PLAN DE EMPRESA

acuerdo por el empleo de castilla-la mancha 2004-2007
PLAN DE
EMPRESA
Guía para su
elaboración
01
2006
Guía plan de empresa
GUÍA PLAN DE
EMPRESA
comisiones obreras de castilla-la mancha
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Guía plan de empresa
Altabán Ediciones
C/ Dionisio Guardiola 1 – 4º
02002 Albacete
E-mail: a l t a b a n @ o n o . c o m
Imprime: Imprenta Junquera S.L.
ISBN: 84-96465-27-6
D.L.: AB-34-2006
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Guía plan de empresa
Índice
0. Presentación................................................................................................... 4
I. Introducción...................................................................................................... 5
II. Resumen del plan de empresa....................................................................... 9
III. Promotores/as. Objetivos personales.......................................................... 11
IV. Descripción de la actividad o servicio.......................................................... 12
V. Análisis del mercado..................................................................................... 14
VI. Análisis DAFO.............................................................................................. 29
VII. Ventajas competitivas/factores claves de éxito.......................................... 35
VIII. Fijación de objetivos.................................................................................. 36
IX. Recursos necesarios................................................................................... 37
X. Plan de operaciones..................................................................................... 44
XI. Plan de Marketing........................................................................................ 50
XII. Plan de Recursos humanos........................................................................ 64
XIII. Medidas de Seguridad e Higiene............................................................... 70
XIV. Elección de Forma Jurídica....................................................................... 72
XV. Plan Económico Financiero........................................................................ 77
XV.1. Las necesidades de financiación.................................................... 77
XV.2. Análisis de viabilidad....................................................................... 81
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PRESENTACIÓN
Comisiones Obreras tiene entre sus prioridades el empleo y su calidad en todas sus
formas, y por ello creemos en la necesidad e importancia para nuestra región de diseñar con autonomía, retos de progreso y desarrollo autónomos que nos permitan adecuar metodologías y recursos a las necesidades concretas de empleo o desempleo
que tenemos.
Es nuestra obligación participar en este diseño con aportaciones que enriquezcan y
ayuden a incidir en una planificación de actuaciones adecuadas a las necesidades que
tienen los trabajadores de nuestra región.
El año 2005 fue un año intenso de trabajo para reformar y diseñar las actuaciones que
nos marcábamos en el Acuerdo por el Empleo, con nuevos enfoques de las políticas
activas de empleo que se adapten a las distintas realidades de nuestro territorio, para
que den respuesta a nuestro mercado de trabajo tan azotado por el desempleo y la
temporalidad, impulsando iniciativas para la creación de empleo estable y de calidad.
Uno de los objetivos que nos propusimos fue la puesta en marcha de una red de orientación para articular itinerarios de inserción personalizados, y adaptados a las necesidades de los demandantes para mejorar su empleabilidad, con acciones de orientación y promoción del empleo autónomo.
Otro objetivo fue la integración del conjunto de medidas útiles para fomentar la aparición de iniciativas, apoyar a las personas que las tienen y alentarlas a que las pongan
en marcha, por ello firmamos El Plan de Autoempleo, que entre sus objetivos recoge
“fomentar la creación de proyectos empresariales de autoempleo mediante acciones
de orientación, asesoramiento e información a personas desempleadas…”.
No es nada nuevo el apoyo a los emprendedores. Las consideraciones europeas, de
las que participan todos los países, todos los expertos y de las que participamos también los sindicatos, marcan desde décadas como uno de los ejes prioritarios de actuación socioeconómica el estímulo al espíritu empresarial, en la medida que contribuye
al crecimiento económico y de empleo. En la nueva economía del conocimiento, el
espíritu empresarial resulta crucial para imprimir dinamismo a la economía y capacitarla para ajustarse a los cambios estructurales, convirtiendo los retos en oportunidades y
las ilusiones en realidades.
En esta dirección apunta el plan de autoempleo de la región, así como las acciones
de orientación hacia el empleo autónomo que realizamos desde nuestros servicios de
empleo. Debe servir para prestar ayuda integral, individualizada y eficaz a cuantas
personas tengan la inquietud de emprender un proyecto empresarial.
Es por ello, que desde los servicios de empleo de Comisiones Obreras de Castilla la
Mancha, hemos elaborado esta Guía para la elaboración de un plan de empresa ,
como instrumento útil, práctico y eficaz que os facilite la tarea de abrir caminos a proyectos más ambiciosos –o más afortunados.
Lola Santillana Vallejo
Secretaría Regional de Empleo
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I.- Introducción
El eje de toda iniciativa empresarial es la idea de negocio y, si bien los motivos que
conducen a su puesta en marcha pueden ser múltiples (crear el propio puesto de trabajo, encontrar una salida profesional, conseguir mayor libertad y autonomía en el desarrollo del trabajo, aumentar las posibilidades de incrementar la renta, etc), se puede
afirmar que es común en todos los casos la existencia de un proceso más o menos
exhaustivo de reflexión sobre la idea de negocio y sus posibilidades de futuro.
Una idea de negocio puede parecer brillante, pero aún así siempre es aconsejable
plantearse una serie de cuestiones previas tendentes a obtener un primer nivel de
información que contribuya a clarificar la idea, minimizar la incertidumbre y, consecuentemente, a reducir el riesgo inherente a todo proyecto empresarial.
Una idea puede aparecer:
A partir de una oportunidad de negocio (Nicho de mercado) en mercados poco
abastecidos, de nueva creación o con un alto potencial de crecimiento:
•
Se detecta un hueco en el mercado por una necesidad del consumidor que
no está satisfecha o insuficientemente satisfecha.
•
Los cambios socio-demográficos (incremento de población, aumento de población de tercera edad, incorporación de la mujer al trabajo, etc.), culturales
(mayor importancia que se concede a la salud, cambios de hábitos en la alimentación, respeto por el medioambiente, mayor tiempo de ocio disponible,...)
•
Los continuos avances tecnológicos están obligando a las empresas a adaptarse y sobrevivir en entornos cada vez más competitivos. Éstos avances se
están dando de manera notable en el mundo de las telecomunicaciones, el uso
de internet, la robotización de procesos de fabricación asistidos por ordenador,
etc. Cambios que son fuente de aparición de nuevos proyectos empresariales.
•
La descentralización de la producción ha fomentado la aparición de nuevas
unidades empresariales más flexibles con las que se contratan servicios concretos o fases de la producción.
•
La introducción de nuevos sistemas de producción o cambios que abaraten los costes, aumenten la calidad, logren ventajas frente a posibles competidores, etc.
•
Conocimientos técnicos sobre mercados, sectores o negocios concretos
Puede ocurrir que los promotores posean un sólido conocimiento de un mercado concreto en el que normalmente han trabajado con anterioridad e intentan ocupar una
posición en el mismo creando una empresa. En este caso no se trata únicamente de
aprovechar una oportunidad de negocio por la existencia de un hueco en el mercado,
sino que se puede tratar de ocupar con más fuerza que la competencia un sector de
ese mercado gracias a los conocimientos que se tienen del mismo.
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Son numerosos los motivos que pueden influir en la decisión de llevar a cabo una iniciativa empresarial, factores que pueden actuar en ocasiones como elementos motivadores, mientras que en otros casos pueden producir el efecto contrario, actuando como filtro depurador de posibles alternativas de negocio. Por ejemplo, el conocimiento
de un mercado concreto puede actuar bien incentivando a la puesta en marcha de la
idea gracias a la detección de la oportunidad o bien, puede ser que la necesidad de
una elevada inversión, o el fuerte arraigo de la competencia, etc., decidan la no puesta
en marcha de la idea.
La validación de la idea responde al siguiente esquema:
IDEA ORIGINAL
Visión del promotor
ANÁLISIS EXTERNO
Análisis de factores del entorno en
el que pretendemos llevar a cabo la
actividad (Factores políticos, económicos, tecnológicos, etc.)
ANÁLISIS INTERNO
El análisis de las capacidades
del promotor o grupo de promotores (Conocimientos, habilidades, formación, capacidad económica, etc.).
MISIÓN DE LA EMPRESA
Definición de la IDEA.
Identificación de la necesidad
de mercado y determinación
del servicio o bien que voy a
producir.
Evaluación de la situación actual.
¿En qué condiciones nos encontramos para llevar a cabo el proyecto? ¿Qué conviene mejorar?
¿Qué se quiere alcanzar?
ESTRATEGIAS / OBJETIVOS
¿Cómo voy a alcanzar esos objetivos?
MARKETING / OPERACIONES / FINANCIACIÓN /
INVERSIONES / RECURSOS HUMANOS
¿Es viable el proyecto?
Por otra parte, la Idea de negocio no es algo inmutable o permanente, sino que, a medida que se lleva a cabo un trabajo de análisis y desarrollo sobre su viabilidad puede
experimentar cambios, más o menos sustanciales que, por mostrarlo de una forma
gráfica, podría obedecer al siguiente patrón:
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OPCIÓN 1
IDEA ORIGINAL
OPCIÓN 2 X
OPCIÓNES
OPCIONES
OPCIÓN 3.1.1 X
OPCIÓN 3
OPCIÓN 3.1 X
OPCIÓN 3.1.2
OPCIÓN 3.2
OPCIÓN 3.1.3
OPCIÓN 3.3
La validación de la idea se ha de basar en la información, es decir, toda decisión tomada sobre qué camino seguir en el desarrollo de aquélla ha de fundamentarse la
información obtenida sobre determinados aspectos que influirán en la iniciativa empresarial (tendencia alcista o riesgos de la economía y cómo afecta al mercado, la tipología y modo de trabajar de los competidores, intereses de la clientela potencial, necesidades de financiación, etc.).
Pero además, esa información nos ha de ayudar a realizar el análisis de la idea de
negocio procurando ser objetivos y realista, evitando caer en falsos triunfalismos o
dejándonos llevar por nuestros deseos. Se trata pues, de conocer todos los aspectos, tanto positivos como negativos, que pueden influir en la puesta en marcha
de nuestra iniciativa empresarial, prestando especial atención a los puntos débiles
que debemos mejorar o corregir.
Una vez que se ha avanzado en la definición de la idea y se ha concretado cuál será la
MISIÓN de la empresa, o lo que es lo mismo, se ha detectado el nicho de mercado a
partir del análisis de las necesidades no satisfechas, conviene empezar a trabajar en
el Plan de Empresa
El Plan de Empresa o Plan de Negocio es un documento en el que se detalla y da
forma a la idea empresarial que se pretende llevar a la práctica y que abarca todas las
fases necesarias, desde que se define la idea, al modo de llevarla a cabo, así como
los recursos a utilizar, necesidades de financiación y previsiones sobre su viabilidad.
Por qué un Plan
de Empresas
ƒ
Sirve de guía y control tanto para el desarrollo de la idea como para la puesta en marcha de la misma
ƒ
Ofrece la posibilidad de analizar todos los aspectos necesarios para la creación de la empresa.
ƒ
Se pueden detectar errores y aciertos sobre el papel.
ƒ
Es una carta de presentación frente a terceros, inversores, financiadores, Administración Pública, concursos, etc...
ƒ
Obliga además a realizar un esfuerzo de trabajo sistematizado, búsqueda de información y planificación, que permite la
posibilidad de equivocarse sobre el papel y no en la realidad.
Si bien la estructura básica del plan de empresa es aconsejable que se utilice en todos
los casos, la complejidad de la iniciativa empresarial y sus especialidades influirán en
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el mayor grado de desarrollo de unos apartados frente a otros. El Plan de Empresa
debe adaptarse, por tanto, a esas especialidades, haciendo hincapié en aquelllos aspectos de mayor relevancia.
Existe una amplia literatura acerca de los Planes de Empresa y en ella se recogen
distintos modelos para su elaboración. En este sentido, deseamos destacar que el
modelo aquí propuesto nos parece de gran utilidad por su estructura y el orden de sus
diferentes apartados, sin que esto signifique que sea el mejor o el único a utilizar.
Características
principales del Plan
de Empresa
ƒ
Ordenado y riguroso, incluyendo resúmenes y resaltando
puntos de interés.
ƒ
Ha de ser claro, fácil de leer, presentando gráficos, cuadros
ilustrativos y, en caso necesario, conclusiones al finalizar
aquellos apartados que se deseen destacar.
ƒ
Precisión y rigor (los datos aportados deberían incluir aquellos elementos –citas, fuentes de información, etc.- que permitan contrastar la veracidad de lo que se lee).
ƒ
Esquematizado y con un proceso lógico, tratando todos los
aspectos y puntos de interés del proyecto.
ƒ
Es flexible y cambiante a medida que se analiza la información y se han de tomar decisiones.
ƒ
Los apartados no son compartimentos estancos: lo que se
determine en uno puede afectar a otros.
ƒ
Respecto a su duración, algunos manuales se inclinan por
una extensión de 30 ó 40 páginas, sin embargo, en nuestra
opinión, es que la extensión dependerá de las propias características del proyecto, siempre y cuando la información recogida cumpla los requisitos mencionados de relevante, clara, fácil de leer y rigurosa.
Así mismo, todo plan ha de recoger una serie de aspectos como:
ƒ
Los objetivos que se persiguen con la creación de la empresa y una detallada
descripción de las estrategias que habrán de seguirse para la consecución de
tales objetivos y la previsión de resultados.
ƒ
La descripción del negocio que se pretende crear, en todos sus aspectos:
técnicos, productivos, comerciales y financieros.
ƒ
Un profundo y serio estudio acerca de la viabilidad real de la idea, viabilidad
que ha de ser tanto técnica como económica y financiera.
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Como ya se ha señalado anteriormente, se ha de trabajar en el Plan de Empresa teniendo en cuenta la adaptación del esquema propuesto a las características del proyecto empresarial, destacando los aspectos más relevantes.
Apartados del Plan
de Empresa
ƒ
Indice.
ƒ
Introducción, antecedentes del proyecto Resumen
ƒ
Promotores y objetivos de los promotores
ƒ
Descripción genérica de la empresa: producto/servicio
ƒ
El mercado
ƒ
Análisis del entorno externo.
ƒ
Análisis sectorial.
ƒ
Amenazas y oportunidades (DAFO)
ƒ
Factores claves de éxito, ventajas comparativas.
ƒ
Objetivos empresariales, tácticas.
ƒ
Recursos necesarios.
ƒ
Plan de operaciones.
ƒ
Plan de Marketing.
ƒ
Plan de Recursos Humanos.
ƒ
Medidas de Seguridad e Higiene
ƒ
Forma jurídica de la empresa y aspectos formales
ƒ
Plan Económico-Financiero.
ƒ
Anexos.
II.- Resumen del Proyecto
Se trata de una breve descripción de los aspectos más destacables de la idea: denominación, actividad principal, forma jurídica escogida – sociedad limitada, empresario
individual, comunidad de bienes, etc -, ubicación geográfica, volumen de inversión
prevista, financiación y perspectivas de desarrollo. Es recomendable su inclusión en el
plan pues su misión es la de tratar de captar la atención de aquellas personas o entidades que puedan estar interesadas en el proyecto o que de alguna manera puedan
prestar apoyo como por ejemplo, la Administración Pública en el caso de que se pretendan solicitar subvenciones; entidades bancarias cuando necesitamos financiación
ajena; potenciales clientes, etc.
Es un apartado que, si bien en el esquema o índice ha de ocupar un primer lugar, su
redacción deberá efectuarse una vez completado el plan.
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ƒ
Ha de ser breve y claro, sin mostrar el conjunto del plan.
ƒ
Descripción genérica de la actividad. Señalar el elemento diferenciador o
característico del proyecto (oportunidad de negocio, demanda mal abastecida, respetuoso con el medio ambiente,...
ƒ
Ha de expresar en qué consiste el negocio (nuevo producto, la explotación
de una patente, un franquicia, agrupación para ganar economía de escala,…)
A continuación se muestra un ejemplo, en este caso, se ha seleccionado un proyecto
consistente en una residencia de la tercera edad:
Ejemplo
¿De qué se trata?
Se trata de un Centro Residencial destinado a servir de vivienda temporal o permanente
a personas mayores de 65 años y en el que se presta una atención integral (alojamiento,
manutención y asistencia general) a quienes no pueden satisfacer estas necesidades por
otros medios.
¿Qué ofrecemos?
“El objetivo fundamental de nuestra Residencia será el de mejorar la calidad de vida de las personas mayores”.
Vivienda, comida, aspectos sociales, médicos, psicológicos, terapia ocupacional, organización del ocio y del tiempo libre…, son aspectos que la Residencia “x” ofrecerá a todos
sus residentes.
¿Por qué una Residencia para personas mayores?
Realizando un análisis del entorno en que vivimos, se observan una serie de factores
que sin lugar a dudas fomentan la creación de Centros de este tipo. Algunos de ellos
son:
- El progresivo crecimiento que se ha experimentado, y que va a seguir produciéndose,
en el segmento objetivo (esta cifra supera ya el xxx% en Castilla la Mancha).
- El también progresivo ascenso experimentado por las pensiones en España durante los
últimos años.
¿A quién está dirigida?
El cliente potencial de nuestra Residencia será una persona mayor de 65 años, ya sea
dependiente o independiente.
Personas Independientes: son aquellas que pueden desarrollar por sí mismas las actividades de la vida diaria (levantarse, asearse, comer,…).
Personas dependientes: son aquellas personas que necesitan diferentes grados e ayuda (humana y/o material) para la realización de dichas actividades básicas, o que emplean más tiempo del normal en su realización.
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¿Qué dificultades tendremos?
- Alta inversión inicial.
- Coste financiero de la deuda.
- Desfase temporal entre el momento en que comienzan los gastos y en el que comienzan los ingresos.
- Existencia de competidores directos e indirectos.
¿Qué nos beneficiará?
- Posibilidad de obtener Subvenciones.
- Reducidas plazas ofertadas actualmente para dependientes.
- Crecimiento del segmento objetivo (mayores de 65 años).
- Crecimiento de la media de las pensiones en los últimos años.
- Cambios en la estructura de la familia y factores culturales
¿Quienes son nuestros competidores?
- Competidores directos: se trata de otras Residencias similares a la nuestra.
A pesar de que el número de estos competidores es alto, existen factores que siguen
haciendo que el proyecto sea interesante.
- Competidores indirectos: se trata de otras organizaciones e instituciones que ofrecen
un servicio similar al nuestro, aunque con otras características (viviendas tuteladas,
hogares de pensionistas, ONG´s,…).
¿Cómo creceremos?
La idea final de la Residencia en cuanto a sus dimensiones es que pueda dar alojamiento a cxxx personas.
Factores financieros después explicados, aconsejan que no sea construida toda la Residencia de una vez, sino en distintas fases:
- 1ª Fase: Habitaciones Dobles, Habitaciones de Enfermería y zonas comunes. Ajardinamiento, y zonas comunes
- 2ª Fase: Habitaciones Individuales y zonas comunes.
III.- Promotores. Objetivos.
Se trata de un apartado que, a manera de introducción, plantea cuáles son los orígenes de la idea empresarial y los objetivos que persiguen los promotores.
Más interesante resulta el exponer los datos relativos a los promotores y que destacan
aquéllos aspectos relevantes en cuanto a experiencia, formación y cualidades que
guardan relación con la idea empresarial. Normalmente se suele incluir el historial
profesional o curriculum adaptado a la idea. Es un primer elemento que permite a todo
observador hacerse una idea sobre las posibles cualidades del promotor o promotores.
Si quien promueve el proyecto es una persona jurídica, los datos que pueden aparecer
son la razón social (nombre de la sociedad o entidad), sector o mercado de actuación,
localización, etc.
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IV.- Descripción de la actividad: Bien / Servicio
Lo primero que hemos de hacer es tratar de definir qué tipo de negocio se quiere desarrollar, o lo que es lo mismo, definir cuál es la Misión del proyecto empresarial. Es
ésta una tarea esencial y que parte de la Visión que de ese negocio tienen el promotor o los promotores, basada en intuiciones, su experiencia laboral, deseos de futuro,
etc., pero la Misión se conforma a partir del análisis necesario dirigido a identificar las
Oportunidades de negocio.
Las oportunidades de negocio suponen dar respuesta a las necesidades de la clientela. Si no tenemos claro este concepto no seremos capaces de desarrollar la idea
moldeándola para poder ofrecérsela a quienes serán los compradores o consumidores
y entonces no habrá posibilidad de futuro.
La utilidad de un producto (ya sea un bien o un servicio) es la capacidad que tiene
para satisfacer una necesidad del cliente. En la medida que esto se logre, más opciones de éxito tendrá el nuevo negocio.
VISIÓN
del promotor
ANÁLISIS DE POSIBLES
OPORTUNIDADES DE NEGOCIO
Necesidad no satisfecha
Necesidad escasamente satisfecha
Necesidad deficientemente satisfecha
MISIÓN
UTILIDAD
DEL BIEN O DEL SERVICIO
En consecuencia, concretar la Misión es un trabajo que conviene llevar a cabo de una
manera sistemática, analizando el mercado para encontrar ese hueco, esa necesidad
no satisfecha o satisfecha deficientemente. El proceso puede durar días o semanas,
pero en todo caso, no debemos engañarnos sobre la utilidad del bien o del servicio, ni
tampoco de la existencia o no de la necesidad no satisfecha de la clientela potencial
pues es a los propios promotores a quienes perjudicará, restando posibilidades de
éxito y aumentando el riesgo.
El producto (ya se trate de un bien o de un servicio) ha de diseñarse y definirse por su función (para qué sirve, a qué necesidad responde) y por el conjunto de consumidores, o aquéllos
que demandan o pueden demandar ese producto. Esta vinculación es lo que se ha denominado PAR PRODUCTO /
MERCADO o lo que viene a ser lo mismo: FUNCIÓN / NECESIDAD.
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En esta fase del proyecto, deberá tratar de definir en qué consiste el bien o servicio:
Bien
Servicio
•
Especificaciones: forma, tamaño,
•
etc..
•
Características técnicas.
•
Usos, tanto los principales como
secundarios.
•
•
Objetivo del servicio, características.
•
Localización.
•
Tiempo requerido, duración del servicio.
•
Elementos distintivos o innovadores. Respecto a otros bienes simi•
lares
Oportunidades de negocio, expec•
tativas del producto.
•
Ambiente, calidad del servicio.
Aspectos innovadores o ventajas
comparativas.
Rasgos distintivos del servicio.
Utilidades principales y secundarias.
Para ayudarnos en esta tarea debemos tratar de responder a algunas de estas preguntas:
ƒ
¿Satisface nuestro producto a alguna necesidad existente?
ƒ
¿Cuál es esa necesidad?
ƒ
¿Es objeto de una demanda explícita por parte de unos clientes concretos?
ƒ
¿Se satisface actualmente? ¿De qué modo (suficiente, insuficiente)?
ƒ
¿Se aporta algún elemento diferenciador o más innovador a lo que actualmente
se ofrece para satisfacer esa necesidad?
ƒ
¿Se trata de una nueva necesidad?
ƒ
¿Es un nuevo avance tecnológico o un servicio innovador?
ƒ
¿Se ofrece un precio ajustado a lo que estaría dispuesta a pagar la clietela?
ƒ
¿Etc.?
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V.- El análisis del mercado
A la hora de afrontar esta parte del Plan de Empresa, conviene diferenciar dos apartados esenciales, por un lado, lo que en el guión hemos denominado el Análisis del Entorno Externo, que hace referencia a una serie de factores en los que no se puede
influir desde la propia empresa (ahora en proyecto) pero que pueden afectar a la marcha de la actividad.
Se trata de factores como la situación económica (en el ámbito nacional, regional,
etc.), factores de índole política o social (escaso apoyo a las nuevas iniciativas empresariales, normativa muy estricta que regula la actividad, etc.), tecnológicos (avance de
nuevas tecnologías o procedimientos, etc.).
Por otro lado, se ha de realizar un análisis más concreto y limitado al mercado al que
nos pretendemos dirigir, en el que se tienen en cuenta los posibles potenciales consumidores del producto o servicio, los competidores, los productos o servicios sustitutivos, etc.
La existencia o no de un mercado, determina ya desde el principio la necesidad de
abandonar la idea o bien de modificarla convenientemente.
V.1. Análisis del Entorno Externo
Lo constituyen todas aquellas condiciones externas a la empresa como la normativa, la situación política, la economía, las
creencias o costumbres, etc., y que pueden influir en el desarrollo de la misma ofreciendo oportunidades o amenazas que
pongan en peligro el proyecto empresarial
Este primer estudio tiene un carácter general y deberá ser completado por un análisis más concreto y centrado en el sector en el
que se quiere desarrollar la actividad.
Proyecto de
empresa
Lo que se pretende con este estudio no es otra cosa más que tratar
de conocer cuál es el contexto
general en el que se va a mover
la actividad.
Estos factores pueden brindar oportunidades a la actividad o, por el contrario, pueden
suponer una amenaza. Así, por ejemplo, en un período de recesión económica, el
poder adquisitivo de las personas puede ser menor, lo que supondría una menor renta
disponible y que además se destinaría al consumo de necesidades más básicas. En
esas condiciones, una actividad del sector del ocio podría tener problemas. Al contrario sucedería en un período de crecimiento económico.
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Guía plan de empresa
Un ejemplo claro de cambios sociales lo constituyen todos los que ha originado en el
mercado laboral la incorporación de la mujer al trabajo, o el envejecimiento de la población,… cambios sociales que han supuesto una aparición de nuevos yacimientos
de empleo.
Los cambios culturales o de preferencias como por ejemplo, la importancia de la imagen personal y la salud, el interés por el medio ambiente, etc., han generado también
nuevas oportunidades.
V.2. Análisis Sectorial
Análisis del sector de mercado donde se desarrollará la actividad. PAR PRODUCTO /
MERCADO
ƒ
Clientes
ƒ
Competidores
ƒ
Productos sustitutivos
ƒ
Proveedores
V.2.1.- Los clientes
Es esencial conocer si existe o no un mercado de potenciales clientes para nuestro
producto o servicio. Como ya se ha mencionado anteriormente, la razón de ser de un
negocio radica en su capacidad de dar respuestas a las necesidades del mercado.
