá obtener un desempeño teórico
de RM. Debemos determinar: D, v , y; y luego verificar: E, N.
Resumen de pasos a efectuarse:
1.
2.
Obtener el programa a ser fabricado (modelos, cantidades y período).
Actualizar los valores de Cobertura (Cp) y eventuales Horas Extras programadas
(Io).
3.
Los valores de f (tiempo de detenciones programadas), L (longitud de la línea), y f
(mínima separación entre unidades para permitir trabajar), He (Horas Productivas/día a
C=100), E(C=100%) acordada, 𝜌 (factor de contingencias) y le (longitud de los eslabones)
generalmente, por su naturaleza, permanecen constantes para los diferentes programas
sucesivos.
4.
Calcular los valores de D (Dotación), v (velocidad de la línea) e yi (separación
entre unidades para cada modelo).
5.
Se obtienen complementariamente valores diarios de n (unidades producidas) y
E (Eficiencia) para condiciones de Cobertura 100% y/o 𝜌 = 0 (no ocurrieron contingencias),
que pueden resultar necesarios para analizar capacidades potenciales de producción.
MUESTREO DE TRABAJO
INTRODUCCIÓN
Consiste en ESTIMAR la proporción del tiempo dedicado a un tipo de actividad dado,
durante un cierto período de tiempo, empleado observaciones instantáneas, al azar e
intermitentes. “Instantáneas” para que no abarquen más de un elemento de trabajo y para
no modificar el ambiente de observación (anoto la que se ve en ese instante sin considerar
que paso antes o después); “Al azar” para que los operarios no modifiquen su accionar al
prever las observaciones y para evitar factores cíclicos Para conseguir observaciones al azar
se utilizan guías de teléfono, tablas de números aleatorios, etc..
APLICACIONES DEL MUESTRE DE TRABAJO
Este tipo de muestreo resulta de gran utilidad cuando se trata de controlar un gran
número de operarios o maquinas ya que se consiguen resultado preciso con ahorro de
tiempo. El número de observaciones debe ser como mínimo suficiente para tener la
oportunidad de que abarquen la totalidad de los elementos que componen cada ciclo. Los
observadores deben conocer bien el trabajo, deben ser confiables y no tener prejuicios y el
personal implicado en el trabajo de los objetivos de muestro debe ser informado.
Puedo estimar
- Cobertura: 𝑝̂ =
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𝑛𝑢𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠
𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
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- Composición de tareas no productivas: por ejemplo: PAP 𝑝̂ =
# 𝑜𝑏𝑠 𝑃𝐴𝑃
# 𝑜𝑏𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Como las observaciones productivas no me dan información sobre la
composición de las tareas no productivas, el número de observaciones va a estar
relacionado con el denominador del estimador (fijo la cantidad de observaciones no
productivas)
- Tiempo de contingencia: 𝑝̂ =
# 𝑜𝑏𝑠 𝑒𝑛 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑖𝑛𝑔𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎
# 𝑜𝑏𝑠 𝑒𝑛 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠
- Tiempos por retrasos evitables
- Proporción de utilización de una máquina
- Proporción de tiempo por distintas actividades
PASOS PARA ESTABLECER UN MUESTREO DE TRABAJO
1.
Definir los objetivos del muestreo, incluyendo el/los parámetros a estimar
y las especificaciones de los estados o categorías a observar.
2.
Preparar los formularios de muestreo
3.
Trazar una hoja de ruta, reconocer el lugar de trabajo y trazar un
itinerario de los puestos donde se van a realizar las observaciones.
4.
Diseño del procedimiento de muestre
- Estimación del número de observaciones (N)
- Determinar la longitud del estudio (horizonte de tiempo)
- Determinar al azar los instantes en que se van a tomar las muestras.
5.
Recopilación de datos: mediante la ejecución de la hoja de ruta y de
acuerdo al diseño
6.
Análisis y procesamiento de datos: cálculo de 𝑝̂ , 𝜎, N, IC(𝑝̂ )
7.
Presentación de los resultados
ERRORES EN LOS QUE SE PUEDE INCURRIR EN UN MUESTREO
ERROR ESTADÍSITCO O DE MUESTREO: Es aquel error que aparece cuando se
realizan inferencias sobre una población a través del análisis muestral. Se puede acotar o
especificar a través del Nivel de Confianza asociado al análisis inferencial y el tamaño de la
muestra (N). Para controlarlo, aumento N.

SESGOS EN EL MUESTREO: Es la diferencia entre la esperanza matemática del
estimador y el valor del parámetro asociado. Las fuentes de error por sesgo pueden ser:
- Por programación no aleatoria: el estimador puede verse influenciado por
comportamientos cíclicos.
- Por parte del observador: cuando la observación no es instantánea
- Por cambio en el comportamiento observado cuando en el momento en que se
realizan las observaciones, la población observada cambia respecto de la “real” sin avisar

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Los sesgos pueden ser controlador a través de la manera en que se hacen las
observaciones, es decir, haciendo observaciones instantáneas y al azar; sin embargo con más
difíciles de reducir y controlar
CARÁCTER NO REPRESENTATIVO DEL MUESTREO DE TRABAJO: se refiere a la
exactitud con que el período muestreado representa al período futuro en el que se aplicarán
las estimaciones hechas. Para controlarlo hay que seleccionar adecuadamente el inicio, la
duración y bajo las condiciones normales, es decir, el momento de hacer la observación y la
duración del período de estudio para abarcar todas las variables. Se pueden utilizar gráficos
de control para detectar tendencias o ciclos. Cuando hay tendencias o ciclos, el parámetro no
es constante. Entonces, si hay ciclos de producción, tengo que abarcar todo el ciclo para
incluir toda la variación aleatoria.

