UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja
ÁREA ADMINISTRATIVA
TITULACIÓN DE LICENCIADO EN ASISTENCIA GERENCIAL Y
RELACIONES PÚBLICAS
Propuesta del proceso de evaluación de desempeño para la empresa
ETAPA EP de la ciudad de Cuenca, que permita apoyar a la
elaboración de un procedimiento definitivo dentro del departamento
de Talento Humano.
TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN
Autor: Vega Vega Joaquín Juan
Directora: Chávez Torres Verónica Alejandra
CENTRO UNIVERSITARIO CUENCA
2013
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN
Ingeniera.
Verónica Alejandra Chávez Torres
DOCENTE DE TITULACIÓN
De mi consideración:
El presente trabajo de titulación: Propuesta del proceso de evaluación de desempeño para la
empresa ETAPA EP de la ciudad de Cuenca, que permita apoyar a la elaboración de un
procedimiento definitivo dentro del departamento de Talento Humano, realizado por Joaquín
Juan Vega Vega ha sido orientado y revisado durante su ejecución, por cuanto se aprueba la
presentación del mismo.
Loja, noviembre de 2013
f)…………………………………..
ii
DECLARATORIA DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS
“Yo, Joaquín Juan Vega Vega declaro ser autor del presente trabajo de fin de titulación:
Propuesta del proceso de evaluación de desempeño para la empresa ETAPA EP de la ciudad
de Cuenca, que permita apoyar a la elaboración de un procedimiento definitivo dentro del
departamento de Talento Humano, de la titulación de Licenciado en Asistencia Gerencial y
Relaciones Públicas, siendo la directora del trabajo de fin de titulación Verónica Alejandra
Chávez Torres; y eximo expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja y a sus
representantes legales de posibles reclamos o acciones legales. Además certifico que las ideas,
conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo investigativo, son de mi
exclusiva responsabilidad.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 67 del Estatuto Orgánico de la
Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente textualmente dice: “Forman
parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones, trabajos
científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través, o con el apoyo financiero,
académico o institucional (operativo) de la Universidad”.
f)………………………………….
Autor: Vega Vega Joaquín Juan
Cédula: 010425627-6
iii
DEDICATORIA
El presente trabajo está dedicado con todo cariño a mis compañeros del departamento de
Talento Humano y a mi directora de tesis que me brindaron todo su apoyo e hicieron posible la
culminación exitosa de ésta propuesta.
iv
AGRADECIMIENTO
Agradezco en primero lugar a Dios por permitirme realizar éste trabajo.
En segundo lugar quiero agradecer a mi esposa y a mi hijo por el apoyo incondicional que me
han brindado.
En tercer lugar mi sincero agradecimiento a la Universidad Técnica Particular de Loja por
permitir realizar mis estudios profesionales, a través de la Educación a Distancia.
Finalmente agradezco a mis colaboradores de la empresa ETAPA EP por brindarme la
información necesaria y por permitirme realizar esta propuesta en el departamento de Talento
Humano.
v
ÍNDICE DE CONTENIDOS
CARÁTULA ................................................................................................................................ i
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN ............................ ii
DECLARATORIA DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS .................................................. iii
DEDICATORIA ......................................................................................................................... iv
AGRADECIMIENTO .................................................................................................................. v
ÍNDICE DE CONTENIDOS ....................................................................................................... vi
RESUMEN .................................................................................................................................1
ABSTRACT ...............................................................................................................................2
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................3
CAPÍTULO I.
1. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE ETAPA EP ....................................................................5
1.1. Antecedentes históricos ......................................................................................................6
1.2. Declaración estratégica .......................................................................................................7
1.2.1.Misión ........................................................................................................................7
1.2.2. Visión ........................................................................................................................8
1.2.3. Objetivos ...................................................................................................................8
1.2.4. Valores organizacionales ..........................................................................................8
1.3. Datos de la empresa ETAPA EP .........................................................................................9
1.4. Servicios .............................................................................................................................9
1.4.1.Servicios que presta a la ciudadanía .........................................................................9
1.5. Organigrama Institucional .................................................................................................12
1.6. Estructura Organizacional .................................................................................................14
1.7. Niveles de Responsabilidad ..............................................................................................14
1.8. Funciones de los cargos de la empresa ETAPA EP ..........................................................15
CAPÍTULO II.
2. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ........................................................................................20
2.1. Evaluación de desempeño, definición, importancia y objetivos .........................................21
2.2. Retroalimentación .............................................................................................................23
2.3. Autoevaluación .................................................................................................................27
2.4. Evaluación por objetivos ...................................................................................................30
2.5. Evaluación por competencias ...........................................................................................32
2.6. Evaluación de 360° ...........................................................................................................34
2.7. Evaluación de 180° ...........................................................................................................44
vi
2.8. Entrenamiento a los evaluadores ......................................................................................47
2.9. Plan de entrenamiento ......................................................................................................48
2.10. ¿Cuándo realizar el entrenamiento de los evaluadores? .................................................48
2.11. Entrenar sobre la entrevista de retroalimentación ...........................................................49
2.12. Criterios que deben tomarse en el entrenamiento de los evaluadores ............................49
2.13. Aspectos fundamentales en el entrenamiento a evaluadores en esquemas de 360° o de
180° ..........................................................................................................................................53
2.14. Observación de comportamientos, frecuencia y continuidad del proceso ........................54
CAPÍTULO III.
3. ANÁLISIS DEL PROCESO ACTUAL DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO EN LA
EMPRESA ETAPA EP
...........................................................................................................56
3.1. Metodología utilizada para la evaluación de desempeño del personal de la empresa ETAPA
EP ............................................................................................................................................57
3.2. Proceso de evaluación de desempeño que utiliza actualmente la empresa ETAPA EP ....59
3.3. Instructivos y formatos utilizados por la empresa ETAPA EP para evaluar el desempeño de
su personal ..............................................................................................................................61
3.4. Análisis FODA de la evaluación de desempeño de la empresa ETAPA EP ........................64
CAPÍTULO IV.
4.
ELABORACIÓN
DE
LA PROPUESTA
DEL
PROCESO
DE
EVALUACIÓN
DE
DESEMPEÑO PARA LA EMPRESA ETAPA EP ....................................................................66
4.1. Justificación
.....................................................................................................................67
4.2. Alcance .............................................................................................................................68
4.3. Objetivos ...........................................................................................................................68
4.3.1. Objetivo General ................................................................................................68
4.3.2. Objetivos Específicos .........................................................................................68
4.4. Políticas ............................................................................................................................68
4.5. Estructura Organizacional de ETAPA EP ..........................................................................69
4.6. Metodología ......................................................................................................................69
4.7. Procedimientos .................................................................................................................71
4.8. Grupos del personal a ser evaluados en la empresa ETAPA EP . ....................................76
4.9. Diseño de los instrumentos técnicos .................................................................................79
4.10. Diseño de los formularios ................................................................................................81
4.11. Escala de calificaciones ..................................................................................................89
4.12. Normas para la aplicación del sistema de evaluación de desempeño de 360° ................89
CONCLUSIONES ....................................................................................................................91
vii
RECOMENDACIONES ............................................................................................................92
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................................93
ANEXOS .................................................................................................................................94
viii
RESUMEN
La presente tesis de investigación permite conocer los aspectos más importantes de la empresa
ETAPA EP de la ciudad de Cuenca y todo lo relevante del proceso de evaluación de
desempeño al personal de las organizaciones.
El propósito de este trabajo es elaborar una propuesta del proceso de evaluación de
desempeño de 360° con gestión por competencias, lo cual ayudará a desarrollar las
capacidades y habilidades de los empleados mediante la determinación de sus fortalezas,
oportunidades y debilidades. De esta manera el departamento de Talento Humano establecerá
eficazmente planes de acción en beneficio de los funcionarios y de la propia organización.
Los resultados obtenidos serían óptimos, puesto que la empresa ETAPA EP ha realizado
evaluaciones de desempeño al personal de una manera tradicional como es la de 90°, en la
cual intervienen solo el jefe inmediato (evaluador) y el subordinado (evaluado). La metodología
propuesta permitirá obtener mayor y mejor información de cada funcionario para una mejora
continua de la carrera profesional de los individuos y el efectivo cumplimiento de los objetivos
de la institución.
PALABRAS CLAVES: ETAPA EP, evaluación de desempeño, competencias.
1
ABSTRACT
This research thesis allows to know the most important aspects of the company ETAPA EP
located in Cuenca and all relevant aspects of performance evaluation process of the
organizations staff.
The purpose of this work is to develop a proposed of performance evaluation process of 360 °
with management skills, which will help develop the skills and abilities of the employees by
identifying their strengths, opportunities and weaknesses. Thus the Human Resource
department will establish effectively action plans for the benefit of staff and the organization.
The results would be optimal, since the company ETAPA EP has made staff performance
evaluations in a traditional way as that of 90 °, which involved only the immediate supervisor
(evaluator) and subordinate (assessed). The proposed methodology will get more and better
information for each staff member to a continuous improvement of the career of individuals and
the effective implementation of the objectives of the institution.
KEYWORDS: ETAPA EP, performance evaluation, competencies.
2
INTRODUCCIÓN
En el presente trabajo de investigación se explica el análisis organizacional de la empresa
ETAPA EP. (Empresa Pública Municipal de Telecomunicaciones, Agua Potable, Alcantarillado y
Saneamiento) de la ciudad de Cuenca, el cual permitirá conocer información relevante como
antecedentes históricos, declaración estratégica, servicios que ofrece la institución, estructura
organizacional, funciones de cada cargo, entre otros aspectos que nos brindará una concepción
más amplia de la organización, la cual ofrece servicios de alta calidad a la comunidad
cuencana.
El presente trabajo de investigación, aborda la elaboración del proceso de evaluación de
desempeño para la empresa ETAPA EP, tema que se plantea por la necesidad que presenta la
organización puesto que cuenta con ciertos problemas de índole organizacional derivados de
evaluaciones de desempeño anteriores.
Este trabajo se divide en cuatro partes importantes:
Capítulo I: En este capítulo se presentan los aspectos generales y específicos de la empresa
ETAPA EP de la ciudad de Cuenca en donde se realiza una descripción de su historia, misión,
visión, objetivos, valores organizacionales, los servicios que presta, el organigrama institucional,
estructura organizacional, niveles de responsabilidad y funciones de los cargos, que permitirá
conocer brevemente a la organización.
Capítulo II: Se presentan conceptos y definiciones de la evaluación de desempeño, tipos de
evaluaciones, planes de entrenamiento para los involucrados de la evaluación y finalmente la
observación de comportamientos, frecuencia y continuidad del proceso, lo que nos permitirá
tener una visión clara de lo que se prende realizar en la empresa ETAPA EP.
Capítulo III: En este capítulo encontraremos el proceso actual de la evaluación de desempeño
en la empresa ETAPA EP, que nos permitirá conocer la situación presente de la empresa en
cuanto a los problemas surgidos en la organización.
Capítulo IV: Luego de realizar en análisis de la situación actual, se procede a formalizar la
propuesta del proceso de evaluación de desempeño para la empresa ETAPA EP que servirá de
base para su buen desempeño, permitirá determinar la eficiencia y eficacia del personal de la
empresa en el cumplimiento de las diversas actividades de la organización.
3
Finalmente, se presentan las conclusiones y recomendaciones que se derivan del trabajo
realizado.
4
CAPÍTULO I
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL DE ETAPA EP
5
1.1.
Antecedentes históricos.
Según del departamento de Planificación de la empresa ETAPA EP, en octubre de 1945, el
Concejo Municipal firmó con la Compañía L.M. Ericcson, la instalación de una planta automática
con capacidad para 1.000 líneas telefónicas. A partir de 1946 se iniciaron los trabajos de
instalación, bajo la dirección de técnicos de la Compañía Ericcson, lo que motivó a que el
Concejo Municipal cree una oficina encargada de la gestión de la telefonía en la ciudad; esta
oficina dependía de la Secretaría Municipal.
En febrero de 1948, se aprobó la Ordenanza creando la Empresa Municipal de Electricidad,
Agua Potable y Teléfonos “EMLAT”, que asumió la responsabilidad de los servicios de luz y
energía eléctrica, agua potable y teléfonos. 16 años después, en 1964, la Municipalidad deroga
esta Ordenanza, y como consecuencia, la administración de estos servicios públicos pasa al
Municipio de Cuenca, bajo la dependencia de la Dirección Financiera.
La ciudad empezó a experimentar un importante crecimiento físico y poblacional, lo que exigía
la dotación de nuevas obras de agua potable y alcantarillado; de igual forma, era necesario
satisfacer el incremento de la demanda del servicio de telefonía. Para ese entonces, Cuenca
tenía cerca de 80.000 habitantes y ocupaba una superficie de aproximadamente 1.000
hectáreas.
Enero de 1968 constituye la fecha de nacimiento de la actual ETAPA EP, puesto que cuando
ejercía la Alcaldía de la Ciudad el Dr. Ricardo Muñoz Chávez, el Concejo de Cuenca de
acuerdo con el Art. 194 de la Ley de Régimen Municipal, que facultaba a las Municipalidades
constituir Empresas Públicas para garantizar una adecuada prestación de servicios públicos,
aprobó la Ordenanza de Creación de la Empresa Pública Municipal de Teléfonos, Agua Potable
y Alcantarillado “ETAPA EP” con atribuciones, funciones, autonomía financiera y personería
jurídica, designando como su primer Gerente, al Ing. Fernando Malo Cordero.
La dinámica económica y social del país, el ordenamiento territorial y la densidad demográfica
del cantón, particularmente de la ciudad de Cuenca, exigieron un cambio que esté a tono con
las nuevas necesidades de la comunidad, así como el establecimiento de nuevas políticas y
directrices en la Empresa. Esto determinó que posteriormente se aprueben nuevas Ordenanzas
que han ido facilitando la modernización de la estructura orgánica y funcional de ETAPA EP,
acorde con el proceso de desarrollo de las telecomunicaciones y de los servicios de agua y
saneamiento, hasta alcanzar los mayores indicadores de cobertura a nivel nacional.
6
Esta ha sido la trayectoria que ha tenido ETAPA EP, la Empresa Municipal de Cuenca, que
durante estos 45 años ha servido de referente tanto para empresas públicas como privadas en
la prestación de servicios con un enfoque social, dando cumplimiento a las disposiciones
emanadas desde el Gobierno Local, los diferentes organismos de control y flexibilizando su
accionar en busca de la atención satisfactoria a todos quienes habitamos en Cuenca.
1.2. Declaración estratégica.
Con la participación de entidades públicas, privadas, universidades, representaciones sociales,
autoridades del cantón y tomando como referente los valores empresariales, se determinaron
estrategias que guiarán el accionar de la empresa en los próximos años:

Defensa del mercado local: Para garantizar la permanencia de ETAPA EP en el sector
de los servicios públicos, su prestación en el cantón Cuenca e ingresar con firmeza a
competir a nivel nacional.

Crecimiento: Para proyectarnos y convertirnos en referente nacional.

Solvencia: Para garantizar los recursos y la prestación de servicios en el tiempo.

Posicionamiento de las marcas de ETAPA EP y Diferenciación: Como ventajas
competitivas para alcanzar la fidelidad de nuestros clientes e ingresar a nuevos
mercados.

Desarrollo empresarial: Para mejorar la gestión de recursos humanos, empoderar al
personal, descentralizar la gestión, transparentar la dimensión financiera de los
negocios, construir una nueva estructura y cultura organizacional, y mejorar los
controles.

Incidir en las decisiones de las Funciones del Estado: Para alcanzar un marco
jurídico favorable, que garantice la prestación de los servicios, su expansión y
diversificación.
Todas estas estrategias reflejan el anhelo de Cuenca, de posicionarse como referente de
progreso y afianzarse como ciudad-región, motivadora del desarrollo nacional.
1.2.1. Misión.
Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la población, a través de la prestación de
servicios de telecomunicaciones, agua potable, saneamiento, gestión ambiental y otros de
interés público; buscando la satisfacción de nuestros clientes, con eficiencia, calidad,
compromiso social y ambiental.
7
1.2.2. Visión.
Ser un referente nacional e internacional en la prestación de servicios públicos por nuestro
liderazgo, innovación, calidad y satisfacción de los clientes; garantizando la sostenibilidad de
nuestra gestión.
1.2.3. Objetivos.
Los objetivos estratégicos definen y cuantifican un horizonte visible para la Planificación
Estratégica de ETAPA EP. Son aquellas metas que vamos a ir midiendo y que nos va a
garantizar que estamos avanzando en el camino propuesto por la Visión Empresarial.

Mejorar en los próximos dos años la satisfacción del cliente a través de la
implementación y desarrollo de nuevos sistemas y procesos de servicio al cliente.

Mejorar en los siguientes dos años el clima laboral por medio de diseño e
implementación de estrategias de Gestión del Talento Humano.

Garantizar en los siguientes dos años eficiencia y sostenibilidad por medio del
cumplimiento del presupuesto y optimización de la estructura de costos.

Diversificar en los próximos dos años los productos y servicios a través de iniciativas
estratégicas de Telecomunicaciones y Agua Potable.
1.2.4. Valores organizacionales.

Trabajo en Equipo: complementamos y potenciamos las iniciativas, los conocimientos y
recursos individuales, para hacerlo mejor. Trabajamos de la mano para alcanzar
objetivos comunes.

Proactividad: por nuestra iniciativa vamos más allá de lo esperado.

Eficiencia: utilizamos responsablemente los recursos en nuestra gestión.

Vocación de Servicio: es una actitud del personal de la empresa, atender las
necesidades del cliente y satisfacer sus expectativas. El cliente guía nuestro accionar.

Compromiso: los retos de ETAPA EP son mis retos.

Honestidad: trabajamos con honradez, dignidad, equidad, solidaridad y modestia. Una
gestión transparente abierta al control ciudadano.

Actitud de Liderazgo: buscamos el mejoramiento continuo, para constituirnos en el
mejor referente del desarrollo local, regional y nacional.

Competitividad: ofrecemos servicios y productos de calidad, con eficiencia, eficacia y a
precios competitivos.
8

Generadores de desarrollo sustentable: con nuestros servicios propiciamos el
desarrollo y mejoramos la calidad de vida de la colectividad, hoy y siempre.
1.3. Datos de la empresa ETAPA EP.
Esta institución se ha ido fortaleciendo y creciendo acorde al ritmo que le ha exigido Cuenca y el
desarrollo de la tecnología, llegando hoy en día a posicionarse entre las mejores empresas del
país, con reconocida eficiencia en la prestación de servicios de telecomunicaciones, agua
potable, alcantarillado y gestión ambiental, cualidad muy difícil de conseguir y más aún de
mantenerla.
La empresa ETAPA EP. (Empresa Pública Municipal de Telecomunicaciones, Agua Potable,
Alcantarillado y Saneamiento), se encuentra ubicada en la Provincia del Azuay, Cantón Cuenca,
Parroquia El Sagrario y la dirección es: calles Benigno Malo 7-78 y Sucre.
1.4. Servicios.
Los servicios que ofrece la ETAPA EP a la ciudad de Cuenca son los siguientes:

Telecomunicaciones

Agua Potable

Saneamiento

Alcantarillado

Gestión Ambiental
1.4.1 Servicios que presta a la ciudadanía.
AGUA Y SANEAMIENTO:
La empresa ETAPA EP planifica, organiza, dirige, coordina y controla los servicios integrales de
agua potable, alcantarillado y saneamiento en beneficio de la ciudad de Cuenca y sus
parroquias rurales. (Estos servicios podemos evidenciar en el Anexo 1)

Agua Potable.

Alcantarillado.

Tratamiento de Aguas Residuales.
9
TELECOMUNICACIONES:
La empresa ETAPA EP planifica, organiza, dirige, coordina y controla los servicios integrales de
telecomunicaciones en beneficio de la ciudad de Cuenca y sus parroquias rurales. (Estos
servicios podemos evidenciar en el Anexo 2)
Telefonía Fija.

Local.

Regional.

Nacional.

Internacional.

Celular.

Servicios especiales.

Servicios temporales.
Telefonía Pública.

Teléfonos Públicos Inteligentes.

Locutorios Aló ETAPA EP.

Tarjeta Prepago para Telefonía Pública.
Internet de alta Velocidad (Banda Ancha).

Residencial ADSL Familia Net.

Corporativo Segundo Nivel ADSL.

Corporativo Primer Nivel ADSL.

Corporativo Primer Nivel SHDL.

Servicio de Internet y telefonía fija en Áreas Rurales.
Red de Datos.

Servicio de enlaces Clear Chanel.

Servicios de enlaces Frame Relay.

Líneas dedicadas no conmutadas.

Enlaces Súper Link de 2 MB.

Housing.
10

Hosting.
GESTIÓN AMBIENTAL:
La empresa ETAPA EP garantiza el cumplimiento de las políticas ambientales de la institución y
de los requerimientos legales existentes en materia ambiental; implementa programas y
proyectos ambientales relacionados con los servicios que presta la empresa y vela por la
protección de las fuentes de agua. (Estos servicios podemos evidenciar en el Anexo 3)

Recolección de Aceites Usados.

Recolección de Pilas Usadas.

Escuela de conocimientos continuo.

Educación Ambiental.

Laboratorios Ambientales.
Análisis.
1. Físico Químicos.
2. Nutrientes.
3. Indicadores de Contaminación Bioquímica.
4. Indicadores de Contaminación Microbiológica.
5. Indicadores biológicos.
6. Metales (a.a).
PARQUE NACIONAL CAJAS:
La empresa ETAPA EP garantiza la conservación integral del recurso agua, de manera
sustentable, propendiendo al desarrollo armónico entre las actividades antropogénicas y la
conservación de los recursos naturales, respetando la naturaleza en todas sus manifestaciones.
(Estos servicios podemos evidenciar en el Anexo 4)

Manejo Integral del Parque Nacional Cajas.

Visitas Guiadas.

Centros de Interpretación.

Educación y Apoyo Comunitario.