El producto (ya se trate de un bien o de un servicio) ha de diseñarse y definirse por su
función (para qué sirve, a qué necesidad responde) y por el conjunto de consumidores, o aquéllos que demandan o pueden demandar ese producto. Esta vinculación es
lo que se ha denominado PAR PRODUCTO / MERCADO o lo que viene a ser lo
mismo: FUNCIÓN / NECESIDAD.
Evidentemente, en la medida que se sea capaz de conocer o detectar cuáles son
esas necesidades y se diseñe el producto en función de las mismas, más opciones de
éxito tendrá la iniciativa de negocio. Por tanto, un trabajo de análisis relativo a la posible clientela es fundamental para acercar la idea a la realidad. Se trata de dar respuesta a preguntas tales como:
ƒ
¿Quiénes son los posibles clientes? ¿Lo constituyen distintos grupos o se trata
de uno perfectamente identificado?
ƒ
¿A qué tipo de clientela se dirige la actividad? ¿Se puede segmentar la clientela en grupos homogéneos con similares intereses o necesidades?
ƒ
¿Cuáles son sus necesidades, sus gustos, preferencias?
ƒ
¿Qué niveles de renta maneja?
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Guía plan de empresa
ƒ
¿Cómo se ha comportado la clientela en períodos anteriores? ¿Cuál ha sido
su evolución?.
ƒ
Etc.
En la actualidad nos encontramos con mercados cada vez más abastecidos en los
que la oferta es abundante y en algunos casos puede llegar a ser tanta como la demanda. En estos casos los compradores ya no adquieren un producto o solicitan un
servicio en función de la satisfacción de sus necesidades básicas, sino que aparecen
otros motivos o criterios de elección tales como la calidad, la facilidad de adquisición,
garantía post venta, etc.
Esto nos hará comprender que el comprador percibe la calidad en función de las expectativas o la idea que se forma del producto. Por ejemplo, en un servicio determinados clientes pueden valorar la rapidez mientras que otros conceden mayor importancia a la atención personalizada.
Así, por ejemplo:
ƒ
Si el producto a ofrecer está estandarizado, hay que ofrecer además algún
elemento diferenciador que suponga un atractivo adicional como un precio menor al que ofrece la competencia, asistencia profesional, mantenimiento, garantía post venta, rápida entrega, etc.
ƒ
Si por el contrario es innovador, hay que prever cómo puede actuar la competencia frente al lanzamiento de este mismo producto, o de otros sustitutivos del
nuestro.
V.2.1.1. Las motivaciones de los consumidores
Satisfacción de necesidades
Las mercancías por sí mismas no proporcionan utilidad, sino sus atributos. Un coche
no sólo es una máquina que transporta personas, sino que puede ser además un
símbolo de status o una afición. Todos los bienes poseen más de una cualidad susceptible de ser interpretada de manera subjetiva.
Por otra parte, la elección de un producto también puede venir condicionada por influencias del medio, tales como la cultura, los grupos de referencia, los grupos de
convivencia,…
Una teoría que explica la aparición de necesidades que motivan la conducta de los
consumidores es el planteamiento Motivacional de Maslow, que jerarquiza las necesidades, de manera que el individuo inicialmente trata de dar respuesta a las necesidades más básicas, y en la medida que satisface un nivel de necesidades, pasa a
generar otras nuevas tal y como muestra la figura.
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De autorrealización
Llegar a realizar el sistema de valores
De estima, de prestigio
Sentirse valorado por los demás
De pertenencia
Necesidad de sentirse apreciado por
los grupos de convivencia
De seguridad
NECESIDADES
Fisiológicas
Protección física de las personas
Relacionadas con la supervivencia
Las personas tienen metas a lo largo de sus vidas, desde más básicas como las de
subsistencia, alojamiento,… hasta las más elevadas como la autorrealización. Alcanzar esas metas genera necesidades.
Algunos autores apuntan además otra serie de implicaciones en los deseos:
O’Shaughnessy (1987)
ƒ
El consumidor no siempre es consciente de sus deseos hasta que algún estímulo (la publicidad, la conducto de otras personas, etc.) lo recuerda o lo activa.
ƒ
Los consumidores pueden desear algo que no necesitan (un disco, tabaco) o
necesitar algo que no desean (una reparación en su automóvil)
ƒ
Los deseos pueden ser rechazados si no son económicamente viables para el
sujeto.
ƒ
Los bienes o servicios no siempre tienen por qué adaptarse exactamente a todos los deseos de los consumidores. Basta con que posean los requisitos básicos demandados.
Un deseo puede estar inactivo:
ƒ
Deseo latente: hasta que el consumidor toma conciencia de su utilidad o ventajas.
ƒ
Deseo pasivo: cuando el consumidor no efectúa la compra porque existe algún elemento del bien o el servicio que le disuade.
Ejemplo
Precio elevado.
Creencias o prejuicios: Los hornos de microondas provocan cáncer
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La percepción de riesgo en la adquisición
Otros autores como Bauer señalan que la adquisición del producto apareja un riesgo
para el consumidor, generalmente relacionado con una pérdida económica en el caso
de que no se satisfaga su necesidad. A medida que ese riesgo se hace mayor, más
elementos de información solicita el consumidor, que demanda más conocimiento sobre el producto y las alternativas que existen.
V.2.1.2.- Influencias internas en el comportamiento del consumidor
Los consumidores perciben productos, precios, publicidad, imagen, y de esa percepción se derivan actitudes y en última instancia comportamientos. Los estímulos que
perciben los consumidores varían y pueden depender de cuestiones tales como la
edad, la cultura, etc.
La actitud o predisposición favorable o desfavorable hacia la aceptación o consumo
de bienes o servicios. Es el resultado de un proceso de evaluación de la información
tamizado por las creencias, los sentimientos y finalmente puede traducirse en la decisión de compra.
La personalidad como organización interna de aquellas características y cualidades
que diferencian a las personas entre sí y determinan unas relaciones con el medio
que las rodea.
Es interesante prestar atención a los que en Marketing se denomina Estilos de vida
o pautas de conducta de las personas en su forma de vivir, emplear su dinero y emplear el tiempo libre. Se sintetiza en la personalidad y en los valores de las personas
V.2.1.3.- Influencias externas en el comportamiento del consumidor
Grupos de convivencia: Dependiendo de la estructura de la familia, las necesidades
y actos de consumo no son iguales. Es fácil comprender que no es lo mismo el consumo que realiza una familia monoparental o una persona soltera, a la de una familia
de varios miembros – incluso la diferencia de edades determina cambios notables en
esos hábitos de consumo -. Por otro lado, la cuantía de los ingresos y el destino de
esos fondos varía forzosamente a lo largo de la vida familiar.
Grupos de referencia. Son grupos como los constituidos por las amistades, los
compañeros de trabajo,… Los grupos de referencia también influyen en determinados
hábitos de consumo así, por ejemplo, pueden hacer desear un bien (el niño que desea el juguete que tienen sus amigos), generar aspiraciones (éxito profesional en la
empresa), etc.
El grupo social. Término que hace referencia a la inclusión de la persona en un determinado grupo de individuos de una sociedad con determinadas características y
que suelen establecerse en función de condiciones socio-económicas (nivel de renta,
poder político, empleo o actividad profesional,…) en general, de condiciones de desigualdad social.
Cultura y valores sociales: el conjunto de conocimientos, pensamientos, sentimientos y creencias compartidas por un colectivo. Es evidente que la cultura condiciona
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18
Guía plan de empresa
normas de conducta. La cultura también evoluciona y es cambiante, y esos cambios
culturales generan la aparición de servicios y bienes (turismo rural, frente al turismo
más tradicional de playa; teléfonos móviles, bebidas sin alcohol,…)
Algunas tendencias motivadas por cambios culturales y de valores son:
ƒ
Tendencia al respeto al medio ambiente (detergentes que eliminan componentes dañinos, productos que no dañen la capa de ozono, consumo de productos
reciclados, etc.).
ƒ
Cuidado de la salud (productos light , práctica de deporte, productos dietéticos,…)
ƒ
Tendencia al aprovechamiento del tiempo de ocio.
ƒ
Menor ahorro y mayor consumo (se vive más al día).
ƒ
Igualdad de sexos, peso de determinados grupos de edad,…
ƒ
Nuevas expresiones culturales y sociales
Las subculturas. Con este término se hace referencia a determinados grupos que
presentan características culturales específicas dentro de la general. Por ejemplo,
subculturas religiosas, subculturas geográficas, subculturas de etnias,…
VALORES Y ELEMENTOS CULTURALES
DE UNA DETERMINADA SOCIEDAD
Grupo familiar /
Hogar
Formación,
educación
Religión / Creencias
éticas y morales
Grupos de referencia
Medios de comunicación
PERSONA / CLIENTE, CONSUMIDOR
V.2.1.4. La Renta
El consumidor encuentra limitada su decisión de compra en función de su renta disponible. A la hora de adquirir un bien o contratar un servicio existen dos tipos esenciales
de restricciones:
a) El nivel de renta.
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19
Guía plan de empresa
b) El precio de los productos.
Al encontrarse el consumidor con diferentes opciones (bien a, bien b, bien c) y con
distintos niveles de precio, optará por adquirir uno u otro en función de sus necesidades y la disponibilidad de su renta.
El aumento o la disminución de la renta puede suponer una alteración respecto a la
cantidad demanda del bien o del servicio:
a) Ante un aumento de la renta de los consumidores, aumenta la demanda de
nuestro producto o servicios.
b) Puede ser que considere a nuestro producto como inferior, en cuyo caso lo
que hará será prescindir de su consumo a favor de otro distinto (por ejemplo, ante un aumento de la renta, puede ser que a la hora de elegir ropa, el
cliente se decante por adquirir prendas de marcas más costosas).
Ese aumento o disminución de la renta puede jugar por tanto a nuestro favor o en
nuestra cuenta pues una alteración de la renta y de los precios de la competencia
puede hacer que los clientes se decanten por nuestro producto.
El proceso de análisis de los clientes potenciales llevará en determinados casos a
identificar los segmentos de mercado y a tomar decisiones sobre cuáles se van a
explotar y cuáles se van a evitar y justificando el por qué. Se deberán identificar las
necesidades generales y específicas de esos segmentos, cómo compran, cuándo
y cuánto. Hay que realizar un retrato robot del cliente tipo y las razones por las que el
producto va a satisfacer sus necesidades.
Por último, es muy posible que a la vez que se desarrolla esa labor de estudio se mantengan contactos con potenciales clientes dispuestos a decantar su decisión a favor de
las condiciones que ofrece nuestro producto o servicio. Las causas pueden ser muchas, desde el conocimiento o vínculo con ese cliente (por ejemplo, amistad con el
propietario de una empresa que nos contratará para asesorarla), nuestras condiciones
son más ventajosas que las de los competidores (venderemos fruta a precio más bajo
que los comercios cercanos)… En estos casos, es interesante que se haga constar en
el Plan de Empresa, dotando de mayor veracidad al mismo y, cara al tercero lector,
eliminará posibles dudas en este sentido.
A continuación se incluyen algunos ejemplos muy breves sobre estudios reales de
clientela potencial
El primero se basa en una empresa que ofrece productos informáticos diseñados
individualmente en función de las necesidades del cliente. Aquí se recoge parte del
estudio – evidentemente el estudio completo es mucho más extenso ya que hace un
análisis genérico del mercado, el comportamiento a nivel nacional, para luego ir profundizando en un análisis más centrado en sus potenciales clientes - efectuado de la
clientela a partir de diferentes fuentes de carácter secundario (publicaciones, estudios
del Ministerio de Ciencia y Tecnología, publicaciones,…) y diversas encuestas elaboradas por el grupo promotor y que fueron pasadas a una muestra de esos posibles
clientes:
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Guía plan de empresa
Ejemplo
Empresa de productos informáticos
CLIENTELA POTENCIAL
El mercado de empresas que desearán instalar soluciones de (…) puede ser segmentado en tres:
- Microempresas y empresas de 1 a 5 asalariados.
- Pymes entre 6 y 199 asalariados
- Pymes grandes y grandes empresas entre 200 y 5. 000 o más asalariados.
Xxxxx SL dirigirá sus productos al segmento de empresas número 2, Pymes de entre 6
y 199 asalariados que puede corresponder a una facturación de entre 2y 500 millones
de euros aproximadamente. Este segmento es elegido por los siguientes motivos:nn
- Capacidad de compra de las empresas.
- Rapidez de toma de decisiones de las empresas.
En el primer segmento del mercado nos encontraríamos con un gran porcentaje de
empresas sin capacidad no ya solo para pagar los desarrollos de (…) (ya que el precio
del desarrollo básico lo hará asequible a un número muy grande de empresas) sino para mantener la infraestructura necesaria para que un proyecto de esas características
se pueda llevar a cabo con éxito.
En el tercer segmento del mercado nos encontraríamos con que las empresas tardan
demasiado tiempo en aprobar presupuestos y probablemente sólo confíen para un proyecto de estas características en una empresa con una mayor solidez y trayectoria profesional.
Por tanto el mayor ratio de venta realizada por contacto / presupuesto efectuado se obtendrá enfocando los esfuerzos y recursos de la empresa en el segmento 2 de Pymes
entre 6 y 199 asalariados.
Objetivo de xxxxxx SL
En total el número de empresas potenciales clientes de xxxxx SL en España son
242.9531 al que debemos sustraer 10.810 organizaciones no gubernamentales, asociaciones y administraciones públicas. En total un segmento compuesto por 232,113
empresas.
Asumiendo una penetración de un 4% de empresas con plataformas de venta de (…).
Tenemos 222.829 empresas que podrían ser clientes
La tendencia del mercado tiene claras características de mercado incipiente con un
gran crecimiento. No hay cifras disponibles sobre el tanto por ciento de empresas que
están poniendo aplicaciones de (…) en sus negocios. Es decir de números de empresas en España que estarán ofertando sus productos o llevando a cabo parte de sus
procesos de negocio a través de (…).
Las cifras más fiables relativas a (…) son sobre el crecimiento de (…) en todo el mundo. Estas cifras indican un gran crecimiento del sector. Intuitivamente si el número de
1
Fuente de información: siempre es conveniente señalar la fuente de la cual se ha obtenido la información.
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Guía plan de empresa
compradores crece igualmente crecerá el número de empresas que (…), el producto de
xxxxx SL, para poder ofrecer a su vez sus productos a este mercado de (…..).
En los resultados de contactos con potenciales clientes (...) más de un 50% de los encuestados estaban interesados en un tipo de solución de las características ofrecidas
por xxxxx SL a corto y medio plazo. Este resultado unido a las cifras de crecimiento de
usuarios mostradas a continuación nos hablan de un sector creciendo muy rápidamente.
(…) En esta parte del proyecto se adjuntan datos, tablas y gráficos analizando cifras
de crecimiento a nivel nacional del mercado en el que se circunscribiría esta actividad.
Un factor muy importante en el sector es el hecho de que grandes empresas estén
apostando fuertemente por (…) con grandes sumas invertidas en desarrollos y publicidad de los proyectos. Esto hace que empresas más pequeñas conozcan los proyectos
debido a la publicidad que obtienen las grandes inversiones en los medios de comunicación. El conocimiento de los proyectos animará a estas empresas a darse cuenta de
la importancia que tendrá la venta y ejecución de procesos de negocio de todo tipo (…)
y por último a invertir en la tecnología.
Además del último punto expuesto hay otras motivaciones por las que los clientes están interesados en implantar soluciones de (…). Las más importantes son:
•
•
•
•
•
•
•
•
Aprovechar nuevas oportunidades de negocio.
Captar nuevos clientes y mercados.
Incrementar facturación.
Reducir costes de administración. Ser más eficientes.
Dar un mejor servicio a sus clientes.
Incrementar su liderazgo tecnológico.
Mejorar su imagen.
“Apuntarse a la moda”. “Hay que estar porque todo el mundo está”
El siguiente ejemplo corresponde a un proyecto de persona que desea ofrecer como
empresario individual sus servicios de pintura:
Ejemplo
Como ya se ha mencionado, la clientela potencial es muy amplia:
- Constructores: en lo que respecta a este tipo de cliente, no ofertaré inicialmente mis
servicios a todos, dado que aquellos que por volumen de actividad son los más importantes, ya cuentan con otras empresas, con mayor infraestructura, que se encargan de pintar y decorar las obras nuevas. No obstante, existe un número mayor de empresarios de
la construcción más modestos a los que sí es interesante tener en cuenta. En Talavera
de la Reina, existían censado en el IAE de 1.999 un total de xxx empresas dedicadas a
la construcción.
- Empresas de servicios de reformas: es otro importante núcleo de clientes con los
que además, cabe la posibilidad de pactar colaboraciones de manera más flexible y con
condiciones más razonables para ambas partes.
- Compañías de seguros: si bien, cuentan generalmente con colaboradores, realizaré
propuestas de colaboración en las que los precios espero sean el elemento que permita
que consideren a mi servicio más competitivo frente a los demás. He contabilizado un
total de xx aseguradoras en Talavera de la Reina.
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- Particulares: evidentemente, se trata de un importante colectivo que no conviene
despreciar.
Conviene tener en cuenta que determinado tipo de clientes, como es el caso de los constructores tienen un notable poder de negociación pues son quienes más trabajo ofrecen
y por tanto, reciben continuas ofertas de empresas externas para la realización de los
servicios de pintura. Esto hace que puedan imponer más fácilmente sus condiciones.
Sin embargo, como ya he comentado, inicialmente no me dirigiré a todos ellos, pues soy
consciente de mis limitaciones para poder hacer frente a determinado tipo de encargos.
Por eso me centraré en pequeños empresarios de la construcción con los que además
es más sencillo establecer cauces de fidelización a través de un trabajo satisfactorio y el
contacto personal.
En el caso de los particulares es donde aparece un importante campo de actuación inicial, ya que son muchos los servicios puntuales que necesitan y que no todo el mundo
está dispuesto a prestar. Son generalmente los particulares los que se ven obligados a
esperar a que el profesional atienda su demanda según sus propias necesidades y no
las del cliente y son además, aquéllos que más acuden a las referencias que otros conocidos les den de quien les haya prestado un servicio, utilizando criterios de formalidad y
precio para tomar la decisión de contratar.
(…) Se adjuntan datos obtenidos de diferentes fuentes sobre el número de potenciales
clientes a los que podría dirigirse.
Contactos establecidos con posibles clientes
Hasta la fecha se ha realizado un contacto con diferentes tipos de clientes para obtener
información de interés de cómo prestar mis servicios. Entre las consideraciones recogidas:
Principales motivos de respuestas positivas
- Precio competitivo
- Muy interesante el hecho de que se trabaje en los períodos que se acuerden, cumpliendo escrupulosamente los plazos.
- Limpieza y formalidad.
También he mantenido contactos más formales con algunas empresas de reformas y fruto de ello ha sido el compromiso formal de colaboración, tan pronto comience con mis
actividades con la empresa xxxx, con sede en Talavera de la Reina y que se dedica a la
reforma de establecimientos comerciales. Se trata de una empresa que tiene un ámbito
de actuación interregional y con un considerable volumen de trabajo, motivo que junto a
las condiciones planteadas en mi ofrecimiento, ha permito el mencionado compromiso
formal de colaboración.
El estudio aportó datos objetivos sobre el número de los posibles clientes así como
listados de aquéllos que le resultaban más interesantes. Igualmente, mantuvo contactos directos y entrevistas con algunos de ellos para obtener información sobre cuáles
eran sus necesidades y exigencias y así determinar a qué colectivo podía dirigirse con
mayor facilidad.
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El siguiente ejemplo ha sido extraído de un proyecto dirigido al colectivo de Tercera Edad. De nuevo sólo se recoge una parte pues el estudio iba precedido de un detallado análisis demográfico realizado en el apartado del Análisis del Entorno Externo
(en el que además de la evolución de la población, se analizaron cuestiones como los
cambios estructurales en la familia y cambios de la mentalidad de los posibles consumidores). Igualmente, identifican en este proyecto al destinatario final (los ancianos
residentes) y a otro importante factor que en numerosas ocasiones participa en la decisión de compra (hijos y familiares).
Ejemplo
El perfil general de los clientes a quienes nos dirigimos es el de personas mayores de 65
años, tanto dependientes como independientes , con nivel de ingresos medio-alto, necesitadas de la ayuda necesaria, tanto médica como afectiva u ocupacional.
Las personas dependientes son aquellas que necesitan de ayuda para la realización de
sus actividades. Dentro de estas actividades distinguimos las cotidianas (higiene personal, comer, levantarse y acostarse, ...), en cuyo caso hablaremos de personas con un alto grado de dependencia, y actividades no cotidianas (desplazamientos, visitas, ...),
siendo estos dependientes en un grado medio.
Por su parte, las personas independientes son aquellas que no necesitan ayuda para la
realización de estas actividades, tanto las cotidianas como las no cotidianas.
Nuestra zona principal de influencia es la región castellano- manchega, aunque no descartamos la posibilidad de prestar atención a personas de otras regiones.
Segmentación de los Clientes.El segmento de personas al que nos dirigimos es el de mayores de 65 años. En 1xxxx
este grupo poblacional suponía el 15,6 % del total de la población, esto es, 6.131.000
personas mayores de 65 años sobre un total de 39.270.000 habitantes.
En Castilla-La Mancha este porcentaje de personas mayores de 65 años sube hasta el
17,3 % , lo que supone 287.702 personas sobre una población total de 1.660.577 habitantes. Esto significa que la población mayor de 65 años es, en porcentaje, superior en
Castilla-La Mancha que en España como media.
Otra diferenciación es aquella que distingue entre hombres y mujeres dentro del grupo
de personas mayores de 65 años.
En España, dentro de este segmento de edad, el porcentaje de mujeres es superior al de
hombres, circunstancia esta que se aprecia igualmente en Castilla-La Mancha.
Esta diferenciación es muy importante puesto que las necesidades de ambos grupos son
muy distintas, sobre todo en el aspecto emotivo, siendo el segmento de mujeres el que
más aprecia el factor de la compañía, que puede encontrar en una residencia2.
Por último, dentro del segmento de personas mayores de 65 años, otro aspecto a tener
en cuenta es el de su estado civil. Los datos de este apartado, reflejados en el Anexo 3,
2
Dato que los promotores avalaron con diferentes estudios consultados a través de fuentes secundarias y contacto
con responsables de Servicios Sociales de la Consejería. Por otra parte, se diseñó un sencillo cuestionario que se
pasó a grupos de personas mayores del cuál extrajeron algunas respuestas relevantes para el estudio del posible
cliente. Ese cuestionario –con algunas modificaciones – también se pasó a familiares de personas de tercera edad.
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muestran que son las mujeres quienes presentan mayores índices de viudedad y soltería, siendo estos sectores los más necesitados de compañía.
Poder de negociación de los Clientes3.El cliente tiene un poder de negociación bastante fuerte debido al gran número de competidores existente.
Así los clientes pueden elegir zona y localización, dependiendo de los servicios o del
precio. por ello es muy importante lograr una diferenciación respecto de las demás residencias.
Ejemplo
Extracto del estudio de clientela realizado por un servicio de restauración y
ocio tratando de identificar a sus principales tipos de clientes (segmentos
de clientela)
TIPOS DE CLIENTES IDENTIFICADOS
CLIENTE 1
CLIENTE 2
CLIENTE 3
Visitantes ocasionaTIPOS
Asociaciones-Colegios
Particulares
les
Poder adquisitivo
De carácter público y
Personas trabajadomedio-alto. Buscan
privado cuyos intereses,
ras con poder adalternativas para sus
CARACTERÍSTICAS fines u objetivos les llequisitivo bajo-mediotemporadas vacacioven a hacer uso de nuesalto.
nales.
tros servicios.
En las asociaciones deVariada
De ocio y tiempo libre,
penderá de su fin.
cultural, de descanso,
En los centros educatiACTIVIDAD
etc.
vos es docente/pedagógica.
Asoc. Culturales, deporTurismo de interior,
Particulares en getivas, de ocio, etc.
oriundos de la comarTIPOS
neral.
Colegios en colonias,
ca
visitas, etc...
Colectivos integrados en
Vecinos de la locali- Turismo proveniente
ÁMBITO DE ACnuestro ámbito territorial
de todo el territorio
dad y de localidades
TUACIÓN
o de grandes ciudades
nacional.
limítrofes.
cercanas al mismo.
218 habitantes más
No está determinada
Aproximadamente entre los vecinos de Mala cifra del turismo
Nº DE CLIENTE POrrupe, Talavera,
10/20 entidades cercaque viene a nuestra
TENCIALES
nas a nuestro entorno.
Navamorcuende,
comarca.
etc.
Talavera y comarca.
Compañías de TalaProvincia de Toledo,
LOCALIZACIÓN
Serranía de Gredos,
vera.
Comarca y Madrid.
etc.
VOLUMEN DE FACvaría en función de las
Difícil de determinar. Difícil de determinar
TURACIÓN
visitas recibidas
Necesidad de mejorar
Los particulares
Responder a las necesila oferta de actividareclaman mayor
dades de alternativas
NECESIDADES DEdes alternativas que
oferta en cuanto a
culturales y pedagógiTECTADAS
instalaciones oferta complemente la oferta
cas..
turística
deportiva y cultural.
3
Datos que también se apoyan en estudios relativos al aumento de las pensiones, su nivel medio y la situación
económica de crecimiento a nivel nacional (ésta en el Estudio del Análisis Externo, evolución de la economía nacional y regional.
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V.2.1.5. Poder de negociación de los clientes.
Viene dado por la capacidad o influencia que pueden ejercer en la baja de precios y
aumento de la calidad ofrecida por las empresas, lo que evidentemente, afecta a su
planteamiento de costes. El poder de negociación puede venir determinado por:
a) Concentración de los compradores: Si una parte significativa de la actividad de la empresa va dirigida a un comprador específico, la importancia
de éste aumenta. A medida que se limita el perfil y se va a grupos más determinados, mayor importancia tiene el dar respuestas eficaces a sus necesidades.
b) El precio del producto o servicio: a medida que el precio se eleva el
consumidor buscará más alternativas e información para realizar la compra.
c) El coste por el cambio de proveedor es bajo: es decir, encontrar otro
proveedor que satisfaga sus necesidades no supone coste para el cliente
(tanto económico como en tiempo, por ejemplo). Si además se añade que
los productos son poco diferenciados, la capacidad de elección de proveedor por parte de los clientes aumenta.
d) El nivel de información del cliente: a medida que tiene mayor conocimiento sobre la demanda, el precio, los costes de ese producto tiene una
mayor capacidad negociadora al conocer el margen de maniobra del proveedor.