CLASIFICACIÓN DE LOS ERRORES DE MUESTREO
Modificación del universo: variaciones a lo largo del tiempo no incluidas en el
período de muestreo

Errores en la naturaleza del muestreo: error absoluto y error relativo

Errores del muestreador: observaciones no al azar, no instantáneas, no reconoce
la variable, errores de anotación (formularios mal diseñados)

SELECCIÓN DEL TAMAÑO DE LA MUESTRA
1er MÉTODO: Confiar en el buen juicio del diseñador del estudio

2do MÉTODO: REPRESENTACIÓN ACUMULATIVA: es una estimación acumulativa
de confiabilidad creciente. Las observaciones recopiladas durante cada día sucesivo del
estudio se suman con las ya acumuladas hasta que la proporción acumulativa se estabilice
en torno a un valor fijo de 𝑝̂ .

3er MÉTODO: DETERMINACION ANALÍTICA
- Especificar un error máximo de muestreo tolerable (∆ o e)
- Establecer el Nivel de Confianza de la estimación
- Obtener la estimación preliminar de 𝑝̂ . La cual puede ser de dos formas:
basándose en el criterio o mediante las primeras observaciones del estudio estimar 𝑝̂
- Calcular N
𝑘 2 . 𝑝̂ . (1 − 𝑝̂ )
𝑁=
∆2
Entro en un bucle, si al meter los datos me da N mayores al que tomé aumento las
observaciones y recalculo 𝑝̂ y N, hasta que sea menor o igual.
- Determinar las observaciones a lo largo del tiempo: deben ser lo más aleatorias
posibles, evitando definiciones ambiguas de categoría, deben hacerse al azar y
minimizando la probabilidad de que un operador prevea las observaciones.

DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE OBSERVACIONES
Determinado el tiempo que lleva cada recorrido hay que dividir el tiempo de la jornada
de trabajo por este tiempo de recorrido, para tener el número de recorridos por día. Se
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acostumbra a tomar el doble de tiempo por recorrido para necesidades personales, descansos
del observador.
𝑁𝑟𝑜 𝑜𝑏𝑠 𝑑𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎𝑠 =
𝑡𝑖𝑚𝑒𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑗𝑜𝑟𝑛𝑎𝑑𝑎 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜
2 𝑥 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑟𝑟𝑖𝑑𝑜
El número de días que va a durar el muestreo se calcula partiendo del número total de
las observaciones que sea necesario efectuar de acuerdo con el nivel de confianza elegido y el
error admitido.
𝑁𝑟𝑜 𝑑𝑖𝑎𝑠 =
𝑛𝑟𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠
𝑛𝑟𝑜 𝑜𝑏𝑠𝑒𝑟𝑣𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑í𝑎
PROCEDIMIENTO DE MUESTREO
Para minimizar el error causado por los sesgos se debe:
Observaciones
-
Evitar definición ambigua de categoría.
Intervalos al azar.
Instantáneas.
Manejo objetico de estados transicionales.
Operador
- Evitar que el operario pueda prever las observaciones espaciando al azar y
realizando observaciones casuales
PROCESADO DE LOS DATOS
No necesariamente se hace después de la recopilación. A medida que los datos se van
juntando se puede ir graficando o pueden hacerse estimaciones sucesivas de N, a partir de
valores más confiables de 𝑝̂ .
MUESTREO ESTRATIFICADO
Se utiliza cuando el estimador se comporta de manera diferente en distintos períodos,
por lo que se estratifica, es decir, se estiman 𝑝̂ para cada período. Esto tiene como ventaja,
además de una mejora en los errores de muestreo, la disminución de la variabilidad.
ERROR ABSOLUTO Y ERROR RELATIVO
Para garantizar que ∆ sea menor a un valor, tengo que obtener el N mayor, el cual se da
para el 𝑝̂ más cercano a 0,5.
Para garantizar que ‘e’ sea menor a un valor, tengo que obtener el N mayor, el cual se
da para el 𝑝̂ más chico.
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𝑝̂ . (1 − 𝑝̂ ) =
𝑘 2 . 𝑝̂ . (1 − 𝑝̂ )
∆= 𝑘. √
⇒𝑁 =
𝑁
∆2
∆= 𝑒 𝑥 𝑝̂ = 𝑘. √
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𝑝̂ . (1 − 𝑝̂ ) =
𝑘 2 . (1 − 𝑝̂ )
⇒ 𝑁=
𝑁
𝑒 2 . 𝑝̂
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