Albergue y cafetería.
11
1.5. Organigrama Institucional.
La estructura básica de ETAPA EP está constituida de acuerdo al organigrama aprobado por el
Directorio.
El organigrama general de la empresa ETAPA EP representa gráficamente la estructura de la
organización, ubicando cada uno de los cargos tipos en función de su línea de reporte y su nivel
organizacional. Este diagrama tiene como objetivo brindar un entendimiento general de la
estructura del área o departamento.
El organigrama se encuentra en el siguiente orden descendente: Directorio, Contraloría General
de Estado, Auditoría Interna, Gerencia General, Subgerencia Jurídica, Secretaría General,
Subgerencia de Planificación, Responsabilidad Social Empresarial, Control de Agua No
Contabilizada, Gerencia de Telecomunicaciones, Gerencia de Agua Potable y Saneamiento,
Gerencia Comercial, Subgerencia de Gestión Ambiental, Subgerencia Parque Nacional Cajas,
Subgerencia Financiera, Subgerencia Administrativa, Subgerencia de Gestión de Talento
Humano y Subgerencia de Tecnologías de Información.
A continuación se muestra el organigrama general de la empresa ETAPA EP:
12
Directorio
Contraloría
General del Estado
(Entidad de
Auditoría Externa)
Auditoría
Interna
Gerencia
General
Subgerencia
Jurídica
Secretaría
General
Subgerencia
Planificación
Responsabilidad
Social Empresarial
Control de Agua No
Contabilizada
Gerencia
Telecomun
icaciones
Gerencia
Agua
Potable y
Saneamiento
Gerencia
Comercial
Subgerencia
Gestión
Ambiental
Subgerencia
Parque
Nacional
Cajas
Subgerencia
Financiera
Subgerencia
Administrativa
Subgerencia
Gestión de
Talento
Humano
Subgerencia
Tecnologías
de
Información
Fuente: Subgerencia de Gestión de Talento Humano de la empresa ETAPA EP.
Elaborado por: Empresa de Asesoría Gerencial “PriceWaterhouseCoopers”.
13
1.6. Estructura Organizacional.
La denominación de las dependencias administrativas de ETAPA EP se ajustará a la siguiente
nomenclatura: gerencia general; gerencias y subgerencias de área; y departamentos. Su
organización, estructura interna y funciones generales serán las que consten en la normativa
interna de la empresa, aprobada por el Directorio sobre la base de la propuesta presentada por
la gerencia general.
A más de las funciones generales constantes en el manual orgánico de funciones, la o el
gerente general podrá determinar funciones específicas para cada dependencia administrativa.
La estructura básica de ETAPA EP estará constituida de acuerdo al organigrama aprobado por
el Directorio.
1.7. Niveles de responsabilidad.
Conforme al Manual Orgánico Funcional de ETAPA EP, existen 2 niveles: Nivel de Gobierno y
Nivel de Administración.
Nivel de Gobierno.
Directivo, representado por el Directorio de la empresa. A este nivel le compete la
determinación de sus políticas y estrategias; vigilando el cumplimiento de los objetivos y metas,
a través de las funcionarias y funcionarios del nivel Ejecutivo.
Nivel de Administración.
Ejecutivo, representado por la Gerencia General; las Gerencias y Subgerencias de área, y los
Administradores de Departamentos. A este nivel le compete formular los programas y planes de
acción para ejecutar las políticas y directrices impartidas por el Directorio y coordinar en forma
general las actividades, controlando y supervisando el cumplimiento de las mismas.
Asesor, representado por Asesoría Jurídica, Auditoría Interna, y Planificación. A este nivel le
compete prestar asistencia y asesoría en los asuntos relativos a su competencia.
Apoyo, representado por Gestión de Talento Humano, Tecnología de Información,
Administración, Finanzas, Secretaria General, Parque Nacional Cajas, Responsabilidad Social
Empresarial y Control de Agua no Contabilizada.
14
Operativo, representado por los Subgerencias con reporte directo a una Gerencia y los
distintos departamentos.
A este nivel le compete la ejecución de programas, proyectos y
actividades de la empresa.
1.8. Funciones de los cargos de la empresa ETAPA EP.
Directorio.
Objetivo principal:
Establecer políticas y estrategias, vigilando el cumplimiento de los objetivos y metas a través de
los empleados del nivel ejecutivo de la empresa.
La descripción completa de las funciones del Directorio, se puede evidenciar en el Anexo 5.
Auditoría Interna.
Objetivo principal:
Brindar servicios profesionales multidisciplinarios competitivos de control y asesoría
independiente y propositivo, con objetividad, transparencia, calidad y excelente criterio
profesional.
La descripción completa de las funciones de Auditoría Interna, se puede evidenciar en el Anexo
6.
Gerencia General.
Objetivo principal:
Alcanzar el cumplimiento de los objetivos empresariales de ETAPA EP.
La descripción completa de las funciones de la Gerencia General, se puede evidenciar en el
Anexo 7.
Gerencia de Telecomunicaciones.
Objetivo principal:
15
Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar los servicios integrales de telecomunicaciones,
complementarios y conexos que presta ETAPA EP.
La descripción completa de las funciones de la Gerencia de Telecomunicaciones, se puede
evidenciar en el Anexo 8.
Gerencia de Agua Potable y Saneamiento.
Objetivo principal:
Planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar los servicios integrales de agua potable,
alcantarillado, saneamiento y ambientales, complementarios y conexos que presta la Empresa.
La descripción completa de las funciones de la Gerencia de Agua Potable y Saneamiento, se
puede evidenciar en el Anexo 9.
Gerencia Comercial.
Objetivo principal:
Planificar la gestión comercial, establecer los objetivos comerciales, los planes de marketing y
de ventas, las estrategias y políticas comerciales para los servicios y/o proyectos. Organizar,
dirigir, coordinar y controlar la comercialización de los servicios integrales, complementarios y
conexos de telecomunicaciones, agua potable, alcantarillado, saneamiento y ambientales que
presta la Empresa, propendiendo a generar valor agregado y lealtad de sus clientes.
La descripción completa de las funciones de la Gerencia Comercial, se puede evidenciar en el
Anexo 10.
Subgerencia de Gestión Ambiental.
Objetivo principal:
Garantizar el cumplimiento de las políticas ambientales de la empresa y de los requerimientos
legales existentes en materia ambiental; implementar programas y proyectos ambientales
relacionados con los servicios que presta la empresa y velar por la protección de las fuentes de
agua.
16
La descripción completa de las funciones de la Subgerencia de Gestión Ambiental, se puede
evidenciar en el Anexo 11.
Secretaría General.
Objetivo principal:
Constituirse en el soporte logístico básico de la Gerencia General para la administración óptima
del equipo de trabajo directo de este nivel ejecutivo.
La descripción completa de las funciones de la Secretaría General, se puede evidenciar en el
Anexo 12.
Subgerencia de Parque Nacional Cajas.
Objetivo principal:
Garantizar la conservación integral del recurso agua, de manera sustentable, propendiendo al
desarrollo armónico entre las actividades antropogénicas y la conservación de los recursos
naturales, respetando la naturaleza en todas sus manifestaciones.
La descripción completa de las funciones de la Subgerencia de Parque Nacional Cajas, se
puede evidenciar en el Anexo 13.
Subgerencia Financiera.
Objetivo principal:
Responder por la optimización de los recursos financieros. Coordinar y controlar los procesos y
asuntos relacionados con las inversiones, operaciones financieras y rendimientos. Articular los
procesos financieros con el fin de garantizar la entrega de información oportuna y confiable para
la toma de decisiones, de conformidad con las leyes, políticas y normas técnicas.
La descripción completa de las funciones de la Subgerencia Financiera, se puede evidenciar en
el Anexo 14.
Subgerencia Administrativa.
Objetivo principal:
17
Planificar, dirigir, ejecutar y controlar las actividades de adquisiciones, importaciones, recursos
materiales, seguridad física, vigilancia, seguridad industrial, almacenamiento, transporte,
mantenimiento general, seguros generales, seguros de vida y seguros de asistencia médica,
seguridad y servicios; así como las labores de apoyo a todos los niveles de Empresa
procurando un óptimo aprovechamiento de los recursos, para que sus labores sean más ágiles,
eficientes y satisfactorias.
La descripción completa de las funciones de la Subgerencia Administrativa, se puede evidenciar
en el Anexo 15.
Subgerencia de Gestión de Talento Humano.
Objetivo principal:
Planificar, organizar y administrar las actividades relativas a la Administración del Sistema de
Gestión de Talento Humano dentro de la Ley Orgánica de Empresas Públicas y, bajo los
lineamientos, políticas, normas e instrumentos emanados por las
leyes del sector público
aplicables a materia laboral, que tengan relación a los Recursos Humanos de ETAPA EP, a
objeto de garantizar equipos humanos competentes, comprometidos, capaces de adaptarse a
nuevas políticas y realidades para asumir retos y conseguir el logro de los objetivos
institucionales.
La descripción completa de las funciones de la Subgerencia Gestión de Talento Humano, se
puede evidenciar en el Anexo 16.
Subgerencia de Tecnologías de Información.
Objetivo principal:
Planificar, organizar y administrar todas las actividades relacionadas con los sistemas
computarizados y las tecnologías de información de la Empresa.
La descripción completa de las funciones de la Subgerencia Tecnologías de Información, se
puede evidenciar en el Anexo 17.
Control de Agua No Contabilizada.
Objetivo principal:
18
Controlar y monitorear la producción, distribución y consumo de agua potable. Identificar los
mecanismos de recuperación del agua no contabilizada.
La descripción completa de las funciones de Control de Agua No Contabilizada, se puede
evidenciar en el Anexo 18.
Responsabilidad Social Empresarial.
Objetivo principal:
Identificar las comunidades que carecen de servicios básicos que se encuentran dentro del área
de jurisdicción de la Empresa, caracterizando sus condiciones socioeconómicas, con el objeto
de promocionar el uso de los servicios básicos, gestionar la firma de acuerdos para la
elaboración de estudios, diseños, mejoras, ampliaciones y su posterior construcción para
finalmente realizar la liquidación de estas obras hidrosanitarias, permitiendo de esta manera la
sustentabilidad de los proyectos.
La descripción completa de las funciones de Responsabilidad Social Empresarial, se puede
evidenciar en el Anexo 19.
19
CAPÍTULO II
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
20
2.1. Evaluación de desempeño, definición, importancia y objetivos.
Según Chiavenato, Idalberto (2002), la evaluación de desempeño es una apreciación
sistemática del desempeño de cada persona, en función de las actividades que cumple, de las
metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve
para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona y, sobre todo, su
contribución
al
negocio
de
la
organización.
La
evaluación
de
desempeño
recibe
denominaciones variadas, como evaluación del mérito, evaluación del personal, informes del
progreso, evaluación de eficiencia individual o grupal, etc., y varía de una organización a otra.
La evaluación de desempeño es un proceso dinámico que incluye al evaluado y su jefe y
representa una técnica de dirección imprescindible un localizar problemas de supervisión y
gerencia, de integración de personas a la organización, de adecuación de la persona al cargo,
de posibles discrepancias o falta de entrenamiento y establecer medios y programas para
eliminar los problemas. Así la evaluación de desempeño constituye un poderoso medio para
resolver problemas de desempeño y mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida en las
organizaciones.
Todo lo anterior es una explicación clara y sencilla de Chiavenato a cerca de la evaluación de
desempeño, por otro lado éste escritor nos explica algunas definiciones las cuales son:

La evaluación de desempeño es un proceso que mide el desempeño del empleado. El
desempeño del empleado es el grado en que cumple los requisitos de su trabajo.

La evaluación de desempeño es un proceso de revisar la actividad productiva del
pasado para evaluar la contribución que el trabajador hace para que se logren los
objetivos del sistema administrativo.

La evaluación de desempeño es la identificación, medición y administración del
desempeño humano en las organizaciones. La identificación se apoya en el análisis de
cargos y busca determinar las áreas de trabajo que se deben examinar cuando se mide
el desempeño. La medición es el elemento central del sistema de evaluación y busca
determinar cómo se puede comparar el desempeño con ciertos estándares objetivos. La
administración es el punto clave de todo sistema de evaluación. Más que una actividad
orienta hacia el pasado, la evaluación se debe orientar hacia el futuro para disponer de
todo el potencial humano de la organización.
Tomando en cuenta todas estas consideraciones, una definición clara y concreta es la
siguiente:
21
La evaluación de desempeño es valorar el rendimiento de los colaboradores en base a los
objetivos planteados por la empresa, para determinar el nivel de cumplimento de sus funciones
y establecer planes de mejora en bien del desarrollo individual y organizacional.
La evaluación de desempeño es importante por los siguientes aspectos:

Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.

Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir
aumentos.

Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el
desempeño anterior o en el previsto.

Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la
necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.

Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades
profesionales específicas.

Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la
información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos o cualquier otro
aspecto del sistema de información del departamento de personal.

Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la
concepción del puesto.

Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos
como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.
Los objetivos de la de la evaluación de desempeño son:

Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su
plena aplicación.

Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la
organización
y
cuya
productividad
puede
ser
desarrollada
indefinidamente,
dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.

Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a
todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos
organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.

Proporcionar
una
descripción
exacta
y
confiable
de
la
manera en que el empleado lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto.
22
2.2. Retroalimentación.
Según Newstrom, John W., (2007), la retroalimentación ayuda a las personas a saber qué
deben hacer y cuál es el nivel de alcance de sus metas. Si el desempeño es satisfactorio, la
retroalimentación mejora la autoimagen y el sentido de competencia del empleado. En general,
la retroalimentación lleva tanto a un mejor desempeño como a mejores actitudes.
La explicación de Newstrom indica que la retroalimentación permite a las personas conocer
cómo está desarrollando sus actividades, qué debe mejorar y el método a utilizar para mejorar
el desempeño.
La entrevista de retroalimentación tiene como objetivo principal conversar con el empleado
sobre sus resultados de trabajo. En esta entrevista se le felicita por los aspectos en los que ha
mostrado un desempeño superior, y se dialoga sobre los puntos en los cuales su desempeño
fue inferior a lo esperado.
Las personas necesitan comentarios positivos y retroalimentación con regularidad. Sin contar el
proceso de selección, pocas acciones administrativas pueden tener un efecto más positivo
sobre el desempeño del personal, que la retroalimentación.
Por lo general, los encargados que buscan los rasgos y comportamientos positivos en la
conducta de sus subalternos, y lo hacen en forma sincera, sin ánimo de manipulación, podrán
hacer sugerencias constructivas con más facilidad. Esto no significa que se debería restarle
importancia a las áreas que requieran mejoras. Al contrario, cuando se expresan de buen modo,
con frecuencia el personal agradece las sugerencias para mejorar.
La retroalimentación puede ser cualitativa o cuantitativa. Los comentarios cualitativos son
descriptivos, por ejemplo, decirle al técnico que uno aprecia la calidad y puntualidad de las
reparaciones. Por el contrario, los comentarios cuantitativos se basan en cifras numéricas, el
porcentaje de instalaciones de internet, aumento en instalaciones telefónicas, etc.
Si se desea obtener información para tomar medidas en relación con el personal y para la
planeación de los recursos humanos el sistema debe inclinarse a reducir al mínimo la
retroalimentación ofrecida a los empleados, si en cambio se quiere mejorar el desempeño y
desarrollo el sistema debe tender a ofrecerles la mayor retroalimentación posible. Las
habilidades para brindar retroalimentación son esenciales para el proceso de evaluación.
23
También es importante considerar cómo se va a premiar el desempeño. Puede ser con premios
económicos, con cursos de capacitación, promoviéndolo a puestos de mayor jerarquía o
responsabilidad, con un viaje, etc.
Pero, si en cambio, los resultados de la evaluación son desfavorables, se puede pensar en las
siguientes posibilidades:
Parar al momento de hablar con el empleado para dialogar y proponer algunas alternativas para
mejorar el desempeño, además de escuchar argumentos.
Negligencia por parte del empleado para realizar bien su trabajo.
Falta de capacidad. Esto se debe a que el empleado no ha sido ubicado en el puesto adecuado
en función de sus habilidades, experiencia o intereses de trabajo.
Falta de capacitación para desempeñar el puesto.
La entrevista de retroalimentación se debe realizar siempre en forma individual y en privado,
sobre todo, cuando el desempeño del trabajador no ha sido el adecuado.
Sugerencias para la retroalimentación.
1. Planificar el momento apropiado.
Para dar retroalimentación es aconsejable establecer la reunión en un ámbito adecuado y con
cierta anticipación. Esto es preferible hacerlo de manera sorpresiva, porque permite que tanto la
persona evaluada como su evaluador tengan la chance de prepararse emocionalmente para
este momento.
Al tratarse de un tema de suma importancia (tanto para el evaluado como para el evaluador y
en definitiva para la organización), no debería realizarse de manera improvisada.
2. Un buen comienzo es importante: Cómo romper el hielo.
Debemos tener en cuenta de que la retroalimentación, sin dudas va a causar dolor en el otro
cuando se le marquen aspectos a mejorar.
24
Para aliviar esta situación, hay que pensar en romper el hielo con algo de humor o comentando
alguna experiencia personal relacionada a la retroalimentación que yo he recibido (y no siempre
fueron positivos).
3. Bajar las barreras defensivas.
Es habitual que al recibir retroalimentación, se asuma una actitud defensiva. Es muy difícil evitar
esta situación.
4. Dar una retroalimentación completa.
La retroalimentación debe ser completa. Nadie hace todo bien o todo mal. No debemos solo
mostrar puntos débiles, sino mostrar también puntos fuertes, y viceversa.
Además debemos intentar dar una retroalimentación lo más específico posible. Cuanto más
concreto seamos, mayor provecho obtendrá la persona que recibe la retroalimentación.
Así, en lugar de decir: “A veces no te expresas claramente…”, habría que mencionar en qué
aspecto exactamente la persona ha sido imprecisa y por qué hemos tenido problemas para
entenderle. Por otro lado, tampoco es del todo productivo decir “creo que hiciste un trabajo
excelente”. Es mejor enumerar las cosas concretas que la persona hizo bien (cumplir fechas,
comunicar entusiasmo a sus compañeros, mantenerse dentro del presupuesto, etc.).
5. Ser descriptivo.
Es importante ser más bien descriptivo que evaluativo. Se puede destacar el efecto que el
trabajo generó en nosotros, y no focalizarse tanto en la percepción buena o mala que genere.
Por ejemplo, decir: “Es incorrecto manejar al equipo de esta manera”, es una generalización
que puede ser cierta o no dependiendo del caso. Sin embargo, decir: “El equipo no estaba al
tanto del plan de proyecto”, puede servir para que la persona se dé cuenta de aspectos a
mejorar sin sentirse atacado.
6. No utilizar la retroalimentación para descargarse.
Relacionado con el punto anterior, vale la pena recordar que el objetivo de dar retroalimentación
no es descargar nuestro enojo. Apuntamos a que la otra persona mejore y esto beneficie a
nuestro equipo y a la compañía. Aquel que utiliza su posición de poder para desquitarse con un
25
empleado a cargo, no solo está perjudicando a la persona y a la compañía, sino que no está
desempeñando un buen papel de líder.
Es posible que resulte necesario ser firme en algunos casos, pero si el objetivo final no es lograr
que el empleado mejore su desempeño, la retroalimentación no está cumpliendo su propósito
fundamental.
7. Ser firmes pero humildes, evitando juicios de valor.
Algo que generalmente se determina durante los momentos de retroalimentación, es que la
opinión que voy a emitir es mi percepción personal sobre una situación. Nadie es dueño de la
verdad absoluta y de ninguna forma mi intención será realizar un juicio de valor sobre la
persona ni sus capacidades.
Sin embargo la retroalimentación será el reflejo de mi opinión sincera sobre lo que observo, que
sin ser la verdad absoluta es una percepción real y su objetivo será constructivo.
No se debe discutir mi percepción, si es verdadera o equivocada, dado que al ser sincera es
indiscutible. Puedo estar en lo cierto o no, pero no deja de ser mi punto de vista. Refleja cómo
yo veo desempeñarse a la otra persona.
Entonces, el consejo es tener en cuenta que todo tiene más de una interpretación, y que solo
contamos con nuestro punto de vista de la situación. Se debe evitar realizar juzgamientos.
8. Un buen final también es importante: comprometerse con el otro.
Al final de la charla, es recomendable pedirle a la otra persona: “me gustaría que me transmitas
lo que entendiste de este encuentro”. Esto nos dará la posibilidad de corregir y completar algún
aspecto que no haya sido comunicado o interpretado correctamente.
También me gusta preguntar “¿qué puedo hacer o dejar de hacer para ayudarte a trabajar en
los aspectos a mejorar?”
Con la retroalimentación se podrá obtener:

Alienta la comunicación con los integrantes de nuestro equipo.

Reduce el tiempo de formación de las personas, fomentando su productividad.

Orienta a los miembros de nuestro equipo cuando notemos que lo necesitan.
26

Potencia nuestra delegación de responsabilidades.

Aumenta nuestra credibilidad ante los colaboradores.
2.3. Autoevaluación.
Según Newstrom, John W., (2007), la autoevaluación permite la oportunidad de que el
empleado se analice a sí mismo y ofrezca una evaluación de sus logros, fortalezas y
debilidades.
Este autor considera que las personas pueden realizar una autocrítica de sus actividades, para
así poder analizar de mejor manera cómo se encuentra su desempeño.
La autoevaluación se produce cuando un sujeto evalúa sus propias actuaciones. Es un tipo de
evaluación que toda persona realiza de forma permanente a lo largo de su vida. Por ejemplo,
frecuentemente tomamos decisiones en función de la valoración positiva o negativa de un
trabajo realizado, de la manera como establecemos nuestras relaciones, etc.
Llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una técnica muy útil,
cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se
presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las
áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de
objetivos personales a futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la
participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.
Para muchos la autoevaluación no tiene mucha validez a la hora de medir el rendimiento
organizacional y personal de cada trabajador, sin embargo, forma parte de uno de los pilares de
la Gestión de Recursos Humanos, ya que valora el estado de los empleados y de la
organización en su conjunto.
Para medir el rendimiento de la empresa y de sus empleados, se debe contar con un estudio
auto-evaluativo que incluye el conocimiento sobre cada uno de los trabajadores que participa
del funcionamiento de esta empresa, lo cual hace posible que esta organización aumente su
nivel de calidad de forma efectiva y contribuye a que los propios trabajadores cumplan sus
objetivos sin dificultad.
La medición del desempeño laboral debe hacerse en función de las necesidades de una
empresa, en torno a sus objetivos principalmente, donde se tendrá que determinar cuán eficaz y
27
efectivo se puede llegar a ser en lo que hace. Es muy importante que se evalúen también las
motivaciones de esta persona, el comportamiento que se tiene en el trabajo y la actitud que se
exterioriza.
A nivel organizacional, la evaluación del desempeño hace factible que se verifique si hace falta
mayor capacitación, si hay problemas para la integración de los empleados, problemas de
supervisión, falta de explotación del potencial de cada uno, etc.
La manera más efectiva de conocer qué tan bien rinde un empleado conforme sus capacidades
y habilidades reales, es mediante la autoevaluación. Con este sistema se puede descubrir si un
determinado cargo debe ser ocupado por otra persona que tiene más habilidades y presenta un
rendimiento medio en el puesto actual en el que se desenvuelve.
La evaluación del desenvolvimiento laboral presenta los siguientes objetivos:

Factores de rendimiento laboral, calidad del trabajo y potencialidades del trabajador.

Capacidad de los recursos humanos para cumplir los objetivos que se han trazado
conforme las decisiones administrativas que se han tomado según los objetivos
propuestos con anterioridad por la empresa.

Incentivar la mejora de las fortalezas y el reconocimiento de las debilidades, para que
así los empleados las reconozcan y saquen partido/mejoren aquellos puntos que no le
dejan pasar al siguiente nivel de eficiencia.

Verificar el nivel de influencia y calidad de la relación entre los supervisores y demás
trabajadores.
La evaluación de los profesionales y aquellos empleados que no se encuentran vinculados
directamente con el proceso productivo, puede ser realizada mediante un proceso de
autoevaluación, el cual permite comprobar cuestiones importantes para una compañía, como es
por ejemplo el nivel autocrítico de cada una de las personas que componen a la empresa, la
descripción de sus potencialidades y debilidades, a la vez que hace factible descubrir cuál es el
nivel de compromiso que éstos tienen para con la organización.
Como en todo sistema evaluativo, la autoevaluación tiene ventajas y desventajas, las que
pueden resumirse de la siguiente manera:
28
Ventajas:

El propio trabajador es quien refleja el rendimiento que le caracteriza en el rol que
desempeña.

Es factible que el propio empleado sugiera maneras de mejorar su desempeño.
Desventajas:

La definición de los parámetros que deben evaluarse mediante la autoevaluación
pueden resultar inapropiados.

Es probable que el trabajador no tenga capacidad de autocrítica suficiente.

Es probable que exista una tendencia a reflejar valores medios o extremos, lo cual hace
que la evaluación resulte deficiente.

La autoevaluación dependerá en último término de la capacidad autocrítica y de
observación que cada uno de los empleados tenga respecto de la función que realizan
dentro de una organización dada, de otra forma los resultados obtenidos serán ajenos a
lo que se vive en la realidad y por lo tanto inservibles.
Uno de los aspectos que puede considerarse positivos para la empresa a la hora de practicar la
autoevaluación de los propios trabajadores, es conocer el concepto que cada uno de éstos
tienen sobre sí mismos, aportando con ello un dato valioso para reconocer las debilidades y
fortalezas de ellos.
El “autoconcepto” también conocido como autoestima, imagen de sí mismo, etc., permite
reconocer los pensamientos y sentimientos que tiene una determinada persona respecto de las
sensaciones y experiencias que vive diariamente, así como también permite reconocer a
aquellos que rechazan o aceptan la realidad que viven. En el caso de la autoevaluación, el
autoconcepto es una especie de regulador del patrón de conducta de cada quien, por lo tanto,
debiera surgir en la medida en que el medio externo comienza a exigirle cada vez más.
Es normal entonces que una persona sienta que su autoconcepto se debilita o refuerza en la
medida en que es capaz de responder a las exigencias que se le presentan dentro del medio en
el que se desenvuelve. Este ejercicio perdura hasta el momento en que se consigue un nivel
óptimo donde la concepción de sí mismo resulta precisa y realista de acuerdo a las experiencias
vividas.
29
2.4. Evaluación por objetivos.
La evaluación de objetivos o análisis del rendimiento es un proceso que analiza el rendimiento
del personal de acuerdo al puesto de trabajo. Debe ser una actividad que no esté orientada en
el pasado y que felicita o reprueba a los trabajadores por su trabajo durante el período anterior,
sino que debería orientarse al futuro, hacia lo que los trabajadores pueden hacer para
desarrollar su máximo potencial en la empresa.
Los directores deben proporcionar una retroalimentación a los empleados para que estos
alcancen niveles más altos de rendimiento.
Para lograr los objetivos de gestión del rendimiento, estos deben ser ponderados o medidos con
valores que sumen diez o cien para su rápida visualización.
Estos objetivos ponderados deberán ser evaluados en relación con el grado de consecución,
por ejemplo en una escala de 1 a 5:
1. Supera ampliamente el objetivo.
2. Supera el objetivo.
3. Alcanzó el objetivo.
4. Estuvo cerca de alcanzar el objetivo.
5. No alcanzó el objetivo.
Para la determinación de los objetivos hay que tener en cuenta que los mismos deben ser:
Estratégicos: los objetivos individuales deben encontrarse dentro de los objetivos estratégicos
de la empresa, ser parte de ellos.

Específicos: describir muy claramente cuál es el resultado final del objetivo.

Medibles: los objetivos pueden tener un grado de medición.

Alcanzables: si bien deben presentar un desafío, deben ser alcanzables. No hay
elementos más desmotivador para un empleado que sentir que los miden por algo que él
de todos modos no podrá alcanzar ni aun esforzándose mucho.