V.2.2. Los competidores
El análisis de la competencia es otro de los ejes esenciales ya que proporciona una
visión de los puntos fuertes y los puntos débiles de aquellas otras empresas que,
por sus productos y servicios, dirijan sus esfuerzos hacia la misma clientela que la de
la nueva actividad prevista.
De toda esa información podemos obtener pistas sobre posibles necesidades no satisfechas o insuficientemente satisfechas y así tratar de conocer el modo de diferenciarnos de nuestro competidor ofreciendo una alternativa más interesante para nuestra
clientela.
Se trata de identificar cuál es la competencia a la que va a estar sometida la empresa,
cómo trabaja y cómo vende, si hay algún competidor directo importante a tener en
cuenta, etc. y cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa respecto a la
competencia.
Se puede obtener información concreta de los competidores: nombre y marcas, productos, ventas y cuota de mercado, etc. bien en cámaras de comercio y entidades
similares, publicaciones especializadas, internet, o bien sencillamente solicitando sus
catálogos.
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ƒ
Quiénes son
ƒ
Cuántos son
ƒ
Dónde están
ƒ
Se trata de buscar las respuestas a preguntas tales como:
¿Qué dimensión tienen los competidores?
¿Cómo se han posicionado en el mercaQué ofrecen, cómo lo ofrecen,
do? ¿Son fuertes? ¿Son conocidos por
dónde lo ofrecen, etc.
los clientes?
ƒ
Organización
ƒ
Posicionamiento
ƒ
Cuotas de mercado
ƒ
Puntos fuertes
ƒ
Puntos débiles
¿Cuál es su especialidad o qué ofrecen
que resulta atractivo para los clientes?
¿Qué nivel de precios han fijado? ¿Son
elevados, o son bajos?
¿Qué no ofrecen? ¿Tienen alguna deficiencia?
V.2.3. Los productos sustitutivos y complementarios
Producto sustitutivo.
Aquel producto o servicio, que sin ser exactamente igual al de
nuestra actividad puede dar respuesta o satisfacción a las necesidades del cliente. El consumidor puede entonces sustituir
su consumo.
Por ejemplo el ordenador frente a la máquina de escribir, pues el primero ofrecía la
posibilidad de elaborar documentos de forma más rápida y cómo, hasta el punto de
sustituir casi totalmente a la máquina de escribir; el té por el café, etc.
Hay que analizar los productos o servicios ya existentes así como la previsión de que
aparezcan nuevos productos sustitutivos ya que cualquier modificación o alteración en
los mismos puede afectar a la marcha de nuestra actividad. Si la competencia modifica
alguna de las condiciones o características de su producto – bajando el precio, dotándole de mayor calidad, prestando un servicio complementario como garantías, mantenimiento,… - el cliente, que verá de igual manera satisfecha su necesidad, puede decantarse por la elección de aquéllos.
Los bienes complementarios
son aquellos que satisfacen conjuntamente un mismo tipo de necesidad y varían en el mismo sentido: si aumenta la demanda de un bien, aumenta la del
otro.
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Guía plan de empresa
V.2.4. Los proveedores
Se trata de otro elemento importante a considerar y que muy frecuentemente no es
analizado por los nuevos emprendedores. Sin embargo, de su conocimiento y análisis
dependen cuestiones tan importantes como el aumento o reducción de costes a la
hora de adquirir aquélla materia prima o inputs necesario, en los costes de la inversión, la posibilidad del aplazamiento de pagos, descuentos o promociones, etc., cuestiones todas que presentan especial importancia a la hora de planificar las necesidades de financiación, precio de nuestro producto, previsiones de tesorería, …entre otras
cuestiones.
ƒ
¿Qué tiempo de respuesta dan para servir los productos?
ƒ
¿Qué calidades ofrecen y a qué precio?
ƒ
¿Ofrecen descuentos por cantidad o por pronto pago? ¿Tienen promociones?
ƒ
¿Ofrece servicios complementarios? Garantía post-venta, asesoramiento, amplia gama de productos, tramitación de permisos administrativos
ƒ
¿Se encargan ellos de servir el producto o hay que adquirir las materias en sus
dependencias?
ƒ
¿Renuevan la gama de sus productos? ¿Innovan?
ƒ
¿De qué modo se pueden efectuar los pedidos? ¿Utilizan las nuevas tecnologías?
ƒ
Etc.
Recomendaciones:
ƒ
Comparar distintas opciones.
ƒ
Negociar el sistema de pago, es decir, si se va a pagar al contado, a 30, 60 o 90 días. La importancia de esta negociación reside
en su influencia en cuanto a la entrada y salida de dinero, relacionándolo con el periodo de cobro a nuestros clientes ya que si
no hemos recibido dinero de éstos, no podremos hacer frente a
las obligaciones contraídas. Se tienen evitar los desfases de
tesorería.
ƒ
Determinar las condiciones de suministro. En este punto debe
destacarse que si el volumen de pedidos es elevado, habrá que
contar con una estrategia de almacenaje o quizá sea más conveniente la opción de un aprovisionamiento gradual, a medida que
se precise la mercancía.
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Guía plan de empresa
VI.- Análisis D.A.F.O.
Una vez llevados a cabo los estudios sobre estos apartados es conveniente hacer un
análisis de la situación, no ya solo para su inclusión en el Plan de Empresa, sino para
que el promotor adquiera un conocimiento de la situación de partida y las posibilidades
de éxito.
Análisis interno
Debilidades
Análisis entorno externo
Corregir las debilidades
Amenazas
Afrontar las amenazas
Fortalezas
Mantener las fortalezas
Explotar las oportunidades
Oportunidades
Es una etapa que se presenta al promotor como un análisis abstracto en el desarrollo
del proyecto, sin embargo, es importante que se realice con detalle y reflexión.
Hay que tratar de ver qué aspectos favorecen o dificultan la viabilidad de la iniciativa.
Por otro lado, se trata de un análisis que puede realizarse tantas veces como se considere necesario a medida que se vaya avanzando en la elaboración del proyecto,
independientemente de que únicamente se incluya una sola vez en el documento escrito
En el D.A.F.O. se analizan diferentes factores Internos y externos de la empresa.
VI.1. Análisis interno
Se analizan las capacidades del promotor o grupos de promotores así como de la idea
en sí y de ese análisis se extraen aquéllos elementos que suponen una desventaja
que habrá que corregir, así como aquellas condiciones que nos sitúan en una buena
posición y que habrá que mantener o fortalecer.
ƒ
Cualidades del promotor, sus capacidades personales, sus capacidades técnicas,
habilidades, etc.
ƒ
Equipo de trabajo. Buena comunicación y clara asunción de tareas. O por el contrario, deficiencias en la comunicación, lentitud a la hora de tomar decisiones, fácil
generación de conflictos.
ƒ
Disponibilidad de recursos propios suficientes, excesiva dependencia de financiadores ajenos.
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ƒ
Idea novedosa y no satisfecha por el mercado. Es fácil de poner en marcha, no
se necesita mucha inversión
ƒ
Dotación de tecnología.
ƒ
Ubicación o localización de la actividad favorable.
ƒ
Etc.
VI.2. Análisis externo
Debe ser el resultado de la recogida de información realizada al estudiar el Entorno
Externo (factores económicos, sociales, demográficos, culturales, normativos, políticos
y tecnológicos que, fuera del ámbito interno de la futura empresa, puedan afectarla de
modo positivo o negativo) y el mercado (clientes, competidores, proveedores, productos sustitutivos).
Se señalan aquéllos factores que pueden influir en un futuro, ya sea a corto plazo o a
largo plazo, de manera negativa. Estas posibilidades que juegan en contra son las
denominadas AMENAZAS. Igualmente, se hace un análisis en el sentido contrario,
identificando aspectos que puedan influir positivamente y que se denominan OPORTUNIDADES.
No se tiene por qué tener certeza o existir una alta probabilidad de que estos hechos
se vayan a producir, pero sí que es conveniente que se consideren de cara a prever
posibles modos de afrontar los problemas o aprovechar las oportunidades. Por otro
lado, la reflexión que se hace en este momento del Plan de Empresa es un modo de
volver a comprobar qué posibilidades de viabilidad se presentan y constituye un ejercicio interesante que el emprendedor podrá volver a utilizar para tomar decisiones importantes o en otras fases del proyecto e incluso (como sería aconsejable) una vez
puesta en marcha la actividad.
Análisis de propuestas C.A.M.E.
Se trata de una herramienta que, siguiendo el mismo esquema que el DAFO, se centra
en la propuesta de acciones concretas a emprender para dar respuesta a los aspectos
esenciales indicados en el DAFO.
Debilidades
CORREGIR
Amenazas
Fortalezas
MANTENER
Oportunidades
AFRONTAR
EXPLOTAR
Con el siguiente ejemplo se verá más claro:
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Continuando con el proyecto dirigido a la Tercera Edad un ejemplo de DAFO sería
Ejemplo
ANÁLISIS INTERNO
Debilidades
ANÁLISIS EXTERNO
Amenazas
Competidores ya establecidos.
Elevada Inversión inicial.
C/P
Desfases presupuestarios.
Desfase entre ingresos y gastos
Desarrollo de servicios alternativos
Coste financiero de la deuda.
Fortalezas
L/P
Reducción de las ayudas de la Administración.
Oportunidades
Formación del personal y diferentes perfiles profesionales en el
equipo promotor
Subvenciones.
C/P
Optimización de las instalaciones.
Reducido número de plazas para mayores dependientes.
Idoneidad del entorno.
Crecimiento del segmento de personas
mayores de 70 años.
Servicio personalizado.
Posibilidad de reconversión del
negocio.
L/P
C/P: Corto Plazo
Mayor concierto de plazas para mayores
por la Administración.
L/P: Largo Plazo
A continuación analizaremos los factores que pueden tener repercusión sobre la empresa, así como las posibles alternativas para actuar sobre ellas, de forma que podamos
atenuar las amenazas y debilidades y explotar las oportunidades y fortalezas.
Debilidades
Fuerte inversión inicial.
La construcción de un edificio, unido a las características específicas que éste debe
cumplir como consecuencia de la legislación vigente, hace que la inversión requerida sea
muy alta. A esto hay que sumarle un fuerte desembolso en el equipo necesario para la
satisfacción de las necesidades de los residentes, especialmente para el caso de los dependientes
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31
Guía plan de empresa
Para tratar de corregir esta debilidad, intentaremos lograr una buena dirección de obra,
pactando en el contrato de servicios la entrega en plazo y, en su defecto, la correspondiente indemnización, así como realizar la mayor negociación posible con proveedores.
Desfase entre ingresos y gastos.
Diferencia temporal entre el inicio de las obras (momento en el que aparecen los gastos),
y la puesta en marcha de la actividad (momento en el que aparecen los ingresos). Es
un problema que se presenta en todos aquellos proyectos en los que es necesaria la
realización de obras.
Para tratar de paliarla trataremos de realizar la obra lo más rápido posible. Es también
muy importante en este sentido tratar de ir captando clientes durante la realización de la
misma, para que a la hora de dar inicio a la actividad, el cliente no sea potencial, sino
efectivo.
Coste financiero de la deuda.
La necesidad de llevar a cabo una fuerte inversión, supondrá la necesidad de endeudarnos para cubrir aquella parte de la misma que no cubran los inversores.
Este endeudamiento supondrá una serie de cargas financieras derivadas de los préstamos concertados con las entidades bancarias. Es esta una debilidad de difícil corrección, dada la necesidad de financiación externa. La única forma de disminuir esta dependencia sería la obtención de una mayor financiación por parte de los inversores iniciales.
Sin embargo, se espera recuperar parte de la inversión a través de las líneas de subvenciones que se solicitarán considerándose entonces la posibilidad de amortizar aquélla financiación menos ventajosa.
Amenazas
Competidores ya establecidos.
El hecho de que ya exista un alto número de residencias en funcionamiento (analizado
dentro del entorno), nos hace desarrollar un proyecto que suponga una mejora respecto
de las residencias ya existentes. Esta amenaza intentaremos atenuarla mediante una diferenciación sobre estos competidores.
Esta diferenciación la basaremos en la explotación de nuestras fuerzas (instalaciones
modernas, cualificación del personal, y servicio personalizado), de forma que el cliente
identifique nuestra residencia como algo distinto, y mejor, que el resto de residencias.
Asimismo, trataremos de diferenciarnos de la mayoría de las residencias existentes, con
la oferta de plazas para personas dependientes.
Desfases presupuestarios.
Esta amenaza consiste en la desviación que a menudo se produce entre los presupuestos de obra iniciales y los costes finales. Esto, de no vigilarlo, podría suponer una carga
muy importante antes del inicio de la actividad.
Para atenuar esta amenaza trataremos de lograr una buena dirección de obra que nos
permita eliminar, o al menos reducir, aquellos problemas causantes del desfase presupuestario.
Desarrollo de servicios alternativos.
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32
Guía plan de empresa
Además de la competencia directa para nuestro proyecto, formada por otras residencias
de similares características, existen otros servicios alternativos, que aunque no directa,
también suponen cierta competencia para nosotros.
Algunos de estos servicios son los siguientes:
Ayudas a domicilio, normalmente llevadas a cabo por parte de los Ayuntamientos.
Viviendas tuteladas y centros de día.
(…),...
Reducción de las ayudas de la Administración.
En la actualidad existen ayudas económicas por parte de la Administración para la puesta en marcha de residencias, subvenciones que supondrían una mayor facilidad a la hora
de llevar a cabo el proyecto. Asimismo, una reducción de estas subvenciones, podrían
suponer dificultades para nosotros, especialmente en los primeros años de la actividad.
Otro problema que podría plantearse es un posible retraso en la liquidación de las subvenciones, lo que supondría costes financieros.
Para atenuar estas amenazas intentaremos realizar un correcto control sobre la documentación a presentar, entregándola en tiempo y forma para evitar retrasos no imputables a nosotros, por otro lado, habrá un responsable de mantener contactos con la Administración para tratar estas cuestiones.
Fortalezas
Diferentes perfiles profesionales
El grupo de promotores cuenta con diferentes profesionales en el área empresarial, médica, atención de enfermería, fisioterapia, terapia ocupacional, etc. Esto contribuye a
que inicialmente la profesionalidad queda garantizada frente a nuestros posibles clientes
y por otro lado, la ventaja de la implicación en el proyecto de los propios profesionalespartícipes de la inicitiva.
Optimización de las instalaciones
Se conseguirá a partir del diseño arquitectónico y buscará mejorar la calidad de vida y el
nivel de confort de las personas, proporcionándoles, en la medida de lo posible, una mayor autonomía física y una mayor seguridad psíquica.
Así mismo se proyectarán espacios de forma que alivien el trabajo del personal, facilitando la atención y la vigilancia de los ancianos.
En resumen, el diseño arquitectónico deberá contribuir a:
- Potenciar la autonomía física.
- Conseguir la seguridad psíquica.
- Respetar la intimidad individual.
- Provocar las relaciones sociales.
- Facilitar la labor del personal para el desarrollo de sus funciones.
Idoneidad del entorno.
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33
Guía plan de empresa
Se conseguirá construyendo la residencia en un lugar que reúna las siguientes características:
Cercana a un núcleo urbano, que favorezca así la movilidad de aquellos residentes suficientemente autónomos a la ciudad, así como la relación con las redes sanitarias.
Deberá cumplir unos parámetros de confort ambiental relativos a la contaminación acústica y atmosférica.
Potenciación del contacto con la naturaleza primando la existencia de jardines, patios, terrazas, que se pueden concebir como lugar de paseo.
Posibilidad de reconversión del negocio.
En el supuesto de que la residencia no alcanzase tras unos años de funcionamiento los
resultados esperados, y dadas las características de su construcción, existiría siempre la
posibilidad de reconvertirla a un nuevo negocio (hotel, apartamentos, residencia de estudiantes,…)
Servicio personalizado
En ningún caso debe olvidarse dar un servicio adecuado a las personas residentes. Para
ello el personal tendrá una motivación adecuada mediante estímulos permanentes, se
favorecerá su formación (…).
Otras de las medidas que se tratarán serán:
- Considerar a la persona mayor como lo que es, un adulto, merecedor del mayor respeto, practicar la escucha activa, (…),...
- Fomentar el autocuidado y el esmero en su apariencia personal (bien vestidos, peinados, limpieza en la apariencia,...).
- Garantizar las libertades básicas y derechos de las personas: en cuanto al control sobre sus posesiones, facilidad y libertad para sus comunicaciones telefónicas y postales,
derecho a la intimidad y derecho al libre ejercicio de prácticas políticas y religiosas,...
- Tratamiento individualizado, el cuál aparece como obligado, si hemos aceptado que
cada persona es única, por consiguiente, tiene necesidades específicas para mejorar su
calidad de vida.
Oportunidades
Posibilidad de obtención de subvenciones.
La posibilidad de obtener subvenciones nos permitiría desarrollar el proyecto de una
forma menos compleja, puesto que estas ayudas podrían ir encaminadas a la mejora en
las instalaciones, hecho este que redundaría en una mejor oferta por parte de la residencia.
Crecimiento del segmento de la población entre 70 o más años.
La evolución en los últimos años del segmento de población que comprende a las personas con 70 o más años (analizada en el entorno social), nos hace pensar en un incremento de la población comprendida en este segmento. Además, hay que tener en cuenta que dentro de este segmento un alto número de personas necesitan algún tipo de
asistencia, por lo que probablemente estarán en una residencia..
Número reducido de plazas para asistidos.
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34
Guía plan de empresa
Actualmente, el número de plazas para mayores asistidos o dependientes, es para Toledo de xxx plazas, frente a las más de xxxx plazas para mayores independientes. Este
hecho nos lleva a destinar un mayor número de plazas para mayores dependientes o, en
todo caso, diseñar las habitaciones para poder dar plaza tanto a personas independientes como a personas dependientes.
Mayor concierto de plazas por parte de la Administración.
Es necesario recordar en este momento nuestra intención de concertar cierto número de
nuestra oferta de plazas con la Administración.
VII.- Ventajas competitivas/ Factores clave de
éxito
El análisis realizado de nuestra situación permite conocer cuestiones estratégicas en
cuanto a objetivos a conseguir y elementos de diferenciación que suponen una ventaja competitiva suficiente para entrar en el mercado y mantenernos. Se trata en
este apartado del proyecto de enumerar y detallar cuáles serán esos factores, elementos distintivos o característicos de la actividad que podrán determinar el éxito de la
misma
ƒ
Precio
ƒ
Amplitud de servicio o gama de productos
ƒ
Trato personalizado
ƒ
Bajo coste del servicio
ƒ
Certificación de calidad
ƒ
Servicio post venta
ƒ
Amplio período de garantía
ƒ
Etc.
Ejemplo perteneciente a un pintor autónomo:
Ejemplo
(…)
Las principales ventajas comparativas son:
Servicio basado en la formalidad y cumplimiento de plazos pactados.
Limpieza y recogida de escombros o residuos.
Precio: se trabajará con precios ajustados.
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35
Guía plan de empresa
Post venta
A continuación se explican las razones dadas con más detalle:
Cumplimiento de compromisos adquiridos con el cliente
Es uno de los elementos que más demandan los clientes. Actualmente, estamos acostumbrados a que este
tipo de servicios (en general todos los relacionados con la decoración y reforma) sean informales en cuanto al cumplimiento de los compromisos que adquieren con los clientes.
Es común el retraso, tanto en ofrecer presupuestos como en la realización de los servicios. Todo ello es fruto de la demanda existente, muy superior a la oferta, lo que hace
que se cuiden menos determinados aspectos que el cliente valora en gran medida.
Se está analizando la posibilidad de pactar con el cliente alguna compensación por el retraso, o bien, establecer rebajas sobre el precio inicial. Estas son consideraciones que
posiblemente infundan mayor confianza en el cliente potencial.
Limpieza
Otro aspecto muy valorado por la clientela, especialmente por los particulares, es el hecho de que los servicios que se presten cuiden de manera especial la
limpieza, procurando no manchar ni dañar las instalaciones, así como limpiar y recoger
los residuos que se generen
Precio Elemento que he de definir cuidadosamente, dado que es determinante en la
valoración que hace la clientela. Además, he de ser consciente de que el mío será un
servicio nuevo en un mercado en el que existen numerosas empresas (aparte de la existencia de una fuerte economía sumergida e informal), por lo que he de procurar romper
barreras de entrada y hacerme con un hueco utilizando unos precios competitivos como
arma más eficaz. Evidentemente, el hecho de que sea yo mismo el que proporciona la
mano de obra me permitirá ser más flexible inicialmente y podré por tanto, poder utilizar
la reducción de costes para mantener unos precios igual o más bajos que los que pueda
ofertar un amplio colectivo de competidores.
Post venta
Se traduce asumir el compromiso de hacerme cargo de los defectos o
problemas detectados después de prestar el servicio, dejando la obra terminada tal y
como se acordó con el cliente, todo ello sin percibir precio ninguno. Evidentemente, lo
determinante y valorado realmente es el hecho de terminar la obra inicialmente al gusto
del cliente.
VIII.- Fijación de objetivos
Una vez efectuado el análisis D.A.F.O. es el momento en el que se aprovechan las
conclusiones obtenidas para establecer metas a conseguir y acciones para su efectividad. Normalmente, y más utilizado en la práctica por las grandes empresas, se diferencia entre Estrategias y Objetivos o Tácticas en función de criterios temporales,
siendo las primeras las metas que se fijan para un período superior a un año y los segundos, son logros a conseguir en un plazo más corto. Precisamente por ello, las Estrategias tienen un carácter más abstracto, mientras que los Objetivos son más concretos y se han de cuantificar en volumen y cantidad.
Estrategias:
ƒ
Metas a alcanzar a medio y largo plazo.
ƒ
Acciones necesarias para alcanzarlas.
ƒ
Recursos necesarios para hacerlo.
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36
Guía plan de empresa
ƒ
Es un planteamiento integrado que afecta a todos los aspectos de la actividad.
Objetivos:
Logros a corto o medio plazo. Suelen plasmarse cuantificándolos en cantidad o volumen.
Ejemplo:
Alcanzar unas ventas de 2.000 unidades, para lo cuál se deberá hacer un esfuerzo
en la formación del personal de ventas.
Ejemplo:
Obtener un volumen de 350 clientes empresarios en el servicio de asesoría jurídica, para ello se realizará un esfuerzo en publicidad, utilizando medios de difusión
general y en revistas jurídicas. Igualmente se tratará de formalizar convenios de
colaboración con diferentes asociaciones de pequeños empresarios de nuestro
ámbito geográfico de actuación.
IX.- Recursos necesarios
Un apartado de gran utilidad para todo promotor y que consiste en plasmar en el papel, de manera organizada, la necesidad de los recursos para poder desarrollar la actividad, su coste, así como la aportación de aquellos bienes que, por poseerlos el promotor o el grupo de promotores, no será necesario adquirir.
Algunas consideraciones a tener en cuenta:
ƒ
El trabajo ha de ser exhaustivo y detallado, basado completamente en información real. No son suficientes las informaciones obtenidas de manera vaga o de referencias, lo práctico y útil es que se trate de presupuestos o información directa de los posibles proveedores. En todo caso, ese trabajo de recopilación de presupuestos permitirá que, de un modo más estructurado, se
puedan comparar precios y condiciones ofrecidas por los proveedores. Resultan además de utilidad si se considera solicitar ayudas públicas que generalmente, entre la documentación a aportar, se señala la justificación de las inversiones que se prevén.
ƒ
Es importante que los promotores comparen precios, ofertas y consideren diferentes alternativas.
Una práctica incorrecta y generalizada es la de solicitar presupuestos de bienes
de primera adquisición, a un precio superior al real, con el fin de solicitar subvenciones pensando en que cubrirán un alto porcentaje y que serán liquidadas
en un corto plazo.
Para empezar, no siempre lo más conveniente es invertir en bienes nuevos (de
primera adquisición) pues, en muchas ocasiones, se ofrecen en el mercado
bienes de segunda mano, en muy buenas condiciones y cuyo precio de adquisición en relación con su utilidad es más ventajoso que adquirir un bien nuevo
pensando en recuperar parte de esa inversión a través de las subvenciones.
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37
Guía plan de empresa
ƒ
Las inversiones a realizar no deben plantearse en función de las posibles
subvenciones existentes, sino en virtud de la propia actividad.
Si bien las subvenciones y ayudas públicas son instrumentos de notable apoyo
a las nuevas iniciativas empresariales, no suelen cubrir todos los aspectos necesarios para llevar a cabo la actividad (se excluyen generalmente gastos e
impuestos) y lo hacen en porcentajes que pueden depender de factores tales
como el tipo de actividad, su carácter innovador, la creación de empleo, su contribución al desarrollo de una determinada zona, etc.
La correcta enumeración de las necesidades nos permitirá conocer las necesidades de financiación y cantidades que se han de desembolsar en los primeros momentos de la actividad.
ƒ
Ejemplo de modelo a seguir que. al mismo tiempo desglosa los datos adaptándolos a
las necesidades y estructura de lo que será el Plan Económico Financiero, detalla aún
más los distintos conceptos4.
(1) RELACIÓN DE GASTOS PREVIOS A LA CREACIÓN DE LA EMPRESA
Valoración neta
(sin IVA)
CONCEPTO
% IVA
Valoración bruta (con IVA)
Desarrollo de prototipo
Material
-€
-€
Viajes
-€
-€
-€
-€
Anuarios y libros
-€
-€
Otros
-€
-€
-€
-€
Publicidad Inicial
-€
-€
Materiales promocionales
-€
-€
Relaciones públicas
-€
-€
-€
-€
Alta líneas telefónicas
-€
-€
Altas luz
-€
-€
-€
-€
SUBTOTALES
Estudio de Mercado
SUBTOTALES
Publicidad Inicial
SUBTOTALES
Suministros
SUBTOTALES
TOTAL:
TOTAL IVA SOPORTADO
-€
-€
-€
4
Este esquema es fácilmente reproducible con cualquier procesador de textos u hoja de cálculo y adaptable a las
necesidades del proyecto
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38
Guía plan de empresa
(2) RELACIÓN DE GASTOS FORMALES PARA LA CONSTITUCIÓN DE LA EMPRESA5
Valoración neta
(sin IVA)
CONCEPTO
% IVA
Valoración bruta (con IVA)
Trámites de constitución
Certificación negativa de
nombre
-€
-€
Gastos Notaría
-€
-€
Registro Mercantil
-€
-€
-€
-€
Impuesto de Actos Jurídicos Documentados
-€
-€
Tasas
-€
-€
-€
-€
Honorarios
-€
-€
Otros
-€
-€
-€
-€
SUBTOTALES
Impuestos
SUBTOTALES
Asesoría
SUBTOTALES
TOTAL:
-€
TOTAL IVA SOPORTADO
-€
-€
(3) INVERSIÓN Y GASTOS NECESARIOS
Valoración neta
(sin IVA)
CONCEPTO
% IVA
Valoración bruta (con IVA)
Terrenos y construcciones
Terrenos
-€
-€
Edificación / Reforma
-€
-€
.....
-€
-€
-€
-€
-€
-€
-€
-€
SUBTOTALES
Mobiliario
.....
SUBTOTALES
Casi la totalidad de los datos se corresponde a los trámites necesarios para las empresas que adopten la forma
jurídica de sociedades mercantiles, sociedades laborales y cooperativas de trabajo asociados previstas por la Ley.
Pero también las empresas con forma jurídica de empresa individual o formas que no requieren de lo establecido
para las figuras mercantiles ya mencionadas, pueden incurrir en una serie de gastos de carácter jurídico o por actuaciones con la administración y relacionados con su puesta en marcha.
5
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39
Guía plan de empresa
Elementos
porte
de
trans-
......
SUBTOTALES
-€
-€
-€
-€
-€
-€
-€
-€
-€
-€
-€
-€
Equipos informáticos
.......
SUBTOTALES
Herramientas, utillaje
......
SUBTOTALES
TOTAL:
-€
TOTAL IVA SOPORTADO
-€
-€
IX.1.- Inversiones
Como Inversiones se considerarán todos aquéllos elementos (bienes o derechos)
que, estando afectados (destinados) a la actividad, contribuyen a su desarrollo. Entre
ellos se incluyen:
A. Inmovilizado material
ƒ
Adquisiciones de terrenos, aportación de terrenos6
ƒ
Acondicionamiento de los terrenos (ajardinamiento, cerramiento, pavimentados, etc.)
ƒ
Edificios y construcciones (su valor incluye una serie de gastos que incrementan su valor tales como los honorarios de arquitectos, aparejadores, …). También se pueden aportar estos gastos desglosados con el fin de tener un mayor
conocimiento de la estructura de inversiones.
ƒ
Acondicionamiento y reforma de locales de los que se ostente el título de propiedad
ƒ
Existencias iniciales (primeras mercancías o bienes).
ƒ
Equipos informáticos (también se incluyen los programas informáticos, periféricos, etc.)
ƒ
Instalaciones de electricidad, calefacción, aire acondicionado, alarmas,…
6
Las aportaciones materiales que se hagan, o de bienes que ya posea el promotor se incluyen en la relación, sin
embargo, no se incluirá el IVA y de alguna manera, es conveniente que se señale la propiedad de las mismas para
su consideración como aportación en el estudio Económico-Financiero.
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40
Guía plan de empresa
B. Inmovilizado inmaterial:
•
Canon de entrada en franquicias
•
Derechos de marcas y patentes
•
Licencias de explotación.
•
Fianzas
•
Precio de traspaso de negocios
•
Fondo de comercio.
•
Etc.
(4) INVERSIÓN Y GASTOS NECESARIOS (Continuación)
Valoración neta
(sin IVA)
CONCEPTO
% IVA
Valoración bruta (con IVA)
Existencias iniciales
-€
-€
-€
-€
Fianza
-€
-€
Alquiler
-€
-€
Renting vehículos
-€
-€
-€
-€
Alquileres
SUBTOTALES
Gastos de reforma
Reformas y acondicionamiento de locales
que no son propiedad de la empresa
SUBTOTALES
-€
-€
-€
-€
-€
-€
-€
-€
-€
-€
-€
-€
-€
-€
-€
-€
-€
-€
-€
-€
Material fungible
SUBTOTALES
Otros
SUBTOTALES
TOTAL:
TOTAL IVA SOPORTADO
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-€
-€
-€
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Guía plan de empresa
IX.2.- La amortización
Al tiempo que se estima la inversión, se deberá presentar igualmente una previsión de
la amortización de esas inversiones.
La amortización es la depreciación de los elementos que integran el inmovilizado que, debido al uso, pierden valor.
La pérdida de este valor puede deberse a varias causas:
•
Depreciación física: pérdida de valor que se produce por el paso del tiempo,
independientemente del mayor o menor uso que se haga del elemento en
cuestión.
•
Depreciación funcional: muy unida al transcurso del tiempo, al cual se suma
el desgaste por el funcionamiento del elemento. En este caso la pérdida de valor suele ser más clara y desde luego más rápida.
•
Obsolescencia: es una causa externa al elemento que tratamos de valorar y
puede deberse a diversos motivos, como el avance de la tecnología, cambios
en la demanda, nueva normativa reguladora, nuevos procedimientos o sistemas de trabajo, etc.
La Amortización contablemente tiene la finalidad de compensar las pérdidas producidas por esa depreciación del valor del inmovilizado, por ello, la propia contabilidad de
las empresas ha de tener en cuenta este aspecto y registrarlo. La amortización es
considerada como un gasto o pérdida que la empresa sufre y, en consecuencia, es
tenido en cuenta en la correspondiente Cuenta de Resultados (que veremos más adelante) a la hora de restar este valor a los ingresos de la actividad, repercutiendo directamente en el resultado de la propia actividad.
Sistemas para el cálculo de la amortización:
A la hora de calcular el importe y el ritmo de la amortización de un determinado activo,
la empresa ha de considerar determinados aspectos tales como las características del
propio bien o equipo y las condiciones en que va a funcionar.
Los sistemas más usuales son:
a) Amortización lineal:
La cuota anual, que es uniforme a lo largo de toda la vida útil del elemento, se calcula
como cociente de la fracción:
Precio de adquisición – valor residual estimado
Años de vida útil prevista
b) Amortización regresiva:
según este método las cuotas son más altas al principio de la vida útil de un equipo y
van disminuyendo, de forma que su decrecimiento compense el incremento de los
gastos de conservación
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42
Guía plan de empresa
c ) Amortización progresiva
al contrario que el anterior, aquí las cuotas son más bajas al principio y van haciéndose cada vez más elevadas. Se trata de un método poco usado en la práctica porque
retrasa la amortización y porque sobrecarga con cargas más fuertes los últimos años,
en los que normalmente los gastos de mantenimiento suelen ser más altos.
Conviene aclarar que como gasto, la amortización es una pérdida que sufre la empresa pero que no va acompañada de un desembolso efectivo de dinero. Lo que pretende este sistema es permitir que la carga impositiva de la empresa se vea reducida. La
empresa ha de ser capaz de prever la necesaria sustitución de esos bienes o equipos
depreciados.
La normativa fiscal recoge unas tablas en las que se establecen qué porcentajes de
amortización máximos se pueden aplicar a los bienes según su tipología, así como el
tiempo permitido para efectuar esa amortización.
CUADRO DE AMORTIZACION (Ejemplo de Modelo)
BIENES Y GASTOS AMORT.
VALOR DEL BIEN
%
AMORT.
GASTOS DE CONSTITUCION
20%
GASTOS INICIO DE ACTIVIDAD
20%
PROGRAMAS INFORMÁTICOS
25%
INSTALACIONES TECNICAS
3%
UTILLAJE
25%
OTRAS INSTALACIONES
3%
MOBILIARIO
10%
TERRENOS
0%
OTRO INMOVILIZADO MATERIAL
10%
EUROS
……………….
TOTALES
En la columna del valor del bien se señala el valor contable del mismo, que viene definido por el precio de adquisición más todos aquéllos gastos necesarios para su puesta
en marcha (aduanas, transporte, seguro, montaje,…). A ese valor se le aplica el porcentaje de amortización deseado dentro de los permitidos por la norma y el resultado
será el gasto de amortización que se restará a los ingresos o ventas en la Cuenta de
Resultados.
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43
Guía plan de empresa
X.- Plan de operaciones
X.1. Localización
La empresa va a necesitar unos terrenos, locales o instalaciones para ejercer su actividad, por lo que los promotores deberán proceder a la elección del lugar de ubicación
de la misma.
La importancia de la elección varia según el tipo de actividad a desarrollar, las características y dimensión del mercado al que se va a dirigir la empresa, etc., teniendo especial incidencia en negocios de tipo comercial y mercado reducido. No obstante, en
todos los casos debe estudiarse con detalle, dado que un error en la misma puede
perjudicar considerablemente el desarrollo de la empresa.
A continuación se señalan algunos de los criterios a tener en cuenta a la hora de seleccionar el lugar de emplazamiento:
•
Proximidad al mercado. Puede interesar localizarse en su centro de gravedad
o en zonas que permitan un rápido acceso. En el caso de actividades comerciales, el situarse en zonas de alto poder de atracción para el cliente es determinante. (Calles y centros comerciales, zonas de alto tráfico peatonal, etc.).
•
Facilidad para disponer de materias primas. Dado que la empresa va a
consumir constantemente determinados productos, interesa asegurarse el suministro de los mismos y evitar tener que disponer de grandes stocks..
•
Infraestructuras y comunicaciones. La existencia en la zona de diversas
fuentes de energía que la empresa pueda utilizar, los servicios existentes y las
comunicaciones con el resto del territorio son factores que deberán tenerse en
cuenta. Así mismo, hay que considerar los servicios particulares, tales como
alumbrado público, red de saneamiento, estación depuradora, urbanización,
etc.
•
Existencia de mano de obra cualificada. Interesará que en la zona a elegir
exista personal cualificado para cubrir los distintos puestos de trabajo de la
empresa. Así mismo, la existencia de profesionales especializados que puedan
asesorar a la empresa en casos concretos es importante.
•
Legislación urbanística. A la hora de efectuar la selección es preciso conocer la legislación urbanística de cada una de las zonas consideradas. Los Planes Generales de Ordenación Urbana, los Planes Parciales y las Ordenanzas
Municipales, establecen el tipo de uso autorizado en cada zona y las condiciones que deben reunir las instalaciones que en ellas se ubiquen. Cuando la actividad a desarrollar pueda suponer algún riesgo o molestia para el entorno circundante (personas, medio ambiente, etc.), habrá que prever el establecimiento de las medidas correctoras necesarias.
•
Dotación industrial de la zona. En el ejercicio de su actividad, la empresa
puede necesitar relacionarse con empresas auxiliares que le presten determinados servicios. Así mismo, cuando se trate de empresas que utilicen equipos
industriales, habrá que tener en cuenta la existencia de servicios de asistencia
técnica que permitan superar con rapidez las posibles averías.
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44
Guía plan de empresa
•
Ayudas económicas y fiscales. A fin de promover la instalación de empresas
en determinadas zonas, la Administración las ha dotado de determinados beneficios económicos y fiscales. Deberá considerarse, pues, este factor y ponderar su repercusión.
•
Precio. Este es un factor que en muchos casos es determinante a la hora de la
elección. No obstante, en el momento de evaluar el precio no solo hay que tener en cuenta la cantidad que se va a pagar por el local o terreno, sino también
lo que va a costar acondicionarlo y la relación del precio con el resto de los factores. Así, un local comercial de precio elevado pero situado en una buena zona puede resultar más rentable que otro de inferior precio pero peor situado.
X.2. Sistema de producción o prestación del servicio
En algunos proyectos, como es el caso de aquéllos que consistan en la producción de
algún bien, se deben analizar los aspectos relacionados con las fases del proceso
productivo. Respecto a los servicios, si bien puede resultar complicado, también es
conveniente realizar un esfuerzo por tratar de definir de qué manera se prestarán.
PRODUCCIÓN
PRESTACIÓN DE SERVICIOS
Diferentes fases de producción
Posibles fases en la prestación de un servicio
Funciones básicas de cada fase
Ambiente, decoración y adecuación del lugar
en el que se prestará el servicio.
Tecnología aplicada
Actitud del personal en el trato con los clientes
Sistema de aprovisionamiento
Almacenaje
Medidas y control de la calidad en las diferentes fases
Tecnología aplicada
•
Definición de los medios técnicos
Se determinarán los medios técnicos con los que la empresa deberá contar para ejercer su actividad, que tendrán especial importancia en las empresas industriales. No obstante, en las empresas comerciales y de servicios también
será preciso establecer las necesidades en lo que a locales, mobiliario e instalaciones se refiere.
En el caso de empresas industriales habrá que definir con detalle el proceso
industrial a utilizar, poniendo especial atención en la selección de los equipos y
en sus características técnicas. Disponer de mejores equipos que la competencia puede ser determinante de cara al éxito futuro, especialmente en momentos
en que los cambios tecnológicos se producen con gran rapidez y constantemente se perfeccionan los equipos industriales, mejorando su fiabilidad y rendimiento.
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45
Guía plan de empresa
En ocasiones, la empresa puede plantearse no producir ella los productos y
encargar su fabricación a otras empresas.
•
Gestión de compras
Dentro del apartado de producción, la gestión de compras o aprovisionamiento
ocupa un importante lugar, incidiendo tanto en empresas industriales como
comerciales.
La empresa debe gestionar sus compras de forma que en todo momento pueda disponer de las materias primas o productos necesarios, asegurándose su
reposición en plazos concretos y con el menor coste posible para la misma.
Se debe ser capaz de poder determinar las necesidades de compra y además
seleccionar a los proveedores más convenientes según los datos obtenidos de
su estudio –tal y como se puedo ver en el apartado en el que se trató este tema
-. A la hora de efectuar esta selección habrá que tener en cuenta el precio de
los productos, la calidad, los plazos de entrega y la categoría de la empresa
suministradora.
•
Gestión de almacén
Una vez definidas las necesidades de materias primas y productos que la empresa va a necesitar para ejercer su actividad, habrá que definir el volumen de
las mismas que va a mantener de forma permanente en sus instalaciones. El
nivel de existencias variará notablemente en función de la actividad, siendo importante en las empresas comerciales y prácticamente inexistente en las de
servicios.
Dado que el mantener un cierto nivel de existencias supone incrementar los
costes de la empresa, la gestión de las mismas debe ser objeto de un detenido
estudio que permita asegurar en todo momento su disponibilidad con el menor
coste posible. A la hora de definir el volumen de existencias necesario habrá
que tener en cuenta las posibles interrupciones que puedan ocurrir en el suministro de las mismas, lo que obligará al mantenimiento de unos stocks de seguridad que aseguren el funcionamiento de la empresa y que tendrán especial
importancia en las empresas industriales.
Otro aspecto importante a considerar es la necesidad de asegurar en todo
momento la calidad de los productos de la empresa y las materias primas o
productos que adquiera. Ello puede obligar a que se establezca el correspondiente control de calidad, que limite o elimine los costes que la no-calidad supone. Ahora bien, la calidad no solo debe entenderse referida a los productos
de la empresa, sino que debe extenderse a todos los niveles de la misma, de
forma que pueda convertirse en un factor diferenciador que refuerce su imagen.
También conviene tener presente que algunos productos deben pasar determinadas pruebas técnicas para comprobar que se ajustan a los requisitos legales
establecidos (homologaciones).
Ejemplo
Empresa de producción de cerámica. Se hace un estudio tanto de las fases necesarias para la producción de los artículos para su posterior venta, así
como de las materias primas necesarias.
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46
Guía plan de empresa
ACTIVIDADES
NÚMERO DE OPERARIOS
RIOS
PREPARACIÓN DE COLADA
Vertido de Barbotina en moldes
Vaciado de los moldes
Desmolda, retoque pulido
Pegado de asas
PREPARACIÓN DE ESMALTES
Elaboración de prototipos y moldes
Torno de alfarería
Rodado-Esmaltado
Horno, carga y descarga
MODELADO
Diseño y decoración
Etiquetado y embalaje
Servicios varios
TOTAL DE OPERARIOS NECESARIOS
NECESA-
1 PERSONA
1 PERSONA
2 PERSONA
4 PERSONAS
PROCESOS PRODUCTIVOS
MATERIA PRIMA
El habernos planteado controlar tanto la calidad como la cantidad de producción, nos ha
exigido tener que controlar también el aprovisionamiento de MATERIA PRIMA, por lo
que, tanto la dosificación como el procesamiento de los materiales se determinaran
exactamente a los parámetros técnicos preestablecidos.
Arcilla en forma de colada que a punto de maduración de 1.100º resulta lo suficientemente dura y tenaz.
Esmaltes libres de plomo.
Diseños claros, prácticos y hermosos.
Sistemas óptimos y económicos de manufactura, cocción y decoración.
Por ello, afines de haber estudiado el mercado, proveedores y precios de materias primas, nuestra lista y calculo de MATERIA PRIMA es la siguiente :
ARCILLAS Costos y volúmenes de arcillas por pieza, por piezas al día, al mes y tres
meses, según detalle:
MEDIDA
Kg. Arcilla
Valor x Kg.
Costo x
pieza
Cant. Piezas x
día
Costo x
día C1
Costo x
mes C2
Costo x 3
meses C3
(8*X)*30
C2*3
EXTRA GR
1,562
66
X
8
8*X
GRANDE
1,041
66
X
20
20*X
MEDIANO
0,675
66
X
16
16*X
PEQUEÑO
0,364
66
X
21
21*X
REDUCIDO
0,260
66
XX
3
3*X
73.059
XXX
TOTALES
3.479
comisiones obreras de castilla-la mancha
47
Guía plan de empresa
MATERIA PRIMA : ESMALTES INTERIORES
MEDIDA
Gr.
Esmalt Valor x Gr. Costo
Aprox.
(pts.)
pieza
x Cant. Piezas Costo x Costo
x
x día
día C1
mes C2
EXTRA GR.
8
C1*8
GRANDE
20
C1*20
MEDIANO
16
C1*16
PEQUEÑO
21
C1*21
REDUCIDO
3
C1*30
PIEZAS VAJILLA
50
C1**50
Costo x 3
meses C3
C1*30
C2*3
TOTALES
(…)
PRINCIPALES PROVEEDORES
(…)
ENERGIA
Una de las principales innovaciones dentro del proceso de producción propuesto en el
proyecto es el reemplazo de la energía eléctrica por el GAS en la cochura y consolidación de las piezas.
La relación de costos GAS – ELECTRICIDAD tiene su ventaja en mas o menos ..../.....,
es decir, el costo consumo en gas es ........ veces menor que en electricidad.
En energía también se incluye la electricidad y el agua potable como consumo medio para el funcionamiento general de la planta.
CONSUMO DE ENERGIA
COSTES
POR DIA
POR MES
POR 3 MESES
GAS
ELECTRICIDAD
AGUA
TOTALES
DESCRIPCION DEL PROCESO PRODUCTIVO CERAMICO
(…), con una perspectiva a largo plazo, se ha diseñado el taller productivo (flexible y creciente) para que éste sea lo suficientemente versátil y así pueda adaptarse a los diferentes tipos o líneas de producción.
comisiones obreras de castilla-la mancha
48
Guía plan de empresa
LINEAS DE PRODUCCION
CERAMICA ARTISTICA : (…).
CERAMICA UTILITARIA : (…).
CERAMICA DECORATIVA : (…)
DESARROLLO DEL PROCESO ARTESANAL-PRODUCTIVO
Las piezas en su mayoría serán trabajadas sobre la base del sistema de moldes de yeso
para barbotina (colado); y por torno de alfarería (torneado). Lo que corresponde a platos
(componentes de vajilla) serán manufacturados a partir de (…).
Materia prima básica : Arcilla en polvo.
Mezcla de la arcilla dosificada.
En el taller se procede al cálculo del agua necesaria y a su mezclado para lo cual se utilizara una mezcladora mecánica.
Homogeneización.
Para conseguir una adecuada homogeneización, se procede a desflocular obteniendo la
barbotina lista para su uso.
(…)
Segunda cocción a temperatura definitiva 1.100 grados mas o menos.
Algunas piezas necesitaran una decoración posterior al esmaltado.
(…)
-pincel , esponja o aerógrafo, según requerimientos de acabado por diseño.
Proceso de envejecido recubrimiento de protección (manual).
Control de calidad.
Es un ultimo chequeo de las piezas, para comprobar su calidad optima; aunque cabe
anotar, que siguiendo nuestros exigentes parámetros de Calidad (insertada en todas
nuestras actividades), los *defectos que afecten a nuestras piezas, tienden a cero, ya
que los procesos son llevados profesional, manual y meticulosamente; de manera que
tanto el que recibe, como el que entrega en cada parte del proceso, desarrolla en si,
(…).
*defectos : Llámese defectos, a anomalías que afecten la calidad estética y utilitaria de
las piezas obtenidas manualmente ( grietas, rajaduras, roturas desportillados, esmaltados deficientes, etc...), más no, a efectos interesantes esperados ó no, que hacen de
un objeto artesanal, una pieza con características únicas e irrepetibles ( sobre todo en la
línea ARTISTICA).
Registro de producción.
Embalaje de las piezas.
Despacho de las piezas.
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49
Guía plan de empresa
XI.- Plan de marketing
El marketing es e proceso de planificación y distribución del intercambio de productos y servicios conforme a los conceptos
esenciales de precio y promoción.
El marketing se basa en la idea de intercambio y valor de mercado que queda establecido por los compradores y vendedores que operan o van a operar en el mercado en
función de la oferta y la demanda. Es una función dinámica pues, como ya se ha podido desprender de todo lo analizado hasta ahora, las condiciones del mercado varían
constantemente.
Algunos modelos de Plan de Empresa incluyen varios de los apartados ya vistos anteriormente dentro del Plan de Marketing dado que en éste se integran los siguientes
elementos:
El mercado
Estudio de mercado: búsqueda y análisis de información sobre clientes,
competidores, y factores externos que influyen (lo que ya hemos visto al
tratar a la clientela, competidores, productos sustitutivos y complementarios y con el análisis del entorno externo).
Clientes. Demanda
•
Número y características, poder de compra, hábitos y comportamiento, gustos
y tendencias de los potenciales clientes del producto o servicio (individuos, familias, empresas, organizaciones, etc.). A este fin se utilizan las técnicas de
segmentación de mercado. La segmentación permite obtener un perfil o retrato
robot de nuestra clientela potencial.
•
Volumen de consumo para el producto o servicio ofrecido (en unidades físicas
o monetarias)
•
Identificación de posibles variaciones estacionales en la demanda de nuestro
producto o servicio.
•
Determinación de la fase del ciclo en que la demanda de un determinado producto o servicio se encuentra.
Competidores La oferta
•
Empresas competidoras (estrategias, políticas de precio, de producto, de distribución y de promoción, debilidades y fortalezas, aspectos diferenciadores de
su oferta)
•
Nivel de competencia existente en el mercado, mediante la ponderación de, al
menos, los siguientes elementos:
•
Potenciales entradas de otras empresas en el mercado elegido
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50
Guía plan de empresa
•
Grado de rivalidad existente
•
Existencia de productos o servicios sustitutivos
•
Poder de negociación de los proveedores
•
Poder de negociación de los compradores
Productos sustitutivos
Distribuidores (número de distribuidores o establecimientos que distribuyen un producto; fórmulas de distribución posibles, etc.), proveedores (condiciones ofrecidas, poder
de negociación, etc.)
Análisis del Entorno Externo
•
entorno político – normativo
•
contexto económico
•
entorno sociocultural
•
entorno demográfico
•
tecnología
•
situación medioambiental
Con carácter previo al establecimiento de una estrategia comercial, suele aconsejarse
la realización de una reflexión sobre la posición de la empresa en el mercado, mediante el análisis de las debilidades intrínsecas y amenazas externas, así como de las
fortalezas internas y las oportunidades del entorno. Esa es la tarea del denominado
ANÁLISIS DAFO ya visto en apartados anteriores y, tal y como se señaló, de aplicación en diversas fases
El siguiente paso, tal y como se ha seguido en la estructura planteada en el Modelo
de creación de empresas de este documento, es el planteamiento de una estrategia y
la fijación de objetivos reales, posibles y cuantificables. Toda estrategia supone decantarse por una opción, manteniendo la coherencia entre la estrategia elegida y las
acciones que se llevan a cabo para su implementación. Entre otras, las principales
alternativas que se plantean a la hora de definir la estrategia son las siguientes:
Atender a todo el mercado // Atender sólo un segmento del mercado
Basar la oferta en el coste // Basar la oferta en la diferenciación de la oferta
Tras esta breve reseña, enlazamos con la estructura seguida en este documento en la
que el Plan de Marketing lo que recogerá será lo relativo a las denominadas Variables
del marketing o en un término más anglosajón se denomina MIX MARKETING
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51
Guía plan de empresa
XI.1. El producto
Producto: este término incluye tanto a los bienes materiales como a los servicios que
se prestan con el fin de atender a una necesidad del mercado. No nos detendremos
aquí y remitimos a todo lo ya expuesto en apartados anteriores al hablar de la Función
del producto o su utilidad.
Los componentes del producto son esencialmente su calidad, características, marca,
diseño y servicios asociados. A lo largo del tiempo, dado que el mercado es dinámico
y la demanda cambiante (cambios sociales, económicos, políticos, tecnológicos, etc.)
los productos quedan obsoletos y pierden su utilidad, por ello se dice que todos los
productos tienen un ciclo de vida.
Ejemplos de productos con un ciclo de vida muy corto los encontramos en las prendas
de vestir, muy sometidas a las modas, modelos de ordenadores personales, etc. Con
ciclos de vida más duraderos aparecen determinados modelos de vehículos, electrodomésticos, etc.