Delimitados en tiempo: los objetivos tienen una limitación en tiempo por ejemplo en
meses o años.
30
Los objetivos deben fijarse antes del inicio del período a evaluar, es decir, si el año fiscal
comienza el 1 de enero, los objetivos del año próximo deberían fijarse durante el mes de
diciembre previo.
Los objetivos deberán ser claramente definidos y el colaborador debe conocer, comprender y
aceptar la forma en que estos serán medidos.
Los objetivos deben ser claros, medibles y tener relación con el puesto que la persona ocupa o
que podría ocupar más adelante.
La medición de cada objetivo debería realizarse de manera previa, es decir, antes del inicio del
período en evaluación. Por otro lado las diferentes mediciones asignadas a cada objetivo
deberán sumar 100 en total ya que se trata de porcentajes.
La evaluación del grado de cumplimiento de objetivos se debe realizar al final del período
evaluado. En el caso de realizarse una o varias reuniones de progreso, en estas se analiza el
grado de avance en el cumplimiento de los objetivos.
La ponderación indica el grado de importancia de los objetivos de gestión, está expresado en
porcentaje y debe sumar en total 100%.
31
Ejemplo sobre objetivo, fijación, ponderación y grado de consecución:
Evaluado: Asistente de despacho de documentos.
Objetivos
de Ponderación
gestión
1.
Alcanzar
un
promedio
de
40
despachos de 50
documentos diarios
2. Aumentar en un
30% el escaneado
10
de documentos
3. Mejorar en un
20% la capacidad
del archivo
4. Disminuir en un
15% el nivel de
documentos
pendientes
5. Disminuir en un
30% el nivel de
quejas
de
los
clientes
Nivel
de Comentarios
consecución (1 a 5)
Superó el objetivo; los
1
despachos
de
documentos fueron de
57 diarios
Superó el objetivo; el
1
escaneado aumentó un
35%
20
1
10
1
20
5
Superó el objetivo; la
capacidad mejoró en
un 28%
Superó el objetivo; el
nivel de documentos
pendientes bajó un
22%
No superó el objetivo;
el nivel de quejas bajó
un 20%
100%
Fuente: ALLES, Martha; Desempeño por competencias. Nueva Edición, Argentina 2010.
Elaborado por: Joaquín Vega Vega.
2.5. Evaluación por competencias.
Según Alles, Martha, (2010), el término competencia hace referencia a características de
personalidad, comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo.
Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en las organizaciones.
Alles, se refiere a que las competencias son todas las cualidades, capacidades, aptitudes y
habilidades que posee una persona para realizar con éxito sus actividades laborales.
Los ejemplos de competencias de una persona pueden ser los siguientes:

Iniciativa – autonomía.

Orientación al cliente.

Relaciones públicas.

Comunicación.
32

Trabajo en equipo.

Liderazgo.

Capacidad de síntesis.
Los modelos de competencias, en todos los casos, deben ser definidos a medida de cada
organización y en función de su estrategia (misión y visión).
Los modelos de competencias pueden ser aplicados a distintos estilos de conducción y
liderazgo. Las competencias y sus definiciones deberán reflejar estas características.
La implantación de un modelo de competencias puede ser una oportunidad para realizar un
cambio de estilo de liderazgo o conducción.
Un modelo de competencias implica modificación del comportamiento organizacional y se
relaciona, en especial, con los subsistemas de selección, evaluación del desempeño y
desarrollo.
En la evaluación de desempeño por competencias las evaluaciones siempre están en función
de cómo se ha definido el puesto. Si la organización trabaja con un modelo de competencias,
evaluará en función de ellas.
Las competencias se fijan para la empresa en su conjunto, luego por área y familia de puestos.
En función de esas competencias y del grado de necesidad fijado para cada puesto se evaluará
a la persona involucrada.
La principal ventaja de adoptar un enfoque basado en comportamientos para medir el
rendimiento reside en que los criterios o las pautas de rendimiento utilizados son concretos. Las
escalas de comportamiento proporcionan a los empleados ejemplos específicos de
comportamientos que pueden realizar o evitar si quieren tener éxito en su trabajo. Si un
empleado conoce las competencias requeridas para su puesto y en la correspondiente apertura
en grados puede verificar, analizar y controlar sus propios comportamientos con lo requerido, al
llegar el momento de la evaluación de desempeño no pueden presentarse sorpresas.
La escala del análisis del desempeño se presenta según el siguiente esquema:
1. Excelente.
2. Muy bueno.
3. Normal (se entiende como normal el desempeño esperado para la posición).
33
4. Necesidad de desarrollo.
5. Necesidad de mejora urgente.
Se sugiere adicionar la autoevaluación de la persona involucrada con la misma escala.
En una evaluación de desempeño no se trata de analizar o evaluar rasgos de personalidad sino
de identificar y ponderar comportamientos en el trabajo y en relación con el puesto ocupado.
2.6. Evaluación de 360°.
Según Alles, Martha, (2010), la evaluación de 360° es una herramienta para el desarrollo de los
recursos humanos. La utilización de esta evaluación no se ha generalizado y su puesta en
práctica requiere un fuerte compromiso tanto de la empresa como del personal que la integra.
El verdadero valor de las personas es considerado como el principal componente del capital
humano en las organizaciones. Es por ello que para aplicar esta herramienta es necesario
confianza y confidencialidad entre los participantes.
Por medio de la aplicación de la evaluación de 360° una empresa u organización le está
proporcionando a su personal una excelente herramienta de autodesarrollo.
Un sistema de evaluación de 360° requiere de varios años de aplicación sistemática para
brindar a la empresa y sus integrantes el máximo resultado.
El proceso no termina cuando se presentan los resultados de una evaluación de 360°, ni
después de su lectura y análisis. La persona debe incorporar, comprender el alcance y aceptar
los resultados de la evaluación recibida. Luego de esto se debe realizar un trabajo personal de
reflexión para luego tomar acciones correctivas para mejorar lo que se necesite.
La evaluación de 360° es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado
por todo su entorno: jefes, pares y colaboradores. También puede incluir otras personas como
clientes externos o internos. (En el Anexo 20, se observa un ejemplo del formulario de
evaluación de desempeño de 360°).
La evaluación de 360° consiste en que un grupo de personas valore a otra por medio de una
serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables de la
persona en el desarrollo diario de su práctica profesional.
34
La evaluación de 360° con retroalimentación es la forma más novedosa de desarrollar la
valoración del desempeño, ya que procura la satisfacción de las necesidades y expectativas de
las personas, no solo del jefe sino de todos aquellos que reciben los servicios de la persona,
tanto internos como externos.
Los pasos que deben seguirse en un proceso de evaluación de 360° son los siguientes:

Definición de las competencias tanto cardinales como específicas de la organización y/o
del puesto según corresponda.
Si una empresa tiene implementado un sistema de evaluación de desempeño, las competencias
o factores deben ser los mismos. Por otro lado, para la evaluación de 360° un menor número de
competencias; para este caso se incluyen las competencias cardinales.
Las competencias cardinales son aquellas conductas que la empresa espera que cada uno de
sus miembros las tenga y desarrollen, son fundamentales para la dirección y organización de la
empresa.
Las competencias cardinales pueden ser: integridad, liderazgo, empowerment, iniciativa, etc.
Son los comportamientos observables que se relacionan directamente con la utilización de
conceptos, teorías o habilidades propias de la profesión.
Las competencias específicas pueden ser: orientación al cliente, orientación a los resultados,
trabajo en equipo, desarrollo de las personas, modalidades de contacto y adaptabilidad al
cambio.

Diseño de la herramienta soporte del proceso.
Se refiere al cuestionario o formulario de evaluación de 360°.

Elección de las personas que van a intervenir como evaluadores.
Para este caso sería el superior, colaboradores, clientes internos de otras áreas, clientes y
proveedores externos. Estos últimos pueden incluirse o no. Cabe mencionar que estas
evaluaciones son anónimas y que las mismas son elegidas por el evaluado.

Lanzamiento del proceso de evaluación.
35
Aquí se incluye a los interesados y a los evaluadores.

Relevamiento y procesamiento de los datos de las diferentes evaluaciones.
Para preservar la confidencialidad de la información el proceso puede ser realizado por un
consultor externo o por el área de Recursos Humanos de la empresa.

Comunicación a los interesados.
Se comunica a los interesados los resultados de la evaluación de 360°.

Informes.
La organización recibe solamente un informe consolidado sobre el grado de desarrollo de las
competencias del colectivo evaluado.
La herramienta de evaluación de 360° consiste en un cuestionario o formulario en el cual se
identifica al evaluador y evaluado. Se puede ejecutar mediante dos características:
1. Valora la efectividad del evaluado en distintos aspectos en condiciones normales de
trabajo, es decir, en su día a día.
2. La segunda valoración se realiza también sobre las competencias, pero en condiciones
especiales como el estrés, plazos cortos, tareas de alta complejidad, frecuencia, etc.
Para que un método no se torne burocrático, no evalúan todos a todos, sino que se eligen uno o
dos pares, dos supervisores, dos o tres clientes, etc., y no todos los involucrados en cada nivel.
Es importante observar que el empleado también se evalúa a sí mismo.
Un aspecto muy importante es la elección de los evaluadores. Deberá ser analizado según el
caso, considerando la empresa, el tipo de negocio y el momento que esté atravesando la
empresa.
Es de suma importancia y nunca se debe olvidar la confidencialidad del proceso y se debe
alentar a los evaluados a que elijan de manera inteligente como evaluadores a personas que
aporten un comentario válido sobre cómo están haciendo las cosas; de esta manera se
obtendrá un resultado que sirva de base para el desarrollo de sus competencias. Si se entiende
y se aplica esto, la persona estará interesada en recibir información completa, diversa y sincera
sobre su desempeño.
36
Las claves para tener éxito en la aplicación de la evaluación de 360° son las siguientes:

La herramienta.
Por cada persona evaluada se realizará doce evaluaciones. (En el Anexo 21, se observa el
diagrama de la evaluación de desempeño de 360° de doce evaluadores).
1. Autoevaluación.
2. Jefe del jefe.
3. Jefe directo o supervisor.
4. Par.
5. Par.
6. Par.
7. Cliente externo o interno (pueden ser proveedores, según el caso).
8. Cliente.
9. Cliente.
10. Colaborador, subordinado o supervisado.
11. Colaborador.
12. Colaborador.
En este método se consideran dos superiores, el jefe directo o supervisor y el jefe del jefe. No
hay una única posibilidad, se deberá analizar qué es mejor en cada caso. Cualquiera sea la
opción elegida, deberá ser comunicado a todos los participantes del proceso.
Se puede realizar otro método más sencillo de ocho evaluaciones. (En el Anexo 22, se observa
el diagrama de la evaluación de desempeño de 360° de ocho evaluadores).
1. Autoevaluación.
2. Jefe directo o superior.
3. Par.
4. Par.
5. Par.
6. Colaborador, subordinado o supervisado.
7. Colaborador.
8. Colaborador.
37
Muchas empresas prefieren este método, aunque sea menos completa pero la eligen porque no
sale información fuera de la institución.
Los detalles administrativos de un proceso de evaluación de 360° son importantes para
garantizar la confidencialidad del proceso.
Algunas sugerencias para un efectivo proceso de evaluación de 360° es el siguiente:
1. El departamento de Recursos Humanos o el consultor externo revisa y define el
formulario y se hace cargo de imprimir la cantidad necesaria según el número de
evaluados y de evaluadores. Además se sugiere imprimir el nombre de cada evaluado
en los formularios.
2. El departamento de Recursos Humanos entrega a cada evaluado su lote de formularios
respectivos, cada uno en un sobre con el nombre del consultor (si fuera el caso), el
domicilio y el método de entrega.
3. El evaluado se queda con el correspondiente a la autoevaluación y entrega en mano los
formularios con sus sobres a los evaluadores que seleccionó. Para evitar errores se
puede colocar a cada uno el nombre del evaluador. Se debe recordar la confidencialidad
del proceso, en el cual se puede escribir el nombre porque sólo lo ve el consultor
externo o el área de Recursos Humanos.
4. Los evaluadores completan sus respectivos formularios y los envían en mano o por
correo al encargado de la evaluación.
5. Los formularios no son devueltos al evaluado y son archivados por el consultor externo o
el área de Recursos Humanos, así como los papeles de trabajo (planillas de cálculo y
procesamiento).
6. El encargado de la evaluación procesa las evaluaciones y elabora un solo informe de
360° que le entrega al avaluado en la reunión de devolución o retroalimentación. Si
hubiese una situación especial se remitirá en sobre cerrado con una inscripción en
privado y confidencial y una firma e modo de cierre inviolable.
7. El consultor externo o el área de Recursos Humanos deberá presentar a la un informe
consolidado del grado de desarrollo de las competencias del colectivo evaluado.

Una prueba piloto.
38
La prueba piloto se puede hacer de diferentes maneras, por ejemplo con un grupo de personas
dentro de la organización y realizando una experiencia previa que convalide el formulario y las
demás pautas fijadas para la evaluación.
En las grandes empresas se puede elegir un área y aplicar primero en ella la herramienta para
luego extenderla a toda la organización. Es muy importante la elección del área. Algunos
elementos que se deben tener en cuenta son: que haya un clima maduro sobre las relaciones
interpersonales y un buen líder al frente.
Otra posible opción es la aplicación lisa y llana de la evaluación de 360° con el colectivo que la
empresa haya decidido como foco de la actividad y en los distintos puntos de entrenamiento y
evaluación. Se debe tener en cuenta que el primer año de aplicación es algo así como una
“prueba piloto”, es decir, que si bien la puesta en marcha es real, como es el primer año de
aplicación todos los participantes pueden opinar y aportar ideas para delinear el sistema
definitivo de la empresa.
Es fundamental que los empleados y directivos sepan que los sistemas de evaluación de 360°
necesitan un período de adaptación, que siempre es superior a un año.

Importancia del entrenamiento a todos los evaluadores.
Usualmente este tema no está debidamente implementado en las empresas, por lo cual muy
buenas herramientas pueden fracasar o no dar los frutos esperados.
El proceso de entrenamiento debe enfocarse en los siguientes puntos:
1. Las competencias, su apertura en grados, cómo debe interpretarse, los ejemplos.
2. El uso del formulario es muy importante en los evaluadores.

Los manuales de instrucción.
Los manuales de instrucción son muy importantes, sobre todo cuando se complementan con un
buen entrenamiento. Es fundamental que cualquier instructivo tenga claridad y simplicidad.

Procesamiento fuera de la organización.
39
Para garantizar la confidencialidad del proceso, el consultor externo o el área de Recursos
Humanos que lo llevará a cabo, recibirá en sobre cerrado y por correo directamente de manos
del evaluado cada uno de los formularios elaborados por los evaluadores.

Informe de la evaluación.
El informe de la evaluación debe ser claro y suficientemente explicativo por sí mismo. Solo
habrá un ejemplar del informe de evaluación que será remitido al participante por el responsable
del proceso de evaluación de 360°.
El informe debe invitar a la reflexión personal, así el contenido y la presentación deben
transmitir los conceptos de manera clara. Solo el participante conoce la situación y los
observadores que él ha elegido; por lo tanto él es el único que puede interpretar y analizar los
resultados.

La devolución al participante o retroalimentación a los evaluados.
Es fundamental la comunicación de los resultados de la evaluación al participante. Se debe
realizar una reunión grupal e incitar a cada participante a compartir la información. Los
participantes serán capaces de comprender sus retroalimentaciones, crear planes de acción y
compartir con otros.
El método de persona-persona puede ser muy productivo y focalizado, y eficaz para mejorar el
desempeño individual.
Por otro lado el esquema persona-persona es necesario para quienes atraviesan problemas
conocidos y para ejecutivos con posiciones estratégicas dentro de la organización.
Se debe implementar alguna instancia de seguimiento de proceso desde el área de Recursos
Humanos y los superiores deben estar abiertos a recibir las inquietudes de sus subordinados en
materia de la evaluación de 360°.
Desde el área de Recursos Humanos de puede implementar dos acciones las cuales son las
siguientes:
1. Generales: cuando una empresa haya detectado que toda ella está lejos de lo esperado
en alguna competencia en particular, incluir dentro de los planes de formación
actividades para el desarrollo de estas competencias. La dirección de la empresa
40
recibirá un informe global sobre el nivel de desarrollo de las competencias del colectivo
evaluado.
2. Particulares: se deberá ofrecer a cada uno de los evaluados, ideas y sugerencias para
el autodesarrollo. Desde la Intranet de la empresa o utilizando cualquier otra variante de
comunicación interna, informar a los integrantes de la organización cómo se pueden
desarrollar las distintas competencias: lecturas sugeridas u otras actividades. Además
los evaluados deberán tener acceso a las competencias requeridas para su puesto en
comparación con el resultado de sus evaluaciones y a pedido podrán acceder a las
competencias de un nivel superior al propio.

Continuidad del proceso.
Se debe en lo posible de que exista una continuidad del proceso, con la llamada prueba piloto
poco a poco se va consolidando como sistema e incorporando a la cultura organizacional.
Desde la perspectiva del evaluado es a su vez muy tranquilizador, ya que siente que el tema
tiene continuidad; si bien el primer año se produce con cierta incertidumbre y sin saber muy bien
cómo seguir, tiene en claro que un sistema con continuidad resulta serio y confiable.
En cuanto al procesamiento de las evaluaciones de 360° el área de Recursos Humanos no
debería recibir y procesar las evaluaciones, aun cuando el este departamento tenga la mejor de
las imágenes dentro de la organización. Debe ser un consultor externo o el área de Recursos
Humanos el que reciba la evaluación en sobre cerrado para garantizar la confidencialidad del
proceso.
El evaluador debe saber que sus opiniones no recorren ningún camino donde pueda existir una
filtración de información. Las planillas de evaluación deben pasar de la mano del evaluador a la
mano del consultor externo o el área de Recursos Humanos que las procesa.
Es importante no desestimar la interrelación entre los evaluados, los evaluadores y los
consultores o área de la empresa que procesarán y realizarán la evaluación.
El consultor externo o el área de la empresa encargada de la evaluación debe tener prestigio
profesional responsabilidad, ya que en la mayoría de los casos deberá procesar información y
dar devoluciones o retroalimentación a personas de altos niveles ejecutivos. Por ello deberá
manejar muy bien los procesos y deberá tener un buen nivel cultural y relaciones con los
demás, para mejor desenvolvimiento en las reuniones.
41
El consultor o el área de Recursos Humanos debe ser un facilitador, ya que se necesita cuando
hay interacciones sociales entre varias personas. Esto implica que presente los datos en forma
clara y fácil de entender, ya que se aconseje sobre las acciones por emprender o sobre las
decisiones que se deben tomar.
Es importante que el rol del facilitador logre que el evaluado entienda bien el verdadero
significado de la evaluación, que logre poner en situación y perspectiva los resultados. Algunas
personas entienden otras no dependiendo su capacidad receptiva.
Existen varias maneras de recibir las evaluaciones, hay personas que reciben los resultados
concentrándose en sus puntos fuertes y débiles y otras donde concentran sus esfuerzos en
revisar los resultados. De todos modos la confianza en el consultor o el área de Recursos
Humanos es fundamental y se va fortaleciendo cuando se le ofrecen al evaluado ideas para
mejorar su desempeño.
Otro punto importante es detectar si algún aspecto no le parece adecuado al evaluado, así el
consultor o el área encargada de la evaluación deberá explicar de mejor manera todos los
beneficios que se obtendrá en el proceso.
Además el papel del facilitador del consultor o del área encargada del proceso es explicar la
parte numérica de la evaluación para que el evaluado esté seguro de cómo se maneja la
herramienta, se debe explicar con ejemplos para una mejor comprensión.
Y por último, el consultor o el área de Recursos Humanos deberán incentivar a que el evaluado
analice su autoevaluación. No siempre las estimaciones están por sobre la realidad, aunque
esto se verifica en muchos casos. Ayudar a reflexionar sobre este aspecto puede ser un punto
de partida para el desarrollo de las competencias.
Entre los errores más comunes de la evaluación de 360° tenemos:

Los espacios en blanco tanto en ponderaciones de frecuencia como en el grado de las
competencias, ya que esto sí incide en el resultado final.

Protegidas por el anonimato, las personas pueden evaluar incorrectamente para
desacreditar el sistema. Este anonimato permite la franqueza de las personas
comprometidas con su gestión.

El esfuerzo realizado tanto en entrenamiento como en la preparación de los ejemplos,
de gran ayuda para la confección de las evaluaciones, pareciera que nunca es
42
suficiente. La implementación de sistemas que se basan en opiniones anónimas, como
es el caso de las evaluación 360° pueden tener dos efectos contrarios e igualmente
probables. Positivo: las personas pueden expresarse libremente. Negativo: si algunas
personas desean por una u otra razón sabotear un sistema, utilizan el anonimato como
escudo. La única solución a los aspectos negativos está dada por la persistencia en la
puesta en práctica del sistema. Por lo tanto, luego de cinco ejercicios de aplicación de
evaluaciones de 360° y solo sobre la base de estadísticas, la cultura de la organización
tendrá la herramienta totalmente asimilada y formará parte de ella. Tanto los aspectos
positivos como los negativos serán factores que no se deben tomar en cuenta.

Otro problema frecuente es el retraso en la entrega de los formularios por parte de los
evaluadores, lo cual provoca demoras en la entrega de los informes. El evaluado deberá
colaborar en este aspecto recomendando a las personas que él eligió como evaluadores
sobre la importancia del cumplimiento de los plazos y realizando un seguimiento para
que los retrasados entreguen a tiempo sus formularios. La entrega deberá tener una
fecha límite. Esta fecha deberá definirse con un plazo suficiente para que pueda ser
cumplida por todos.
La presentación de los informes de la evaluación de 360° se realizará de la siguiente manera:
Se realizará un único ejemplar de evaluación de 360° por cada persona evaluada, que le será
entregado en mano y si por alguna razón no la pudiese recibir personalmente, será remitida en
sobre con una clara leyenda de “privado y confidencial”.
El informe debe ser claro, con una breve reseña de cuál fue la metodología utilizada y se debe
incluir una explicación sobre las competencias que el evaluado debe mejorar.
El directorio también debe recibir del consultor o el área de Recursos Humanos un resumen de
lo actuado. Debe ser informado sobre el resultado final consolidado de las evaluaciones de 360°
en relación con las competencias cardinales.
En las competencias específicas es posible elaborar un informe por familia de puestos, donde
un grupo de personas deben reunir las mismas competencias.
Si bien la información de la evaluación de 360° es confidencial y debe realizarse un solo
ejemplar, será de mucha utilidad para la dirección de la empresa recibir un informe consolidado
de las evaluaciones efectuadas. Esto no afecta la confidencialidad del proceso y puede ser de
utilidad para la toma de decisiones. Si una empresa observa en un informe consolidado de
43
evaluaciones de 360° que una o más de las competencias evaluadas tienen un bajo desarrollo
o menor que el esperado, contará con una llamada de atención para revisar políticas o para
promover acciones de desarrollo. Los informes consolidados son especialmente útiles para
tomar acciones sobre competencias cardinales.
En cuanto a las competencias específicas es recomendable este tipo de informes para grandes
colectivos, por ejemplo la fuerza de ventas.
El informe consolidado se complementa con un análisis de las distancias competencias. Puede
prepararse en todas las competencias evaluadas o en alguna de ellas. Pero es recomendable
que se analicen una por una todas las competencias sobre las que se realice el informe
consolidado, esto es solo competencias cardinales o específicas, según se haya definido en
cada caso.
2.7. Evaluación de 180°.
Según Alles, Martha, (2010), la evaluación de 180° es aquella en la cual una persona es
evaluada por su jefe, sus pares y eventualmente los clientes. La diferencia con la evaluación de
360° es que no incluye el nivel de subordinados. (En el Anexo 23, se observa un ejemplo del
formulario de evaluación de desempeño de 180°).
La evaluación de 180° es una opción intermedia entre la evaluación de 360° y la evaluación
tradicional que se ve representado por la relación jefe-empleado o supervisor-supervisado, o
dicho de otra manera la relación de la persona con su jefe directo.
Esta evaluación es una herramienta para el desarrollo de los recursos humanos. Su puesta en
práctica implica un fuerte compromiso tanto de la empresa como del personal que la integra. Se
reconoce el verdadero valor de las personas como el principal componente del capital humano
en las organizaciones.
Por lo antes mencionado la aplicación de esta herramienta requiere de confianza y
confidencialidad entre sus participantes.
Por medio de la aplicación de la evaluación de 180° una empresa le está proporcionando a su
personal una herramienta muy importante de autodesarrollo.
44
Las personas que participan como evaluadores deber ser personas que tengan oportunidad de
ver al evaluado en acción como para poder estimar sus competencias. De ese modo permitirá
comparar la autoevaluación con las estimaciones realizadas por los evaluadores.
Los posibles evaluadores pueden ser los siguientes:

Clientes: este proceso da la oportunidad a los clientes internos y externos de tener voz y
voto en el proceso de evaluación.

Empleados: participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en sus carreras y
garantiza su imparcialidad; de este modo pueden seleccionar el criterio que se usará
para juzgar su rendimiento.

Miembros del equipo: es muy importante ya que este tipo de evaluación permite
identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento.

Supervisores: el proceso amplía la mirada del supervisor y le permite disminuir a la
mitad o menos el tiempo que utilizaba en las evaluaciones individuales.

Directivos: permite a los líderes tener mayor información sobre la organización y
entender mejor sus fortalezas y debilidades, conocer detalles y recibir sugerencias de
otros participantes. Cada directivo puede utilizar esta evaluación de la manera que
considere más eficaz.