Ciclo de vida de un producto. Todo producto tiene una vida determinada en la que
pasa por diferentes fases:
PROYECTO
Penetración
el mercado
en
DESARROLLO
MADUREZ
DECLIVE
Ventas
Ajustes de
precios
Crecimiento
de las ventas
Estudios de
mercado
Estudios de
mercado
Estrategias de
penetración
Ajustes de
producto
Introducción
en el mercado
Incorporación
de mejoras
técnicas según las necesidades del
mercado y
acciones de
la competencia
Promociones
Pérdida de
mercado por
aparición de
nuevos productos,
cambios en
las necesidades
Eliminación
o sustitución
del producto
Inversiones
Asignación de
recursos
Se distingue también ente el Producto básico o núcleo central del mismo, el Producto ampliado (que incluye servicios añadidos como posventa, mantenimiento, garantía,
entrega, trato personal, etc.) y el Producto formal (que incorpora al producto básico
los aspectos de apariencia externa del mismo: envase, marca, diseño, forma física,
identidad de la empresa, calidad, etc.)
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52
Guía plan de empresa
XI.2. Precio
Es una tarea esencial en todo proyecto empresarial y no siempre fácil de acometer ya
que una incorrecta fijación puede acarrear serios problemas Precisamente por ello no
puede ser una decisión tomada a la ligera, sino que es conveniente que se consideren
determinados criterios para su fijación:
•
Coste de las materias primas
•
Coste de fabricación
•
Mano de obra directa
•
Costes indirectos imputados a la actividad
•
Precios de la competencia.
•
Renta disponible de la clientela y otros factores que afectan a su decisión de
compra.
Existen diversas técnicas para la fijación de precios:
a) La primera modalidad tiene en cuenta los diferentes costes de fabricación almacenaje, personal, promoción y publicidad, servicios complementarios, impuestos,
gastos indirectos al que se le suma el porcentaje de beneficio esperado.
En todo caso, será la propia dinámica del mercado la que obligará a ajustar los
precios en un entorno competitivo en el que la competencia actúa para adaptarse
a esos cambios.
El punto débil de este sistema de fijación de precios reside en que ignora el volumen de la demanda
b) La otra modalidad considera la información obtenida del estudio y observación
del comportamiento de la clientela. Sin embargo, es un sistema más complicado
por la propia dificultad de obtener una información exacta.
c) Otras prácticas lo que hacen es establecer precios iniciales a los que aplican
descuentos, pagos aplazados, precios por debajo de una cifra redonda,…
Cálculo del precio por el sistema de coste por unidad: es un sistema más utilizado en proyectos de fabricación en los que resulta más sencillo fijar un precio unitario por bien.
PV = CU*(1+M/100)
PV = Precio de venta
CU = Coste unitario del producto
M = Margen deseado de ganancia.
CU = CV + CF/CP)
CV = Coste por unidad
CF = Costes fijos
CP = Coste producción
Cálculo por el sistema de beneficios: la diferencia respecto al anterior es que se
fija de antemano el beneficio que se pretende obtener.
PV = CU + ((CF+B)/CP)
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53
Guía plan de empresa
Estrategias para la fijación de precios:
a) Precios altos: se aplican los precios altos cuando se dan una serie de condiciones como el hecho de que el producto sea único o escaso, su fabricación es
compleja o costosa, se trata de servicios en los que el prestigio es elevado, o no
existe suficiente competencia.
b) Precios bajos de salida: tiene la intención de provocar una rápida expansión
del producto o servicio.
c) Precios disuasorios: precios muy bajos para tratar de disuadir a la competencia a entrar en ese mercado.
d) A reducción promocional: se utiliza como reclamo para los clientes y para
conseguir una fidelización que permita luego normalizar los precios sin bruscas
alteraciones en el comportamiento de la clientela.
A toda estrategia le ha de seguir un seguimiento respecto a la sensibilidad de la demanda (de los consumidores) ante variaciones del precio. Así, a la hora de establecer
una política de precio, debe tenerse presente la relación directa que existe entre precio
y demanda. Dicha relación es objeto de estudio a través del concepto de Elasticidad
de la demanda. Ésta permite conocer la variación relativa de la demanda cuando se
produce una variación del precio.
Así, se habla de:
•
Demanda inelástica o rígida, cuando la demanda sufre escasa variaciones ante
variaciones del precio. (permite la elevación de precios)
•
Demanda elástica, cuando cualquier variación del precio determina alteraciones importantes de la demanda. (aconseja el mantenimiento o bajada de precios)
Asimismo, conviene insistir en que toda decisión de precios influirá y podrá verse influida por los siguientes colectivos: consumidores, intermediarios, competidores, proveedores, administración pública.
XI.3. Distribución.
La función de la distribución es la puesta a disposición de los
clientes del producto o servicio desarrollado por una empresa.
•
Venta directa (en el lugar de consumo, en el lugar de fabricación, en punto intermedio –máquinas expendedoras, etc.-)
•
Venta a través de mayoristas.
•
Venta a través de detallistas.
•
Venta multicanal (combinando las anteriores).
•
Franquicias
•
Canales modernos de distribución (Internet, correo, venta asociada a medios
de pago, venta por televisión, clubes sectoriales de consumidores, etc.).
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54
Guía plan de empresa
XI.4. Comunicación.
Lo constituyen el conjunto de acciones y herramientas que se utilizan para hacer llegar
un mensaje al cliente potencial.
a) La imagen de la empresa, a través de la cual se identifica el producto o el servicio
y se consigue que el consumidor pueda percibir una serie de atributos que ostenta el
producto. La imagen de la empresa se transmite a través del nombre, logotipos, diseños, cultura, etc.). Especial importancia tiene la Marca que es una herramienta útil en
la diferenciación con respecto a otros productos.
b) La Publicidad: incluye todas aquellas acciones de comunicación persuasivas que
pretenden dar a conocer el producto, incrementar el consumo (generar necesidades
en el cliente), así como crear imagen de la empresa.
En materia de publicidad es conveniente distinguir algunos conceptos básicos:
•
MEDIOS (prensa, radio, televisión, Internet, espacios publicitarios en vías públicas, etc.)
•
SOPORTES (cada uno de los periódicos o revistas que ofrecen su espacio publicitario, cada una de las cadenas de radio o televisión, etc.)
•
MENSAJE (los expertos suelen hacer algunas recomendaciones al respecto:
mensajes directos y eficaces –resaltando las ventajas y beneficios derivados
del producto ofrecido -, que permitan la asociación entre el anuncio y el producto, que puedan recordarse, etc.)
c) La Promoción de ventas: se integra de aquellas acciones comerciales encaminadas a estimular la eficiencia compradora del consumidor y/o del distribuidor; o a la mejora de las condiciones de adquisición de un producto sobre otro.
Ventas con regalo, sorteos, concursos, cupones descuento, muestras, degustaciones,
demostraciones, rebajas, saldos y liquidaciones, ferias, exposiciones y salones, regalos de empresa, etc.
Dentro de esta categoría, se suele incluir igualmente el denominado Merchandising.
Bajo esta denominación cabe encuadrar todas aquellas acciones que pretenden aumentar la visibilidad y atractivo de un bien o producto en el propio establecimiento
donde éste se ofrece al público (iluminación, disposición, escaparates, expositores,
música, etc.). Pretenden influir en la denominada compra por impulso o no reflexiva.
Las Relaciones Públicas: con este término se hace referencia al conjunto de acciones que tienen por objeto la difusión y consolidación de la imagen de la empresa,
creando un ambiente favorable de cara a clientes potenciales, la sociedad, las administraciones públicas, …la sociedad en general.
Entre los instrumentos utilizados, cabe citar: las actividades de patrocinio, la participación u organización de eventos sociales, …
El Plan de Marketing debe contener una descripción de la política de comunicación
que va a segur la empresa, cuantificando los costes de este proceso (que serán tenidos en cuenta en el estudio económico-financiero) así como la periodificación de las
acciones.
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55
Guía plan de empresa
Un aspecto importante a considerar es la idoneidad de los medios utilizados, pues, no
siempre los que son considerados como los de mayor difusión son los más interesantes y sí por lo general, son los más costosos. No debe perderse en ningún momento
de vista los resultados del estudio del mercado, en concreto, la composición y características de la clientela potencial y sus necesidades.
El Marketing Mix
Precio Publicidad
Lugar Producto
Producto/Servicio: calidad, características de diseño, utilidades. Ha de dar respuesta a necesidades del mercado.
Precio: coherente con las expectativas de la clientela potencial así como con las previsiones
de demanda.
Lugar: sistema de distribución, cómo llegará el producto o servicio a la clientela.
Promoción/publicidad: forma de prestar información sobre el producto y de incentivar la demanda.
A continuación se presentan las acciones a desarrollar por una asesoría que presta
servicios a empresas
Ejemplo
Objetivo de marketing- mix:
Producto: presentación de un servicio rentable y eficiente.
Precio: facturar en función de lo pactado con la clientela: cantidad fija o precio en función
de resultados obtenidos.
Distribución: Relación personal con el cliente. Un trato directo y cara a cara.
Comunicación Nuestro plan de comunicación tiene por objetivo la promoción de nuestro
servicio. Que sea conocido, reconocido y recordado. Tener un posicionamiento continuo
en la mente del consumidor para que recuerde y cuente con nosotros cuando a éste se
le plantee algún tipo de problema.
ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN
¿ Dónde estamos? Un mercado con una competencia poco especializada en un servicio
integral de asesoría que ofrezca servicios de (…)
¿Dónde queremos llegar? Concienciar al público objetivo de las ventajas de un servicio
integrado de (…)
¿Cómo lo haremos? Utilizando las mismas armas que utilizaremos con nuestro público
objetivo
MEDIOS
Envío masivo de correo (Mailing): mediante un listado de potenciales clientes, enviarles un mailing informático con una presentación en power-point donde detallamos quienes somos y que ofrecemos
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56
Guía plan de empresa
Publicidad en prensa : radio y prensa : campaña de publicidad completa durante 3 meses
Visita personal : una vez creada una imagen a través de los medios de comunicación
intentar contactar personalmente con los potenciales clientes.
TACTICA DE PLANIFICACION
Televisión: realizaremos una inserción diaria en horario de prime time de 30” durante
tres meses. Con un coste de 1.100 euros (grabación del master incluido)
Inserciones en la revista (…) y otras revistas especializadas; en página completa a
color par con un coste de xxxx euros.
Cuñas de radio en (…) durante su desconexión territorial de 15” con un coste de xxxxx euros.
Ejemplo
En este caso se considera además el criterio temporal
MES
/MEDIOS
Radio
Ene
100
Catálogos
Feb
100
Mar
100
Abr
75
May
Jun
Jul
Ago
Sept
Oct
Inauguración
Dic
TOTAL
ANUAL
Xxx,xx-
75
290
290
Tarjetas de
50
visita
Prensa
Nov
300
Xxx,xx
Xxx,xx
70
70
70
500
TOTAL
Xxx,xx
Xxx,xx
x.xxx,xx
XI.5. Marketing de servicios y marketing de bienes
Las empresas que producen bienes y las que ofertan servicios, a la hora de plantearse
acciones de Marketing dirigidas a la clientela se han de enfrentar con diferentes problemas, entre ellos los que se derivan de la distinta percepción de la clientela frente
a los bienes y a los servicios
Existen algunas diferencias entre las empresas que producen bienes y las que ofrecen
servicios que ayudan a comprender el por qué se han de afrontar distintos enfoques
en el marketing.
a) Estandarización: una empresa que produce bienes puede crearlos mediante
idénticos estándares y con el mismo nivel de calidad mediante las distintas fases
del proceso de producción (materias primas, sistema de producción, controles de
calidad, etc.). Sin embargo, la estandarización de los servicios es mucho más
compleja pues estandarizarlos supone homogeneizar los comportamientos de las
personas que los prestan.
comisiones obreras de castilla-la mancha
57
Guía plan de empresa
b) Costes y precios: Las empresas productoras de bienes pueden calcular los costes con mayor facilidad – para ello se utiliza especialmente la contabilidad analítica
-. Conociendo los costes la fijación de precios es más sencilla ya que se tiene como punto de partida una serie de valoraciones tangibles y medibles como las materias primas empleadas, la energía consumida,… De manera recíproca, la estandarización de los productos facilita los cálculos de los costes.
Sin embargo, cuando hablamos de servicios es más complejo. Imaginemos el servicio prestado desde una asesoría jurídica para tres clientes distintos, cada uno de
ellos puede tener una percepción completamente distinta, desde aquél que reconoce el esfuerzo de horas dedicadas y el resultado final, hasta aquél que no entiende el por qué del precio que se cobran por el servicio.
El precio de los servicios guarda estrecha relación con lo que se denomina Calidad
Percibida por los destinatarios.
c) Los servicios se producen y consumen al mismo tiempo: No se almacenan.
Por este motivo, cuando se prevén excesos de demanda, dado que no existen
stocks, la consecuencia es la elevación de precios como única respuesta.
Los servicios no son tangibles y por ello no pueden ser vistos o probados como pudiera serlo cualquier objeto. Esto hace que la decisión de compra de cualquier servicio
lleve aparejada un componente de confianza por parte del cliente, el cual únicamente
podrá comprobar la calidad y eficacia después de haber recibido el servicio.
CUESTIONES A CONSIDERAR RESPECTO A LOS BIENES Y SERVICIOS
PUNTOS FUERTES
SERVICIO
Los servicios se pueden personalizar, y de hecho se utiliza como
herramienta para mejorar la calidad
percibida por los clientes.
PUNTOS DÉBILES
Es necesario que se realicen esfuerzos
por las empresas por formar al personal
en la prestación de los servicios y la
atención del público
No son susceptibles de reparación, por
ello, muchas empresas dedican esfuerzos para la atención al cliente, minimización de errores y servicios de reclamaciones.
Hay que realizar mayores esfuerzos
para los clientes perciban las cualidades
de los servicios.
BIEN
Sus cualidades son más fácilmente Son difíciles de personalizar y acercar el
contacto directo con el cliente.
percibidas por los clientes.
Se pueden reparar y, en el proceso Si no tienen suficientes elementos difede fabricación, se pueden utilizar renciadores, es fácil que sea comparado
sistemas que reduzcan los errores. con otros productos de la competencia y
aumentan las alternativas de los clientes
Se pueden almacenar para poder
abastecer al mercado
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58
Guía plan de empresa
XI.6.- Previsiones de ventas
Un elemento de notable interés y que necesariamente ha de incluirse en todo proyecto
empresarial es la realización de estimaciones o previsiones de ventas. Se trata de
nuevo de realizar un ejercicio de reflexión partiendo de toda la información obtenida
gracias al trabajo de campo efectuado para llevar a cabo el Plan de Empresa.
Como su propio nombre indica, se trata de estimaciones o posibilidades de respuestas
del mercado. No es una labor sencilla, para la cual se pueden considerar algunos factores como:
•
Observación de la evolución de proyectos similares desarrollados en similares condiciones.
•
Tendencias de los últimos ejercicios en el comportamiento de la clientela
potencial y los posibles competidores.
Las previsiones se realizan además para varios años (dos, tres, cinco, dependiendo
del tipo de empresa). El mayor problema para su realización lo encontramos en el
primer ejercicio, pues se trata de prever las expectativas de desarrollo cuando aún no
estamos en marcha, sin embargo, pasado ese primer ejercicio, rehacer las previsiones
para los siguientes años es una tarea que, entre otros elementos, tiene ya como base
de partida el resultado o evolución de ese primer ejercicio.
En otras ocasiones, lo interesante puede ser establecer diferentes escenarios en los
que se simulan las condiciones y las respuestas para, en función de la estructura de
costes, determinar cuáles son las posibilidades de llevar a cabo la actividad en esas
condiciones. Generalmente se plantean tres apartados:
a) Pesimista: plantear una previsión considerando que el objetivo de ventas
a alcanzar se situará en una cuota baja, o se darán una serie de condiciones no propicias.
b) Realista: es aquella que aparece como de mayor posibilidad en cuanto a
su realización.
c) Optimista: cuando el escenario previsto se sitúa por encima de aquéllas
previsiones que se consideran más probables.
Se ofrece seguidamente, con el fin de facilitar la comprensión de lo expuesto, un
ejemplo de empresa que ofrece servicios de rutas a caballo. En este caso, el promotor, dada la marcada temporalidad y estacionalidad de los servicios, efectuó previsiones en base al los días de actividad por mes (estimando principalmente los fines de
semana y períodos festivos). Igualmente, y con diferente color de sombreado, identifica diferentes períodos en los que la afluencia de clientela responde a esa estacionalidad. También trató de realizar la estimación según el número de animales ocupados y
horas de alquiler de los mismos.
La información para estudiar tales previsiones (las más complicadas lógicamente eran
las del primer ejercicio) se obtuvo a partir de la observación de otras actividades similares y la respuesta de clientes potenciales y otros profesionales del sector.
comisiones obreras de castilla-la mancha
59
Guía plan de empresa
Ejemplo
Semana SEMANA Nº 1
MES
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
4+3 DIAS
4+0 DIAS
4+3 DIAS
4+2 DIAS
4+3 DIAS
4+2 DIAS
4+3 DIAS
4+3 DIAS
4+2 DIAS
4+3 DIAS
4+2 DIAS
4+3 DIAS
2
2
4
5
7
5
8
8
8
4
5
5
2
2
3
3
4
4
4
5
4
3
3
5
2
2
4
4
4
4
4
4
4
3
4
5
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
SEMANA Nº 3
NºCAB. Nº HOR. DIAS Precio
MES
ENERO
FEBRERO
MARZO
ABRIL
MAYO
JUNIO
JULIO
AGOSTO
SEPTIEMBRE
OCTUBRE
NOVIEMBRE
DICIEMBRE
SEMANA Nº 2
NºCAB Nº HOR. Días Precio Subtotal
4+3 DIAS
4+0 DIAS
4+3 DIAS
4+2 DIAS
4+3 DIAS
4+2 DIAS
4+3 DIAS
4+3 DIAS
4+2 DIAS
4+3 DIAS
4+2 DIAS
4+3 DIAS
2
3
4
5
5
5
8
8
8
4
5
3
2
3
3
3
5
4
5
5
4
3
3
2
2
3
4
4
4
3
4
4
4
3
3
3
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
NºCAB.
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
Nº HOR. Días Precio
2
2
4
5
5
5
8
8
8
4
5
5
2
2
3
3
4
4
4
5
4
3
3
5
SEMANA Nº 4
Subtotal NºCAB
Nº HOR.
80
270
480
600
1.000
600
1.600
1.600
1.280
360
450
180
2
3
8
6
5
5
8
8
7
4
4
4
2
2
3
3
4
4
5
5
4
3
3
3
2
2
4
4
4
3
4
4
4
3
3
4
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
SUBTOTAL
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
XXXXX
Precio
DIAS
SUBTOTAL
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
10
2
2
4
4
4
4
4
4
4
3
3
4
80
120
960
720
800
800
1.600
1.600
1.120
360
360
480
Se comprobó que era una actividad muy
marcada por la estacionalidad (fines de
semana y períodos festivos) y fundamentalmente con el buen tiempo
Se efectuó una separación
por semanas a las que
sumó los días de cada
mes para así obtener el
número de días exactos
del año
Según las temporadas, trató de analizar qué número
de animales serían utilizados, y para ello tuvo en
cuenta la información facilitada por otros profesionales dedicados a actividades relacionadas con el turismo rural y rutas a caballo.
De esas mismas personas, más el análisis de la posible clientela, trató de estimar el número de horas
que un animal era alquilado (se le indicó que la respuesta de la clientela se traducía en un alquiler de 2
a 4 horas de media).
Período del año de menor actividad prevista
Período marcado por una respuesta en crecimiento gracias a la mejoría de condiciones climatológicas y períodos festivos
Período previsto de mayor actividad
Período en el que desciende la demanda pero en el que existen períodos festivos y fuentes en los
que la demanda crece
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60
Guía plan de empresa
Se muestra ahora las previsiones elaboradas para una empresa de producción agraria. Se trabajan modelos diseñados para analizar las previsiones por producto, en
función de la superficie plantada. Igualmente se considera un porcentaje de pérdidas
de la producción por deterioro, escasa calidad, etc.
Para elaborar las previsiones los promotores estudiaron las características de cada
producto, el sistema de producción (en invernadero), el uso de fertilizantes, aspectos a
tener en cuenta para el cuidado, etc. También se contactó con otros productores a los
que se preguntó sobre la cantidad producida, problemas o riesgos más importantes,
así como el precio de venta de esos productos y los posibles clientes. Otra información fue obtenida de especialistas (Cámaras agrarias, ingenieros agrícolas, etc).
Lo que aquí se muestra es el esquema utilizado para la realización de las previsiones
que se llevaron a cabo para los primeros tres ejercicios.
Ejemplo
SERVICIO
Producto 1
Producto 2
Producto 3
Producto 4
Producto 5
Producto 6
Superf.
3.000
3.000
1.000
1.000
1.000
1.000
I/m
5,4
1,5
3
2
4,2
1,6
I.Bruta
16.200
4.500
3.000
2.000
4.200
1.600
Pérd
8%
8%
8%
8%
8%
8%
Pérd.
1.296
360
240
160
336
128
I.Neta
14.904
4.140
2.760
1.840
3.864
1.472
Cada producto será plantado en una superficie de diferente extensión, a partir de la cuál se estiman los kilos
por metro cuadrado que se pueden producir, a esa cantidad se le resta un porcentaje de pérdidas para obtener los ingresos netos por producto.
MES1 MES2 MES3 MES4 MES5
P
2.981
P
P
Abril
828
773
Mayo
Junio
Julio
MES6
4.471
1.159
3.754
6.458
Agosto
Septiembre
MES7 MES8 MES9 MES10 MES11 MES12
4.471 2.981
P
2.070 2.070
1.104
828
P
552
736
552
1.159
773
P
736
736
6.734 4.582 2.622 2.806 1.288
736
Octubre
Noviembre Diciembre
Enero
Febrero
Marzo
Para conocer en qué momento se producirán los ingresos, se consideran los períodos de
siembre (P) y la recogida y venta (pues son productos que se venden de manera casi inmediata a su recogida a conserveras y mayoristas).
SERVICIO
Producto 7 ext
Superf.
90.000
I/m
2
I.Bruta
180.000
Pérd
8%
Pérd.
14.400
I.Neta
165.600
Igual se hace con el producto 7 que se planta en exterior y no en invernadero.
MES1 MES2 MES3 MES4 MES5 MES6 MES7 MES8 MES9 MES10 MES11 MES12
P
P
49.680 66.240 49.680
Como se ha podido comprobar, no existe un único modo de efectuar las previsiones o estimaciones de ventas pues dependerá del tipo de actividad. Lo interesante es precisamente que se tengan en cuenta las peculiaridades de la actividad para la
búsqueda de información relevante que apoye esta tarea.
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61
Guía plan de empresa
No obstante lo anterior, se muestran aquí varias posibilidades (además de las ya planteadas en los anteriores ejemplos), si bien, dada la aconsejable adaptación al proyecto, los modelos que se pueden diseñar son muchos.
Esta tabla se basa en los distintos productos (bienes o servicios) a los que, multiplicando el número de unidades que se estima se pueden vender, por su precio, nos
dará el valor de las ventas de cada mes.
PREVISIÓN DE VENTAS
Ventas
Precio
Producto
Nº Uni1. Servicio
dades
1-
Modelo 1
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Agoso
Sept
Octe
Nov
Dic
X
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
X
Precio P1
P1
P1*x
P1*x
P1*x
P1*x
P1*x
P1*x
P1*x
P1*x
P1*x
P1*x
P1*x
P1*x
Producto 2
Nº Unidades
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
X
Precio P2
P2
P2*x
P2*x
P2*x
P2*x
P2*x
P2*x
P2*x
P2*x
P2*x
P2*x
P2*x
P2*x
Producto 3
Nº Unidades
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
X
Precio P3
P3
P3*x
P3*x
P3*x
P3*x
P3*x
P3*x
P3*x
P3*x
P3*x
P3*x
P3*x
P3*x
Producto 4
Nº Unidades
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
X
Precio P4
P4
P4*x
P4*x
P4*x
P4*x
P4*x
P4*x
P4*x
P4*x
P4*x
P4*x
P4*x
P4*x
Producto n
Nº Unidades
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
X
Pn*x
Pn
Pn*x
Pn*x
Pn*x
Pn*x
Pn*x
Pn*x
Pn*x
Pn*x
Pn*x
Pn*x
Pn*x
Pn*x
TOTAL MES
TOTAL
La operación en este caso es muy simple, ya que se basa en multiplicar el precio
(P1, P2,…Pn) que se ha pensado fijar para el bien o el servicio por el número de
unidades (x) que se pretenden vender o el número de servicios previstos, señalando
el resultado (Pn*x) en las columnas correspondientes al período analizado (en este
caso se hace mes a mes)
El valor a considerar no incluirá el IVA pues lo conveniente es que este impuesto sea
tratado en otros apartados del proyecto. En todo caso, puede considerarse también la
utilización de modelos en los que los conceptos (entre ellos el IVA) vayan desagregados.
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62
Guía plan de empresa
PREVISIÓN DE VENTAS
Modelo 2
PREV REALISTA(1)
PRIMER EJERCICIO(2)
PRODUCTO O
SERVICIO(3)
Nº Unidades (4)
Precio
producto
Total
Mes
neto (A)
%
IVA
Total IVA
(B)
Total
Mes
(C)
Producto / Servicio 1
n
P1
= n*P1
Y%
= (n*P1)* y%
= A+B
Producto / Servicio 2
n
P2
= n*P2
Y%
= (n*P2)* y%
= A+B
TOTAL MES
Total
trimestre
(D)
Total Año
(E)
= suma
columna (C)
TOTAL TRIMESTRE
= suma
columna
(D)
TOTAL ANUAL
= suma
columna
(E)
(1) Indicar de qué previsión se trata (realista, pesimista, optimista)
(2) Qué período es considerado. Puede ser el primer ejercicio, el segundo, etc. Si
además se quisiera hacer un estudio más pormenorizado, podría plantearse como
una previsión trimestral (repitiendo posteriormente este esquema en el resto de los
trimestres). En ese caso, se pueden eliminar las columnas que hacen referencia a
los trimestres y al año.
(3) Se identifica el bien o el servicio cuyas ventas se analizan.
(4) Se señala el número de bienes/servicios que se esperan vender.
Si además se conoce el coste asociado a cada producto, se pueden realizar también
previsiones de costes en las mismas condiciones que las ventas.
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63
Guía plan de empresa
XII.- Organización y Recursos Humanos
•
Personal necesario.