Socios: para las empresas de personas que deseen mejorar sus competencias
profesionales. Cada socio podrá elegir entre sus pares cuáles serán sus evaluadores.

El papel de la empresa: al implementar estos procesos las empresas se vuelven más
creíbles; la información les marca fortalezas y debilidades, les permite conocer
discrepancias en las relaciones y determinar necesidades de entrenamiento.
Por cada persona evaluada se realizará nueve evaluaciones. (En el Anexo 24, se observa el
diagrama de la evaluación de desempeño de 180° de nueve evaluadores).
1. Autoevaluación.
2. Jefe del jefe.
3. Jefe directo o supervisor.
4. Par.
5. Par.
6. Par.
7. Cliente externo o interno (pueden ser proveedores, según el caso).
8. Cliente.
45
9. Cliente.
En este método se consideran dos superiores, el jefe directo o supervisor y el jefe del jefe. No
hay una única posibilidad, se deberá analizar qué es mejor en cada caso. Cualquiera sea la
opción elegida, deberá ser comunicado a todos los participantes del proceso.
Se puede realizar otro método más sencillo de cinco evaluaciones. (En el Anexo 25, se
observa el diagrama de la evaluación de desempeño de 180° de cinco evaluadores).
1. Autoevaluación.
2. Jefe directo o supervisor.
3. Par.
4. Par.
5. Par.
Algunas empresas prefieren este método porque sostienen que de esta manera no sale
información fuera de la compañía y el manejo es más interno. Además es bastante simple y
más precisa.
Para garantizar la confidencialidad, el proceso puede ser realizarlo un consultor externo o por el
área de Recursos Humanos, que recibirá un sobre cerrado y por correo, directamente del
evaluado, cada uno de los formularios de evaluación realizados por los distintos evaluadores.
El informe de evaluación debe ser claro y suficientemente explicativo por sí mismo. Solo habrá
un ejemplar de informe de evaluación que el responsable del proceso de 180° remitirá al
participante.
Es muy importante la entrevista de evaluación, la comunicación es clave en cualquier proceso.
Los cambios en las empresas suelen ser graduales. Si una organización todavía no ha
implementado evaluaciones de desempeño, no es aconsejable aplicar el proceso de evaluación
de 180°, ya que la empresa debe estar madura para implementar esta herramienta.
Habitualmente se implementa la evaluación de 180° con gestión por competencias. Este
proceso de evaluación es una formidable herramienta para el desarrollo de las competencias de
los evaluados.
46
Al igual que la evaluación de 360° la evaluación de 180° podría ser realizada el área de
Recursos Humanos de la empresa o por un consultor externo. El recibirá la evaluación en sobre
cerrado para garantizar la confidencialidad del proceso.
Se realizará un único ejemplar de evaluación de 180° por cada persona evaluada, que se le
entregará en la mano de la persona. Si existiese algún motivo por el cual no pueda recibir
personalmente, se enviará un sobre con una leyenda de “privado y confidencial”.
El informe tiene que ser claro, con una breve reseña de cuál fue la metodología utilizada y
además una pequeña explicación sobre las competencias que el evaluado debe mejorar.
Se deberá entregar un informe consolidado al directorio. Básicamente el directorio debe ser
informado sobre el resultado final consolidado de las evaluaciones de 180° en relación con las
competencias cardinales.
En las competencias específicas es posible elaborar un informe por familia de puestos, donde
un grupo de personas deben reunir las mismas competencias.
Si una empresa se da cuenta que en el informe consolidado una o más competencias
evaluadas tienen un bajo desarrollo o menor que el esperado, se producirá un llamado de
atención para revisar políticas o para tomar acciones de desarrollo.
El informe consolidado se complementa con un análisis de las distintas competencias. Puede
prepararse en todas las competencias evaluadas o en alguna de ellas, pero lo recomendable es
analizar una por una.
2.8. Entrenamiento a los evaluadores.
El entrenamiento debe ser direccionado a todos los que de un modo y otro participan en un
proceso de evaluación de desempeño, abarcando todas las instancias del subsistema de
evaluación del desempeño.
Para que todo proceso de evaluación de desempeño funcione correctamente debe existir un
compromiso de todos, directivos y empleados; el propósito debe ser el desarrollo de los
empleados con clara fijación de objetivos, seguimiento durante el año con comentarios que
permitan conocer cómo se está trabajando (retroalimentación) y una evaluación formal una vez
al año.
47
La entrevista de retroalimentación debe enfocarse en las fortalezas y en las áreas de mejora o
desarrollo sin descuidar los intereses de carrera del evaluado. Pero si esto se hace solo una vez
al año, el resultado puede ser desfavorable. Igualmente es aconsejable que la organización
prevea planes especiales de desarrollo para los empleados de alto potencial.
Un elemento clave en cualquier proceso de evaluación de desempeño es la capacitación de los
evaluadores. Si no se cumple este aspecto puede ocasionar muchos errores en los procesos.
2.9. Plan de entrenamiento.
El entrenamiento debe incluir lineamientos generales sobre la metodología que se va a utilizar
para la evaluación del desempeño y sus objetivos. Por ejemplo: si la evaluación se utiliza o no
para decisiones de compensación o con propósitos de desarrollo. También debe explicarse la
mecánica del sistema de puntuación, incluyendo la frecuencia con que se realizan las
evaluaciones, quién las realiza y cuáles son las normas del desempeño.
La capacitación sobre sistemas de evaluación debe alternarse con el análisis de las debilidades
y las fortalezas de los sistemas de evaluación, a fin de evitarlas o solucionarlas. (En el Anexo
26, se observa un ejemplo de cronograma de trabajo de plan de entrenamiento para
evaluadores).
Los evaluados y los evaluadores deberán tener un espacio para opinar sobre la metodología,
aportar ideas y sugerencias; quizá no todas puedan ser tomadas en cuenta, pero hay que dar a
los participantes la posibilidad de expresarse.
2.10. ¿Cuándo realizar el entrenamiento de los evaluadores?
Debe realizarse cuando se modifica una herramienta o se implementa una nueva, y también
cuando nuevos evaluadores se incorporan a la tarea, por ejemplo, al promocionar a una
persona, al incorporar un nuevo supervisor, etc.
Los supervisores son los que realizan la evaluación de su equipo; si bien el área de Recursos
Humanos puede ejercer una cierta supervisión, no es la responsable de las evaluaciones.
Los evaluadores deben estar familiarizados con las técnicas que utilizarán. Deben evaluar en
forma justa y objetiva, el éxito del programa depende de ellos.
48
2.11. Entrenar sobre la entrevista de retroalimentación.
Aunque los jefes con experiencia suponen que lo saben todo en materia de manejo del
personal, no siempre es así. Un esquema de entrenamiento deberá ser completo, es decir,
tener en cuenta cómo se evalúa y cómo se comunican los resultados. La retroalimentación al
evaluado es fundamental.
Se entrenará especialmente a los evaluadores en los siguientes aspectos en relación con la
entrevista de evaluación:

Los objetivos de la entrevista: si bien parece obvio explicar la necesidad de la
entrevista de retroalimentación, no lo es. Muchos evaluadores no sólo tienen dudas
sobre cómo comportarse sino que en casos más difíciles aún, no tienen en claro para
qué llevar a cabo una entrevista de retroalimentación de desempeño.

Preparación previa para la entrevista: Muchos jefes experimentados piensan y sienten
que la experiencia los habilita para todo y no preparan ni las reuniones ni las entrevistas.
Es muy útil ayudar a adquirir técnicas de planeamiento de entrevistas de evaluación y
mediante ejemplos u otras técnicas mostrar los errores más comunes para luego
evitarlos.

Desarrollo de habilidades de comunicación aplicadas a la entrevista de
retroalimentación: es muy importante que los jefes que por más que posean
experiencia se entrenen y por ello deben desarrollar técnicas de comunicación en el
programa de entrenamiento a los evaluadores.

Las entrevistas de progreso: se denomina entrevistas de progreso a aquellas donde
jefe y colaborador se reúnen para evaluar el desempeño en una etapa intermedia del
período, por ejemplo a mitad del año.

Role playing: se refiere a realizar simulaciones de entrevista de retroalimentación en
dos situaciones: casos de evaluados con altas evaluaciones y otros con resultados
negativos, para ejercitar diferentes situaciones.
2.12. Criterios que deben tomarse en el entrenamiento de los evaluadores.

Entrenamiento en el caso de evaluaciones de desempeño por competencias: Si
bien es cierto que todos los sistemas de evaluación de desempeño tendrán más o
menos éxito según la inversión realizada en entrenamiento, en el caso de la aplicación
de evaluaciones de desempeño por competencias esto adquiere una importancia mayor.
49
A continuación se expondrá algunos aspectos importantes a los que se debe otorgar
relevancia en el entrenamiento a evaluadores cuando las evaluaciones de desempeño
se realizan bajo un esquema de gestión por competencias.
o
La evaluación de desempeño por competencias se relaciona con el
desarrollo: El principal objetivo del análisis de las competencias y su evaluación
se relaciona con la función de desarrollo de personas o desarrollo de recursos
humanos. En este sentido tenemos dos aspectos:
 Desarrollo de competencias individuales como resultado de las
evaluaciones por competencias: si como resultante de la evaluación de
desempeño
por
competencias
una
persona
logra
mejorar
sus
competencias, esto será productivo para él, aumentará su empleabilidad,
por lo tanto, está directamente relacionado con su carrera profesional.
Mejorar las competencias individuales tiene relación con el éxito
individual.
 Desarrollo desde la perspectiva de la empresa: si el personal logra un
mayor desarrollo de sus competencias y si fueron definidas de acuerdo
con la estrategia de negocios de la organización, esta se beneficia de
manera directa y se orienta hacia el éxito y el logro de los objetivos
empresariales. Para ello es primordial que las organizaciones tengan los
puestos definidos por competencias y que estén relacionados con la
estrategia.
Mejorar las competencias individuales, cuando están alineadas con la
estrategia de negocios, resulta en éxito para la organización y se refleja
generalmente en un mayor logro de sus objetivos.
Por ello el desarrollo de competencias, siempre es un esquema de ganar-ganar para empresa y
empleados.
o
¿Cómo analizar comportamientos?: El resultado habitual debe representar el
comportamiento habitual de la persona.
Las definiciones de las competencias usualmente difieren de una empresa a otra,
por lo tanto es preciso utilizar la definición utilizada por cada empresa.
50
Las evaluaciones deben realizarse basadas en la definición de la competencia
que ha realizado la empresa, no a la idea de percepción que sobre ese concepto
pueda tener cada evaluador. Por ejemplo si una persona puede ser percibida por
los otros como simpática y con buena voz, sus comportamientos no eran los
adecuados en relación con la competencia Presentación de soluciones
comerciales, de acuerdo con lo requerido según la descripción de la competencia
y los ejemplos de comportamientos observables.
Comportamiento observable es aquello que una persona hace o dice, no aquello
que hubiese deseado hacer o decir y que por un motivo u otro no se concretó.
Por ejemplo evaluar es la capacidad de la persona para realizar presentaciones
comerciales según la definición dada, sin considerar los conocimientos en otras
temáticas que la persona pueda poseer o de los que carezca.
Los problemas más comunes a través de la observación de comportamientos
derivan, usualmente, de la poca difusión de los diccionarios (métodos de trabajo
empresariales) y del escaso entrenamiento a los jefes (evaluadores de sus
colaboradores).
o
La frecuencia en la observación de los comportamientos: La frecuencia en el
comportamiento es fundamental en cualquier tipo de evaluación de desempeño.
El método de corrección ascendente tiene una escala de A a D o de 4 a 1 y
prevé opciones intermedias o puntuación decimal para aumentar la calificación
de la evaluación cuando el evaluado, con cierta frecuencia, presente
comportamientos en relación con el nivel superior.
En el método de corrección descendente se parte del comportamiento tal cual se
lo observa y se lo pondera por la frecuencia, por lo tanto el evaluador debe
responder a la pregunta sobre si ese comportamiento ocurre siempre,
frecuentemente, la mitad del tiempo u ocasionalmente.
La frecuencia obliga al evaluador a pensar dos veces si primero al seleccionar el
grado y en segundo término al ubicar la frecuencia. El evaluador deberá pensar
51
en el comportamiento del evaluado, compararlo con su descripción y decidir con
cuál de los grados se relaciona. A seguir debe preguntarse: ¿este
comportamiento se presenta siempre, frecuentemente, la mitad del tiempo y
ocasionalmente? De este modo el análisis se divide en dos momentos y permite
afinar mejor la evaluación por competencias.
o
Entrenamiento para evaluaciones de 360° o de 180°: se puede realizar las
siguientes preguntas y para contestar a los instructores y participantes:
1. ¿Por qué hablar de evaluación de 360° o 180°? ¿Por qué y para qué se
aplica?
2. ¿Qué objetivo persigue la empresa al introducir una evaluación de 360° o
180°?
3. ¿Quién garantiza el anonimato y la confidencialidad?
4. ¿Quién verá los resultados?
5. ¿Cuál es mi papel?
6. ¿De qué me servirá el informe de evaluación?
7. Si soy evaluador, ¿cómo puedo evitar los errores?
Un aspecto importante es que el participante conteste primero el cuestionario y luego discuta el
tema con otros participantes para dar finalmente la postura de la empresa sobre cada uno de
los ítems.
Otros elementos importantes que hay que tener en cuenta en el momento del entrenamiento:
 Precisar los objetivos de la evaluación 360° o 180°.
 Relacionar los objetivos de la evaluación de 360° o 180° con los objetivos
y la estrategia de la empresa y su cultura.
 Explicar detalladamente la organización de la evaluación de 360° o 180°,
y cómo se garantiza la confidencialidad.
 Aclarar debidamente las fórmulas de cálculo de las puntuaciones y los
informes que se elaborarán.
 Indicar cómo se van a elegir los evaluadores, la relación de estos con el
evaluado y su número.
52
o
Entrenar sobre la autoevaluación: Es fundamental recordar el rol de las
autoevaluaciones. Existen dos tipos de comportamientos problemáticos en las
autoevaluaciones: las personas que se evalúan muy bajo y las que al contrario
se evalúan muy alto.
2.13. Aspectos fundamentales en el entrenamiento a evaluadores en esquemas de 360° o
de 180°.

Uso de la herramienta: además de un buen manual instructivo debe impartirse
entrenamiento, y una persona de Recursos Humanos debe estar lista para despejar
dudas.

En el entrenamiento los aspectos principales en cuanto al uso de la herramienta son:
-
Objetivos de la evaluación de 360° o 180° desde la perspectiva de la organización y
del individuo: el desarrollo de personas.
-
Saber cómo es el esquema en todos sus detalles administrativos y prácticos no solo
tranquiliza le da seriedad y transparencia al sistema.
-
Cómo se realiza la elección de los evaluadores.
-
Los roles de cada uno de los que intervienen: la empresa, los evaluados, los
evaluadores, el consultor externo, los informes, etc.
-
La desconexión de esta evaluación con el subsistema de compensaciones o pago.
-
La confidencialidad.
-
Cómo observar comportamientos y su asignación a la competencia y al grado o
nivel.

La entrevista de retroalimentación o retroalimentación realizada por un consultor externo
o Recursos Humanos.
-
Objetivos.
-
Desde la perspectiva del evaluado: cómo aprovecharla mejor.
-
Después de las evaluaciones: entrenamiento experto y autodesarrollo.
53
Fuente: ALLES, Martha; Desempeño por competencias. Nueva Edición, Argentina 2010.
Elaborado por: Joaquín Vega Vega.
2.14. Observación de comportamientos, frecuencia y continuidad del proceso.
Es fundamental que estos tres puntos se consideren especialmente en los programas de
entrenamiento.
Uno de los problemas más comunes de los procesamientos de evaluaciones de 360° es que los
evaluadores deben profundizar su entrenamiento en la observación de comportamientos de los
evaluados y en cómo objetivar las evaluaciones. Es importante no dejar ítems sin evaluar, datos
en blanco en los casilleros.
Los evaluadores y los evaluados deben saber cómo es realmente el sistema, hay que
explicarles que es realmente confidencial, y cuál será su continuidad. En un proceso de
devoluciones de resultados en un primer año de aplicación del sistema, casi todos expresan
54
sorpresa por la confidencialidad del proceso y preguntan si la evaluación se repetirá todos los
años.
55
CAPÍTULO III
ANÁLISIS DEL PROCESO ACTUAL DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO EN LA EMPRESA
ETAPA EP
56
3.1. Metodología utilizada para la evaluación de desempeño del personal de la empresa
ETAPA EP.
La empresa ETAPA EP ha realizado evaluaciones tradicionales como es la de 90°, en este
proceso intervienen únicamente el evaluador (jefe inmediato) y el evaluado (subordinado)
Para la ejecución de las evaluaciones se consideran grupos tipo, tomando en cuenta que los
factores a evaluar no pueden ser los mismos para todos los cargos, depende de las
responsabilidades que se manejan en cada nivel jerárquico.
A continuación se detalla los grupos tipo establecidos para la evaluación:
Responsables de la dirección, supervisión,
organización, programación y evaluación de las
labores
GRUPO A
definidas
de
en
las
la
gerencias
y
Estructura
subgerencias
Organizacional.
Dirigen áreas de la empresa y son responsables
(Gerentes,
por sus resultados. Se incluyen los gerentes y
Subgerentes)
subgerentes, susceptibles de establecimiento de
metas estratégicas cuantificables, competencias
tanto organizacionales como gerenciales.
Responsables
de
la
gestión,
supervisión,
organización, y control de los departamentos a
GRUPO B
(Administradores
departamentales,
Supervisores)
su cargo. Dirigen grupos de trabajo y son
responsables por sus resultados. Estos cargos
son susceptibles al establecimiento de metas
estratégicas cuantificables, metas del cargo,
competencias
tanto
organizacionales
como
gerenciales.
GRUPO C
Lo conforman personal de mando medio,
responsable por una sección, cuya gestión no
(Ingenieros, Analistas,
permite
Asistentes, Técnicos)
estratégicas, sino sólo las metas del cargo y las
el
establecimiento
de
metas
competencias organizacionales.
57
Empleados que realizan funciones de apoyo a la
gestión
GRUPO D
(Auxiliares, Personal de
Apoyo)
de
los
grupos
mencionados
anteriormente y que la naturaleza de sus
funciones no permite el establecimiento de
metas estratégicas fácilmente cuantificables,
pero si metas en el cargo (en funciones
comerciales y técnicas específicamente) y las
competencias sólo organizacionales.
Fuente: Subgerencia de Gestión de Talento Humano de ETAPA EP.
Elaborado por: Joaquín Vega Vega.
A cada grupo tipo se le asignan factores de evaluación y se definen además porcentajes de
cada uno de ellos en cada grupo tipo de acuerdo a lo detallado a continuación:
En el grupo A, se toman en cuenta factores generales de evaluación que tienen un valor del
40% de la calificación total y competencias gerenciales que poseen un valor del 60% de la
calificación total.
En el grupo B, se evalúan exactamente los mismos factores y competencias del grupo A lo que
varía son los porcentajes, es así que los factores generales en este caso tienen un valor del
50% de la calificación total y las competencias para mandos medios poseen un valor del 50%
de la calificación total. También otra variante son las preguntas que sirven para valorar cada
factor o competencia que en éste caso específico son diferentes considerando el nivel
jerárquico de responsabilidad.
En los grupos C y D se evalúan únicamente los factores generales los cuales tienen un valor del
100% de la calificación total y las preguntas realizadas para valorar cada factor se orientan
considerando las responsabilidades de cada nivel.
Las competencias que se evalúan en la empresa ETAPA EP son:
COMPETENCIAS GENERALES.
-
Conocimiento del puesto.
-
Calidad de trabajo.
-
Cantidad de trabajo.
58
-
Relaciones interpersonales-Trabajo en Equipo.
-
Comunicación.
-
Puntualidad.
-
Seguridad Laboral.
COMPETENCIAS GERENCIALES.
-
Planificación/Organización y Control.
-
Dirección, Liderazgo y Empoderamiento.
-
Solución de Problemas y Toma de decisiones.
3.2. Proceso de evaluación de desempeño que utiliza actualmente la empresa ETAPA EP.
En la empresa ETAPA EP el proceso de evaluación de desempeño se lo realizó con el
acompañamiento de una empresa consultora, la cual por ser ETAPA EP una empresa pública
se determina a través del sistema de compras públicas mediante el siguiente proceso:
- Solicitar autorización a la Gerencia General para iniciar el proceso de contratación de una
empresa consultora que realice el proceso de evaluación de desempeño.
- Pedir propuestas a varias empresas consultoras conocidas en el medio.
- Analizar y seleccionar la mejor opción.
- Invitar a consultoría directa en el portal del INCOP.
- Adjudicar el contrato a la empresa que cubra las necesidades empresariales.
- Realizar una reunión para analizar y definir todos los detalles del proceso.
- Realizar el contrato de adjudicación con la empresa consultora.
Una vez que se ha adjudicado el proceso, se procede con la etapa de difusión de la evaluación
de desempeño a todo el personal por medio de los siguientes canales de comunicación:
- INFORMA (correo electrónico dirigido desde Talento Humano a todo el personal).
- Correo electrónico dirigido a ciertas personas involucradas en el proceso.
59
- Flyers (hojas volantes).
A continuación de la difusión del proceso evaluación de desempeño se efectúan los siguientes
pasos:
- Socialización del proceso de evaluación mediante talleres de capacitación dirigidos primero a
los evaluadores y luego a los evaluados para que conozcan y comprendan de qué se trata el
proceso de evaluación de desempeño y cómo se lo realizará. En estos talleres se espera
despejar cualquier inquietud del personal.
- Planificar y realizar un cronograma del proceso de evaluación de desempeño. El cronograma
no es más que un listado del personal que será evaluado, con determinación del departamento
al que pertenece, el cargo, el grupo tipo, el día, la hora, el lugar, el nombre de la persona que
evaluará y el nombre del consultor que hará el acompañamiento.
- La entrevista entre el evaluador y el evaluado se efectúa con la presencia de una tercera
persona que es un consultor externo para asegurar que el proceso cumpla todo lo requerido y
se realice con normalidad apoyando a las personas involucradas en el caso que tengan
inquietudes.
- Se elabora un resumen de las fortalezas y oportunidades, debilidades, acciones a tomar y el
plazo de ejecución. Se analizan todos estos puntos y se procede a establecer estrategias para
mejorar el desempeño y estimular el desarrollo de las personas.
- En cuanto al plazo de ejecución es primordial establecer el tiempo en el cual cada persona
evaluada deberá mejorar los aspectos que han presentado baja puntuación en la evaluación de
desempeño.
- El paso final es la entrega de resultados en sobre cerrado, esto lo realiza el personal de
Talento Humano a todos los evaluados, es importante la confidencialidad de la información.
La tabla que se muestra a continuación indica las equivalencias de las calificaciones obtenidas
en el proceso.
60
RESULTADO FINAL
CALIFICACIÓN
91% a 100%
Sobresaliente
81% a 90%
Muy Bueno
70% a 80%
Bueno
Menos de 70%
Regular
Fuente: Subgerencia de Gestión de Talento Humano de ETAPA EP.
Elaborado por: Joaquín Vega Vega.
Las personas que no estén de acuerdo con los resultados obtenidos pueden presentar su
reclamo detallando los factores que consideren que no están correctamente calificados.
Estos reclamos se tramitan a través del comité de reclamos, el cual será designado mediante
oficio por parte del Gerente General. El comité estará encargado de analizar, evaluar y
encontrar soluciones a los reclamos presentados por los evaluados.
3.3. Instructivos y formatos utilizados por la empresa ETAPA EP para evaluar el
desempeño de su personal.
Instructivo del proceso de evaluación de desempeño.
En la entrevista realizada al Subgerente de Gestión de Talento Humano, se determinó que el
proceso a seguir para la evaluación de desempeño es el siguiente.
El proceso de evaluación se ejecuta de la siguiente manera:

Se realiza una reunión del jefe inmediato con el colaborador, es decir evaluador y
evaluado, con el fin de llevar a cabo la entrevista de evaluación del desempeño.

A través de esta entrevista se intercambian opiniones acerca del desempeño del
evaluado, de ahí la importancia de estar constantemente analizándolo, ya que no se
evalúa el desempeño de la última semana o del último mes sino de todo un año de
trabajo, y al tener presente todas las variables o circunstancias que durante él influyeron,
positiva o negativamente en el trabajo, se logra que se realice un análisis y revisión del
desempeño más justo y objetivo.

Una vez detectadas las cualidades y deficiencias a través del análisis y revisión de las
capacidades del trabajador, se acuerda conjuntamente entre evaluador y evaluado los
objetivos y planes de acción encaminados al mejoramiento.
61

Es fundamental que los planes de acción diseñados se estén evaluando para garantizar
su buena marcha, por lo tanto, antes de finalizar la entrevista, se fija una fecha de
revisión en donde se discutirá la forma como se han venido desarrollando los planes
trazados, los obstáculos que se han presentado y las soluciones que se pueden dar para
que éstos cumplan con los objetivos de mejoramiento propuestos. Hay que tener
presente que éstos planes no funcionan por si solos, para que sean efectivos se
requiere de un firme compromiso y deseo de progresar y mejorar.

El evaluador, con la información obtenida durante la entrevista, procede a completar el
formulario de evaluación y a otorgar la valoración correspondiente.

El evaluado procede a leer el formato de evaluación cuando éste haya sido completado,
para luego de conocidos los resultados inmediatamente proceder a firmarlo.

De tener alguna observación o inconformidad, el evaluado le comenta al evaluador y
deja consignada en el formulario. En este caso, la Subgerencia de Gestión de Talento
Humano acude a la instancia que juzgue conveniente para resolver sobre la reclamación
(normalmente al jefe inmediato del evaluador).

La Subgerencia de Gestión de Talento Humano a través de su Sección de Desarrollo de
Talento Humano, procesa la valoración consignada por los evaluadores.
Terminada la evaluación del desempeño, el evaluador realiza las siguientes acciones
complementarias:

Comenta con el evaluado los resultados de la evaluación y proceden a firmar
conjuntamente, antes de remitirla a la Subgerencia de Gestión de Talento Humano.

Establece con el evaluado los objetivos de trabajo individuales para el próximo período.

Realiza el seguimiento oportuno del desempeño de sus subalternos en el contexto de
los objetivos planteados posteriores a la evaluación; objetivos que deben estar
vinculados a los objetivos y metas perseguidos por la empresa y por el área a la que
pertenezcan.

Fomenta permanentemente la comunicación necesaria con sus subalternos para el
intercambio oportuno de información.

Compromete al evaluado a alcanzar oportunamente los objetivos acordados.

Establece para el trabajador un programa de desarrollo personal y profesional con el fin
de alcanzar con eficiencia los objetivos planteados y los compromisos establecidos.
62
Los evaluadores cumplen con las siguientes obligaciones en la evaluación de desempeño:

La atribución de evaluar el desempeño de sus colaboradores en el trabajo, le confiere
una facultad y responsabilidad trascendentales. El evaluador es justo, ecuánime y reúne
antecedentes suficientes que se traducen en una calificación objetiva. Rechaza toda
inclinación personal sea favorable o adversa para con el evaluado.

Para efectuar una evaluación del desempeño, el evaluador se encuentra en funciones
de jefe inmediato del evaluado, por lo menos durante los últimos tres meses a la fecha
de inicio del proceso.

Cuando un trabajador ha laborado en más de una Gerencia o Subgerencia, en el lapso
del período evaluado, al evaluador le corresponde evaluar al jefe inmediato con el cual
permaneció más tiempo.

La evaluación se efectúa única y exclusivamente comparando el desempeño real del
colaborador con los resultados deseados para el puesto que se le haya asignado.

El evaluador no se precipita al evaluar, no evalúa sobre la base de la simpatía o
antipatía que sienta por el evaluado.

El evaluador no prejuzga la acción del evaluado. Al evaluar recuerda que sus juicios
pueden perjudicar o favorecer injustamente a su colaborador.

El evaluador recuerda que es el responsable de los resultados de la evaluación. Lee
cuidadosamente los factores de la evaluación y sus niveles, reflexiona, y cuando está
seguro, califica del 0 al 3.

El evaluador firma el formulario y remite a la Subgerencia de Gestión de Talento
Humano. Luego de conocer la puntuación asignada a cada factor, mediante un
procedimiento técnico, se procede a determinar la calificación final.

Si tiene dificultad en evaluar, el evaluador solicita apoyo en la Sección de Desarrollo de
Talento Humano.

La evaluación se realiza sobre el desempeño frente al trabajo, no a un comportamiento
frente a evaluador.
Los evaluados cumplen con las siguientes obligaciones en la evaluación de desempeño:

El evaluado lee el formulario de evaluación de manera que tenga muy claros los factores
sobre los cuales se le evalúa.

Una vez leído, el evaluado reflexiona, y otorga la calificación que considere esté de
acuerdo a su cumplimiento en el período de evaluación.

El evaluado tiene en mente, la idea de que su evaluador es su cliente.
63
Los formatos utilizados actualmente por la empresa ETAPA EP para evaluar el desempeño de
su personal se los puede evidenciar en el Anexo 27.
3.4. Análisis FODA de la evaluación de desempeño de la empresa ETAPA EP.
Fortalezas:

El personal del departamento de Talento Humano posee profesionales capacitados para
desarrollar de la mejor manera el proceso de evaluación de desempeño a los
funcionarios.

El área de Comunicación y Relaciones Públicas de la empresa es eficiente en cuanto a
la socialización de la evaluación de desempeño a los trabajadores mediante correos
electrónicos, hojas volantes, charlas, etc.

El personal de la empresa ETAPA EP, conoce que existe una evaluación de desempeño
anual.

El departamento de Talento Humano ofrece a los funcionarios que han cumplido con los
objetivos planteados para el cargo, políticas de compensación como por ejemplo cursos,
charlas, conferencias, viajes, entre otros aspectos que se ofrecen a los empleados
generando oportunidades de mejora profesional.

El método de evaluación de desempeño utilizado por la empresa es efectivo, ya que
consiste en separar al personal en grupos tipo para ser evaluados.
Oportunidades:

La competitividad que existe en la actualidad en el mundo empresarial exige a la
empresa ETAPA EP que las personas desarrollen al máximo su potencial. En este
sentido la evaluación de desempeño realizada en la empresa fomenta el cumplimiento
de objetivos individuales y empresariales.

Las nuevas tecnologías han facilitado a la empresa para que el aspecto operativo de la
ejecución del proceso de evaluación de desempeño mejore notablemente con respecto
a años anteriores.

Confianza del Municipio de Cuenca.
64
Debilidades:

Hasta el momento la empresa ha incursionado en procesos de evaluación tradicionales
como es el de 90° en el cual solo intervienen el jefe inmediato (evaluador) y el empleado
(evaluado)

Las evaluaciones de desempeño que se realizaron anteriormente en la empresa no
alcanzaron los resultados esperados, ya que los empleados presentaron varios reclamos
sobre todo en cuanto a la falta de conocimientos en algunos aspectos de sus tareas de
trabajo. Esto se produjo porque los empleados no han recibido la capacitación suficiente
y así llenar todos los vacíos en cuanto a sus labores diarias.

Con la evaluación efectuada anteriormente no se logró desarrollar la carrera profesional
de los funcionarios de la empresa, produciendo así desmotivación en el personal
afectando al cumplimiento de los objetivos planteados por la institución.

El sistema de evaluación de desempeño utilizado generó decepción de los empleados
en cuanto a los procesos internos de la empresa.

No se brindó la retroalimentación suficiente por parte de los jefes inmediatos y la
información obtenida de las competencias de los empleados no aportó para determinar
las fortalezas y debilidades de los trabajadores.
Amenazas:

Algunos empleados de la empresa ETAPA EP se han visto afectados en la evaluación
de desempeño por factores externos como problemas de salud, económicos, familiares,
etc.

Los consultores externos que han sido contratados para asesorar a la empresa y
ejecutar el proceso de evaluación de desempeño no cumplieron con lo ofrecido y los
resultados obtenidos no fueron los esperados.

Existe el riesgo que los altos directivos de libre remoción de la empresa sean removidos
de sus cargos y las decisiones que tomen los nuevos directivos contratados afecten al
proceso de evaluación de desempeño.

La determinación de nuevas políticas económicas por parte de la administración actual
puede afectar al presupuesto de la empresa y a los procesos internos que se manejan,
por ejemplo el proceso de valoración al personal.
65
CAPÍTULO IV
ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
PARA LA EMPRESA ETAPA EP
66
4.1. Justificación.
En el mundo actual, la globalización del mercado confirma cada vez más que el capital humano
es un aspecto muy relevante en la competitividad empresarial, y en la supervivencia
empresarial. Teniendo en cuenta que el aporte de los conocimientos y habilidades de las
personas pueden crear y eliminar las diferencias o limitaciones a las que se someten las
empresas en el mundo actual.
La gestión del Talento Humano fomenta el buen funcionamiento, desarrollo y mejoramiento del
desempeño de las personas que es lo que necesitan las instituciones para cumplir con los
objetivos planteados.
La propuesta del proceso de evaluación de desempeño para la empresa ETAPA EP es
fundamental, ya servirá de apoyo al departamento de Talento Humano en la gestión del
desempeño del personal.
El departamento de Talento Humano de la institución está trabajando para definir instructivos o
reglamentos que apoyen a este proceso y a otros más.
Se ha elaborado una propuesta eficaz y eficiente del proceso de evaluación de desempeño
para la empresa ETAPA EP, que cumplirá con los objetivos planteados por la empresa y
permitirá obtener una mejora continua en el desempeño de los empleados.
Los resultados que se obtendrán en las próximas evaluaciones servirán de soporte a las
personas para que mejoren sus habilidades y destrezas, potenciando sus conocimientos, lo que
permitirá establecer en qué campos se especializan las personas de acuerdo a sus
conocimientos y capacidades, determinando de esta manera las funciones adecuadas para
cada puesto de trabajo.
La presente tesis de investigación, proveerá insumos para que el departamento de Talento
Humano establezca un instructivo o metodología y de esta manera el proceso de evaluación de
desempeño se aplicará eficazmente dentro de la empresa. El beneficio será no sólo para la
organización en cuanto al cumplimiento de sus objetivos, sino que contribuirá para el desarrollo
profesional de los servidores de la institución.
67
4.2. Alcance
La propuesta del proceso de evaluación de desempeño de 360° está dirigida a todo el personal
de todos los niveles jerárquicos de la empresa ETAPA EP.
4.3. Objetivos.
4.3.1. Objetivo General.

Elaborar una propuesta del proceso de evaluación de desempeño que sirva como apoyo
al departamento de Talento Humano de la empresa ETAPA EP, el cual permitirá una
mejora continua en el rendimiento del personal.
4.3.2. Objetivos Específicos.

Determinar a través de la investigación la importancia de la evaluación de desempeño
para la institución.

Analizar la mejor metodología para el proceso de evaluación en la empresa ETAPA EP.

Elaborar una propuesta de evaluación de desempeño en beneficio de la empresa y del
personal.
4.4. Políticas.

Utilizar la evaluación de desempeño de 360° con gestión por competencias para todos
los empleados de la empresa ETAPA EP.

La evaluación de desempeño de 360° es obligatoria para todo el personal de la
empresa.

La evaluación de desempeño de 360° se realizará una vez al año.

Se evaluará al personal según el nivel jerárquico.

Los datos obtenidos en la evaluación de desempeño de 360° son confidenciales.

Los evaluadores deben ser objetivos al momento de calificar a los empleados.

Si una persona ha laborado en dos áreas diferentes en un período, la evaluación debe
ser realizada en el lugar que laboró más tiempo.

El porcentaje de evaluación que corresponde a cada uno de los evaluadores es el
siguiente:
-
Autoevaluación: 10%
-
Jefe inmediato: 25%
68
-
Subordinado: 20%
-
Compañero de trabajo: 25%
-
Cliente interno: 20%
4.5. Estructura Organizacional de ETAPA EP.
ETAPA EP es una Empresa Pública Municipal con atribuciones, funciones, autonomía
financiera y personería jurídica.
La empresa ETAPA EP está conformada por la gerencia general, gerencias y subgerencias de
área y departamentos.
La organización, estructura interna y funciones generales de la empresa serán las que consten
en la normativa interna de la institución, aprobada por el Directorio tomando en cuenta la
propuesta presentada por la gerencia general.
Según la estructura organizacional de la empresa ETAPA EP, la evaluación de desempeño de
360° con gestión por competencias se realizará en cuatro niveles o grupos de acuerdo a las
actividades que cumplen por el nivel jerárquico divididos en:
Grupo A: Gerente General, Gerente de Telecomunicaciones, Gerente Comercial, Gerente de
Agua Potable y Saneamiento, Subgerencia Jurídica, Subgerencia de Planificación, Subgerencia
de Gestión Ambiental, Subgerencia Parque Nacional Cajas, Subgerencia Financiera,
Subgerencia Administrativa, Subgerencia de Gestión de Talento Humano y Subgerencia de
Tecnologías de la Información.
Grupo B: Administradores y supervisores.
Grupo C: Ingenieros, analistas, asistentes y técnicos.
Grupo D: Auxiliares y personal de apoyo.
4.6. Metodología.
ETAPA EP es una empresa que necesita un proceso efectivo de evaluación de desempeño que
sirva de instrumento para alcanzar los objetivos de los funcionarios y de la institución.
69
Mi propuesta está enfocada en un proceso más amplio de valoración al personal en donde
intervengan también los subordinados, compañeros de la misma área y clientes internos
(compañeros de otras áreas) para recabar mayor y mejor información de las actividades que
cumplen los trabajadores.
Considero que el departamento de Talento Humano de la empresa ETAPA EP debe ejecutar el
proceso de evaluación de desempeño de 360° con gestión por competencias, ya que es una
gran herramienta para el desarrollo de la carrera profesional de los trabajadores, a través de la
optimización de sus capacidades y habilidades y además permite la efectiva participación y
dedicación de todos los empleados en el proceso de mejoramiento.
La evaluación de desempeño de 360° consiste en que el trabajador, en este caso funcionario
público de la empresa ETAPA EP, procede a realizar su autoevaluación, luego es evaluado por
su jefe inmediato, subordinado, compañero de la misma área y finalmente por un cliente interno
(compañero de otra área)
La aplicación de este proceso de evaluación requiere de confianza y confidencialidad entre sus
participantes.
A través de la aplicación de la evaluación de 360°, la empresa ETAPA EP le está
proporcionando a su personal una gran herramienta de autodesarrollo. Su puesta en práctica
requiere de un fuerte compromiso tanto de la empresa como del personal que la integra.
Es fundamental que el evaluado antes de llenar el formulario, realice una lectura comprensiva
para que de esta manera las preguntas no sean contestadas a la ligera sino con total
objetividad y honestidad. De esta forma las personas deben comprender que si no engañan o
mienten en la evaluación de desempeño se podrá descubrir cuáles son sus fortalezas y las
debilidades dentro de su trabajo.
Cada evaluado y evaluador deben firmar al final del formulario de evaluación de desempeño
para que quede constancia que se ha cumplido satisfactoriamente el proceso.
La retroalimentación es muy importante para que el evaluador conjuntamente con el evaluado
analicen las fortalezas, oportunidades y debilidades para establecer planes de acción, es decir,
buscar alternativas de mejora y el plazo de ejecución, es decir, el tiempo requerido para mejorar
el desarrollo laboral y profesional de los empleados.
70
Las fortalezas y oportunidades que posean los empleados se verán reflejadas en las
competencias que obtengan buenas calificaciones y las debilidades en los resultados negativos.
Los planes de acción que se establezcan en la Sección de Desarrollo de Talento Humano son
primordiales, deben contener un tiempo a ser ejecutados dependiendo la calificación adquirida
de cada persona evaluada y se debe dar seguimiento para verificar que se cumpla con lo
establecido. Por ejemplo, si un trabajador obtuvo una puntuación de 65 sobre 100 la calificación
sería “Regular”, se debe efectuar un análisis de cada una de las competencias y factores para
determinar en qué aspectos la persona se encuentra con debilidades. De esta manera los
planes de acción para mejorar los puntos débiles deben ser ejecutados en un tiempo a corto
plazo para que de esta manera el trabajador y la empresa no se vean afectados en la
consecución de sus objetivos planteados. Los planes de acción bien analizados, evaluados y
ejecutados permitirán que aumente la confianza, motivación, compañerismo, honestidad, entre
otras cualidades más de los servidores públicos de ETAPA EP y por otro lado esta institución
con funcionarios que tengan más fortalezas que debilidades se verá beneficiada en todos los
aspectos.
4.7. Procedimientos.
El proceso de evaluación de los empleados de ETAPA EP es confidencial, reservado y de uso
exclusivo de los evaluadores.
La función de la Subgerencia de Gestión de Talento Humano es la de establecer políticas y
normas internas de recursos humanos, en este caso específico la evaluación de desempeño.
Por otro lado debe capacitar a los empleados, verificar que el proceso de evaluación de
desempeño se realice correctamente, atender consultas del proceso y conjuntamente con el
comité de reclamos solucionar quejas e inconvenientes que presenten los funcionarios de la
empresa.
Por cada persona evaluada se realizarán cinco evaluaciones, es decir, el evaluado realiza su
autoevaluación, luego será evaluado por el jefe inmediato, un subordinado, uno de sus
compañeros y por un cliente interno, es decir un compañero de otra área.
1. Autoevaluación.
2. Jefe inmediato.
3. Subordinado.
4. Compañero de trabajo.
71
5. Cliente interno.
En este método no se considerarán como evaluadores a los clientes externos porque es más
seguro evitando así que se filtre información fuera de la empresa el manejo es más interno.
Además es bastante simple y más precisa.
El proceso de evaluación de desempeño de 360° con gestión por competencias en la empresa
ETAPA EP, tiene el siguiente orden:
1. Planificar y realizar un cronograma del proceso de evaluación de desempeño, el cual
contiene el departamento al que pertenece, el cargo, el grupo tipo, el día, la hora, el
lugar y el nombre de la persona que evaluará.
A continuación se muestra el cronograma de evaluación de desempeño al personal:
72
No.
Listado de personal para evaluación de desempeño - Período 2013
Febrero de 2014
Acompaña personal de Talento Humano
Departamento
Nombre
Cargo
Grupo
Fecha
Hora
Lugar
Evaluador
1
Gerencia General
Funcionario
Gerentes General
A
03-022014
2
Gerencia
Telecomunicaciones
Funcionario
Gerente
Telecomunicaciones
A
03-022014
15H00
CENTRO
3
Gerencia Agua Potable Funcionario
Gerente Agua Potable
A
04-022014
08H00
CENTRO
4
Subgerencia Jurídica
Funcionario
Subgerente Jurídico
A
04-022014
15H00
CENTRO
5
Subgerencia
Planificación
Funcionario
Subgerente Planificación
A
05-022014
08H00
TARQUI
6
Subgerencia de
Gestión Ambiental
Funcionario
Subgerente Gestión
Ambiental
A
05-022014
15H00
TARQUI
7
Subgerencia Parque
Nacional Cajas
Funcionario
Subgerente Parque
Nacional Cajas
A
06-022014
08H00
TARQUI
8
Subgerencia
Financiera
Funcionario
Subgerente Financiero
A
06-022014
15H00
TARQUI
9
Subgerencia
Administrativa
Funcionario
Subgerente
Administrativo
A
07-022014
08H00
GAPAL
10
Subgerencia de
Gestión de Talento
Humano
Funcionario
Subgerente Gestión
Talento Humano
A
07-022014
15H00
GAPAL
11
Subgerencia de
Tecnologías de
Información
Funcionario
Subgerente Tecnologías
Información
A
10-022014
08H00
GAPAL
08H00
CENTRO
Jefe,
subordinado,
compañero y
cliente interno
Jefe,
subordinado,
compañero y
cliente interno
Jefe,
subordinado,
compañero y
cliente interno
Jefe,
subordinado,
compañero y
cliente interno
Jefe,
subordinado,
compañero y
cliente interno
Jefe,
subordinado,
compañero y
cliente interno
Jefe,
subordinado,
compañero y
cliente interno
Jefe,
subordinado,
compañero y
cliente interno
Jefe,
subordinado,
compañero y
cliente interno
Jefe,
subordinado,
compañero y
cliente interno
Jefe,
subordinado,
compañero y
cliente interno
73
No.
Listado de personal para evaluación de desempeño - Período 2013
Febrero de 2014
Acompaña personal de Talento Humano
Departamento
Nombre
Cargo
Grupo
Fecha
Hora
Lugar
Evaluador
1
Varios
Funcionario
Administradores y
Supervisores
2
Varios
Funcionario
Administradores y
Supervisores
B
12-022014
08H00
CENTRO
3
Varios
Funcionario
Administradores y
Supervisores
B
13-022014
08H00
CENTRO
4
Varios
Funcionario
Administradores y
Supervisores
B
14-022014
08H00
TARQUI
5
Varios
Funcionario
Administradores y
Supervisores
B
17-022014
08H00
TARQUI
No.
B
11-022014
08H00
CENTRO
Jefe,
subordinado,
compañero y
cliente interno
Jefe,
subordinado,
compañero y
cliente interno
Jefe,
subordinado,
compañero y
cliente interno
Jefe,
subordinado,
compañero y
cliente interno
Jefe,
subordinado,
compañero y
cliente interno
Listado de personal para evaluación de desempeño - Período 2013
Febrero de 2014
Acompaña personal de Talento Humano
Departamento
Nombre
Cargo
Grupo
Fecha
Hora
Lugar
Evaluador
1
Varios
Funcionario
Ingenieros, Analistas,
Asistentes y Técnicos
C
21-022014
08H00
CENTRO
2
Varios
Funcionario
Ingenieros, Analistas,
Asistentes y Técnicos
C
21-022014
15H00
CENTRO
3
Varios
Funcionario
Ingenieros, Analistas,
Asistentes y Técnicos
C
24-022014
08H00
GAPAL
4
Varios
Funcionario
Ingenieros, Analistas,
Asistentes y Técnicos
C
24-022014
15H00
GAPAL
5
Varios
Funcionario
Ingenieros, Analistas,
Asistentes y Técnicos
C
25-022014
08H00
GAPAL
Jefe,
subordinado,
compañero y
cliente interno
Jefe,
subordinado,
compañero y
cliente interno
Jefe,
subordinado,
compañero y
cliente interno
Jefe,
subordinado,
compañero y
cliente interno
Jefe,
subordinado,
compañero y
cliente interno
74
No.
Listado de personal para evaluación de desempeño - Período 2013
Febrero de 2014
Acompaña personal de Talento Humano
Departamento
Nombre
Cargo
Grupo
Fecha
Hora
Lugar
Evaluador
1
Varios
Funcionario
Auxiliares y Personal de
Apoyo
D
26-022014
08H00
CENTRO
2
Varios
Funcionario
Auxiliares y Personal de
Apoyo
D
26-022014
15H00
CENTRO
3
Varios
Funcionario
Auxiliares y Personal de
Apoyo
D
27-022014
08H00
GAPAL
4
Varios
Funcionario
Auxiliares y Personal de
Apoyo
D
27-022014
15H00
GAPAL
5
Varios
Funcionario
Auxiliares y Personal de
Apoyo
D
28-022014
08H00
GAPAL
Jefe,
subordinado,
compañero y
cliente interno
Jefe,
subordinado,
compañero y
cliente interno
Jefe,
subordinado,
compañero y
cliente interno
Jefe,
subordinado,
compañero y
cliente interno
Jefe,
subordinado,
compañero y
cliente interno
Fuente: Joaquín Vega Vega.
Elaborado por: Joaquín Vega Vega.
2. Se procede a la difusión de la evaluación de desempeño mediante correo electrónico y
hojas volantes a todo el personal involucrado en el proceso. (En el Anexo 28, se
observa la hoja volante que se entregará al personal).
3. Socializar mediante talleres de capacitación dirigidos a evaluadores y evaluados para
despejar dudas y comprender mejor el proceso de evaluación que se efectuará.
4. La entrevista de evaluación se realizará entre el jefe inmediato y el evaluado. Es
fundamental que exista una buena comunicación entre las partes para obtener mejores
resultados en el proceso.
5. Llenado de los formularios de evaluación de desempeño de 360°:
Los formularios, están conformados por competencias o aptitudes necesarias de cada persona
y deberán ser llenados de acuerdo a una escala de calificación:
Fuente: Subgerencia de Gestión de Talento Humano de ETAPA EP.
Elaborado por: Joaquín Vega Vega.
75
Con esta escala de calificación el orden para la evaluación de desempeño de 360 ° será el
siguiente:
I.
El evaluador deberá realizar su autoevaluación con reflexión y sinceridad.
II.
El jefe inmediato evaluará al empleado por medio de una entrevista.
III.
El subordinado actuará como evaluador y contestará las preguntas establecidas.
IV.
El compañero de la misma área evaluará de la misma forma.
V.
Finalmente el cliente interno o compañero de otra área desempeñará el papel de
evaluador.
6. Se procederá a tabular la información obtenida a través de los formularios determinados
para el efecto.
7. El departamento de Talento Humano deberá realizar un análisis sobre los resultados
obtenidos en el proceso de evaluación. Se tiene que observar las fortalezas y
debilidades de cada persona evaluada y de esta manera establecer planes de acción
enfocado a los puntos débiles para conseguir un desarrollo óptimo del personal.
8. La entrega de resultados se presentará en un sobre cerrado mediante un informe de
evaluación el deberá contener la metodología utilizada, los objetivos del proceso de
evaluación, la calificación obtenida, las competencias de mejora y el tiempo para
hacerlo. Solo habrá un ejemplar de informe de evaluación que el responsable del
proceso remitirá al participante el cual deberá recibir de forma personal y privada.
9. Finalmente el comité de reclamos que designe la Gerencia General tiene que analizar,
evaluar y encontrar soluciones a todos los reclamos que existan por parte de los
evaluados. Esto es muy importante para que los empleados se motiven y sientan que la
empresa está dispuesta a fomentar su desarrollo profesional.
4.8. Grupos del personal a ser evaluados en la empresa ETAPA EP.
Los formularios que se utilizarán en la empresa para el proceso de evaluación de desempeño
del personal se dividirán en cuatro grupos los cuales son:
1. El grupo A, en el cual se evalúa a Gerentes y Subgerentes, contiene competencias genéricas
o generales dentro de las cuales están 7 factores, 14 preguntas y representa el 40% de la
evaluación de desempeño final.
También se encuentran dentro de este grupo las competencias gerenciales dentro de las cuales
están 3 factores, 10 preguntas y representa el 60% de la evaluación de desempeño final.
76
El siguiente gráfico detalla los evaluadores y evaluados de este grupo:
Fuente: Joaquín Vega Vega.
Elaborado por: Joaquín Vega Vega.
2. El grupo B, en el cual se evalúa a Administradores y Supervisores, contiene la misma
cantidad de factores y preguntas que el grupo A, solo se diferencia en que las competencias
genéricas y las gerenciales representan cada una el 50% de la evaluación de desempeño final.
El siguiente gráfico detalla los evaluadores y evaluados de este grupo:
Fuente: Joaquín Vega Vega.
Elaborado por: Joaquín Vega Vega.
77
3. El grupo C, en el cual se evalúa a Ingenieros, Analistas, Asistentes y Técnicos, contiene
únicamente competencias genéricas dentro de las cuales están 8 factores, 19 preguntas y
representa el 100% de la evaluación de desempeño final.
El siguiente gráfico detalla los evaluadores y evaluados de este grupo:
Fuente: Joaquín Vega Vega.
Elaborado por: Joaquín Vega Vega.
4. El grupo D, en el cual se evalúa a Auxiliares y Personal de Apoyo, contiene únicamente
competencias genéricas dentro de las cuales están 8 factores, 17 preguntas y representa el
100% de la evaluación de desempeño final.
El siguiente gráfico detalla los evaluadores y evaluados de este grupo:
Fuente: Joaquín Vega Vega.
Elaborado por: Joaquín Vega Vega.
78
4.9. Diseño de los instrumentos técnicos.
El instrumento técnico que se utilizará en la evaluación de desempeño de 360° con gestión por
competencias es la ficha técnica, la cual deberá ser analizada y completada por el evaluador y
por el evaluado.
La ficha técnica contiene la siguiente información:

Nombre del evaluado.