•
Formación, experiencia.
•
Organización.
•
Funciones
•
Selección.
•
Contratación.
•
Seguridad e higiene
Es un error considerar que sólo ha de hacerse una planificación de recursos humanos
en las grandes empresas, ya que en este apartado se tratan diferentes aspectos de
aplicación a todo proyecto empresarial en función de sus características – exceptuando tal vez a los profesionales autónomos o profesionales que trabajen de manera individual -, tales como las diferentes funciones y responsabilidades a asumir, necesidades de formación, política de contratación y retribución, aspectos de motivación,…
En muchos casos, será el trabajador el que transmitirá la imagen y la calidad de nuestra empresa. En consecuencia, la importancia de que el trabajador se sienta cómodo con su trabajo pasa por ser un aspecto esencial.
XII.1.- Plan de Organización
El objetivo del Plan de Organización es doble. Externamente, se trata de demostrar
que el equipo promotor del proyecto está capacitado para afrontar y sacar adelante la
nueva empresa. Internamente, se trata de asignar las distintas responsabilidades a
las distintas personas que van a trabajar en la empresa.
Muchos proyectos han fracasado por el hecho de no haber establecido claramente las
responsabilidades de cada miembro y por no haber adoptado una organización profesional desde el primer momento. Este aspecto de la empresa puede generar muchas
tensiones entre el equipo emprendedor. Sin embargo, es bueno discutirlo antes sobre
el papel pues siempre será mejor que discutirlo con la empresa en marcha y con problemas apremiantes que hagan aumentar la tensión.
Aquí es donde se describe con detalle quiénes serán los socios de la empresa y qué
aportaciones van a realizar. También es momento de dejar claro qué socios van a trabajar en la empresa y cuáles serán meros socios capitalistas. Cualquier otro pacto o
acuerdo entre los socios debe procurar discutirse en este momento.
Es preferible que una empresa no llegue a nacer si los propios promotores constantan
desacuerdos, incopatibilidades o enfrentamientos que puedan resultar insalvables a
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64
Guía plan de empresa
que una vez puesta en marcha aún a pesar de existir esos conflictos, que estos se
agraven y repercutan en la actividad de manera negativa e incluso que conduzcan a la
división o fracaso de la actividad.
XII.2.- Definición de responsabilidades
En todo proyecto ha de quedar claramente definido las funciones y responsabilidades que son asumidas por cada uno de los miembros del equipo promotor (en el caso
de que sean varios) así como del personal que pudiera formar parte del mismo.
Para realizar esta tarea es muy útil realizar el análisis y descripción de los puestos de
trabajo detallando cuáles son las tareas fundamentales, el modo de prestarlas, las
habilidades y conocimientos requeridos, etc.
También es conveniente presentar un organigrama –que podrá ser más o menos sencillo - para poner de manifiesto las distintas responsabilidades existentes en la empresa.
XII.3.- Recursos humanos
Hay que indicar qué personal va a ser necesario para operar la empresa y cómo se va
a conseguir, sistemas de reclutamiento se van a seguir, de formación, de promoción,
de incentivos, etc.
Es importante conocer los aspectos legales de la contratación de trabajadores y las
cargas sociales que esto implica.
Si se detecta la necesidad de contar con el consejo de expertos externos, debe quedar esto reflejado en el plan indicando la relación que estos expertos van a tener respecto a la empresa: consultores, miembros del consejo, etc.
Ejemplo
Plan de Recursos Humanos llevado a cabo por una Residencia para la Tercera
Edad7.
En el presente apartado se realiza un estudio pormenorizado de la organización y estructura del personal adscrito al proyecto, así como de los distintos puestos de trabajo, detallando las funciones y tareas principales.
Se pretende con ello contar con una herramienta útil a la hora de seleccionar al personal,
conociendo qué requerimientos serán valorados para el desempeño de los distintos
puestos de trabajo ya que, una correcta política de recursos humanos es un paso más
en la consecución de la calidad de servicios que se ofrecerá.
PERSONAL NECESARIO
Para el perfecto funcionamiento de un complejo de estas características es necesario
contar como mínimo del siguiente personal, tal y como establece la Orden del 31 de
Marzo de 1992 de la Consejería de Bienestar Social, aplicable a las Residencias de la
Tercera Edad Asistidas. En este sentido, conviene señalar que tal Orden señala un personal mínimo que bajo nuestra opinión no logra alcanzar los objetivos de nuestra actividad, por este motivo desde el primer momento hemos contado con más personal del
7
No se presenta todo el apartado, sino sólo extractos del mismo debido a su extensión.
comisiones obreras de castilla-la mancha
65
Guía plan de empresa
que exige la normativa para lograr un grado de atención más mejorado y tendente a
nuestra finalidad de máxima calidad.
Por otro lado, no todo el personal que figura en el siguiente cuadro es requerido por la
normativa, sin embargo, y continuando con el anterior criterio, incluir nuevos perfiles contribuye a alcanzar los niveles de atención deseados.
Puesto de trabajo
Director/a
1
Auxiliares de Clínica
3
Cocinero/a
1
Ayudantes de cocina
3
Camareros/as//limpiadores/as
7
Conserje/Ordenanza
1
D.U.E.
2
Médico
1
Mantenimiento jardín**
1
Mantenimiento instalaciones**
1
Director/a centro de formación
1
Auxiliar Adminstrativo/a
1
Terapeuta Ocupacional*
1
Fisioterapeuta*
1
Monitor/a actividades***
4
TOTAL
29
*Estos profesionales pueden pertenecer a la plantilla o ser independientes. Hay que destacar que la normativa no los exige, pero según se nos ha informado, es previsible que la
nueva normativa establezca que deba existir al menos un terapeuta ocupacional que
preste servicios en este tipo de establecimientos. En todo caso, el hecho de contar con
estos profesionales ya es valorado por la Administración.
**Estos servicios pueden ser proporcionados por empresas externas.
***Serán contratados a media jornada.
Dependiendo del porcentaje de ocupación del mismo las necesidades de contar con un
mayor volumen de personal serán mayores.
En todo caso, la política de contratación tiende a crear una estructura de personal estable, integrado en la medida de lo posible dentro de la estructura permanente de personal
con el objetivo de ir fidelizando a los trabajadores, ofrecer formación de reciclaje e incentivación, todo ello para mantener unos niveles de calidad altos que puedan repercutir en
la prestación del servicio y, por tanto, sean percibidos por los clientes.
DESCRPCIÓN DE LOS PUESTOS
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66
Guía plan de empresa
DIRECTOR/A
Siguiendo las directrices y bajo el control del órgano de administración de la sociedad
llevará a cabo las siguientes funciones principales:
- Dirección y control de las actividades del centro.
- Dirección y control de personal.
- Fijación de criterios y participación en los procesos de cobertura de personal.
- Determinación de planes formativos del personal.
- Gestión y administración económica de las diferentes actividades.
- Contacto con las administraciones públicas necesarias.
- Representación de la institución frente a socios y terceros.
- Todas aquellas asignadas en los estatutos de la entidad.
(...)
AUXILIAR ADMINISTRATIVO/A
En el ámbito directo de dependencia y coordinación de la dirección de la institución (...)
Realizar con iniciativa y responsabilidad restringida y subordinada a los órganos directivos del centro las funciones de mecanografiado, archivo y otras actividades de técnicas
administrativas.
(...)
En general, todas aquellas actividades que le sean requeridas y tengan relación con el
párrafo anterior.
COCINERO/A
(…)
AYUDANTE DE COCINA
Estará bajo las órdenes del cocinero/a y realizará la preparación de víveres para su condimento, el encendido y mantenimiento del horno y hogares, así como montar y desmontar carros de comidas y limpieza de los mismos.
La limpieza de los útiles de cocina y comedor, realizar las tareas propias de comedoroffice, montar y desmontar las mesas de los comedores, limpieza de las mismas, limpieza de la vajilla de planta y todas las funciones relacionadas con dichas tareas, poniendo
un cuidado especial en el uso de materiales encomendados.
(…)
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67
Guía plan de empresa
ESTIMACIÓN ECONÓMICA DEL PERSONAL PREVISTO
DENOMINACIÓN DEL
PUESTO
Nº Trabajadpres
DIRECTOR
1
AUXILIAR DE CLÍNICA
5
COCINERO
1
AYUDANTE DE COCINA
3
CAMAREROS/LIMPIADORES
7
CONSERJE/ORDENANZA
1
A.T.S./D.U.E.
DIRECTOR CENTRO DOCENTE
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
2
1
MONITORES
4
SALARIOS
POR TRABAJADOR
TOTAL
SALARIOS
SEGURIDAD
TOTAL
SOCIAL POR SEGURIDAD
TRABAJADOR
SOCIAL
TOTAL SALARIOS Y
S.SOCIAL
1
TOTAL PERSONAL INTERNO
TERAPEUTA OCUPACIONAL
1
MEDICO
1
FISIOTERAPEUTA
1
JARDINERO
1
MANTENIMIENTO
1
TOTALES PERSONAL EXTERNO
TOTAL PERSONAL
Tras describir los costes de personal, - necesario para el análisis de los resultados de
la actividad – pasa a presentar un organigrama general de la Residencia y, seguidamente, analiza por cada área los puestos de trabajo, lo que aquí se muestra como
ejemplo forma parte del área de servicios Generales y Mantenimiento del Centro.
ÁREA DE SERVICIOS GENERALES Y
MANTENIMIENTO
GOBERNANTA
LIMPIADOR/AS
LAVANDERO/A
CONSERJERÍA
MANTENIMIENTO
OFICIAL DE PRIMERA
AUXILIAR DE
MANTENIMIENTO
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JARDINERO
68
Guía plan de empresa
El Área de Limpieza y Mantenimiento será responsabilidad de la figura de la Gobernanta quien tendrá competencia directa en las labores de control y supervisión
directa del trabajo y el personal de su ámbito. Las incidencias de tipo estructural o
posibles conflictos que superen este ámbito deberán ser transmitidos directamente
a la dirección. Deberá de trabajar en colaboración con otras Áreas, especialmente
con la asistencial, con la que colaborará y, en algunos casos, estará supeditada a
las directrices que le señale el director de la mencionada área.
Nombre de la
ocupación:
GOBERNANTA
Funciones
Supervisión
coordinación
y
Definición del puesto:
Responsable del correcto funcionamiento del área de Servicios Generales del
centro, así como de la programación, coordinación y supervisión del personal
Tareas
Coordinación con otras áreas (médica, cocina,...) responsabilizándose de la
buena marcha del servicio de cocina y comedor, distribución de comidas, control
de regímenes, servicios especiales, montaje, limpieza y retirada del servicio.
En coordinación con el personal de enfermería y contando con el personal que
tiene adscrito, llevar el control de buen estado de los alimentos que los residentes tengan en las habitaciones en su caso.
Vigilar el cumplimiento de la labor profesional a su cargo, así como de su higiene y uniformidad.
Comprobar el cumplimiento de las prescripciones que sobre los regímenes alimenticios se señale desde el área asistencial.
Responsable de motivar y dirigir a su equipo de trabajo hacia los objetivos marcados desde la dirección
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Recibir quejas y sugerencias de los usuarios, resolviendo aquellas incluidas en
su ámbito de responsabilidad y transmitiendo el resto a la Dirección.
Supervisar el estado sanitario de las dependencias del centro.
Hacer cumplir las normativas o instrucciones necesarias para la correcta asistencia médica y preventiva de los residentes.
Trasmitir informes periódicos del servicio e incidencias.
ƒ
Intermediación
entre la Dirección
y los usuarios.
ƒ
ƒ
ƒ
Contactar con proveedores directamente y comprobar el estado de los productos.
Recoger y transmitir toda la documentación y facturación sobre los pedidos y
trasmitirlos al departamento competente del que recibirá instrucciones y supervisión sobre proveedores y compras.
Vigilar el almacenaje y logística del centro en el ámbito de sus competencias
(comedor, limpieza y servicios generales).
ƒ
Controlar el abastecimiento diario
del centro
ƒ
ƒ
Habilidades
destrezas
y Características psicológicas y actiCondiciones de trabajo
tudes
ƒ
Escucha activa
Transmitir
información
Dotes de mando
ƒ
ƒ
ƒ
Extrovertida
Motivada
Organizada
ƒ
ƒ
Desarrollará sus funciones en las
instalaciones del centro, desplazándose por el mismo o en su despacho.
Será necesaria la dedicación exclusiva.
No requiere movimientos operativos
específicos (trabajo que podrá ser
desempeñado por persona con minusvalía física que no afecte a su
desplazamiento).
Conocimientos/Experiencia
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Se requerirá experiencia en puesto similar, en dirección de equipos o labores similares con la
Tercera Edad de al menos de un año.
Se valorarán la participación con colectivos, asociaciones o similares de Tercera Edad,.
Experiencia con el trato con proveedores
Formación mínima: Graduado Escolar
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69
Guía plan de empresa
XIII.- Medidas de seguridad y higiene
La importancia de este apartado – aparte de la evidente necesidad de proteger la integridad de los trabajadores – reside en la obligación que la propia Ley de Prevención de
Riesgos Laborales (Ley 31/1995) establece para los empresarios, responsables directos de establecer todas las medidas necesarias para la prevención. Así su artículo 14
establece de manera expresa el derecho de los trabajadores a la protección frente a
los riesgos laborales:
1. Los trabajadores tienen derecho a una protección eficaz en materia de seguridad y
salud en el trabajo.
El citado derecho supone la existencia de un correlativo deber del empresario de protección de los trabajadores frente a los riesgos laborales.
(...)
2. En cumplimiento del deber de protección, el empresario deberá garantizar la seguridad y la salud de los trabajadores a su servicio en todos los aspectos relacionados
con el trabajo. A estos efectos, en el marco de sus responsabilidades, el empresario
realizará la prevención de los riesgos laborales mediante la adopción de cuantas medidas sean necesarias para la protección de la seguridad y la salud de los trabajadores,
(…)
El empresario desarrollará una acción permanente con el din de perfeccionar los niveles de protección existentes y dispondrá lo necesario para la adopción de las medidas de
prevención (…)
Si bien no es necesario que en el plan de empresa se acompañe es estudio pormenorizado de detección, análisis y evaluación de riesgos, que generalmente es llevado a
cabo por expertos en el tema, si que es conveniente al menos que se haga constar
cómo se salvará el cumplimiento de esta obligación: quién realizará esta labor (mutua,
servicio especializado, personal propio,...).
También puede resultar interesante tratar de identificar algunos de los riesgos y plantear de qué modo se evitarán (objetivo fundamental) y, en el caso de que no puedan
evitarse, señalar qué medidas se tomarán para minimizar la posibilidad de que se produzca el riesgo y minorar los posibles daños.
Insistimos en que inicialmente no se trata de realizar un trabajo técnico detallado pues
esta es labor que, como ya se ha señalado, han de realizar técnicos especializados,
sino de realizar un primer esfuerzo en la identificación de esos riesgos8, lo que no dejará de ser una tarea permanente que recae directamente bajo la responsabilidad de
los futuros empresarios.
8
A la hora de recabar información en este campo, los sindicatos, como Comisiones Obreras,
cuentan con departamentos específicos dedicados a la salud laboral, con personal técnico y
editan abundante material sobre este tema. A través de la página web www.ccoo.es, se puede
obtener información o bien encontrar enlaces de interés sobre esta área.
Otro centro de referencia en la búsqueda de información es el Instituto de Seguridad e Higiene,
dependiente del Ministerio de Trabajo, que cuenta con numeroso material y guías técnicas.
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70
Guía plan de empresa
Ejemplo
Extraído de un proyecto consistente en un restaurante y zona de ocio. Se trata
del estudio de los riesgos de una de las dependencias
Forma de accidente
Agente material
Medidas preventivas
Caídas al mis- Por un suelo resbaladizo, Eliminar las grasas del suelo
mo nivel
al producirse derrames
de grasas, aceites, etc.
Utilización en la limpieza de líquidos desengrasantes
Suelo irregular
Plantearse en el diseño, la instalación y el
Desorden
uso de suelos antideslizantes y de fácil
limpieza
Caídas a distin- De escaleras fijas
to nivel
Escaleras portátiles
Verificar que las escaleras cumplen con el
RD 486/1997 de Lugares de Trabajo
Limpieza de las escaleras
Altillos
Formar a los trabajadores en el correcto
uso de la escalera
Si existen altillos, que estén rodeados de
una barandilla en todo su perímetro (recomendable de 0,90 a 1,10 m) y de fácil acceso
Cortes
Cortadora de fiambre
Picadoras, batidoras, etc
Debe verificarse que las máquinas cumplan
con la normativa que les afecte (RD
1432/1992 o RD 1215/1997)
Herramientas manuales, Vigilar que el utillaje y maquinarias estén
homologados. (Marca CE)
cuchillos,...
Envases,
vidrio, etc
botellas
de Verificar que existen instrucciones adecuadas para el uso, traducidas al castellano.
(...)
Quemaduras
Cocinas
Freidoras
Hornos
Recipientes
Se debe evitar el derrame de líquidos de
recipientes a través de la utilización de
recipientes adecuados. Se deberá formar
al trabajador para el uso adecuado y el
desplazamiento, evitándose por ejemplo, el
llenado excesivo.
En las freidoras verificar que sus grasas y
aceites no lleguen a rebosar, así como
controlar su temperatura por medio de termostatos.
(...)
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71
Guía plan de empresa
XIV.- Elección de forma jurídica.
La puesta en marcha del proyecto empresarial va a llevar consigo el cumplimiento de
una serie de requisitos formales.
XIV.1.- Elección de la Forma Jurídica
Cuestión de gran importancia puesto que, en función de la forma jurídica que adopte la
futura empresa, dependerán cuestiones tales como el régimen legal que les será de
aplicación para su funcionamiento y obligaciones fiscales, el modo en que podrán
actuar en el tráfico mercantil, el sistema de regulación de las relaciones entre los
miembros de la empresa y, en determinados casos, de las líneas de subvenciones a
las que se podrá tener acceso.
El momento adecuado para decidir cuál va a ser la forma jurídica de la empresa ha de
ser aquél en el que, por las circunstancias del grupo promotor y las características de
la actividad que se pretende desarrollar, así como el grado de información obtenido, lo
hagan aconsejable. Algunos modelos de Plan de Empresa sitúan esta elección entre
los primeros momentos del trabajo, sin embargo, son muchos los factores que pueden
influir en la elección de la forma jurídica.
Igualmente cabe decir que por lo general, no existe una forma jurídica ideal que se
adapte completamente al proyecto, por lo que lo más interesante es, teniendo el conocimiento de sus principales características, plantear los pros y los contras de cada una
en función de la idea que se tiene formada de la actividad.
El esquema podría ser algo parecido a:
Criterios a los que
se concede mayor
importancia por el
promotor/es
Otra
Sociedad
limitada
Sociedad Limitada Laboral
Responsabilidad limitada
x
x
Posibilidad de subvenciones
x
x
Costes
miento
de
funciona-
Comunidad de
Bienes
x
x
x
Costes de constitución
x
Rapidez para su puesta
en marcha
x
Complejidad de obligaciones fiscales
x
Regulación de las relaciones de los miembros
x
(...........)
x
x
Etc
comisiones obreras de castilla-la mancha
72
Guía plan de empresa
¿Qué criterios se han de tener en consideración a la hora de elegir una forma jurídica
para la empresa?
La decisión sobre la forma jurídica que más se adapte a la actividad que se va a desarrollar suele basarse en aspectos como:
ƒ
El número de personas que van a participar en la actividad así como
las aportaciones en bienes o esfuerzo personal que se requiera para su
desarrollo.
ƒ
El esfuerzo inversor que se requiere y el modo de obtener el capital.
ƒ
El riesgo que se va a asumir: necesidad de financiación externa, alta
competencia,…
ƒ
Relaciones entre los socios, funcionamiento interno de la empresa,…
Se puede dar importancia a la condición personal de los que van a participar en el negocio a la vez que a la aportación económica, mientras
que en otros casos lo fundamental es el valor económico de las aportaciones.
ƒ
Coincidencia en la figura de propietarios de la empresa y trabajadores.
En estos casos tienen especial interés las sociedades laborales y las
cooperativas de trabajo asociado.
ƒ
Participación directa en el desarrollo de la actividad o participación únicamente en el reparto de posibles beneficios.
ƒ
Diferenciación entre el patrimonio de la empresa y el de los miembros
que la componen así como la limitación de la responsabilidad de los
socios frente a las deudas sociales.
ƒ
Régimen de Seguridad Social aplicable a los miembros del proyecto
empresarial.
ƒ
Régimen fiscal aplicable.
ƒ
Etc.
A la hora de efectuar la elección de la forma jurídica también habrá que tener presente
la legislación aplicable a la actividad a desarrollar, ya que para el ejercicio de determinadas actividades es preciso adoptar una forma concreta.
En todo caso, no se trata aquí de realizar un estudio pormenorizado de las diferentes
formas jurídicas que recoge nuestra legislación, sino de ofrecer una guía que sirva de
información relevante para orientar a quien desee llevar a cabo su proyecto empresarial.
Se incluye a continuación una tabla con los aspectos más destacables de cada una de
las formas jurídicas, diferenciando entre las relativas a empresarios individuales o personas físicas, y las denominadas personas jurídicas.
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73
Sociedades
mercantiles
especiales
Sociedades
Mercantiles
1
Mínimo 2
Mínimo 2
Nº DE SOCIOS
Limitada al capital aportado
Mínimo 150
Sociedad de garantía recíproca
Sociedad de inversión mobiliaria
Agrupación de interés económico
Entidades de capital-riesgo
Mínimo fijado en los Estatutos
Mínimo 3
Sociedad cooperativa
comisiones obreras de castilla-la mancha
Limitada
Limitada al capital aportado
Mínimo 2
Limitada al capital aportado
Limitada
No existe mínimo legal
Mínimo fijado en los Estatutos
Sociedades de Capital-Riesgo:
Mínimo
1.202.024,20
€
Consejo de Amon:
Fondos
de
Capital-Riesgo: Limitada
Mínimo 3
Mínimo 1.652.783,30 €
Mínimo 1.803.036,30 €
Mínimo 60.101,21 €
Mínimo 3.005,06 € (SLL)
Mínimo 3
Sociedad laboral
(SAL)
Socios colectivos: Ilimitada
Impuesto de sociedades
Socios comanditarios: Limitada
No existe mínimo legal
Sociedad comanditaria simple
Mínimo 2
Mínimo 60.101,21€
Sociedad comanditaria por acciones Mínimo 2
74
Impuesto de sociedades
Impuesto de sociedades
Impuesto de sociedades
Impuesto de sociedades
Impuesto de sociedades
(Régimen especial)
Impuesto de sociedades
Socios colectivos: Ilimitada
Impuesto de sociedades
Socios comanditarios: Limitada
Impuesto de sociedades
Mínimo 60.101,21€
Mínimo 1
Sociedad anónima
Limitada al capital aportado
Impuesto de sociedades
Mínimo 3.012 € Máximo 120.202
Limitada al capital aportado
€
Máximo 5
Sociedad Limitada Nueva Empresa
Impuesto de sociedades
FISCALIDAD DIRECTA
Impuesto de sociedades
Ilimitada
RESPONSABILIDAD
IRPF (rendimientos por actividades económicas)
IRPF (rendimientos por actividades económicas)
IRPF (rendimientos por actividades económicas)
FISCALIDAD DIRECTA
Limitada al capital aportado
No existe mínimo legal
CAPITAL
Ilimitada
Ilimitada
Ilimitada
RESPONSABILIDAD
Mínimo 3.005,06 €
Mínimo 2
SOCIOS
Nº DE
No existe mínimo legal
No existe mínimo legal
No existe mínimo legal
CAPITAL
Sociedad de responsabilidad limitaMínimo 1
da
Sociedad colectiva
FORMA
Empresario individual
Comunidad de bienes
Sociedad civil
FORMA
Fuente: Dirección General de Política de la Pyme
PERSONAS JURÍDICAS
PERSONALIDAD
PERSONAS FÍSICAS
PERSONALIDAD
Guía plan de empresa
Guía plan de empresa
Existe una nueva modalidad de Sociedad Limitada que, por su relativa corta trayectoria, recogemos y explicamos con mayor detenimiento. Se trata de una forma denominada Sociedad Limitada Nueva Empresa9, pensada para los proyectos empresariales
más pequeños y más concretamente para facilitar su constitución y puesta en marcha,
de una manera rápida y con plenas garantías jurídicas.
Características esenciales:
•
Su capital social está dividido en participaciones sociales y la responsabilidad
frente a terceros está limitada al capital aportado, como en la Sociedad Limitada.
•
El número máximo de socios en el momento de la constitución se limita a cinco,
que han de ser personas físicas. Se permite la Sociedad Limitada Nueva Empresa
unipersonal.
•
El número de socios puede incrementarse por la transmisión de participaciones
sociales. Si como consecuencia de la transmisión, son personas jurídicas las que
adquieren las participaciones sociales, éstas deberán ser enajenadas (vendidas o
cedidas) a favor de personas físicas en un plazo máximo de tres meses.
•
El capital social mínimo, que deberá ser desembolsado íntegramente mediante
aportaciones dinerarias en el momento de constituir la sociedad, es de 3.012 euros y el máximo de 120.202 euros.
•
El objeto social es genérico para permitir una mayor flexibilidad en el desarrollo de
las actividades empresariales sin necesidad de modificar los estatutos de la sociedad.
•
La denominación social se compone de los apellidos y el nombre de uno de los
socios más un código alfanumérico único (ID-CIRCE).
•
Se podrán utilizar unos estatutos sociales orientativos que reducen los tiempos de
notarios y registradores a un máximo de 24 horas cada uno.
•
Dos formas de constitución: telemática y presencial.
•
Los órganos sociales son una Junta General de socios y un Órgano de administración unipersonal o pluripersonal.
•
Pueden continuar sus operaciones en forma de SRL por acuerdo de la Junta General y adaptación de los estatutos.
Podrá disponer de un modelo contable adaptado a la realidad de las microempresas
que cumple con las obligaciones de información contable y fiscal y que sirve como
herramienta de gestión.