Cargo del evaluado.

Nombre del evaluador.

Cargo del evaluador.

Período evaluado.

Fecha.

Relación del evaluador con el evaluado (jefe inmediato, subordinado, compañero o
cliente interno.)

Escala de calificación.

Competencias genéricas, gerenciales y para mandos medios.

Factores de evaluación.

Actividades.

Calificación de la autoevaluación.

Calificación del evaluador.

Retroalimentación.

Fortalezas y oportunidades de mejora del evaluado.

Debilidades, planes de acción y plazo de ejecución.

Observaciones.

Firma del evaluado y del evaluador.
Es importante señalar que existen cuatro clases de fichas técnicas de evaluación de
desempeño las cuales se encuentran diferenciadas por cargos y competencias dependiendo del
nivel jerárquico:
-
Gerentes y subgerentes (serán evaluados por el jefe inmediato, subordinado,
compañero y cliente interno.)
-
Administradores y supervisores (serán evaluados por el jefe inmediato, subordinado,
compañero y cliente interno.)
79
-
Ingenieros, analistas, asistentes y técnicos (serán evaluados por el jefe inmediato,
subordinado, compañero y cliente interno.)
-
Auxiliares y personal de apoyo (serán evaluados por el jefe inmediato, subordinado,
compañero y cliente interno.)
80
4.10. Diseño de los formularios.
Grupo A.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE 360° DE ETAPA EP (GERENTES Y SUBGERENTES)
Nombre del evaluado:
Nombre del evaluador:
Período Evaluado:
Enero-Diciembre de 2013
Cargo del evaluado:
Cargo del evaluador:
Fecha:
Especificar si el evaluador es jefe inmediato, subordinado, compañero o cliente interno del evaluado: _________________________________
La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos de la empresa.
Permite condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.
Nos proporciona oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la
organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por otra, los objetivos individuales.
0
1
2
3
ESCALA DE CALIFICACIÓN
Nunca
A veces
Frecuentemente
Siempre
COMPETENCIAS GENÉRICAS
FACTORES DE EVALUACIÓN
CONOCIMIENTO DEL PUESTO
Dominio de las técnicas y métodos necesarios para la
ejecución de su trabajo.
No.
ACTIVIDADES
AUTO EVALUADOR
EVALUACIÓN
Domina ampliamente los métodos y técnicas necesarias para el adecuado
cumplimiento de su trabajo.
Utiliza apropiadamente las herramientas tecnológicas disponibles en su puesto
2
de trabajo.
1
3 Conoce muy bien sus funciones y otras actividades relacionadas a su cargo.
CALIDAD DE TRABAJO
Precisión y exactitud con las que realiza su trabajo.
CANTIDAD DE TRABAJO
Cumplimiento del volumen de trabajo asignado.
RELACIONES INTERPERSONALES / TRABAJO EN EQUIPO
Efectividad para mantener relaciones armónicas y trato
cordial con los compañeros. Habilidad de integrarse y
cooperar con el grupo de trabajo.
COMUNICACIÓN
Habilidad para escuchar, se expresa con claridad, comprende
ideas y se adapta al auditorio. Se considera la comunicación
uno a uno, por escrito o en presentaciones y discursos.
Habilidad para exponer y receptar ideas en forma clara y
objetiva.
PUNTUALIDAD
Cumplimiento de horarios establecidos para el ingreso al
trabajo.
VESTIMENTA
Posee una amplia visión y capacidad de análisis, la cual utiliza para plantear
objetivos en beneficio de la organización con resultados exitosos.
Maneja equipos de trabajo con eficiencia, promoviendo la mejora continua de
5
procesos y servicios.
4
6
Tiene habilidad para manejar varios proyectos de forma simultánea, cumpliendo
así los objetivos planteados para su gestión en los tiempos establecidos.
7
Logra fácilmente establecer relaciones con el personal cuya cooperación es
necesaria para tener influencia a todo nivel en la organización.
Idea e implementa modalidades alternativas a fin de añadir valor a los resultados
grupales obtenidos.
Demuestra habilidad para manejar grupos de trabajo logrando la colaboración
9
espontánea del personal a su cargo.
Comunica sus ideas en forma clara, eficiente y fluida logrando que su audiencia
10
entienda su mensaje, e impactándolos en el sentido que desea.
8
11
Expresa a sus colaboradores claramente los objetivos y estrategias
organizacionales, cuáles son sus responsabilidades y lo que se espera de ellos.
12
Escucha atentamente a sus interlocutores esforzándose por comprender el
significado de la información que recibe.
13 Cumple el horario de trabajo asignado.
14 Utiliza en forma adecuada y completa la ropa de trabajo asignada.
81
COMPETENCIAS GERENCIALES
FACTORES DE EVALUACIÓN
PLANIFICACIÓN/ORGANIZACIÓN Y CONTROL
Qué tan bien establece metas para el área a su cargo, prevé
los recursos y programa las acciones para la consecución de
las metas establecidas.
DIRECCIÓN/LIDERAZGO Y EMPODERAMIENTO
Utiliza más de un estilo gerencial dependiendo de la tarea y
de las características de los colaboradores. Crea un ambiente
positivo y canaliza la energía de la gente, para orientarla
hacia la búsqueda de cambios constructivos y el logro de
objetivos comunes. Reconoce el poder que tienen sus
colaboradores, actúa como modelo y crea condiciones que
faciliten a cada uno dar lo mejor de sí. Conoce y profundiza
en las expectativas profesionales y necesidades de
formación y desarrollo de su gente.
No.
ACTIVIDADES
AUTO EVALUADOR
EVALUACIÓN
Planifica adecuadamente estrategias operativas y financieras orientadas a la
consecusión de los objetivos institucionales.
Administra adecuadamente los recursos para el cumplimiento de los objetivos
2
planteados en su área de gestión.
Realiza monitoreo y control del avance de los Indicadores de Gestión de su área,
3
para tomar acciones correctivas o/y preventivas.
Tiene empatía y habilidad para guiar al grupo de trabajo a la acción para la
4
consecución de los objetivos planteados.
1
5
Motiva a cada miembro de su grupo de acuerdo a sus necesidades, en pos de los
objetivos institucionales, e individuales de desarrollo.
6
Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes
responsabilidades personales.
7
Aprovecha las competencias de los miembros del equipo para lograr un valor
añadido superior para la empresa.
Establece enfoques y esquemas creativos no existentes y en base a ellos
desarrolla soluciones.
Se anticipa a los problemas y situaciones que puedan surgir, que requieren
9 creatividad y visión a futuro, y desarrolla propuestas innovadoras y acertadas
Habilidad para identificar problemas, establecer prioridades
para enfrentarlas.
y encontrar la mejor alternativa de solución.
Interviene oportunamente asumiendo su responsabilidad conforme a las
10
facultades que le otorga su cargo.
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS /TOMA DE DECISIONES
8
RETROALIMENTACIÓN: El evaluador conjuntamente con el evaluado analizarán la calificación obtenida y plantearán los puntos de mejora.
Fortalezas y Oportunidades de mejora del evaluado:
DEBILIDADES:
PLANES DE ACCIÓN:
PLAZO DE EJECUCION:
Observaciones:
Firma del Evaluado:
Firma del Evaluador:
82
Grupo B.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE 360° DE ETAPA EP (ADMINISTRADORES Y SUPERVISORES)
Nombre del evaluado:
Nombre del evaluador:
Período Evaluado:
Enero-Diciembre de 2013
Cargo del evaluado:
Cargo del evaluador:
Fecha:
Especificar si el evaluador es jefe inmediato, subordinado, compañero o cliente interno del evaluado: _________________________________
La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos de la empresa.
Permite condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.
Nos proporciona oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la
organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por otra, los objetivos individuales.
ESCALA DE CALIFICACIÓN
0
1
2
3
Nunca
A veces
Frecuentemente
Siempre
COMPETENCIAS GENÉRICAS
FACTORES DE EVALUACIÓN
CONOCIMIENTO DEL PUESTO
Dominio de las técnicas y métodos necesarios para la ejecución de su
trabajo.
No.
ACTIVIDADES
Domina ampliamente los métodos y técnicas necesarias para el adecuado
cumplimiento de su trabajo.
Utiliza apropiadamente las herramientas tecnológicas disponibles en su puesto
2
de trabajo.
1
3 Conoce muy bien sus funciones y otras actividades relacionadas a su cargo.
Define objetivos claros y diseña procesos adecuados, prácticos y operables en
beneficio de la organización.
CALIDAD DE TRABAJO
4
Precisión y exactitud con que realiza sus trabajos.
5 Trabaja con altos estándares de calidad y resultados.
CANTIDAD DE TRABAJO
Cumplimiento del volumen de trabajo asignado.
RELACIONES INTERPERSONALES / TRABAJO EN EQUIPO
Efectividad para mantener relaciones armónicas y trato cordial con los
compañeros. Habilidad de integrarse y cooperar con el grupo de trabajo.
COMUNICACIÓN
Habilidad para escuchar, se expresa con claridad, comprende ideas y se
adapta al auditorio. Se considera la comunicación uno a uno, por escrito o
en presentaciones y discursos. Habilidad para exponer y receptar ideas en
forma clara y objetiva.
PUNTUALIDAD
Cumplimiento de horarios establecidos para el ingreso al trabajo.
VESTIMENTA
AUTO EVALUADOR
EVALUACIÓN
6
7
8
9
10
11
12
Tiene habilidad para manejar varios proyectos de forma simultánea,
cumpliendo así los objetivos planteados para su gestión en los tiempos
establecidos.
Logra fácilmente establecer relaciones con el personal cuya cooperación es
necesaria para tener influencia a todo nivel en la organización.
Idea e implementa modalidades alternativas de mejora a fin de añadir valor a
los resultados grupales obtenidos.
Demuestra habilidad para manejar grupos de trabajo, logra la colaboración
espontánea del personal a su cargo para la integración de grupos eficientes.
Se comunica con sus compañeros y personal a cargo con actitud franca y
constructiva.
Comunica sus ideas en forma clara, eficiente y fluida logrando que su audiencia
entienda su mensaje, e impactándolos en el sentido que desea.
Escucha atentamente a sus interlocutores esforzándose por comprender el
significado de la información que recibe.
13 Cumple el horario de trabajo asignado.
14 Utiliza en forma adecuada y completa la ropa de trabajo asignada.
83
COMPETENCIAS GERENCIALES PARA MANDOS MEDIOS
FACTORES DE EVALUACIÓN
PLANIFICACIÓN/ORGANIZACIÓN Y CONTROL
Qué tan bien establece metas para el área a su cargo, prevé los recursos y
programa las acciones para la consecución de las metas establecidas.
DIRECCIÓN/LIDERAZGO Y EMPODERAMIENTO
Utiliza más de un estilo gerencial dependiendo de la tarea y de las
características de los colaboradores. Crea un ambiente positivo y canaliza
la energía de la gente, para orientarla hacia la búsqueda de cambios
constructivos y el logro de objetivos comunes. Reconoce el poder que
tienen sus colaboradores, actúa como modelo y crea condiciones que
faciliten a cada uno dar lo mejor de sí. Conoce y profundiza en las
expectativas profesionales y necesidades de formación y desarrollo de su
gente.
No.
1
2
3
4
5
6
7
ACTIVIDADES
AUTO EVALUADOR
EVALUACIÓN
Planifica adecuadamente estrategias operativas y financieras orientadas a la
consecusión de los objetivos institucionales.
Administra adecuadamente los recursos para el cumplimiento de los objetivos
planteados en su área de gestión.
Realiza monitoreo y control del avance del Plan Operativo Anual de Gestión de
su área, para tomar acciones correctivas o/y preventivas.
Tiene empatía, habilidad para guiar al grupo de trabajo a la acción para la
consecución de los objetivos planteados.
Motiva a cada miembro de su grupo generando comunicación, confianza y
compromiso a través del ejemplo y servicio para el logro de objetivos comunes.
Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes
responsabilidades personales.
Aprovecha las competencias de los miembros del equipo para lograr un valor
añadido superior para la empresa.
Establece enfoques y esquemas creativos no existentes y en base a ellos
desarrolla soluciones.
Se anticipa a los problemas y situaciones que puedan surgir e interviene
9
Habilidad para identificar problemas, establecer prioridades y encontrar la
acertadamente.
Interviene oportunamente asumiendo su responsabilidad conforme a las
mejor alternativa de solución.
10
facultades que le otorga su cargo.
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS /TOMA DE DECISIONES
8
RETROALIMENTACIÓN: El evaluador conjuntamente con el evaluado analizarán la calificación obtenida y plantearán los puntos de mejora.
Fortalezas y Oportunidades de mejora del evaluado:
DEBILIDADES:
PLANES DE ACCIÓN:
PLAZO DE EJECUCION:
Observaciones:
Firma del Evaluado:
Firma del Evaluador:
84
Grupo C.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE 360° DE ETAPA EP (INGENIEROS, ANALISTAS, ASISTENTES Y TÉCNICOS)
Nombre del evaluado:
Nombre del evaluador:
Período Evaluado:
Enero-Diciembre de 2013
Cargo del evaluado:
Cargo del evaluador:
Fecha:
Especificar si el evaluador es jefe inmediato, subordinado, compañero o cliente interno del evaluado: _________________________________
La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos de la empresa.
Permite condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.
Nos proporciona oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la
organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por otra, los objetivos individuales.
ESCALA DE CALIFICACIÓN
0
1
2
3
Nunca
A veces
Frecuentemente
Siempre
COMPETENCIAS GENÉRICAS
FACTORES DE EVALUACIÓN
CONOCIMIENTO DEL PUESTO
Dominio de las técnicas y métodos necesarios para la ejecución de su
trabajo.
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS /TOMA DE DECISIONES
Habilidad para identificar problemas, establecer prioridades y encontrar
la mejor alternativa de solución.
No.
6
7
Precisión y exactitud con que realiza sus trabajos.
8
CANTIDAD DE TRABAJO
9
Cumplimiento del volumen de trabajo asignado.
10
RELACIONES INTERPERSONALES / TRABAJO EN EQUIPO
11
COMUNICACIÓN
AUTO EVALUADOR
EVALUACIÓN
1 Conoce las funciones de su cargo.
2 Conoce métodos y técnicas necesarias para la ejecución de su trabajo.
Utiliza apropiadamente las herramientas tecnológicas disponibles en
3
su puesto de trabajo.
4 Conoce otras actividades relacionadas a su cargo.
5 Identifica los problemas estableciendo prioridades.
CALIDAD DE TRABAJO
Efectividad para mantener relaciones armónicas y trato cordial con los
compañeros. Habilidad de integrarse y cooperar con el grupo de trabajo.
ACTIVIDADES
12
13
Cuando se presentan problemas en su trabajo propone las soluciones
adecuadas sin necesidad de supervisión.
Sus reportes, trabajos y proyectos son completos, precisos y bien
presentados.
Aplica los conceptos teóricos modernos y las mejores prácticas al
desarrollo de sus actividades.
Cumple todas las responsabilidades asignadas.
La carga de trabajo asignada es congruente/suficiente con la jornada
laboral establecida.
Se relaciona adecuadamente con sus compañeros y superiores.
Colabora con sus compañeros prestándoles ayuda o información
cuando lo necesitan.
Logra motivar a sus compañeros para la integración de grupos de
trabajo eficientes.
Se comunica con sus compañeros y superiores con actitud franca y
constructiva.
Se expresa oral y por escrito con claridad.
Escucha atentamente a sus interlocutores esforzándose por
comprender el significado de la información que recibe.
Comprende ideas y se adapta al entorno.
14
Habilidad para escuchar, se expresa con claridad, comprende ideas y se
15
adapta al auditorio. Se considera la comunicación uno a uno, por escrito o
en presentaciones y discursos. Habilidad para exponer y receptar ideas en 16
forma clara y objetiva.
17
PUNTUALIDAD
18 Cumple el horario de trabajo asignado.
Cumplimiento de horarios establecidos para el ingreso al trabajo.
VESTIMENTA
19 Utiliza en forma adecuada y completa la ropa de trabajo asignada.
85
RETROALIMENTACIÓN: El evaluador conjuntamente con el evaluado analizarán la calificación obtenida y plantearán los puntos de mejora.
Fortalezas y Oportunidades de mejora del evaluado:
DEBILIDADES:
PLANES DE ACCION:
PLAZO DE EJECUCIÓN:
Observaciones:
Firma del Evaluado:
Firma del Evaluador:
86
Grupo D.
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DE 360° DE ETAPA EP (AUXILIARES Y PERSONAL DE APOYO)
Nombre del evaluado:
Nombre del evaluador:
Período Evaluado:
Enero-Diciembre de 2013
Cargo del evaluado:
Cargo del evaluador:
Fecha:
Especificar si el evaluador es jefe inmediato, subordinado, compañero o cliente interno del evaluado: _________________________________
La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, medio o herramienta para mejorar los
resultados de los recursos humanos de la empresa.
Permite condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.
Nos proporciona oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la
organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por otra, los objetivos individuales.
0
1
2
3
ESCALA DE CALIFICACIÓN
Nunca
A veces
Frecuentemente
Siempre
COMPETENCIAS GENÉRICAS
FACTORES DE EVALUACIÓN
No.
ACTIVIDADES
AUTO EVALUADOR
EVALUACIÓN
CONOCIMIENTO DEL PUESTO
1 Conoce las actividades y labores de su trabajo diario.
2 Aplica métodos y técnicas útiles para realizar su trabajo.
Dominio de las técnicas y métodos necesarios para la ejecución de su
Utiliza apropiadamente las herramientas disponibles en su puesto de
trabajo.
3
trabajo.
Cuando detecta problemas u obstáculos en su trabajo comunica a
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS /TOMA DE DECISIONES
4
tiempo.
Habilidad para identificar problemas, establecer prioridades y encontrar
5 Propone soluciones para resolver problemas que se presentan.
la mejor alternativa de solución.
CALIDAD DE TRABAJO
6 Todas las tareas asignadas son correctamente realizadas.
Precisión y exactitud con que realiza sus trabajos.
7 Es cuidadoso en la realización de su trabajo.
CANTIDAD DE TRABAJO
Cumplimiento del volumen de trabajo asignado.
8 Cumple en su totalidad las tareas asignadas.
RELACIONES INTERPERSONALES / TRABAJO EN EQUIPO
9 Se relaciona de manera cordial con sus jefes y compañeros.
Demuestra amabilidad y cortesía en el trato a los clientes internos
Efectividad para mantener relaciones armónicas y trato cordial con los 10
(compañeros) y externos.
compañeros. Habilidad de integrarse y cooperar con el grupo de trabajo.
11 Colabora con sus compañeros cuando es necesario.
COMUNICACIÓN
12 Se comunica con sus compañeros y superiores con respeto.
Habilidad para escuchar, se expresa con claridad, comprende ideas y se
adapta al auditorio. Se considera la comunicación uno a uno, por escrito 13 Se comunica con claridad.
o en presentaciones y discursos. Habilidad para exponer y receptar
14 Comprende las instrucciones que recibe.
ideas en forma clara y objetiva.
PUNTUALIDAD
Cumplimiento de horarios establecidos para el ingreso al trabajo.
VESTIMENTA Y SEGURIDAD LABORAL
Cumplimiento sobre disposiciones de seguridad laboral.
15 Cumple el horario de trabajo asignado.
16 Utiliza en forma adecuada y completa la ropa de trabajo asignada.
17 Utiliza los equipos de protección que le proporciona la empresa.
87
RETROALIMENTACIÓN: El evaluador conjuntamente con el evaluado analizarán la calificación obtenida y plantearán los puntos de mejora.
Fortalezas y Oportunidades de mejora del evaluado:
DEBILIDADES:
PLANES DE ACCIÓN:
PLAZO DE EJECUCIÓN:
Observaciones:
Firma del Evaluado:
Firma del Evaluador:
Fuente: Subgerencia de Gestión de Talento Humano de ETAPA EP.
Elaborado por: Joaquín Vega Vega.
88
4.11. Escala de calificaciones.
Las calificaciones obtenidas en el proceso de evaluación de desempeño nos brindarán
indicadores necesarios para tomar medidas preventivas y correctivas para mejorar el nivel del
desempeño de los empleados de la empresa ETAPA EP y a la vez identificar nuestro potencial
talento humano para poder tomar decisiones de corto, mediano o largo plazo para futuros
asensos e incentivos.
La escala de calificaciones que se encuentra en cada formulario de evaluación de desempeño
de 360° permite a los evaluadores y evaluados analizar el grado de frecuencia de cada una de
las competencias necesarias para cumplir con las actividades laborales.
CALIFICACIÓN
CALIFICACIÓN
CUALITATIVA
CUANTITATIVA
DESDE - HASTA
50 - 60 ptos.
Insatisfactorio
61 - 70 ptos.
Regular
71 - 80 ptos.
Bueno
81 - 90 ptos.
Muy Bueno
91 - 100 ptos.
Excelente
Fuente: Joaquín Vega Vega.
Elaborado por: Joaquín Vega Vega.
4.12. Normas para la aplicación del sistema de evaluación de desempeño de 360°.
-
Determinar la obligatoriedad del proceso de evaluación de desempeño de 360° para
todo el personal que labora en la empresa ETAPA EP.
-
Establecer cronogramas que sirvan de apoyo para el proceso de evaluación de
desempeño de 360°.
-
Difundir a todo el personal la ejecución del proceso de evaluación de desempeño de
360°.
-
Capacitar y asistir a los evaluadores y evaluados en todo lo referente al proceso de
evaluación de desempeño de 360°.
-
Fomentar la comunicación y motivación constante entre el jefe inmediato, subordinado y
los compañeros de trabajo.
89
-
Llenar los formularios establecidos para el proceso de evaluación de desempeño de
360° con objetividad y honestidad.
-
La sección de desarrollo de talento humano debe tabular la información obtenida y
entregar los resultados mediante un informe de manera confidencial al personal de la
empresa ETAPA EP.
-
Crear un comité de reclamos para solucionar las inconformidades del personal evaluado.
-
La sección de desarrollo de talento humano debe determinar planes de acción y
fomentar el progreso de la carrera profesional de los empleados de la empresa ETAPA
EP.
90
CONCLUSIONES.
1. La evaluación de desempeño que aplicaba la empresa ETAPA EP anteriormente
presentó algunos problemas como son: falta de participación de algunos los empleados,
desmotivación, retroalimentación deficiente, no se recaudó la suficiente información para
detectar las fortalezas y debilidades de los trabajadores para el desarrollo de la carrera
profesional y el cumplimiento de objetivos individuales y empresariales.
2. En la utilización de la evaluación de desempeño de 360° por gestión de competencias,
todos los empleados son tomados en cuenta en todo el proceso de tal forma que su
participación y dedicación fomenta notablemente el potencial humano y el desarrollo de
las competencias necesarias para el desarrollo exitoso en cada puesto de trabajo.
3. La evaluación de desempeño de 360° por gestión de competencias, permitirá recaudar
mayor y mejor información lo cual es fundamental para que a través de la
retroalimentación se pueda analizar correctamente cuales son las fortalezas,
oportunidades y debilidades de los empleados.
4. Los planes de acción considerados en los formularios de evaluación de desempeño de
360° se determinarán de acuerdo a las competencias en las que los empleados
presenten debilidades.
5. La evaluación de desempeño de 360° permitirá determinar las necesidades de
capacitación y satisfacción laboral en la empresa ETAPA EP.
91
RECOMENDACIONES.
1. Implementar el diseño de evaluación de desempeño de 360° propuesto en el presente
trabajo, con el fin de desarrollar y potenciar al máximo las competencias del personal.
2. Realizar un taller inicial para que todos los empleados de la empresa ETAPA EP,
conozcan sobre la evaluación de desempeño de 360° que se aplicará en la misma.
3. Efectuar la evaluación de desempeño propuesta una vez al año y cumplir con un
adecuado tratamiento a los resultados obtenidos, para que estos contribuyan a la
consecución de los objetivos planificados.
4. La empresa ETAPA EP debe incentivar y motivar a todos los funcionarios para que se
involucren y participen efectivamente en el proceso de evaluación.
5. La Sección de Desarrollo de Talento Humano debe estar pendiente que todo el proceso
de evaluación se efectúe correctamente.
6. El departamento de Talento Humano debe fomentar la capacitación continua a los
empleados, en las competencias que han presentado deficiencias a través de la
evaluación efectuada.
7. La Sección de Desarrollo de Talento Humano debe fomentar la honestidad y objetividad
en todos los niveles de la organización, esto nos servirá para que al momento de realizar
la evaluación de desempeño de 360° en la empresa ETAPA EP, no intervengan
inclinaciones personales o amistades que puedan perjudicar gravemente a los
resultados de la evaluación de desempeño.
8. El comité de reclamos designado por la Gerencia General debe estar conformado por
profesionales que conozcan y tengan experiencia sobre desarrollo del talento humano,
planificación y evaluaciones de desempeño. De esta manera los reclamos presentados
por los evaluados serán atendidos adecuadamente.
9. Se debe crear una comisión de calidad dentro de la empresa ETAPA EP, cuya función
sea velar que las políticas, objetivos, procesos, deberes y responsabilidades sean
cumplidos correctamente mediante la comunicación, el trato profesional y responsable
entre los colaboradores.
92
BIBLIOGRAFÍA

Chiavenato, Idalberto, (2003) Gestión del talento humano, primera edición, Edit. Mc.
Graw Hill.

Chiavenato, Idalberto, (2002) Gestión del talento humano, Edit. Mc. Graw Hill.

Newstrom, John W., (2007), Comportamiento humano en el trabajo, duodécima
edición, Edit. Mc. Graw Hill.

Laborda Castillo, Leopoldo y De Zuani, Elio Rafael, (2009), Fundamentos de Gestión
Empresarial, Edit. Valletta.

Alles, Martha, (2010), Desempeño por competencias, nueva edición, Edit. Granica.

Dolan, Simón; Schuler, Randall S. y Valle, Ramón, (1999), La gestión de los Recursos
Humanos, primera edición, Edit. Mc. Graw Hill.

Gómez Mejía, Luis R.; Balkin, David B. y Cardy, Robert L., (2001), Dirección y Gestión
de Recursos Humanos, tercera edición, Edit. Prentice Hall.

Almeida Ruiz, Arturo, (2009), Gestión del talento humano, primera edición, Edit.
Universidad Técnica Particular de Loja.

Román Ayala, Soraya, (2009), Administración de Recursos Humanos, cuarta edición,
Edit. Universidad Técnica Particular de Loja.

Mondy, R. Wayne y Robert M., Noe, (2005), Administración de Recursos Humanos,
novena edición, Edit. Prentice Hall.

Dessler, Gary, (1996), Administración de Personal, sexta edición, Edit. Prentice Hall.

Valle R., Aragón; Fernández M., Alcázar; Romero P., Sánchez y Sanz, R., (2004), La
Gestión Estratégica de los Recursos Humanos, segunda edición, Edit. Pearsons
Education.
93
ANEXOS
Anexo 1
AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO
Fuente: Gerencia de Agua Potable y Saneamiento de ETAPA EP.
Elaborado por: Joaquín Vega Vega.
94
Anexo 2
TELECOMUNICACIONES
Fuente: Gerencia de Telecomunicaciones de ETAPA EP.
Elaborado por: Joaquín Vega Vega.
95
Anexo 3
GESTIÓN AMBIENTAL
Fuente: Subgerencia de Gestión Ambiental de ETAPA EP.
Elaborado por: Joaquín Vega Vega.
96
Anexo 4
PARQUE NACIONAL CAJAS
Fuente: Subgerencia Parque Nacional Cajas de ETAPA EP.
Elaborado por: Joaquín Vega Vega.
97
Anexo 5
Funciones del Directorio

Legislar y fiscalizar la administración de la empresa.

Aprobar los proyectos de ordenanzas relativos al giro de negocios y servicios prestados
por la empresa, antes de que sean presentados para conocimiento del I. Concejo
Cantonal.

Conocer los reglamentos internos y manuales operativos para el desenvolvimiento
técnico y administrativo de la empresa, aprobados por quien ejerza la Gerencia General.

Conocer y aprobar las tasas y tarifas por la prestación de los servicios públicos de la
empresa, sobre la base de los estudios técnicos que presenten las direcciones
respectivas; los que deberán estar ajustados a los criterios de solidaridad, accesibilidad,
equidad, calidad y focalización de subsidios en concordancia con la función social que
debe cumplir; así como las contribuciones especiales de mejoras, en función de las
obras realizadas y de conformidad con la capacidad contributiva de los usuarios,
cuidando que estas sean justas y equitativas.

Conocer y aprobar los precios o mecanismos de fijación de precios en los que la
empresa comercializará o prestará a particulares servicios directos, sobre la base de los
estudios técnicos que presenten las direcciones respectivas.

Aprobar la participación e inversión en asociaciones, fundaciones o corporaciones,
convenios, actos y contratos, o a través de cualquier forma de asociación permitidas por
la ley, previa propuesta presentada por quien ejerciere la Gerencia General.

Nombrar a la o el Gerente General, de una terna propuesta por quien ejerce la
Presidencia del Directorio, y removerla o removerlo.

Conceder licencia o permiso a quien ejerciere la Gerencia General.

Dictar la reglamentación interna para determinar los ordenadores del gasto y la cuantía
hasta por la cual quien ejerza la gerencia y otros funcionarios puedan comprometer en
obligaciones a nombre de la empresa.

Definir cuantías y términos para la contratación de empréstitos internos o externos.

Conocer y aprobar la contratación colectiva, y, los niveles salariales de las y los
servidores.

Autorizar a quien ejerza la Gerencia General la transferencia de los bienes que sean de
su propiedad, así como la constitución de gravámenes o limitaciones al derecho de
dominio de los bienes de la empresa, en el marco de la ley. Cuando el valor de los
98
bienes sea inferior al 0,00001 del Presupuesto General del Estado, no se requiere
autorización.

Conocer y resolver en última instancia sobre las reclamaciones o apelaciones
administrativas que presenten las personas naturales o jurídicas, respecto de las
resoluciones administrativas dictadas por quien ejerza la Gerencia General.

En todas las modalidades en que ETAPA EP participare como socio o accionista, el
Directorio de la empresa, buscará precautelar que no su patrimonio no sufra
menoscabo, y que participe en las mejores condiciones en la constitución,
administración y beneficios que las sociedades y asociaciones, así como los réditos que
se obtengan sean reinvertidos para una mejora prestación de los servicios que brinde,
buscando la satisfacción de las necesidades colectivas con rentabilidad social.

Las demás que le asigne la ley.
99
Anexo 6
Funciones de Auditoría Interna

Mantener una actitud mental de absoluta independencia de las operaciones y de la
amistad con el personal de la empresa y objetividad en las acciones durante el
cumplimiento de sus funciones, observando el Código de Ética y las normas
profesionales de la auditoría de carácter nacional e internacional.

Actuar con profesionalismo y ética, libre de injerencias políticas o de presión de
autoridades o gremios externos a la auditoria, durante el ejercicio del control.

Cumplir con las normas e instrucciones que expida la Contraloría General para el eficaz
funcionamiento técnico de las unidades de auditoría interna.

Administrar y utilizar los recursos asignados por la empresa en términos de eficiencia,
efectividad y economía.

Formular políticas y procedimientos de gestión y desarrollo del Plan Anual de Control.

Procurar el mayor desarrollo profesional del personal de auditoría por medio de la
participación en eventos de capacitación y en equipos de auditoría externa.

Ejercer las funciones de control posterior con criterio proactivo y aportar ideas sobre
mejoras que van más allá del trabajo solicitado.

Apoyar en la coordinación de sistemas de control que permitan evaluar los objetivos de
proyectos y procesos de mejoramiento continuo de corto, mediano y largo plazo fijados
en el plan estratégico de la empresa.

Evaluar periódicamente las actividades de auditoría cumplidas utilizando los indicadores
de eficiencia, efectividad y economía.

Preparar y enviar periódicamente y anualmente a la Contraloría General el informe de
actividades en relación con los planes operativos de trabajo para su revisión.

Enviar los informes de auditoría y de exámenes especiales a la Contraloría General y a
la empresa a la que sirve y controla, dentro del plazo máximo vigente después de la
conferencia final de resultados.

Preparar y mantener actualizado el Manual Específico de Auditoría Interna de la
empresa y debidamente aprobado por la Contraloría General.

Cumplir las demás funciones señaladas en la ley, normas reglamentarias y en las
ordenanzas municipales que le son aplicables.

Asesorar técnicamente a las autoridades y funcionarios que solicitaren durante la
consecución de objetivos institucionales, a través de una participación activa y oportuna
100
desde el campo de su competencia y en función del mejoramiento continuo del sistema
de control interno de la empresa.

Participar en equipos de trabajo conformados por la Gerencia General a nivel staff de la
empresa, considerando las normas y criterios relativos a la independencia del auditor,
con una exposición clara de su análisis basado en el método deductivo y criterios
estandarizados y búsqueda del consenso final alrededor del control institucional.

Elaborar y entregar oportunamente informes de actividades al Directorio y a autoridades
y funcionarios de la empresa en relación al cumplimiento de las funciones de asesoría y
control posterior, así como al I. Municipio de Cuenca por intermedio del Presidente del
Directorio.

Comunicar al I. Concejo Cantonal de Cuenca, cuando considere necesario, a través del
Presidente del Directorio, cualquier asunto de importancia que deba ser conocido por él.

Preparar y presentar el Plan Anual de Control a la Contraloría General dentro del plazo
estipulado, previa coordinación con la Gerencia General.

Ejecutar oportunamente auditorias de gestión y exámenes especiales para examinar y
evaluar mediante evidencia los recursos, procesos y resultados de la gestión y
operación de los sistemas de obras y servicios ambientales, telecomunicaciones,
administración empresarial y descentralizados o conexos, considerando los índices e
indicadores construidos por el sector y la empresa y, criterios de legalidad, transparencia
y costo beneficio, previa la aprobación del Plan Anual de Control por la Contraloría o por
disposición expresa del Contralor General del Estado o del Gerente General.

Evaluar los estudios, la prestación de servicios, adquisición de bienes y construcción de
obras que la empresa realice con el fin de minimizar riesgos.

Examinar los ingresos de la empresa, provenientes de diferentes fuentes de
financiamiento sin interferir las facultades propias de la Administración Tributaria.

Examinar los gastos, inversiones, utilización, administración y custodia de recursos
institucionales.

Identificar y evaluar los procedimientos y sistemas de control y de prevención internas
para evitar actos ilícitos y de corrupción que afecten a la empresa.

Requerir y obtener información de las instituciones y servidores del Estado y de las
instituciones públicas y privadas del sistema financiero y, acceder sin restricción a
registros y archivos de documentos y recibir declaraciones testimoniales para obtener
pruebas de auditoría de acuerdo con normas y disposiciones legales.

Procurar antes de emitir un informe del que se deriven responsabilidades civiles
culposas, por todos los medios legales, el resarcimiento del perjuicio económico
101
causado o la justificación correspondiente si fuere del caso, evitando en lo posible
tramitar responsabilidades por valores no significativos.

Facilitar a la Contraloría General la determinación de responsabilidades previstas en el
capítulo 5 “Determinación de Responsabilidades” de la Ley Orgánica de la Contraloría
General del Estado, mediante la presentación de sus informes de acuerdo a los
preceptos legales y normas de auditoría expedidas por la Contraloría General.

Identificar oportunidades de mejora que agreguen valor a la gestión de la entidad a partir
de las actividades de control realizadas.

Desarrollar
y
aplicar
programas
de
seguimiento
del
cumplimiento
de
las
recomendaciones establecidas en los informes de auditoría, practicados por las
auditorías internas y externas.

Informar oportunamente sobre los beneficios alcanzados o los riesgos que podrían
evitarse a base de las recomendaciones formuladas.
102
Anexo 7
Funciones de la Gerencia General

Mantener una actitud mental de absoluta independencia de las operaciones y de la
amistad con el personal de la empresa y objetividad en las acciones durante el
cumplimiento de sus funciones, observando el Código de Ética y las normas
profesionales de la auditoría de carácter nacional e internacional.

Actuar con profesionalismo y ética, libre de injerencias políticas o de presión de
autoridades o gremios externos a la auditoria, durante el ejercicio del control.

Cumplir con las normas e instrucciones que expida la Contraloría General para el eficaz
funcionamiento técnico de las unidades de auditoría interna.

Administrar y utilizar los recursos asignados por la empresa en términos de eficiencia,
efectividad y economía.

Formular políticas y procedimientos de gestión y desarrollo del Plan Anual de Control.

Procurar el mayor desarrollo profesional del personal de auditoría por medio de la
participación en eventos de capacitación y en equipos de auditoría externa.

Ejercer las funciones de control posterior con criterio proactivo y aportar ideas sobre
mejoras que van más allá del trabajo solicitado.

Apoyar en la coordinación de sistemas de control que permitan evaluar los objetivos de
proyectos y procesos de mejoramiento continuo de corto, mediano y largo plazo fijados
en el plan estratégico de la empresa.

Evaluar periódicamente las actividades de auditoría cumplidas utilizando los indicadores
de eficiencia, efectividad y economía.

Preparar y enviar periódicamente y anualmente a la Contraloría General el informe de
actividades en relación con los planes operativos de trabajo para su revisión.

Enviar los informes de auditoría y de exámenes especiales a la Contraloría General y a
la empresa a la que sirve y controla, dentro del plazo máximo vigente después de la
conferencia final de resultados.

Preparar y mantener actualizado el Manual Específico de Auditoría Interna de la
Empresa y debidamente aprobado por la Contraloría General.

Cumplir las demás funciones señaladas en la ley, normas reglamentarias y en las
ordenanzas municipales que le son aplicables.

Asesorar técnicamente a las autoridades y funcionarios que solicitaren durante la
consecución de objetivos institucionales, a través de una participación activa y oportuna
103
desde el campo de su competencia y en función del mejoramiento continuo del sistema
de control interno de la empresa.

Participar en equipos de trabajo conformados por la Gerencia General a nivel del
personal de la empresa, considerando las normas y criterios relativos a la independencia
del auditor, con una exposición clara de su análisis basado en el método deductivo y
criterios estandarizados y búsqueda del consenso final alrededor del control institucional.

Elaborar y entregar oportunamente informes de actividades al Directorio y a autoridades
y funcionarios de la empresa en relación al cumplimiento de las funciones de asesoría y
control posterior, así como al I. Municipio de Cuenca por intermedio del Presidente del
Directorio.

Comunicar al I. Concejo Cantonal de Cuenca, cuando considere necesario, a través del
Presidente del Directorio, cualquier asunto de importancia que deba ser conocido por él.

Preparar y presentar el Plan Anual de Control a la Contraloría General dentro del plazo
estipulado, previa coordinación con la Gerencia General.

Ejecutar oportunamente auditorias de gestión y exámenes especiales para examinar y
evaluar mediante evidencia los recursos, procesos y resultados de la gestión y
operación de los sistemas de obras y servicios ambientales, telecomunicaciones,
administración empresarial y descentralizados o conexos, considerando los índices e
indicadores construidos por el sector y la empresa y, criterios de legalidad, transparencia
y costo beneficio, previa la aprobación del Plan Anual de Control por la Contraloría o por
disposición expresa del Contralor General del Estado o del Gerente General.

Evaluar los estudios, la prestación de servicios, adquisición de bienes y construcción de
obras que la empresa realice con el fin de minimizar riesgos.

Examinar los ingresos de la empresa, provenientes de diferentes fuentes de
financiamiento sin interferir las facultades propias de la Administración Tributaria.

Examinar los gastos, inversiones, utilización, administración y custodia de recursos
institucionales.

Identificar y evaluar los procedimientos y sistemas de control y de prevención internas
para evitar actos ilícitos y de corrupción que afecten a la empresa.

Requerir y obtener información de las instituciones y servidores del Estado y de las
instituciones públicas y privadas del sistema financiero y, acceder sin restricción a
registros y archivos de documentos y recibir declaraciones testimoniales para obtener
pruebas de auditoría de acuerdo con normas y disposiciones legales.

Procurar antes de emitir un informe del que se deriven responsabilidades civiles
culposas, por todos los medios legales, el resarcimiento del perjuicio económico
104
causado o la justificación correspondiente si fuere del caso, evitando en lo posible
tramitar responsabilidades por valores no significativos.

Facilitar a la Contraloría General la determinación de responsabilidades previstas en el
capítulo 5 “Determinación de Responsabilidades” de la Ley Orgánica de la Contraloría
General del Estado, mediante la presentación de sus informes de acuerdo a los
preceptos legales y normas de auditoría expedidas por la Contraloría General.

Identificar oportunidades de mejora que agreguen valor a la gestión de la entidad a partir
de las actividades de control realizadas.

Desarrollar
y
aplicar
programas
de
seguimiento
del
cumplimiento
de
las
recomendaciones establecidas en los informes de auditoría, practicados por las
auditorías internas y externas.

Informar oportunamente sobre los beneficios alcanzados o los riesgos que podrían
evitarse a base de las recomendaciones formuladas.
105
Anexo 8
Funciones de la Gerencia de Telecomunicaciones

Realizar
la
planificación
integral
de
los
servicios
de
telecomunicaciones,
complementarios y conexos.

Elaborar estudios y proyectos de inversión para la ampliación de los servicios de
telecomunicaciones.

Determinar procesos claros y precisos para la coordinación de las actividades de apoyo
y gestión administrativa y financiera de la Gerencia de Telecomunicaciones.

Determinar los mecanismos de control en la ejecución de obras y estudios por
administración directa.

Elaborar, construir y
poner en marcha los proyectos de inversión en materia de
telecomunicaciones.

Determinar los mecanismos adecuados para optimizar la recuperación de las
inversiones en el área de telecomunicaciones, mediante la aplicación coordinada de un
sistema de precios justos.

Desarrollar acciones destinadas al mejoramiento continuo de los niveles de satisfacción
de los clientes de los servicios de telecomunicaciones, en coordinación con la Gerencia
Comercial y la Subgerencia de Planificación.

Operar, gestionar y mantener los sistemas de telecomunicaciones.

Identificar, caracterizar, estudiar y desarrollar nuevos servicios y tecnologías de
telecomunicaciones.

Administrar contratos y convenios de conexión e interconexión con otros operadores
nacionales e internacionales de telecomunicaciones.

Diseñar, desarrollar y mantener los planes de contingencia y recuperación en materia de
telecomunicaciones.

Elaborar, monitorear y evaluar los Planes Operativos Anuales y los Presupuestos de la
Gerencia de Telecomunicaciones.

Otras competencias asignadas por la Gerencia General y el Directorio de la empresa en
uso de sus facultades y atribuciones.
106
Anexo 9
Funciones de la Gerencia de Agua Potable y Saneamiento

Realizar la planificación integral de los servicios de agua potable, alcantarillado,
depuración de aguas residuales, complementarios y conexos en el cantón Cuenca.

Determinar procesos claros y precisos para la coordinación de las actividades de apoyo
y gestión administrativa y financiera de la Gerencia de Agua Potable, Saneamiento.

Supervisar el desarrollo adecuado de los programas de promoción de educación
sanitaria y ambiental.

Determinar mecanismos adecuados para optimizar la recuperación de las inversiones de
agua potable, saneamiento y ambientales mediante la aplicación coordinada de precios
justos y de otros mecanismos legales tales como la contribución especial de mejoras.

Determinar mecanismos de control en la ejecución de obras y estudios por
administración directa.

Desarrollar, programar, supervisar y controlar los planes maestros de agua potable,
saneamiento y gestión ambiental, así como de las obras, estudios de ingeniería,
adquisición de bienes y servicios que se desprendan de dichos planes.

Desarrollar acciones destinadas al mejoramiento continuo de los niveles de satisfacción
de los clientes de los servicios de agua potable, alcantarillado, saneamiento y gestión
ambiental, en coordinación con la Gerencia Comercial y la Subgerencia de Planificación.

Operar y mantener los sistemas de agua potable, alcantarillado y saneamiento.

Realizar la gestión de los servicios de agua potable, alcantarillado y saneamiento.

Realizar el diseño, desarrollo y mantenimiento de planes de contingencia y recuperación
de agua potable, alcantarillado y ambiental.

Elaborar, monitorear y evaluar: los Planes Operativos Anuales y los Presupuestos de la
Gerencia de Agua Potable y Saneamiento.

Otras competencias asignadas por la Gerencia General y el Directorio de la empresa en
uso de sus facultades y atribuciones.
107
Anexo 10
Funciones de la Gerencia Comercial

Determinar planes, objetivos y estrategias comerciales congruentes con la misión y
visión de la empresa.

Organizar la administración comercial para procurar su mejor desempeño, tomando
como fundamentos el enfoque en el cliente y una mejor productividad de sus recursos.

Planificar las estrategias comerciales en lo que respecta a: portafolio de servicios y
producto, precios, canales de distribución, promociones y subsidios; para lo cual debe
participar en la formulación de estudios o proyectos nuevos o complementarios, en los
que debe intervenir la Gerencia Comercial.

Elaborar el plan, presupuesto y gestión de las ventas, asociados a la estrategia
comercial.

Planificar las estrategias operativas y financieras que permitan la ejecución eficiente de
las estrategias comerciales.

Monitorear y evaluar las estrategias comerciales, operativas y el plan de ventas, para
tomar las acciones pertinentes.

Diseñar, organizar, programar y realizar campañas de comunicación comercial para
vender y promocionar los servicios y/o productos que produce ETAPA EP.

Mantener actualizado un programa de mejoramiento continuo de procesos capacitación
y motivación.

Participar en los procesos de negociación para la interconexión y provisión de servicios
con otras operadoras; Administrar y supervisar, en los aspectos comerciales, los
contratos y convenios suscritos con otras operadoras, instituciones y organizaciones.

Constituir, con carácter "ad hoc" un Comité Consultivo Comercial, el mismo que estará
conformado por los responsables de los Departamentos y otros que requiera el Gerente
Comercial.

Elaborar, monitorear y evaluar los Planes Operativos Anuales y los Presupuestos de la
Gerencia Comercial.

Otras competencias asignadas por la Gerencia General y el Directorio de la empresa en
uso de sus facultades y atribuciones.
108
Anexo 11
Funciones de la Subgerencia de Gestión Ambiental

Garantizar el cumplimiento de las políticas ambientales de la empresa y de los
requerimientos legales existentes en materia ambiental.

Formular, promulgar y actualizar las políticas ambientales de la empresa.

Implementar programas y proyectos ambientales relacionados con los servicios que
presta la empresa, y velar por la protección de las fuentes de agua.

Implementar el sistema de gestión ambiental en la empresa, elaborar un sistema de
indicadores de gestión y de impacto de los programas ambientales de la empresa.

Coordinar con los organismos competentes la ejecución de políticas y acciones
necesarias para la gestión de las cuencas hidrográficas de interés de la empresa.

Controlar la contaminación industrial y desarrollar el programa de control de descargas
industriales hacia los sistemas de alcantarillado y cuerpos receptores.

Elaborar los análisis físicos-químicos, microbiológicos y biológicos de aguas naturales
para caracterizar los cursos superficiales de agua, con el fin de disponer de información
e indicadores relacionados con la gestión de cuencas hidrográficas y el impacto de
proyectos de mejora de cuerpos receptores.

Realizar el registro y procesamiento de los datos hidrológicos y meteorológicos con el fin
de disponer de información para la gestión de cuencas hidrográficas.

Revisar, coordinar y elaborar las evaluaciones de impacto ambiental y planes de manejo
ambiental de proyectos nuevos y en ejecución; obtener la licencia ambiental de los
proyectos.

Implementar y/o coordinar la implementación de los planes de manejo ambiental de los
proyectos; realizar el control ambiental de las obras.

Orientar, coordinar y facilitar la implementación y desarrollo de los programas de
capacitación, educación y sensibilización ambiental tanto a la comunidad como a
funcionarios de la empresa.

Realizar la gestión de desechos que puedan poner en riesgo el recurso hídrico y las
instalaciones de la empresa.

Elaborar, monitorear y evaluar los Planes Operativos Anuales y los Presupuestos de la
Subgerencia de Gestión Ambiental.