Ventajas de la SLNE:
•
Posibilidad de realizar los trámites de constitución y puesta en marcha
por medios telemáticos, evitando desplazamientos al emprendedor y un
ahorro sustancial de tiempos y costes, mediante el Documento Único
Electrónico (DUE).
•
Posibilidad de constitución por el procedimiento presencial, con los
mismos tiempos de respuesta de notarios y registradores (48 horas),
9
La Sociedad Limitada Nueva Empresa (SLNE) se rige por la Ley 2/1995, de 23 de marzo, de
Sociedades de Responsabilidad Limitada, modificada por la Ley 7/2003, de 1 de abril, de la
Sociedad Limitada Nueva Empresa, y por la Ley 30/2005 de 29 de diciembre.
comisiones obreras de castilla-la mancha
75
Guía plan de empresa
siempre que se opte por la utilización de unos estatutos sociales orientativos.
•
El objeto social es genérico para permitir una mayor flexibilidad en el
desarrollo de las actividades empresariales sin necesidad de modificar
los estatutos de la sociedad, si bien se da opción a los socios de establecer, además, una actividad singular.
•
Utilización de una denominación social especial que incorpora un código
alfa-numérico (ID-CIRCE) lo que permite su obtención en 24 horas.
•
No es obligatoria la llevanza del libro registro de socios porque el reducido número de socios no lo hace necesario.
•
Se contempla la posibilidad de aplicar un sistema simplificado de contabilidad adaptado a la realidad de las microempresas que cumple con
las obligaciones de información contable y fiscal y que sirve como herramienta de gestión.
•
Medidas fiscales para ayudar a superar los primeros años de actividad
empresarial.
•
Importantes facilidades para continuar su actividad como sociedad de
responsabilidad limitada.
comisiones obreras de castilla-la mancha
76
Guía plan de empresa
XV.- Plan económico-financiero
Constituye la última parte del Plan de Empresa, en la que se analizan todos los aspectos económicos del mismo: la financiación, las previsiones de ventas, las entradas y
salidas de dinero, etc.
La puesta en marcha del proyecto empresarial va a exigir la
realización de una serie de inversiones a las que los promotores habrán de hacer frente y que deberán reflejarse en el correspondiente presupuesto de inversiones.
Ya se analizaron las necesidades del proyecto en cuanto a instalaciones y equipos.
En este momento se pasan a determinar otro tipo de cuestiones como el coste de las
materias primas y suministros para poder comenzar a desarrollar la actividad y alcanzar los objetivos previstos de ventas, costes de personal, impuestos, servicios externos,…esta labor resulta esencial en la medida que de ella se obtendrá información
sobre la viabilidad económica del proyecto.
El Plan EconómicoFinanciero
•
Expresa en términos económico-financieros el conjunto
del plan
•
Ha de incluir previsiones en distintos escenarios
•
Incluye estados de situación inicial que refleje la aplicación de fondos inicial.
•
Cuentas de resultados previsionales en varios ejercicios
•
Estudio de tesorería, aconsejable en varios ejercicios
•
Balance situación final de cada uno de los períodos
analizados
XV.1.- .- Las necesidades de financiación.
Todos esos recursos, instalaciones y gastos iniciales, han de verse cubiertos por fondos o capital, tanto el aportado por los propios promotores como el obtenido a través
de otras fuentes de financiación ajenas a la empresa.
La financiación también puede verse condicionada por la inversión o gasto que la hace
necesaria, pues ya veremos cómo para inmovilizado permanente se utiliza financiación
a largo plazo, y cómo para obligaciones o deudas a más corto plazo, se acude a financiación a corto plazo.
Normalmente, lo que son los recursos propios disponibles de los promotores no son
suficiente para afrontar el total de la financiación del proyecto, motivo por el que se
acude a la financiación ajena, con la que se completarán las inversiones en activos
comisiones obreras de castilla-la mancha
77
Guía plan de empresa
fijos10 y se financiarán las correspondientes al activo circulante. En este apartado deberá especificarse qué parte del capital pertenece al promotor de la idea, qué partes
se encuentran en manos de otros socios y a cuánto asciende el dinero que se ha tomado prestado de terceros para hacer frente al proyecto.
a) Clasificación de las fuentes de financiación según el plazo en el que hay que efectuar su devolución
Recursos a Corto Plazo
Recursos a Largo Plazo
El periodo de reembolso / amortización no El periodo de devolución es superior al
excede del año
año.
Sin embargo, esta clasificación, si bien es la más usual, no es la única, pudiéndose
establecer otros períodos en función de las características de cada proyecto. En algunos casos nos podremos encontrar modelos de Plan de Empresa que diferencias estos recursos en:
•
Recursos a corto plazo (no excede de un año)
•
Recursos a medio plazo (entre uno y tres años)
•
Recursos a largo plazo (aquéllos cuyo plazo de devolución supera los
tres años)
b) Generación de las fuentes de financiación:
Aquéllas que surgen de las operaciones Aquéllas que son causa de operaciones
corrientes de la empresa. y que generan concretas de crédito
un crédito o financiación, generalmente a
En este caso, se hace referencia a una
través del aplazamiento de pagos.
operación por la que desde la empresa se
Cuando se paga a los proveedores a un concede un crédito o se realiza una opeplazo pactado (generalmente a 30, 60 ó ración de captación de capital a través de
90 días), lo que estamos haciendo es fi- obligaciones con los propios promotores,
nanciar a la empresa, pues de este modo, por ejemplo.
se consigue no efectuar el desembolso
dinerario hasta que no se ha cobrado a los
clientes.
Sucede generalmente que,
cuando se aplaza el pago, el proveedor
carga un determinado interés en el precio,
pero puede compensar si el desfase de
tiempo, desde que se vende el bien o se
presta el servicio hasta que se cobra, supone asumir riesgos de liquidez, que podrían obligar a acudir a créditos a corto
plazo.
10
Activo fijo: bienes materiales o inmateriales de los que la empresa espera obtener una utilidad para la consecución de sus fines y que permanecen en el patrimonio de la misma por un
tiempo superior a un año. Por el contrario, los activos circulantes están constituidos por aquellos bienes o dinero que permanecen menos de un año en el patrimonio de la empresa (como
materias primas, existencias o mercancías, dinero líquido, etc).
comisiones obreras de castilla-la mancha
78
Guía plan de empresa
Necesidades de capital /Destino
del capital
- Volumen de financiación propia.
- Volumen de financiación ajena.
Inversiones
Gastos iniciales
Gastos primeros meses actividad
Evaluación de las fuentes de financiación: plazo de amortización, garantías
exigidas, flexibilidad, costes asociados
El análisis de las necesidades de financiación y de las fuentes para su obtención es
una tarea esencial que afectará en gran medida a la viabilidad del proyecto. Requiere
de un proceso de reflexión, pues toda decisión tomada a la ligera puede acarrear
serias consecuencias que se traducen en coste económico.
Por ejemplo, solicitar un préstamo sin conocer exactamente cuál es la estructura de
los gastos a afrontar al iniciar la actividad y durante los primeros meses, el coste total
de la inversión, etc., puede ocasionar que, en un momento dado, se solicite una cantidad mucho mayor de la necesaria (con el aumento de costes de financiación) o lo que
es más grave, que el crédito se haya quedado corto y aparezcan problemas para
afrontar pagos, en cuyo caso habría que acudir a nuevas líneas de crédito, con costes
financieros, sin olvidar el posible daño que cause a la imagen de la empresa.
Por ello, es necesario (tal y como se vio en el correspondiente apartado de recursos e
instalaciones) efectuar un acopio detallado de presupuestos y de la información acerca
de aquellos gastos que se deben afrontar para, una vez cuantificados, comprobar qué
parte puede cubrirse con recursos propios y cuál ha de hacerse con financiación ajena.
El siguiente paso será el de proceder a estudiar las diferentes fuentes de financiación
existentes y elegir aquellas que mejor se adapten a las características del proyecto.
Elementos a valorar
en las operaciones
de crédito
•
Cantidad máxima a financiar.
•
Plazo de amortización.
•
Existencia de periodo de carencia.
•
Tipo de interés.
•
Garantías exigidas.
•
Período de tramitación
comisiones obreras de castilla-la mancha
79
Guía plan de empresa
Entre las fuentes de financiación a las que la empresa puede recurrir se encuentran:
• Banca privada y Cajas de Ahorro.
• Banca oficial.
• Administración Pública
• Cooperativas de Crédito.
• Sociedades de leasing.
• Sociedades de factoring.
• Aplazamiento de pagos a proveedores (corto plazo).
• Cobro anticipado a clientes (corto plazo).
• Etc.
Fuentes de Financiación Iniciales
Importe
Recursos Propios
% sobre Financiación
0,00
Capital
Reservas
Premios
Aportaciones no dinerarias
Subvenciones
Recursos Ajenos
0,00
Créditos Largo Plazo
0,00
Acreedores L.P. Financieros
Acreedores L.P. Leasing
Préstamos concedidos por los pormotores
Otros Acreedores L.P.
Créditos a Corto Plazo
0,00
Acreedores C.P. Financieros
Acreedores Comerciales
Salarios a Pagar
Otros Acreedores C.P.
Total
0,00
Estas cantidades constituyen, como se verá más adelante, el denominado PASIVO,
componente de uno de los estados financieros denominado BALANCE y que es el
documento que muestra la situación patrimonial de la empresa, estructurada en los
comisiones obreras de castilla-la mancha
80
Guía plan de empresa
bienes o derechos que posee o de los que dispone y, por otro lado, la estructura de las
fuentes de financiación (Pasivo) sobre las que se sustentan aquéllos
XV.2 .- Análisis de viabilidad del proyecto.
El otro eje esencial del Análisis Económico-Financiero lo constituye el estudio sobre
cuál será el resultado económico que se prevé alcanzar y la rentabilidad. Es lo que
normalmente conocemos como Estudio de Viabilidad, y que no es otra cosa más que
la traducción en valores económicos y monetarios del resultado esperado, y que
determinará si ese proyecto tiene o no posibilidades de mantenerse en el mercado.
Para su realización ya se han avanzado algunos pasos necesarios en apartados anteriores cuando:
•
Se ha efectuado el estudio de los recursos necesarios
•
Se han identificado gastos que deberán ser asumidos al comienzo de la puesta en
marcha de la empresa.
•
Se han efectuado diferentes previsiones sobre la consecución de objetivos de
ventas y, utilizando los mismos esquemas de trabajo, las previsiones de costes.
En este sentido, conviene ser prudente a la hora de establecer
las previsiones económicas y elaborar el Plan Financiero, dado
que un excesivo optimismo puede llevar a que la empresa se
encuentre con verdaderos problemas económicos a corto plazo.
Los principales elementos que conforman este análisis son:
•
Balance inicial
•
Cuenta de resultados previsional.
•
Cuenta de previsión de tesorería
•
Balance final
Todas estas herramientas, antes de comenzar la actividad, por tanto, en la elaboración
del Plan de Empresa, e incluso cuando se hacen estando la empresa en funcionamiento para anticiparse a períodos futuros, tienen un carácter previsional, es decir,
son documentos sobre los que se establecen previsiones acerca de la situación de la
actividad en un momento dado.
comisiones obreras de castilla-la mancha
81
Guía plan de empresa
XV.2.1. Balance previsional11
El balance previsional es el estado o informe financiero en el que se refleja la situación económico-financiera de la empresa en un momento dado, indicando el estado de sus inversiones y de sus fuentes de financiación. Es lo que podríamos denominar como la “fotografía” que nos muestra la estructura de la empresa. Es un análisis
estático, pues se refiere a un espacio temporal concreto.
Es interesante que en el estudio de viabilidad se incluyan dos balances de cada ejercicio analizado (uno de comienzo que denominaremos BALANCE INICIAL, y otro referido al final de/los período/s analizado/s y que denominaremos BALANCE FINAL).
El balance se estructura en dos partes esenciales:
ACTIVO
Recursos de que dispone la empresa para desarrollar su actividad
y de los que se espera obtener
alguna utilidad.
PASIVO
El pasivo en una interpretación general se puede definir como el origen o las fuentes de donde
se obtiene la financiación de la actividad y en
este sentido está constituido por dos grandes
grupos:
En el activo del balance se van a
recoger los bienes e inversiones Los recursos propios (patrimonio neto): fondos o
de la empresa, clasificados por lo financiación que pertenece al empresario
general, por su grado de liquidez o
EEjemplo
jemplo:
facilidad de convertirse en dinero
Así, el dinero en efectivo, los efectos a cobrar, las deudas de clientes y las existencias en materias
primas o productos acabados, son
activos que pueden convertirse
con rapidez en dinero, mientras
que los terrenos o inmuebles que
posea la empresa, los equipos y
demás instalaciones, son activos
que requieren un periodo más
dilatado para su conversión en
efectivo.
Los ahorros en metálico que decide aportar para
el negocio el empresario. En el caso de las sociedades mercantiles sería el capital social constituido por la suma de las aportaciones de los socios.
Los recursos ajenos. Todas aquellas deudas u
obligaciones surgidas en el ejercicio de la actividad, cuya cancelación supone el pago de dinero, la entrega de otro activo distinto al dinero o
la prestación de servicios por parte de la empresa deudora.
Ejemplo
Un préstamo solicitado al banco, las cantidades
pendientes de pagar a un proveedor, los salarios
pendientes de pagar a los trabajadores, las deudas pendientes de pagar a la Agencia Estatal
Tributaria, con la Seguridad Social, etc.
Dependiendo del plazo de vigencia de estas
obligaciones (inferior o mayor a un años) se
considera como pasivo a corto y largo plazo.
11
La composición de un BALANCE se detalla en el Real Decreto 1643/1990, de 20 de diciembre, por el que se Aprueba el Plan General de Contabilidad
comisiones obreras de castilla-la mancha
82
Guía plan de empresa
A su vez, el Activo se divide en:
a) Activo circulante: se hace referencia a las inversiones o derechos que
son rápidamente convertibles en dinero, o bien son dinero en sí, siempre
que se presuma que permanecerán en la empresa menos de un año.
Ejemplo
El dinero en cuentas bancarias, las mercancías en el almacén, las materias primas,… (activo circulante porque es rápidamente convertible en dinero o es dinero
en sí, siempre que se presuma que permanecerá en la empresa menos de un
año).
Son aquellas inversiones que están estrechamente relacionadas con la actividad corriente de la empresa.
b) Activo fijo, constituido por aquellas inversiones de carácter permanente
que forman la estructura sólida de la empresa.
Ejemplo
Los vehículos, los ordenadores, el mobiliario, inversiones en fondos monetarios de plazo
superior a un año,… (activo fijo porque permanece en principio más de un año en la empresa).
El pasivo puede clasificarse en dos grandes grupos según el origen de esos fondos.
a) recursos propios
b) recursos ajenos.
De igual modo que el Activo, también se clasifican las partidas en función de su grado
de exigibilidad o lo que es lo mismo, el plazo en que ha de efectuarse la devolución.
Ejemplo
El aplazamiento de pago a los proveedores, deudas pendientes a corto plazo con
la Seguridad Social, préstamos a devolver en un período inferior al ejercicio, etc.
Pasivo Circulante.
Ejemplo
El pasivo fijo, constituido por los recursos propios (capital social, reservas, etc) y
las deudas con un plazo de devolución superior al ejercicio.
Existe un principio elemental, con el pasivo fijo han de financiarse las inversiones
permanentes de la empresa y parte del activo circulante.
comisiones obreras de castilla-la mancha
83
Guía plan de empresa
ACTIVO
1. DISPONIBLE
PASIVO
1. EXIGIBLE A CORTO PLAZO
Caja y Banco
Banco
Cartera de acciones, etc.
Proveedores
Anticipos de clientes
Efectos comerciales a pagar
Crédito a corto plazo
Hacienda acreedora
Seguridad Social Acreedora
Acreedores diversos
2. REALIZABLE A CORTO
Clientes
Material primas
Existencias
Envases o embalajes
Productos en curso
1+2 ACTIVO CIRCULANTE
2. EXIGIBLE A LARGO PLAZO
Créditos a largo plazo
3. INMOVILIZADO MATERIAL
3. NO EXIGIBLE. FONDOS PROPIOS
Terrenos e inmuebles
Instalaciones y equipos
Elementos de transporte
Mobiliario y enseres
Otros inmovilizados materiales
- (menos amortización acumulada)
4. INMOVILIZADO INMATERIAL
Patentes y marcas
Concesiones administrativas
Otro inmovilizado inmaterial
Capital propio / Fondos propios
Reservas
4. INGRESOS A DISTRIBUIR EN VARIOS
EJERCICIOS
Subvenciones
Ingresos a distribuir en varios ejercicios
5. INMOVILIZADO FINANCIERO
Títulos y participaciones en empresas
Fianzas y depósitos
Otro inmovilizado financiero
6. GASTOS AMORTIZABLES
Gastos de constitución y primer establecimiento
De emisión de obligaciones y bonos
Otros gastos amortizables
(3+4+5) - 7 = ACTIVO FIJO
FONDO DE MANIOBRA: parte del pasivo fijo que se destina a financiar el activo
circulante.
Por lo general, el fondo de maniobra deberá ser positivo.
comisiones obreras de castilla-la mancha
84
Guía plan de empresa
BALANCE INICIAL
ACTIVO
ACTIVO FIJO
PASIVO
IMPORTE
Gastos de establecimiento
PASIVO FIJO
IMPORTE
Fondos propios
Gastos de constitución
Capital social (capital suscrito en sociedades mercantiles
Gastos de inicio actividad
Fondo social (Capital de entidades no
mercantiles)
Inmovilizado inmaterial
Programas informáticos
Patentes / Marcas
Canon franquicia
Acreedores a largo plazo
Otros
Deudas con entidades de crédito
Inmovilizado material
Instalaciones técnicas
Utillaje
Otras instalaciones
Mobiliario
Equipos para proceso de información
Otro inmovilizado material
Inmovilizado financiero
Depósitos a plazos /Fondos
Otros
TOTAL ACTIVO FIJO
TOTAL PASIVO FIJO
GTOS. A DIST. VAR. EJERC.
ING. DIST. VAR. EJERCICIOS
Gtos. de formaliz. de préstamos
ACTIVO CIRCULANTE
Existencias
Materias primas
Productos semiterminados
Productos acabados
Otros ing. a distrib. en var. Ejer
IMPORTE
PASIVO CIRCULANTE
IMPORTE
Acreedores a corto plazo
Deudas con entidades de crédito a corto
plazo
Proveedores
Efectos a pagar
Acreedores diversos
Deudores
Clientes
Hacienda Pública Acreedora
Deudas pendientes con la Seguridad
Social
Deudores diversos
Hacienda pública IVA sop.
Tesorería
Banco
Caja
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE
TOTAL ACTIVO
TOTAL PASIVO CIRCULANTE
TOTAL PASIVO
comisiones obreras de castilla-la mancha
85
Guía plan de empresa
Ejemplo
ACTIVO
ACTIVO FIJO
Gastos de establecimiento
Gastos de constitución
Gastos de inicio actividad
Inmovilizado inmaterial
Programas informáticos
BALANCE INICIAL
PASIVO
IMPORTE
6.340,00
340,00
6.000,00
PASIVO FIJO
Fondos propios
Aportación de los titulares
30.000,00
Reservas
50.000,00
1.000,00
1.000,00
Acreedores a largo plazo
Deudas con entidades de crédito
Inmovilizado material
Mobiliario
Equip. para proceso
Instalaciones
IMPORTE
80.000,00
200.000,00
200.000,00
134.705,00
2.200,00
110.000,00
18.000,00
Herramientas y utillaje
3.005,00
Otro inmovilizado material
1.500,00
Inmovilizado financiero
TOTAL ACTIVO FIJO
GTOS. A DIST. VAR. EJERC.
Gtos. de formaliz. de préstamos
ACTIVO CIRCULANTE
Existencias
Materia prima
TOTAL PASIVO FIJO
142.045,00
0,00 ING. DIST. VAR. EJERCICIOS
0,00
Otros ing. a distrib. en var. Ejer
IMPORTE
PASIVO CIRCULANTE
0,00 Acreedores a corto plazo
40.000
Deudas con entidades de crédito
280.000,00
850,00
IMPORTE
5.269,06
5.269,06
Acreedores comerciales
Deudores
64.824,00
Clientes
Hacienda pública IVA sop.
Tesorería
24.824,00
78.400,06
Banco
60.000,00
Caja
18.400,06
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE
TOTAL ACTIVO
143.224,06
TOTAL PASIVO CIRCULANTE
285.269,06 TOTAL PASIVO
5.269,06
285.269,06
En este ejemplo, se refleja el balance inicial de una empresa que necesitaba financiar
principalmente el equipamiento para su proceso de producción (110.000), y además
han de contar con una importante cantidad de materia prima (40.000) y liquidez inicial
porque prevén que en los primeros meses de actividad habrá que soportar gastos (salarios, publicidad, etc.) y por eso se hace necesario contar con dinero líquido
(78.400,06 Banco + Caja).
Para ello, se plantearon hacer una aportación inicial de recursos propios (capital social
+ reservas) y acudir a financiación externa con un crédito a largo plazo.
Obsérvese cómo con el pasivo a largo plazo (que constituye casi la totalidad de la financiación) cubren parte del activo circulante.
comisiones obreras de castilla-la mancha
86
Guía plan de empresa
Pasivo circulante
5.269,06
Activo circulante
143.224,06
FONDO DE
MANIOBRA
Activo fijo
142.045
Pasivo fijo
200.000
Recursos propios
80.850
XV.2.2.- Cuenta de Resultados Previsional
La cuenta de resultados previsional refleja el resultado económico previsto a lo
largo del periodo considerado. Su saldo neto va a indicar pues, el beneficio o pérdida generado por el negocio durante el ejercicio.
Para su elaboración habrá que tener en cuenta el conjunto de ingresos que se prevé
va a tener la empresa y los gastos necesarios para generarlos, considerando que unos
y otros se producen en el momento en que se contrae el derecho u obligación de
cobrar o pagar, y no cuando realmente se efectúa el cobro o el pago (pues este último dato será el tenido en cuenta en la PREVISIÓN DE TESORERÍA). A título de
ejemplo, puede ser que prestado el servicio – momento en que se genera el derecho
al cobro – el cliente no efectúe el pago y lo haga pasado un plazo (cobro), a la hora de
estimar la cuenta de resultados es tenido en cuenta el primer momento.
Lo ideal, como sucedía con las previsiones, es que se plantee una previsión de Cuenta
de Resultados Previsional plurianual, es decir, que se lleve a cabo una previsión a 3 ó
5 años. Pensemos que toda nueva iniciativa empresarial ha de pasar necesariamente
por una fase de arranque y posterior consolidación que puede ser más o menos larga.
Lo que se pretende con la cuenta de resultados es comprobar cuál será el resultado
de la actividad (beneficios o pérdidas) en función de las previsiones de ingresos y gastos previstos.
A continuación se enumeran las partidas de la Cuenta de Resultados Previsional:
comisiones obreras de castilla-la mancha
87
Guía plan de empresa
CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL
( + ) VENTAS NETAS
( - ) COSTE DE LAS VENTAS
Materias primas
Sueldos y salarios
Gastos de fabricación
Amortizaciones
Variaciones de inventario
( = ) RESULTADO BRUTO DE EXPLOTACIÓN
( - ) Gastos generales y de administración
( - ) Gastos comerciales
( - ) Gastos de distribución
( = ) RESULTADO DE EXPLOTACIÓN
( + ó - ) Ingresos o gastos financieros
( + ) Resultados extraordinarios
( = ) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS
( - ) Impuestos
( = ) RESULTADO NETO
Para la elaboración de la cuenta de resultados se han de establecer inicialmente las
previsiones de ventas (tal y como ya se ha mostrado en páginas anteriores) para,
posteriormente, comenzar a hacer la estimación de gastos.
En primer lugar, se debe elaborar una relación exhaustiva de gastos fijos del negocio,
que son independientes del volumen de actividad (alquiler, parte fija de suministros,
cuotas de la seguridad social, sueldos, devolución de préstamo, gastos de asesoría,
consumos fijos de luz, teléfono, etc.).
A continuación se determinan los gastos variables, estrechamente ligados a la actividad (materias primas de fabricación del producto, en los que la cantidad será mayor
cuanto mayor sea la producción-).
Es aconsejable que una nueva empresa analice especialmente
estos gastos ya que, en los primeros períodos de la actividad,
cuando la empresa comienza sus operaciones, es frecuente
que haya un período transitorio en el que las ventas no alcancen el umbral suficiente para soportar los gastos, así si se
cuenta con una estructura de gastos fijos elevada, se encuentra
en una mayor situación de riesgos.
comisiones obreras de castilla-la mancha
88
Guía plan de empresa
Ejemplo de tabla utilizada en un proyecto de hostelería y ocio.
GASTOS
TIPO DE GASTO
GASTO MENSUAL
GASTO ANUAL
FIJOS
SALARIOS
SEGURIDAD SOCIAL
ASESORÍA EXTERNA
AMORTIZACIÓN PRÉSTAMO
ALQUILER
CUOTAS FIJAS SUMINISTROS
SEGUROS
TASA MUNICIPALES
VARIABLES
SALARIOS (MONITORES)
SEGURIDAD SOCIAL (MONITORES)
ALIMENTACIÓN Y NUTRICIÓN
SERVICIO DE CAFETERÍA
SUMINISTROS
GASTOS TRANSPORTES
PUBLICIDAD Y RELACIONES PÚBLICAS
MATERIAL DE OFICINA
TOTALES
GASTOS
TIPO DE GASTO
PRODUCTO 1
GASTO POR UNIDAD
FIJOS
SALARIOS MANO OBRA INDIRECTA por
unidad
SEGURIDAD SOCIAL
MATERIA PRIMA
EMBALAJE
ENERGÍA CONSUMIDA
Etc
1 hora
1 hora
1 kilo
VARIABLES
Gastos personal administración
Gastos publicidad
Gastos de distribución
Impuestos
Etc
TOTALES
comisiones obreras de castilla-la mancha
89
Guía plan de empresa
Ejemplo
CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONALES
AÑO 1
Ventas (Sin IVA)
14.500,00
Subvenciones
Existencias finales
3.200,00
Otros ingresos
TOTAL INGRESOS
17.700,00
Consumos materias primas
2.900,00
Existencias iniciales
AÑO 2
26.100,00
AÑO 3
39.150,00
3.520,00
0,00
29.620,00
5.220,00
3.872,00
0,00
43.022,00
7.830,00
0,00
3.200,00
3.520,00
2.900,00
8.420,00
11.350,00
14.800,00
21.200,00
31.672,00
Sueldos y salarios
Colaboradores
Comisiones sobre ventas
Transportes
Otros gastos variables
TOTAL GASTOS VARIABLES
MARGEN BRUTO
Salarios Personal
Seguro RETA
Seguridad Social Trabajador
Alquileres
Reparación y conservación
Servicios exteriores
Prima de seguros
Publicidad
Gtos. Desplazamientos
Teléfono
Agua
Electricidad
Limpieza
Otros
Tasas y otros impuestos
Dot. Amort. Inmov. Inmat.