Otras competencias asignadas por el Directorio de la empresa, la Gerencia General en
uso de sus facultades y atribuciones.
109
Anexo 12
Funciones de la Secretaría General

Organizar, coordinar y controlar las actividades de apoyo a la Gerencia General;

Supervisar el cumplimiento de leyes, reglamentos, instructivos y manuales de
procedimientos, dentro de su función.

Otorgar copias certificadas y certificaciones de documentos de empresa, previa solicitud
del público, de acuerdo a lo que establecen los reglamentos internos y otros
instrumentos jurídicos vigentes al interior de la empresa, correspondiente a la
documentación que se encuentre a su cargo.

Controlar la documentación, archivo y correspondencia de la Gerencia General y
supervisar los procesos de la información documentaria, con sujeción a los reglamentos,
normas y procedimientos establecidos.

Colaborar en la atención de los trámites de competencia de la Gerencia General.

Coordinar con las dependencias de la empresa para el cumplimiento de las
disposiciones de la Gerencia General.

Apoyar a la Gerencia General y a comités, comisiones y otras instancias internas de la
empresa, para el adecuado desarrollo de sus funciones y responsabilidades.

Organizar y mantener los sistemas de biblioteca, documentación y
archivo de la
empresa.

Coordinar y controlar las actividades de relaciones públicas y comunicación interna de la
empresa.

Mantener actualizado el Manual Orgánico Funcional de ETAPA EP.

Elaborar, monitorear y evaluar los Planes Operativos Anuales y los Presupuestos de la
Secretaría General.

Otras competencias asignadas por la Gerencia General de la empresa en uso de sus
facultades y atribuciones.
110
Anexo 13
Funciones de la Subgerencia Parque Nacional Cajas

Administrar el Parque Nacional Cajas.

Implementar sistemas de gestión y manejo del Parque Nacional Cajas.

Mantener la intangibilidad física, biótica y los servicios ambientales del Parque Nacional
Cajas.

Formular, ejecutar y evaluar el Plan Operativo de la Corporación Parque Nacional Cajas.

Otras competencias asignadas por la Gerencia General y el Directorio de la empresa en
uso de sus facultades y atribuciones.
111
Anexo 14
Funciones de la Subgerencia Financiera

Organizar y ejecutar un adecuado registro contable de las actividades de la Subgerencia
Financiera. Controlar la calidad de la información y documentación para el registro, de
acuerdo a lo establecido por los Organismos de Control y las necesidades y políticas
internas de la empresa.

Elaborar, en coordinación con la Subgerencia de Planificación el Plan Anual de
Inversiones.

Coordinar la gestión económica financiera observada en las disposiciones legales,
reglamentarias, políticas, normas técnicas y demás regulaciones establecidas para el
sistema de administración financiera y las normas ecuatorianas de contabilidad.

Definir y diseñar las políticas de recuperación de ingresos, adquisiciones y planes de
inversión.

Controlar el sistema de control interno previo y concurrente sobre los compromisos,
gastos y desembolsos, verificando la legalidad, conformidad, veracidad, propiedad y
disponibilidades presupuestarias.

Controlar y registrar la existencia de los materiales, implementos, equipos y repuestos
mínimos para el normal desenvolvimiento de las actividades de la Subgerencia
Financiera.

Supervisar y controlar las recaudaciones de los valores que recibe la empresa por
concepto de los bienes y servicios que comercializa, controlando su correspondiente
registro contable.

Registrar, controlar y custodiar los valores fiduciarios, especies valoradas y garantías,
controlando las renovaciones y la ejecución de las garantías.

Controlar las actividades de pagaduría, cartera vencida, recaudación, recolección de
monederos, egresos y notificaciones.

Controlar la correcta administración de los fondos rotativos.

Gestionar la cartera vencida y tramitar los juicios de coactiva.

Diseñar y realizar mejoramiento continuo de un sistema de información financiera, de
contabilidad de gestión y de planeación financiera, como soporte para la evaluación de
las actividades, crecimiento de los ingresos, reducción de los costos y toma de
decisiones de gasto e inversión.
112

Coordinar proyectos, procesos de mejoramiento continuo y sistemas de control que
permitan evaluar los objetivos de corto, mediano y largo plazo de acuerdo con el plan
estratégico de la empresa.

Participar en los procesos de contratación para la adquisición de bienes, servicios,
obras, créditos, de acuerdo a las disposiciones legales, ordenanzas, reglamentos y otras
disposiciones administrativas.

Elaborar, monitorear y evaluar los Planes Operativos Anuales y los Presupuestos de la
Subgerencia Financiera.

Otras competencias asignadas por la Gerencia General y el Directorio de la empresa en
uso de sus facultades y atribuciones.
113
Anexo 15
Funciones de la Subgerencia Administrativa

Planificar, coordinar, ejecutar y supervisar que los servicios de apoyo, adquisiciones,
almacenamiento, seguridad, transporte y mantenimiento se presenten en forma eficiente
y oportuna.

Revisar, diseñar y evaluar los procesos de apoyo.

Elaborar el plan anual de adquisiciones de bienes, suministros, materiales y activos fijos
en coordinación con las diferentes áreas de la empresa.

Velar por el buen uso de los bienes y servicios de la empresa.

Atender en forma oportuna los requerimientos de bienes y servicios de las diferentes
dependencias de la empresa.

Administrar las pólizas de seguros de la empresa: de ramos generales, de vida y de
asistencia médica.

Administrar el buen uso y funcionamiento del sistema de transporte.

Administrar los contratos de servicios con terceros y arrendamiento de bienes.

Administrar el sistema de seguridad física de la empresa.

Administrar el sistema de seguridad industrial de la empresa.

Elaborar, monitorear y evaluar la elaboración y monitoreo de los Planes Operativos
Anuales y los Presupuestos de la Subgerencia Administrativa.

Otras competencias asignadas por la Gerencia General y el Directorio de la empresa en
uso de sus facultades y atribuciones.
114
Anexo 16
Funciones de la Subgerencia de Gestión de Talento Humano

Dirigir, planificar, controlar, evaluar
y asegurar la implantación, funcionamiento y
actualización permanente del Sistema de Gestión de Talento Humano de ETAPA EP,
incluyendo la administración de los diversos subsistemas que lo integran, alineados a la
planificación estratégica y operativa de la empresa.

Disponer, en coordinación con los respectivos subsistemas de la Administración de
Gestión de Talento Humano, el establecimiento de indicadores de gestión, medidas de
desempeño y otros factores para evaluar el cumplimiento de fines y objetivos, la
eficiencia de la gestión humana del equipo y el desempeño individual de los mismos.

Cumplir y hacer cumplir las disposiciones legales y reglamentarias, las regulaciones, las
funciones y demás disposiciones expedidas por las Leyes Laborales, de la Contraloría
General del Estado, el Ministerio de Relaciones Laborales, del IESS, y demás
instrumentos aplicables, en materia de Gestión de Talento Humano.

Diseñar
los correspondientes reglamentos y demás normas necesarias para el
eficiente, efectivo y económico funcionamiento del personal de la empresa y someterlos
a su aprobación por parte de las autoridades de la empresa.

Preparar, actualizar periódicamente y ejecutar los reglamentos o estatutos orgánicos
institucionales y demás normativa de desarrollo administrativo interno, así como
absolver las consultas que sobre materia de administración de recursos humanos y
remuneraciones, formulen los servidores de ETAPA EP.

Diseñar, actualizar periódicamente y ejecutar los instrumentos aplicables a la disciplina
interna de la empresa, así como los reconocimientos necesarios para la motivación del
personal.

Generar
informes
en
frecuencias
previamente
estipuladas
en
los
planes
departamentales, a la Gerencia General, sobre los resultados obtenidos de la gestión
departamental, comparándolos cuantitativa y cualitativamente con los indicadores,
criterios, metas, objetivos y medidas previamente propuestos.

Analizar, diseñar e impulsar el desarrollo de los sistemas automatizados de información
de Recursos Humanos
y el establecimiento de los procesos y procedimientos
informáticos necesarios, en coordinación con las demás dependencias de la empresa,
tendientes a automatizaciones permanentes como apoyos logísticos necesarios.

Programar la organización y actividades de los subsistemas determinados técnicamente
en la Ley Orgánica de empresas Públicas.
115

Mantener actualizados los Manuales de Descripción de Funciones y Perfiles de Cargo
de la empresa.

Elaborar, monitorear y evaluar los Planes Operativos Anuales y los Presupuestos de la
Subgerencia de Gestión de Talento Humano.

Otras competencias asignadas por la Gerencia General y el Directorio de la empresa en
uso de sus facultades y atribuciones.
116
Anexo 17
Funciones de la Subgerencia de Tecnologías de Información

Realizar el análisis, diseño y desarrollo de los sistemas automatizados de la información
y el establecimiento de los procesos y procedimientos informáticos necesarios, en
coordinación con las demás dependencias de la empresa.

Elaborar el plan operativo anual de Informática en coordinación con las demás
dependencias de la empresa.

Realizar la planificación de la arquitectura de hardware y software a utilizar en la
empresa.

Realizar la planificación de las seguridades físicas y lógicas de los sistemas
informáticos.

Realizar la evaluación de riesgos y elaboración de planes de contingencia y
recuperación.

Administrar y mantener los sistemas de información de la empresa.

Coordinar la gestión de los sistemas de información geográficos de las diferentes áreas
de la empresa, tanto a nivel interno como en la interrelación con organismos municipales
y externos.

Elaborar el plan de desarrollo informático de la empresa a corto, mediano y largo plazo.

Elaborar, monitorear y evaluar los Planes Operativos Anuales y los Presupuestos de la
Subgerencia de Tecnologías de Información.

Otras competencias asignadas por la Gerencia General y el Directorio de la empresa en
uso de sus facultades y atribuciones.
117
Anexo 18
Funciones de Control de Agua No Contabilizada

Determinar los indicadores e índices de agua no contabilizada generales y por sectores
y seguimiento de su evolución.

Sectorizar y subsectorizar la red de distribución.

Elaborar y difundir los respectivos manuales de operación y evaluación hidráulica.

Evaluar el sistema de macrodistribución y operación de reservas.

Apoyar a la actualización del catastro de redes de agua potable.

Detectar y controlar las fugas de agua potable en las redes de distribución.

Detectar las instalaciones clandestinas de agua potable.

Evaluar las rutas de lectura, analizar el consumo de grandes clientes y dar seguimiento
al consumo por sectores.

Elaborar, monitorear y evaluar los Planes Operativos Anuales y los Presupuestos del
área de Control de Agua no Contabilizada.

Otras competencias asignadas por la Gerencia General y el Directorio de la empresa en
uso de sus facultades y atribuciones.
118
Anexo 19
Funciones de Responsabilidad Social Empresarial

Identificar las comunidades que carecen de los servicios básicos de agua potable y
alcantarillado, con el objeto de integrarles para que formen parte de los clientes servidos
por la empresa.

Caracterización
socioeconómica
de las
comunidades
para
definir
niveles
de
participación dentro de los proyectos.

Promocionar las ventajas que tiene el contar con servicios de saneamiento y su
incidencia en el mejoramiento de la calidad de vida de población.

Coordinar con las áreas pertinentes la elaboración de los estudios, diseños y
construcción de obras de infraestructura sanitaria que beneficien a sectores que carecen
de los servicios básicos.

Gestionar la negociación y suscripción de acuerdos que posibiliten a las comunidades
contar con los servicios básicos.

Realizar el seguimiento a los proyectos construidos por la empresa en barrios y
comunidades, con la finalidad de garantizar la recuperación de la inversión efectuada en
apego a los convenios celebrados y lo establecido en leyes y Ordenanzas.

Identificar los beneficiarios de los proyectos y prorratear el costo de las obras en forma
equitativa dando cumplimiento a las cláusulas convenidas o en base a la normativa
vigente.

Hacer seguimientos permanentes de la recaudación prevista en los diferentes convenios
suscritos con las partes, con el objeto de evitar la demora en la recaudación de los
valores pactados en los acuerdos respectivos, para de esta manera garantizar la
sustentabilidad de los proyectos.

Mediar en conflictos que surjan dentro de las comunidades derivadas como
consecuencia de la dotación de los servicios básicos.

Controlar que los compromisos adquiridos por la empresa y las comunidades se
cumplan dentro de los plazos convenidos y en los términos acordados.

Elaborar informes periódicos sobre el estado de cada uno de los convenios suscritos
entre ETAPA EP y las comunidades.

Promocionar en barrios y comunidades que carecen de agua potable y alcantarillado, los
servicios de agua potable y alcantarillado que brinda la empresa.

Incorporar a los nuevos clientes servidos con los servicios de agua potable y
alcantarillado al sistema de facturación de la empresa.
119

Garantizar el cumplimiento de las políticas, acuerdos, procedimientos y normativa
relacionada con su gestión.

Elaborar, monitorear y evaluar los Planes Operativos Anuales y los Presupuestos del
área de Responsabilidad Social Empresarial.

Las demás que le asigne la Gerencia General.
Fuente: Subgerencia de Gestión de Talento Humano de ETAPA EP.
Elaborado por: Joaquín Vega Vega.
120
Anexo 20
Ejemplo del formulario del proceso de evaluación de desempeño de 360°.
Evaluación de 360°
(Confidencial)
I. Datos del evaluado.
Fecha:
Nombres
Oficina/Área
II. Datos del evaluador.
Evaluador
/
/
Cargo
Ubicación Física
Relación con el evaluado: (Marcar con una “X”)
Jefe
inmediato
Subordinado
Colega
(par)
Cliente
interno/
externo
III. Indicadores de gestión. (Marcar con una “X”)
(5)=Excelente, (4)=Muy Bueno, (3)=Bueno, (2)=Regular, (1)=Deficiente
Calificación
Calidad
administrativa/programática:
Posee
conocimientos y destrezas que le permitan ejercer
efectivamente su puesto.
Trabajo en equipo: Solicita participación de todo nivel en
el desarrollo de las acciones de la organización, y
desarrolla estrategias en relación con sus colegas y
supervisados.
Trabajo con otras organizaciones: Colabora, comparte
planes, descubre y promueve las oportunidades de
colaborar, maneja un clima amigable de cooperación.
Control interno: Controla en forma consistente y
cuidadosa su trabajo, buscando siempre la excelencia.
Sentido costo/beneficio: Uso efectivo y protección de los
recursos de la empresa.
Toma de decisiones y solución de problemas: Identifica
los problemas y reconoce sus síntomas, establece
soluciones. Posee habilidad para implementar decisiones
difíciles y un tiempo y manera apropiada.
Compromiso de Servicio: Posee alta calidad de servicio
y cumple con los plazos previstos. Promueve el buen
servicio en todo nivel.
Enfoque programático: Su gestión programática y de
servicio llega a todo los ámbitos de trabajo. Se involucra
con el trabajo de campo. (Aplicado solo para programas)
Comentarios
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
121
IV. Destrezas y Habilidades. (Marcar con una “X”)
(5)=Excelente, (4)=Muy Bueno, (3)=Bueno, (2)=Regular, (1)=Deficiente
Calificación
Iniciativa y excelencia: Toma iniciativa para aprender nuevas
habilidades y extender sus horizontes. Se reta, para alcanzar
niveles óptimos de desempeño y promueve la innovación.
Integridad: Es honesto en lo que dice y hace, asume la
responsabilidad de las acciones colectivas e individuales.
Asegura la transparencia en la administración de los recursos.
Comunicación a todo nivel: Se dirige al personal con respeto
y justicia, desarrolla efectivas relaciones de trabajo, con los jefes,
colegas y clientes. Solicita y brinda retroalimentación.
Supervisión/Acompañamiento: Compromete al personal a
desempeñar el máximo de su habilidad. Provee clara dirección e
información y da soporte al personal y colegas.
Apertura para el cambio: Muestra sensibilidad hacia los puntos
de vistas de otros y los comprende. Solicita y aprovecha la
retroalimentación recibida de sus colegas y compañeros; aun
cuando son opuestas a los suyos.
Comentarios
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
122
V. Por favor comente como la persona refleja los valores de la empresa y su compromiso
con la diversidad.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
______________________________________________
VI. Sírvase indicar algunas fortalezas y debilidades particulares sobre la persona en
referencia.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
______________________________________________
VII. ¿Qué le sugeriría a la persona en referencia para mejorar su desempeño personal?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
______________________________________________
Firma del Evaluador: __________________________
Firma del Evaluado: __________________________
123
Resumen de la Evaluación de 360°
El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentación brindada por el grupo de evaluadores, a
fin de compartir lo confidencialmente con el trabajador. Para ello sumará el puntaje promedio
obtenido en cada lo registrará en el recuadro que corresponda.
I. Datos del Evaluado.
Nombres
Oficina/Área
Cargo
Ubicación
Física
II. Indicadores de Gestión.
(Puntaje promedio c/Item = Suma de todos los puntajes obtenidos en cada ítem entre el número
de evaluadores)
Puntaje
Promedio
1.1 Calidad Administrativa/Programática
1.2 Trabajo en equipo
1.3 Trabajo con otras organizaciones
1.4 Control interno
1.5 Sentido costo/beneficio
1.6 Toma de decisiones y solución de problemas
1.7 Compromiso de servicio
1.8 Enfoque programático
III. Destrezas/Habilidades.
Puntaje
Promedio
1.1 Iniciativa y Excelencia
1.2 Integridad
1.3 Comunicación en todo nivel
1.4 Supervisión/Acompañamiento
1.5 Apertura para el cambio
1.6 Confiabilidad
IV. Fortalezas y Debilidades.
V. Sugerencias.
Fuente: http://es.scribd.com/doc/3329830/Formato-de-Evaluacion-360
Elaborado por: Joaquín Vega Vega.
124
Anexo 21
Diagrama del proceso de evaluación de desempeño de 360° de doce evaluadores.
Fuente: ALLES, Martha; Desempeño por competencias. Nueva Edición, Argentina 2010.
Elaborado por: Joaquín Vega Vega.
125
Anexo 22
Diagrama del proceso de evaluación de desempeño de 360° de ocho evaluadores.
Fuente: ALLES, Martha; Desempeño por competencias. Nueva Edición, Argentina 2010.
Elaborado por: Joaquín Vega Vega.
126
Anexo 23
Ejemplo del formulario del proceso de evaluación de desempeño de 180°.
Evaluación de 180°
(Confidencial)
I. Datos del evaluado.
Nombres
Oficina/Área
II. Datos del evaluador.
Evaluador
Fecha:
/
/
Cargo
Ubicación Física
Relación con el evaluado: (Marcar con una “X”)
Jefe inmediato
Colega (par)
Cliente
interno/externo
III. Indicadores de gestión. (Marcar con una “X”)
(5)=Excelente, (4)=Muy Bueno, (3)=Bueno, (2)=Regular, (1)=Deficiente
Calificación
Calidad
administrativa/programática:
Posee
conocimientos y destrezas que le permitan ejercer
efectivamente su puesto.
Trabajo en equipo: Solicita participación de todo nivel en
el desarrollo de las acciones de la organización, y
desarrolla estrategias en relación con sus colegas y
supervisados.
Trabajo con otras organizaciones: Colabora, comparte
planes, descubre y promueve las oportunidades de
colaborar, maneja un clima amigable de cooperación.
Control interno: Controla en forma consistente y
cuidadosa su trabajo, buscando siempre la excelencia.
Sentido costo/beneficio: Uso efectivo y protección de los
recursos de la empresa.
Toma de decisiones y solución de problemas: Identifica
los problemas y reconoce sus síntomas, establece
soluciones. Posee habilidad para implementar decisiones
difíciles y un tiempo y manera apropiada.
Compromiso de Servicio: Posee alta calidad de servicio
y cumple con los plazos previstos. Promueve el buen
servicio en todo nivel.
Enfoque programático: Su gestión programática y de
servicio llega a todo los ámbitos de trabajo. Se involucra
con el trabajo de campo. (Aplicado solo para programas)
Comentarios
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
127
IV. Destrezas y Habilidades. (Marcar con una “X”)
(5)=Excelente, (4)=Muy Bueno, (3)=Bueno, (2)=Regular, (1)=Deficiente
Calificación
Iniciativa y excelencia: Toma iniciativa para aprender nuevas
habilidades y extender sus horizontes. Se reta, para alcanzar
niveles óptimos de desempeño y promueve la innovación.
Integridad: Es honesto en lo que dice y hace, asume la
responsabilidad de las acciones colectivas e individuales.
Asegura la transparencia en la administración de los recursos.
Comunicación a todo nivel: Se dirige al personal con respeto
y justicia, desarrolla efectivas relaciones de trabajo, con los jefes,
colegas y clientes. Solicita y brinda retroalimentación.
Supervisión/Acompañamiento: Compromete al personal a
desempeñar el máximo de su habilidad. Provee clara dirección e
información y da soporte al personal y colegas.
Apertura para el cambio: Muestra sensibilidad hacia los puntos
de vistas de otros y los comprende. Solicita y aprovecha la
retroalimentación recibida de sus colegas y compañeros; aun
cuando son opuestas a los suyos.
Comentarios
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
128
V. Por favor comente como la persona refleja los valores de la empresa y su compromiso
con la diversidad.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
VI. Sírvase indicar algunas fortalezas y debilidades particulares sobre la persona en
referencia.
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
VII. ¿Qué le sugeriría a la persona en referencia para mejorar su desempeño personal?
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Firma del Evaluador: __________________________
Firma del Evaluado: __________________________
129
Resumen de la Evaluación de 180°
El jefe inmediato debe consolidar la retroalimentación brindada por el grupo de evaluadores, a
fin de compartir lo confidencialmente con el trabajador. Para ello sumará el puntaje promedio
obtenido en cada lo registrará en el recuadro que corresponda.
I. Datos del Evaluado.
Nombres
Oficina/Área
Cargo
Ubicación
Física
II. Indicadores de Gestión.
(Puntaje promedio c/Item = Suma de todos los puntajes obtenidos en cada ítem entre el número
de evaluadores)
Puntaje
Promedio
1.1 Calidad Administrativa/Programática
1.2 Trabajo en equipo
1.3 Trabajo con otras organizaciones
1.4 Control interno
1.5 Sentido costo/beneficio
1.6 Toma de decisiones y solución de problemas
1.7 Compromiso de servicio
1.8 Enfoque programático
III. Destrezas/Habilidades.
Puntaje
Promedio
1.1 Iniciativa y Excelencia
1.2 Integridad
1.3 Comunicación en todo nivel
1.4 Supervisión/Acompañamiento
1.5 Apertura para el cambio
1.6 Confiabilidad
IV. Fortalezas y Debilidades.
V. Sugerencias.
Fuente: http://es.scribd.com/doc/3329830/Formato-de-Evaluacion-360
Elaborado por: Joaquín Vega Vega.
130
Anexo 24
Diagrama del proceso de evaluación de desempeño de 180° de nueve evaluadores.
Fuente: ALLES, Martha; Desempeño por competencias. Nueva Edición, Argentina 2010.
Elaborado por: Joaquín Vega Vega.
131
Anexo 25
Diagrama del proceso de evaluación de desempeño de 180° de cinco evaluadores.
Fuente: ALLES, Martha; Desempeño por competencias. Nueva Edición, Argentina 2010.
Elaborado por: Joaquín Vega Vega.
132
Anexo 26
Ejemplo de cronograma de trabajo de plan de entrenamiento para evaluadores.
X
X X X X X
X
X X X X X X
10
FEBRERO
11 12
13
14
15
X
X
X
X
X
Análisis de las debilidades y
los
de
fortalezas
las
sistemas de evaluación
Mecánica
del sistema
de
puntuación
Lineamientos generales sobre la metodología
que se va a utilizar para la evaluación del
desempeño y sus objetivos
1 2 3 4 5 6 7 8 9
de
Taller
evaluacione
s a aplicar
ACTIVIDADES
16
17
18
19
20
X
X
X
Fuente: Subgerencia de Gestión de Talento Humano de ETAPA EP.
Elaborado por: Joaquín Vega Vega.
133
Anexo 27
Formatos utilizados por la empresa para la evaluación de desempeño.
Grupo A.
134
135
Grupo B.
136
137
Grupo C.
138
139
Grupo D.
140
Fuente: Subgerencia de Gestión de Talento Humano de ETAPA EP.
Elaborado por: Joaquín Vega Vega.
141
Anexo 28
Flyer (hoja volante)
EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO DEL
DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE ETAPA EP
Evaluar el desempeño es valorar el rendimiento de los colaboradores
en base a los objetivos planteados por la empresa, para determinar el
nivel de cumplimiento de sus funciones y establecer planes de mejora
en bien del desarrollo individual y organizacional.
La Evaluación de Desempeño permite:

Una efectiva administración del personal.

Mejorar los niveles de desempeño de los colaboradores.

Diseñar, desarrollar y administrar adecuadamente
los
programas de desarrollo en beneficio y progreso de la
empresa y el colaborador.
La Subgerencia de Gestión de Talento Humano realizará el proceso de Evaluación de
Desempeño de 360° del 03 al 28 de Febrero de 2014 según el cronograma que se
difundirá a través de correo electrónico.
Dr. Oswaldo Tamariz
GERENTE GENERAL
Ing. Joseph Molina
SUBGERENTE GESTIÓN TALENTO
HUMANO
Fuente: Subgerencia de Gestión de Talento Humano de ETAPA EP.
Elaborado por: Joaquín Vega Vega.
142