Dot. Amort. Inmov. Mat.
Amort. Gtos de establecimiento
TOTAL GASTOS FIJOS
B.A.I.T.
Gastos financieros
Otros gastos financieros
2.670,00
0,00
0,00
2.670,00
2.670,00
0,00
0,00
500,00
520,00
540,80
1.100,00
1.144,00
1.189,76
250,00
260,00
270,40
789,00
820,56
853,38
0,00
0,00
870,00
904,80
940,99
200,00
208,00
216,32
345,00
358,80
373,15
854,00
888,16
923,69
1.000,00
1.230,00
1.400,00
750,00
0,00
0,00
0,00
1.678,00
1.678,00
1.678,00
85,00
85,00
85,00
11.091,00
10.767,32
11.141,49
3.709,00
10.432,68
20.530,51
1.450,00
1.395,00
1.200,00
2.259,00
9.037,68
19.330,51
Beneficio neto
Este ejemplo corresponde a un profesional autónomo, por ello, no son considerados
los conceptos que corresponden a su salario dado que no es un gasto que la normativa estime como deducible.
comisiones obreras de castilla-la mancha
90
Guía plan de empresa
XV.2.3. La previsión de Tesorería
La cuenta de previsión de tesorería, o presupuesto de tesorería, es un estado financiero en el que se van a recoger de forma detallada, las entradas y salidas de fondos líquidos de la
empresa durante un determinado periodo de tiempo.
La información que puede proporcionar este documento se centra en las necesidades
de la actividad en lo que se refiere a financiación o disponibilidad de fondos a corto
plazo, teniendo en cuenta que esas necesidades son distintas según el tipo de empresa.
A través de la misma podrá conocerse en qué momentos se van a producir entradas
de dinero en la caja de la empresa y en cuáles será preciso disponer de dinero para
hacer frente a los pagos pendientes.
Es un elemento de previsión de gran importancia porque en la realidad son muchos los
proyectos que, con una previsión de ingresos (generación del derecho al cobro) mayor
que la de los gastos, han tenido en un momento dado problemas de liquidez motivados por el diferimiento del cobro, lo que se convierte en muchos casos en más costes
por tener que acudir a negociar créditos a corto plazo y, hasta en algunos casos, a
incurrir en infracciones frente a la Administración Fiscal y la Seguridad Social.
Este conocimiento detallado de las necesidades de tesorería va
a permitir planificar la búsqueda de financiación para hacer
frente a los periodos de baja liquidez, y estudiar la colocación
de los fondos cuando existan excedentes de caja.
Antes de continuar es preciso incidir en la diferencia entre ingreso y cobro y
entre gasto y pago.
•
El ingreso se genera cuando se produce la venta (criterio del devengo) y el
cobro cuando se recibe la liquidez derivada de esa venta.
Se puede dar el caso que contabilicemos un ingreso y que el cobro no se produzca jamás: por ejemplo cuando el cliente es moroso y deja de pagar. Y viceversa, podemos cobrar un dinero que no es un ingreso: cuando un cliente nos
paga una factura con IVA, aunque recibimos liquidez, no podemos considerar
la parte del impuesto como un ingreso propio (puesto que es para Hacienda).
•
El gasto se produce cuando se genera la obligación (con un proveedor, con
Hacienda, etc.). El pago se genera cuando se produce la salida de caja.
Ejemplo
La obligación – el gasto – de los costes de seguridad social de un trabajador se
generan desde el momento en que éste efectúa su trabajo, sin embargo, la liquidación de los mismos – el pago – se realiza a la Tesorería General de la
Seguridad Social, en el mes siguiente al de la prestación del trabajo.
Antes de comercializar un producto – y por tanto, antes de obtener cualquier ingreso
por la venta del mismo- es preciso adquirir un stock mínimo de aquél o de los materiales necesarios; del mismo modo, una vez en marcha la actividad, es posible que debamos conceder aplazamientos de pago a nuestro clientes, (del mismo modo que es
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91
Guía plan de empresa
posible que nuestros proveedores nos concedan aplazamientos -a 30, 60 o más díasantes de pagar la mercancía facilitada).
En el caso de las empresas que prestan servicios lo habitual es que transcurran varios
días o semanas antes de poder facturar por la prestación de los mismos.
En todo caso, los nuevos proyectos empresariales puede que se encuentren con un
período de entrada e implantación en el mercado en el cual son más los gastos que
los ingresos (unido a la posibilidad de retraso en el cobro ya mencionado), y sin embargo, se ha de hacer frente a determinados gastos fijos como las correspondientes
cotizaciones a la Seguridad Social, el coste del arrendamiento, etc.
Por todo ello, es vital que se efectúe un control y seguimiento de los períodos en los
cuales ha de efectuarse el pago de las obligaciones contraídas para evitar que se produzcan desfases de tesorería (problemas de liquidez).
En apartados anteriores se ha hecho mención a la importancia que para una iniciativa
empresarial tiene la obtención de información. Un promotor debe de recabar información relevante y exhaustiva sobre los diferentes apartados señalados en el Plan de
Empresa, entre ellos algunos que proporcionan información esencial para el planteamiento de la Tesorería Previsional:
•
Sistema de compras a proveedores (se aplazan, descuentos por pronto pago,
promociones por cantidades de unidades pedidas, etc.).
•
Política de cobro a los clientes (pagarán al contado, se permite el aplazamiento
de las compras, se acude a un sistema de factoring,…
•
Cuándo se van a realizar las inversiones, qué gastos han de afrontarse periódicamente con carácter fijo (alquileres, cotizaciones a la Seguridad Social, salarios del personal, seguros,…)
•
Obligaciones fiscales (en qué períodos se han de presentar y liquidar).
•
Etc.
Será conveniente contar con un “colchón de seguridad”, cantidad de fondos líquidos, o
de inmediata liquidez, que permitan cubrir el ciclo de producción normal de la empresa
e igualmente, hacer frente a posibles imprevistos.
Ya se ha mencionado la existencia del denominado Fondo de Maniobra, término con
el que se designa la parte del activo circulante que es cubierta con Recursos Propios o
Pasivo Exigible a Largo Plazo. La finalidad esencial de este fondo es contar con liquidez suficiente para poder hacer frente a las obligaciones que la actividad deba afrontar
a corto plazo.
comisiones obreras de castilla-la mancha
92
Guía plan de empresa
Seguidamente, proponemos un ejemplo de cuenta de tesorería previsional (periodificada por meses):
CUENTA DE PREVISION DE TESORERIA
( 1 ) SALDO INICIAL DE CAJA
… diciembre
enero
febrero
marzo …
( 2 ) TOTAL COBROS
Cobros por ventas
Cobros Intereses y dividendos
Aportaciones al capital
Créditos
Subvenciones
( 3 ) TOTAL PAGOS
Proveedores materias primas
Suministros básicos (energía, agua, etc.)
Proveedores bienes de inversión
Sueldos
Seguridad Social
Transporte y servicios del exterior
Impuestos
Gastos financieros
Etc.
( 4 ) SALDO NETO DE CAJA: (2)-(3)
( 5 ) SALDO DE TESORERIA: (1)+(4)
(1). Saldo inicial: los fondos líquidos disponibles al comienzo del espacio temporal de
referencia (lo ideal es que se realice mes a mes). No obstante, en previsiones que se
realizan a varios ejercicios, suelen aparecer modelos para, a partir del segundo ejercicio, hacer las previsiones con carácter trimestral.
(2). Total Cobros: se suele diferenciar entre:
•
Cobros: entrada de líquido de las actividades normales de la empresa
•
Ventas : entrada de líquido por actividades más puntuales.
•
Desinversion entrada de fondos por recuperación de inversiones, liquidación de
rendimientos, etc
•
Capital: el dinero aportado por los miembros que conforman la empresa (sociedad mercantil), cuando la empresa no tiene carácter de sociedad mercantil se suele denominar como Fondos Propios
•
Subvenciones : entrada de liquidación de subvenciones concedidas.
•
Prestamos
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93
Guía plan de empresa
•
Otros
(3) Total Pagos
•
Proveedores: se indica cuándo se efectúa de manera efectiva el pago a los proveedores
•
I+D : desembolsos por Investigación y Desarrollo
•
Arrendamientos
•
Reparaciones y conservación
•
Servicios profesionales
•
Transportes
•
Servicios bancarios
•
Publicidad y promoción
•
Suministros
•
Tributos
•
Salarios
•
Seguridad Social
•
Gastos financieros
•
Inversiones
•
Amortización de deudas
•
Otros
(4). Saldo neto ( 2 – 3 )
Para comprobar la diferencia entre las entradas y salidas
de dinero de ese período se resta el total de Cobros del Total de pago y nos aparece
el resultado (positivo o negativo) que se desea conocer
(5). Saldo final ( 1 + 4 )
Finalmente, al saldo acumulado de cada período (que está
formado por la cantidad resultante del período de que precede) se le suma la diferencia obtenida entre los cobros y los pagos. La cantidad resultante será el saldo acumulado de partida del siguiente período a analizar. En esta operación no pueden obtenerse cantidades con saldo negativo, pues eso supondría que no habría cantidad alguna en tesorería, con los problemas que eso puede acarrear. De ahí la importancia
de hacer una correcta previsión de las entradas y salidas de dinero.
Un aspecto importante, por tanto, es el del control sobre las previsiones y su ajuste
con la marcha real del negocio una vez que comencemos a desarrollar la actividad. La
previsión de tesorería relaciona algunos conceptos que son fáciles de prever, como
por ejemplo, los pagos de alquiler, salarios, etc, sin embargo, también aparecen otros
difícilmente predecibles como por ejemplo, los gastos por reparaciones. Si el promotor
se habitúa a manejar esta herramienta, sin duda estará en disposición de anticiparse a
comisiones obreras de castilla-la mancha
94
Guía plan de empresa
posibles problemas de liquidez y podrá ir ajustando la disponibilidad de dinerario en
función de cómo vaya desarrollándose la actividad.
Ejemplo
TESORERIA PREVISIONAL AÑO 1
ENE
Cobros
Cobros servicio
1.255
FEB
MAR
615
4.183 13.246
ABR
503
MAY
1.106
4.183 15.338
690
JUN
JUL
AGO
1.666
1.231
6.275 31.373 21.612
SEP
1.349
OCT
2.051
NOV
1.883
DIC
1.983
2.356
- 27.887 21.612 23.704 32.767
Subvenciones
Caja inicial
TOTAL COBROS
30.091
31.346
615
503
1.106
690
1.666
1.231
1.349
2.051
1.883
1.983
2.356
3.155
3.155
3.155
3.155
3.155
3.155
3.155
3.155
3.155
3.155
3.155
3.155
Seg. Social
947
947
947
947
947
947
947
947
947
947
947
947
Impuest tasas
601
301
301
301
Pagos
Proveedores
Salarios
Comisiones de
comer.
Publicidad y
promoción
4.117
4.117
4.117
4.117
4.117
4.117
4.117
4.117
4.117
4.117
4.117
6.431
Primas de
seguros
1.226
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
721
721
721
721
721
721
721
721
721
721
721
721
Servicios
exteriores
523
523
523
523
523
523
523
523
523
523
523
523
Dietas desplazamient
541
541
541
541
541
541
541
240
541
541
541
541
705
745
745
745
745
745
745
745
745
745
745
745
239
239
239
239
239
239
239
239
239
239
239
239
10.988
10.988
10.988
10.988
10.988
10.687
10.988
11.288
11.288
13.602
10.372
10.484
9.881
10.298
9.757
9.338
8.937
9.405
9.306
11.247
Suministros
Dev. Créditos
Otros pagos
TOTAL PAGOS
12.775
Diferencias
pagos-cobros
(18.572)
Saldo acumu18.572
lado
8.199
2.285
10.988
9.322
12.166 22.464 31.786 41.543 50.882 59.818 69.223 78.529 89.775
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95
Guía plan de empresa
XV.2.4.- Balance previsional Final
Guarda la misma estructura que el inicial – al que nos remitimos – pero nos muestra
la estructura de la empresa una vez transcurrido el período de análisis considerado (anual, plurianual), pudiéndose ver el resultado – positivo o negativo – el destino
que se da a los mismos, la situación del inmovilizado, la amortización acumulada de
éste una vez utilizado, etc.
Ejemplo
Empresa de reformas. Situación final de la actividad tras el primer año previsto de
funcionamiento.
ACTIVO
ACTIVO FIJO
PASIVO
IMPORTE
Gastos de establecimiento
Gastos de constitución
Gastos de inicio actividad
PASIVO FIJO
961,60 € Fondos propios
961,60 €
Aportación de los titulares
BAT Resultado del período (Ganancias)
A la cantidad inicial de gastos de establecimiento se le
ha restado la cantidad a deducir en el primer ejercicio. Subvenciones
Inmovilizado material
Instalaciones técnicas
Utillaje
4.416,10 €
TOTAL ACTIVO CIRCULANTE
TOTAL ACTIVO
TOTAL PASIVO FIJO
1.890,00 €
20.268,50 €
ING. DIST. VAR. EJERCICIOS
Otros ing. a distrib. en var. Ejer
IMPORTE
Existencias
Tesorería
Caja y bancos
14.128,50 €
3.005,00 €
550,50 €
GTOS. A DIST. VAR. EJERC.
Gtos. de formaliz. de préstamos
Gtos. de formaliz. de préstamos
Deudores
Clientes
Hacienda pública acreedora (IVA)
Hacienda pública acreedora p.c.f.
4.250,00 €
Acreedores a largo plazo
Deudas con entidades de
crédito
Mobiliario
ACTIVO CIRCULANTE
20.268,50 €
Pasado el primer ejercicio, se prevén ganancias,
3.454,50 € que por ser un ingreso que incrementa el patrimonio y la cantidad de recursos propios, se lleva a
esta parte del pasivo con símbolo positivo. Si
hubiera habido pérdidas, se introduciría la cantidad con símbolo negativo.
1.000,00 € La concesión de una subvención durante el ejercicio (aunque aún no le hayan ingresado las cantidades) también se considera en el pasivo
Otras instalaciones
Otro inmovilizado material
Amort. Acum. Inmov. Material
Inmovilizado financiero
TOTAL ACTIVO FIJO
IMPORTE
PASIVO CIRCULANTE
Acreedores a corto plazo
Deudas con entidades de
crédito
IMPORTE
210,00 €
3.005,00 €
3.005,00 €
13.057,40 €
13.057,40 €
16.062,40 €
Seguridad Social
210,00 €
TOTAL PASIVO CIRCULANTE
210,00 €
20.478,50 € TOTAL PASIVO
comisiones obreras de castilla-la mancha
20.478,50 €
96
Guía plan de empresa
Al finalizar el año, tiene además cantidades pendientes de abonar a la Seguridad Social por su cuota de autónomo que se han de ingresar en el mes siguiente al que corresponden. También aparece una cantidad en la cuenta de Clientes por cantidades
pendientes de cobrar de servicios prestados. El Inmovilizado se ha depreciado en una
cantidad de 550,50 euros. También se comprueba que tiene una importante cantidad
de líquido (13.057,40 euros en caja y banco, pudiéndose comprobar que no ha realizado ninguna nueva inversión. En este caso, al tratarse de un autónomo, estas cantidades líquidas, en la realizada habrán sido aquéllas destinadas al mantenimiento o
retribución propia de aquél.
Ejemplo
Empresa de producción.
BALANCE SOCIEDAD xxxxxx
ACTIVO
AÑO 2.000
B) INMOVILIZADO
AÑO 2.001
7.319
GASTOS ESTABLECIMIENTO
AÑO 2.002
4.939
4.647
69
69
69
300
300
300
IMN. MATERIAL
5.569
3.470
2.828
INM. FINANCIERO
1.381
1.100
1.450
0
200
200
37.334
34.947
36.039
EXISTENCIAS
17.194
17.159
19.784
DEUDORES
16.993
14.105
11.697
0
0
0
3.091
3.676
4.500
56
7
58
44.653
40.086
40.886
IMN.INMATERIAL
C) GASTOS DISTRIBUIR
D) ACTIVO CIRCULANTE
INV. FINANC. TEMPORAL
TESORERIA
AJUSTE PERIODIF.
TOTAL ACTIVO
PASIVO
AÑO 1.997
A) FONDOS PROPIOS
CAPITAL SUSCRITO
RESERVAS
AÑO 1.998
29.490
AÑO 1.999
35.490
42.838
4.000
4.000
4.000
38.571
38.571
38.572
0
0
0
-12.947
-13.081
-7.734
-134
6.000
8.000
*)INGRESOS A DISTRIBUIR
0
0
0
*)PROVISION RIESGO GASTO
0
0
0
*)ACREEDORES LG PLAZO
0
0
0
DEUDAS ENTID.CRDTO.
0
0
0
OTROS ACREEDORES
0
0
0
E) ACREEDOR. CRTO PLAZ.
15.289
11.456
8.503
DEUDAS ENTIDAD CRDTO.
Otras reservas
RESULTADOS EJERC ANT
PERDIDAS Y GANANCIAS
15.289
11.456
8.503
DEUDAS EMPRESAS GRUPO
0
0
0
ACREEDORES COMERCIALES
0
0
0
OTRAS DEUDAS NO COMERC.
0
0
0
PROVISONES OP. TRAFICO
0
0
0
AJUSTE PERIODIFICACION
0
0
0
44.779
46.946
51.341
TOTAL PASIVO
comisiones obreras de castilla-la mancha
97
Guía plan de empresa
XV.2.5.- Otros factores a considerar en el Estudio Económico- Financiero
Existen otras herramientas y cálculos que permiten obtener más información de carácter económico sobre la actividad prevista, entrando en un análisis más minucioso y
exhaustivo.
XV.2.5.1. Punto Muerto o Umbral de Rentabilidad
Para poder proceder al cálculo de algunos ratios es necesario antes conocer el denominado punto muerto o umbral de rentabilidad que:
Representa el punto en el que el volumen de ingresos es
igual al conjunto de costes. Si el volumen de ingresos fuese
inferior al punto muerto se obtendrían pérdidas, mientras que si
fuese superior se conseguirían beneficios.
Para su cálculo se utilizan las siguientes variables:
Costes Fijos: Comprende los salarios y gastos generales que no dependen del volumen de producción.
Costes variables: Están compuestos por el precio de compra de materias primas y otros productos semiterminados y los gastos directos aplicados a la producción.
C.F
PM (UR) . = ––––––––--------------P - C.V.
P.M.: Punto Muerto o umbral de Rentabilidad
C.F.: Costes Fijos
P.: Precio de Venta Unitario
C.V.: Costes Variables unitarios
Una actividad por debajo del punto de equilibrio determina pérdidas para empresa
Una actividad que alcance ese punto implica un "beneficio = cero", ni se gana ni se pierde.
Una actividad que sobrepase el punto de equilibrio determina la obtención de beneficios.
Ingresos
Punto
Puerto
Ingresos y costes
Beneficios
Costes Totales
Costes Fijos
Pérdidas
Costes variables
Producción
comisiones obreras de castilla-la mancha
98
Guía plan de empresa
El precio de cada unidad vendida menos los costes variables unitarios constituye el
margen bruto unitario. Si dividimos el conjunto de costes fijos por este margen se
obtiene el volumen, en unidades vendidas, de ventas necesarias para cubrir los costes
totales.
Precio unidad – Costes Variables Unitarios = Margen
Costes fijos / Margen = Volumen ventas necesarias para cubrir costes totales
XV.2.5.2. Situaciones de una empresa
Desde un punto de vista financiero, se considera que una empresa está en equilibro
cuando es capaz de satisfacer sus deudas y obligaciones en los respectivos
vencimientos. Es decir, cuando la empresa es capaz con sus activos líquidos o realizables a corto plazo (activo circulante) de hacer frente a las deudas exigibles a corto
plazo (pasivo circulante).
Se pueden dar varias situaciones respecto al equilibrio financiero:
a) Máxima estabilidad
Activo circulante
Recursos propios
Activo fijo
La empresa no dispone de recursos ajenos y por lo tanto, ni tiene ninguna deuda que
deba devolver. Es una situación que en la práctica coincide con empresas nuevas que
no requieren apenas inversión o en las que los elementos de inversión necesario son
aportados directamente por el promotor o grupos de promotores.
b) Situación normal
Pasivo circulante
Activo circulante
Activo fijo
Pasivo fijo
Recursos propios
La empresa acude a distintas fuentes de financiación ajenas, algunas de ellas a corto
plazo (pasivo circulante) y otras a medio o largo plazo (pasivo fijo). La empresa podrá
comisiones obreras de castilla-la mancha
99
Guía plan de empresa
mantener la estabilidad financiera siempre que las deudas a corto plazo puedan ser
satisfechas con su activo circulante.
Capital Circulante (FONDO DE MANIOBRA) = Activo circulante – Pasivo Circulante.
Es la parte del activo circulante que se sustenta o viene constituida por pasivo fijo
(fondos propios y/o deuda a largo plazo).
c) Situación de inestabilidad
Activo circulante
Activo fijo
Pasivo circulante
Pasivo fijo
Recursos propios
El pasivo a corto plazo es demasiado elevado y financia a parte del activo fijo. La situación se presenta complicada porque para hacer frente a las deudas a corto plazo
habría que proceder a obtener financiación (generando mayores costes financieros) o
bien a liquidar parte del patrimonio de la empresa.
Si la situación se vuelve más complicada se podría entrar en situación de quiebra, en
la cual el Activo Real (elementos del activo que tiene valor de mercado y que podrían
generar fondos para hacer frente a los acreedores) no es suficiente para poder hacer
frente a la totalidad de las deudas pendientes (a corto y a largo plazo).
XV.2.5.3. La Rentabilidad
Otro aspecto importante a considerar lo constituye la rentabilidad que se va a obtener
con la puesta en marcha del proyecto empresarial. Por lo general, el objetivo de la
empresa es obtener beneficios a través del ejercicio de una actividad y por tanto, conocer cuales van a ser los resultados a obtener es fundamental, especialmente si se
pretende involucrar a terceras personas en el desarrollo del proyecto. La rentabilidad
podría definirse como:
La cantidad de beneficio o ganancia conseguida por cada unidad monetaria invertida o utilizada
Es un concepto que no ha de analizarse teniendo en cuenta únicamente las cifras globales. Con un ejemplo podrá entenderse mejor:
Si dos empresas: A y B han obtenido unos beneficios después de impuestos de
15.000 y 20.000 euros, respectivamente, podría llevarnos a pensar que, en un principio, la empresa B es más interesante. Pero hecho un estudio más detallado se
observa que A ha hecho una inversión de 6.000 euros y la B ha invertido 11.000
euros. La medición de la rentabilidad sería:
Rentabilidad A
Beneficio / Recursos
comisiones obreras de castilla-la mancha
15.000/6.000* 100 = 250
100
Guía plan de empresa
Rentabilidad B
Beneficio / Recursos
20.000/11.000*100 = 181,8
Rentabilidad financiera
A partir del resultado previsto del ejercicio, una vez deducidos los impuestos a satisfacer, se podrá obtener la rentabilidad de los capitales invertidos.
beneficios después de impuestos
Rentabilidad = ––––––––––––––––––––––––––––––
– x 100
Fondos propios
Técnicas para aumentar la rentabilidad de los recursos propios:
•
Incrementar el precio de venta
•
Disminuir los costes
•
Intentar incrementar las ventas de los bienes o servicios que posean
mayor margen comercial
•
Incrementar el volumen para compensar el menor margen (bajada
de precio de la que se espera un aumento en el volumen de ventas)
•
Mayor rotación en las ventas (más entrada y salida de mercaderías,
que hace que disminuyan los costes de almacenaje y existencias)
•
Etc
Rentabilidad económica
Beneficio
R.E.= ----------------------------------------Activo Total
XV.2.5. 4. El Apalancamiento financiero:
Estudia los efectos que sobre la rentabilidad de la empresa tiene el financiar sus inversiones con recursos ajenos.
Rentabilidad financiera = rentabilidad económica + (rentabilidad económica – coste
financiación ajena) x fondos ajenos/fondos propios
Fondos ajenos
RF = RE + (RE – CFA) * -------------------------------------Fondos propios
Donde los fondos ajenos /fondos propios se denominan coeficiente de endeudamiento
total, o factor de apalancamiento, Leverage,…
El resultado de esta operación puede ser positivo o negativo:
comisiones obreras de castilla-la mancha
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Guía plan de empresa
a) Rentabilidad económica de la empresa mayor que el coste de financiación
ajena. Si la empresa se endeuda puede llegar a mejorar la rentabilidad financiera
de la empresa, es decir, con los nuevos fondos, aún siendo de carácter ajeno, la
rentabilidad será mayor porque el beneficio es mayor que el coste de la deuda.
La existencia de apalancamiento financiero positivo es el incremento de la rentabilidad que reciben los fondos propios sobre la rentabilidad de la empresa debido a que el coste de financiación ajena es menor a la rentabilidad que obtiene internamente la empresa.
b) Rentabilidad económica de la empresa es menor que el coste de financiación
ajena. El aumento del endeudamiento reduce la rentabilidad financiera o de los
recursos propios. En apalancamiento financiero es negativo y la consecuencia es
que no existe la posibilidad de seguir endeudandose por el riesgo de endeudar excesivamente a la empresa.
La existencia de apalancamiento financiero negativo es la disminución que experimenta la rentabilidad de los fondos propios
en relación con la rentabilidad de la empresa, debido a un mayor coste de financiación ajena, que es superior a la rentabilidad que obtendremos por estas inversiones.
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